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敲定代工細節 蔚來與江淮造“特斯拉”一年要賣5萬輛

在雙方簽署戰略合作框架協議，確認江淮汽車將與新興互聯網造車企業蔚來汽車在新能源汽車領域展開合作一個多月後，雙方在汽車代工制造方面的合作也進一步得到落地。

5月19日晚間，江淮汽車(600418.SH)發布“關於與蔚來汽車合作的進展公告”稱，雙方已經在5月18日簽署了《制造合作框架協議》。根據協議內容：雙方同意合作從事新能源汽車生產，蔚來汽車將授權江淮汽車使用其商標和相關技術，生產商定制新能源汽車車型，江淮汽車負責進行合作車型的生產。雙方初步確認產銷量計劃為5萬輛/年，並同意每年做一次來年的產量預測。在滿足蔚來汽車提出並經雙方共同確認的產品質量、產能要求的情況下，經雙方同意，蔚來汽車承諾除第一款車型外的後續車型優先導入。與此同時，公告還表示“未來雙方可在合作項目的基礎上探討其他平臺和資本合作的可能性”。

按照協議內容，在合作期限內，蔚來汽車將提供必要的技術信息，以支持江淮汽車按照項目時間計劃完成生產準備，並生產滿足蔚來汽車提出並經雙方共同確認的質量和工藝要求的合作車型;同時為江淮汽車提供生產合作車型所需的零部件和物料，以支持江淮汽車按照雙方同意的商業計劃生產合作車型。

而江淮汽車則將主要承擔生產落地和保障相關的內容，比如完成合作車型的公告目錄申報工作；協助蔚來汽車進行合作車型的產品投產，協助樣車試制，並提供樣車試制相關設施、設備和人員，確保合作車型量產的順利完成；確保生產過程中的環保以及安全等各方面內容。

在眾多的互聯網造車公司中，蔚來汽車並不是第一個加入者，但從目前來看，它卻是為數不多的率先敲定生產合作細節的企業。雖然此前蔚來汽車公關部人士曾對第一財經記者表示“與江淮的首款車還沒有非常具體的時間表。”但據媒體報道稱，這款車將極有可能在2018年左右與消費者見面。按照此前蔚來汽車的說法，與江淮汽車合作的首款車將是一款具備極限性能的高端純電動車產品。在理念和定位上與特斯拉接近，因此也一直被稱作為是中國版特斯拉，但在具體產品的體驗上，其創始人之一的李想稱“會比特斯拉用戶體驗更好”。

在與江淮敲定代工協議之前，蔚來汽車已經在積極的為車型的量產做產業鏈上的準備。就在4月底，蔚來汽車宣布投資30億元，在南京經濟技術開發區建設高性能電機及電控系統生產基地。

據了解，蔚來汽車的電機和電控產品預計明年上半年實現量產，年產能將達28萬臺(套)。按照蔚來汽車創始人、董事長李斌的說法：“新能源汽車的電機和電控系統就相當於傳統汽車的發動機和變速箱，是新能源汽車的核心。”而在這一方面，蔚來汽車已開發出了具有自主知識產權、具備國際先進水平的電動汽車電驅動系統總成，據他介紹，這套系統的性能不亞於電動汽車的龍頭特斯拉，各項指標完全可以和後者“對標”。

雖然所有的準備工作都在推進，但具體到生產環節，按照汽車行業分析師、明華有道咨詢總監封士明的看法，即便代工，重新設立生產線、開模、員工配備都是一筆大開銷。同樣，普華永道思略特合夥人彭波在接受第一財經記者采訪時也認為，將來蔚來汽車是否能持續獲得資金的支持至關重要。在業內人士看來，合作代工模式在汽車行業尚無先例，在權責認定、模式探討以及零部件供應管理方面都存在諸多需要邊走邊看、邊解決的問題。

不過，在彭波看來，“從產品流程和周期上看，與江淮合作，確實可以為蔚來汽車省略掉建廠生產的時間，加速產品投放的步伐”。而這將讓蔚來這個汽車行業的後來者和新來者獲得一定的時間窗口優勢。

馳綠許佳鳴跳脫代工 從最挑剔的日本崛起 鞋二代自創品牌 賣進全球六十國

英特爾將生產ARM芯片 未來有望代工蘋果A系列處理器

據外媒報道，在舊金山召開的英特爾全球開發者論壇(IDF)，英特爾宣布已經與ARM達成了新的授權協議，英特爾工廠未來將可以生產ARM芯片。ARM在一封電子郵件中說，英特爾的第一款10納米芯片將在明年開始出貨，基於ARM的芯片設計將於2017年第四季度開始生產。

這意味著，英特爾將向第三方開放自己的芯片工廠，包括10納米工藝的生產線，用於生產ARM技術的芯片。這一授權協議也包括了英特爾為LG、Netronome和展訊生產芯片。此外，英特爾未來也可以為蘋果、高通、英偉達等其他公司生產ARM設計的64bit芯片。

Intel將能夠在自家工廠中制造64位ARM內核以及相應的物理IP。ARM為其客戶設計芯片架構，主要面向移動業務領域。其年芯片設計量達到數十億。ARM與Intel在諸多市場都是競爭關系。這筆交易也反映出英特爾正在修補市場分歧的跡象，因為它改變了業務的優先級，表明英特爾已經退出了手機智能處理器的市場，讓ARM幾乎成為移動設備芯片市場上的唯一的主導者。

矽谷一直傳言英特爾將為蘋果提供新的iPhone基帶芯片甚至為蘋果生產處理器。此次與ARM達成授權協議之後，也為英特爾接下蘋果A系列新品生產訂單鋪平了道路。目前蘋果的A系列芯片是交由三星和臺積電生產的。

雖然英特爾在PC時代是毫無爭議的處理器霸主，但在移動設備時代，英特爾卻遠遠落在了ARM的後面。目前全球絕大部分智能手機的處理器都是基於ARM的設計，ARM芯片已經占據了全球智能手機出貨量的95%，相關出貨量突破了30億部。英特爾雖然也發布自己的移動芯片，但由於兼容、功耗等問題，近年來發展緩慢。

不過，ARM自己並不生產芯片，而是收取芯片授權費。去年總營收約為15億美元。上個月，日本科技巨頭軟銀斥資310億美元收購了英國移動芯片設計公司ARM，孫正義在解釋收購理由時談到了ARM在未來物聯網的發展機遇。

ARM實體IP設計事業部總經理維爾阿比( Will Abbey) 表示，“這將為整個行業帶來巨變。對於我來說，這也是意義重大。”

加多寶內部裁員蔓延 確認停止與代工廠合作

工廠停產、員工被裁的傳聞困擾著加多寶。日前，有消息稱，加多寶內部裁員蔓延，與渠道商之間的合作也出現不愉快，且停掉了部分塑料瓶裝加多寶的代工生產。對於系列傳言，加多寶方面於昨日向北京商報記者進行了回複，並確認已停止產品代工。

日前有消息顯示，由於銷量下滑加上母公司停止註資事件影響，加多寶正在關停工廠，目前加多寶自建的杭州濃縮汁廠已經停產，同時，加多寶終止了與塑料瓶裝的代加工廠商的合作，其中包括與加多寶合作四年之久的匯源。對於工廠關停、停止代工的消息，加多寶方面回應稱：“去年與匯源的合同到期後就停止了合作。”匯源方面昨日也確認了該消息。

加多寶方面給出理由稱：“因為加多寶建立的仙桃、冠亞等自有瓶裝加工廠已經投產，自有工廠完全能保證市場的正常供應，今年加多寶瓶裝取得了很大增長。”不過，對於其他自建工廠停產的消息，加多寶方面予以了否認。

公開信息顯示，加多寶仙桃工廠於2015年12月投產，新廠投資近3億元，擁有一條高速瓶裝線，每分鐘生產800瓶，年產1800萬箱瓶裝涼茶，是生產瓶裝加多寶的基地；冠亞工廠是於2015年一季度投產的加多寶另一家工廠，主要生產塑料瓶裝涼茶產品。

加多寶自建工廠且投產時間與停止和匯源之間合作的時間基本吻合，但是停止匯源代工後，新工廠是否補充了產能、瓶裝加多寶的產能是否因為代工合作結束而整體減少等消息，加多寶方面並未給出明確說明。

同時，對於拖欠物流企業款項並減少春節10%營銷費用等傳聞，加多寶方面回應稱：“加多寶和物流等供應商有多年穩定的合作基礎，互相信賴，目前一切正常運作；春節減少10%的預算是無稽之談。尼爾森相關數據顯示，加多寶目前在包括物美、家樂福、沃爾瑪等全國現代渠道均保持穩定增長，在品類里銷量遙遙領先。”

關於加多寶銷量不景氣的傳聞近來被頻繁曝出，雖然加多寶已多次否認，但有接近加多寶的人士介紹，隨著涼茶整體品類的增速放緩，涼茶企業的日子並不好過，加上王老吉北上，在各個銷售渠道與加多寶直面較量，搶占加多寶的市場份額，加多寶壓力不小。

此外，加多寶近幾年逐一失去了“王老吉”商標、紅罐包裝權以及多個廣告語招牌，在與王老吉的對簿公堂中屢屢敗訴，這更讓加多寶在競爭中處於被動狀態。加多寶多事之秋或才剛剛開始，對於加多寶裁員、停產等傳聞事件北京商報將持續關註。

消息稱三星將為特斯拉代工生產自動駕駛功能芯片

12月9日消息，據路透援引韓國Electronic Times的報道，消息人士稱，三星電子將供應半導體給美國電動車制造商特斯拉汽車(Tesla)。報道稱，三星將代工生產特斯拉汽車的自駕功能芯片，但沒有提及訂單金額。

三星一直試圖建立汽車相關的半導體與顯示器等元件銷售，以發展新的增長動能。此前據福布斯網站報道，三星宣布擬斥資80億美元收購美國汽車零部件供應商哈曼國際（Harman International），這將是三星歷史上最大的一次收購。

哈曼將成為三星的一個獨立子公司。哈曼董事長兼首席執行官Dinesh Paliwal將繼續領導該公司。《華爾街日報》認為，該交易將使三星迅速成為汽車技術領域的一大參與者。

三星與特斯拉均未對此報道置評。

告別代工黃金時代 鴻海上市後營收首降

雖然極力希望擺脫單一代工企業的標簽，但作為蘋果背後最大的制造廠商，鴻海精密工業股份有限公司(下稱“鴻海”)的營收與利潤情況依然備受外界關註。

1月10日晚間，鴻海公布了2016年12月以及2016年年度營收報告。受益於臨近中國農歷新年的訂單以及需求相對強勁的5.5英寸iPhone 7 Plus影響，鴻海12月收入同比增長9.76%，至新臺幣4496.3億元(1新臺幣約合人民幣0.2170元)。

但縱觀全年，營收卻出現了上市以來的首次下降。2016年，鴻海全年收入為新臺幣4.356萬億元，同比下滑2.81%。

年年增長的業績神話似乎難以為繼。

三年前，鴻海總裁郭臺銘就曾表示，對於體量已經如此大的企業，每年增長10%到15%已經不太可能，而鴻海未來不會為了爭取營收增長，而去做殺價競爭的遊戲。他說，“只要願意把利潤拿掉一點，把單子拿回來，鴻海的營業額就會增加了，不過這種殺敵一萬、自損八千的事情，鴻海現在不會去做。”

2012年，鴻海正式啟動轉型計劃。物聯網、智能機器人、造車計劃、眼球計劃、收購夏普以及610億元的8K巨額投資，鴻海這幾年的產業鏈布局幾乎涉及各個新興領域，但誰能成為鴻海“下一個蘋果”，目前看來還不能得出結論。

蘋果公司是鴻海旗下富士康最大的客戶，銷量的好壞一直是富士康業績的“晴雨表”。

按Yuanta投資咨詢公司區域研究部主管Vincent Chen的說法，2016年iPhone的出貨量減少到2.07億，而在2015年出貨量高達2.36億。

臺灣證券交易所相關資料

DIGITIMES Research分析師林俊吉在給記者的郵件中表示，手機制造代工訂單去年呈現下滑態勢，自2016年第一季起，臺廠手機出貨量將季減9.7%，為1260萬臺。

低迷的環境影響著鴻海全年的業績。

鴻海公告顯示，2016年每個月的營收同比2015年均呈負增長狀態，整個上半年呈現5%至14%的下滑。凈利潤也呈現下滑趨勢，去年第二季度，鴻海凈利潤為新臺幣177億元，同比下滑了31%。而受收購夏普的影響，第三季度的凈利潤也同比下滑了8.7%。

2007年，蘋果推出第一代iPhone，當時蘋果相關業務占鴻海營收比例僅為17%，但如今其比例已經達到50%以上。減少對蘋果的依賴成為富士康轉型的當務之急。

“富士康在轉型，需要些時間。”郭臺銘前不久在接受第一財經記者采訪時表示，富士康也希望就地實現轉型升級。

在鴻海早年披露的規劃中，擬在2015年到2017年間，將公司向技術型公司轉變。郭臺銘向機構投資者承諾，富士康的未來必將持續成長，且引領的動能非來自單一產品客戶，而是全面結構性轉變所誘發的成長。

下一個蘋果在哪里?對於郭臺銘來說，這個問題並不好回答。

但對於此時的富士康來說，避免單一業務的占比過高已經成為戰略性的任務。

8K投資項目簽約現場

從客戶群上看，記者註意到富士康這幾年已經註重發展新的手機客戶，小米、華為以及亞馬遜手機Fire Phone的訂單已經出現在供應鏈的訂單上，而富士康的子公司富智康還從微軟手中拿下了諾基亞。

面板客戶上，鴻海還向特斯拉電動車提供車用面板，並且有消息稱前者還提供車輛的組裝服務。最為轟動的也許還有對夏普的收購案，在入駐夏普後，鴻海宣布了液晶電視銷售目標將要回到一千萬，這將帶動其在面板下遊領域中消費市場的發展。

在一些諸如智能機器人、車聯網等新興項目上，鴻海同時牽手了騰訊、阿里、華為等公司，而在數據領域也與facebook、谷歌等有交集。

而在管理結構上，鴻海的分拆計劃也在進行。

幾年前，鴻海表示希望通過分拆上市的方式，將鴻海向控股公司的方向發展，讓集團中“天上飛的、水上漂的、地下鉆的”都分別推上上市榜單，除了展現各自價值外，也可以進一步達到產業的高度整合。鴻海人士向記者介紹，分拆計劃是希望強勢業務可以實現單獨上市，比如大數據以及新材料領域的子公司可以在大陸或者海外上市。

但從2016年全年疲軟的業績表現來看，很難說分拆後的子公司對於鴻海的業績有了實質的影響。雖然蘋果訂單波動，但比起尚未成熟的轉型項目而言，前者在營收貢獻上依然占據著半壁江山。

郭臺銘曾在股東大會上表示自己80%的時間在為往後5年產品布局，而對於鴻海的轉型需要更多的理解和時間。

服裝行業的市值老大，為什麽是一家代工企業？

華商韜略 2017-04-24 10:33

本文由華商韜略（微信ID：hstl8888）授權i黑馬發布，作者高璇。

百麗出售、美邦持續虧損……在服裝制鞋業，大批企業要麽倒閉，要麽在虧損與轉型的生死線上苦苦掙紮。如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內服裝類上市企業排名的頭把交椅。

這一龍頭企業並不是什麽耳熟能詳的大品牌，而是一家向來以“利潤微薄”著稱的代工廠。它就是中國最大的針織服裝制造商與出口商，優衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應商，有著“服飾界富士康”之稱的申洲國際。

申洲的創立

申洲國際的掌舵者，是身家288億的馬建榮家族。馬建榮是申洲國際現任董事局主席，當初他是從父親馬寶興手里接管的寧波申洲織造有限公司，這家於1990年3月建成開業的公司，是申洲國際的前身。

上世紀80年代末，為解決城區內勞動力過剩問題，寧波北侖區政府牽頭，與上海針織二十廠和外企投資商共同出資籌建了寧波申洲制造有限公司。

馬建榮的父親馬寶興在加入申洲織造之前，曾是上海針織二十廠主管技術的副廠長，同時兼任余杭臨平針織廠副廠長。他作為高級管理人才引進申洲，被安排擔任副總經理。

1990年，受北侖區政府之托，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠的開局建設。年僅25歲的馬建榮也在那時跟隨父親進入了紡織廠的針織和編織部門。

可剛一進廠，馬寶興就發現，現實的問題和困難遠比想象得多，局面非常複雜。

當時整個行業漸入蕭條，市場前景難測，更重要的是，這個剛建成的工廠“一窮二白”，什麽都沒有，沒錢、沒人、沒技術，更別提訂單了，這一度令馬寶興相當發愁。但已沒有任何退路的他，很快調整心態，開始采取“各個擊破”的方針來應對各種不利。

首先是資金。雖說申洲是三方投資組建，可其實各方資金並沒有全部到位，不但如此，公司在建設時還有欠債，算上生產啟動資金，缺口共達300萬左右。為補齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“黴頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢，還清了債。

有了啟動資金，馬寶興又開始琢磨開拓市場的事兒。“產品要往有技術和要求的中高端走”，是馬寶興篤定的想法。當時國內出口紡織品的低端市場已基本飽和，要想立即打開局面，必須形成差異，而且他認為，如果從一開始就做低端，以後公司便很難擺脫這個市場定位。

申洲之所以日後能迎來穩定而蓬勃的發展，歸根結底得益於馬寶興 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對這個路線的堅持與發展。

可回到當時，這樣的機會哪里找？馬寶興早年曾在日本接受過培訓，所以他第一時間就把目光投向了較為熟悉的日本市場。日本對進口服裝的質量要求非常嚴格，而日本嬰兒制衣的品質標準則更高，主要體現在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項指標值都比當時國內的行業標準高出許多。

這種高標準也反映在了價格上，據悉，當時一件成人T恤賣1.2美元，而嬰兒成衣可賣到1.5美元。瞄準這個機會後，幾乎可以說是“從零起步”的申洲織造，開始一點點打開日本市場。

為了達到日方對代工的標準，本身就是針織專家、技術卓越的馬寶興親自上陣帶兵帶將，還憑借自己多年的關系請來上海針織二十廠里經驗豐富的老師傅前來開展培訓，為申洲培養出了一大批技術工人和骨幹。

盡管下足了功夫，征戰日本之途並不平坦，申洲只能亦步亦趨。馬建榮曾回憶說，一次在拜訪日本客戶時，對方的一句問詢，“為什麽收到的這批次衣服沖一下水就會褪色？”便令他緊張得坐立不安，只想盡快回國解決問題。結果，問題最終是解決了，可原先生產的那批產品，卻被如數燒毀，損失可想而知。

一開始便在出口創匯上選擇日本市場，給申洲帶來了脫胎換骨般的痛苦，也為它送去了“苦盡甘來”的甜頭。申洲起步不久就引進了日本先進的企業管理，從生產到衛生，一切都很講究。這之後，從當初100多人的小廠發展到現在幾萬人的現代化生產車間，申洲始終保持著井然的生產秩序，廠房也一直是窗明幾凈、一塵不染。

嚴謹的管理加上對品質的嚴格把控，使得申洲1992年就開始盈利，其“中高端代工”的定位也在市場上逐步清晰，到了1995年，申洲在業內已小有名氣，這一切都為它後來獲得歐美國際大客戶奠定了堅實基礎。

1997年，承前啟後的重要一年

1997年對於申洲來說是一個非常重要的年份，發生了很多大事，其中最關鍵的是企業啟動MBO，公司最初的三方股東決定逐步把股份轉賣給馬寶興一家，申洲也迎來了從創業到高速發展的轉折。

 1.馬建榮正式接管申洲

就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業，從做小學徒開始算起，他紮根於這個行業已有近20年，可謂積澱深厚，而他進入申洲公司也達7年之久，是名副其實的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經理做到了老總的位置。

 2.拿下首個國際大客戶

申洲拿下的第一個持續合作至今的國際大客戶，也是在1997年，它就是優衣庫。與優衣庫的首次合作，不得不說是申洲的一次冒險嘗試。那是在亞洲金融風暴期間，當時還處於成長期的優衣庫向申洲下了一個35萬件的生產訂單，這著實是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內完工。

這對於今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當時卻意味著自創立以來的最大挑戰。能否按期完工，一定程度上決定著企業的生死存亡。

經過反複衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業信譽和長期合作的機會。如今，申洲已成為優衣庫供應鏈上的最大供應商。

3.開始尋求轉型升級，向產業鏈上遊延伸

此外，從1997年開始，申洲還開展了一個重要嘗試。

在1997年之前，絕大多數代工企業從事的都是OEM（原始設備制造商）生產，申洲也不例外。所謂OEM，就是代工企業只專註於生產制造，對於其他設計、銷售等一系列環節“無權過問”。

這種模式下，絕大部分的價值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中，他們掌握著最關鍵的核心技術、設計與開發，控制著銷售渠道。因此代工企業十分被動，產品附加值小，議價能力低，利潤自然相當微薄。

面對這種狀況，申洲國際開始嘗試向產業鏈的上一層，也就是面料領域延伸，主動承擔起針織服裝供應鏈內的各種服務，試圖從純粹的OEM逐步向ODM（原始設計制造商）模式轉型，以尋求突破。

所謂ODM，就是比OEM多了一個設計環節，從設計到生產都由代工企業自行完成，產品成型後，品牌方直接貼牌買走。

可不要小看這個設計環節，它讓代工廠家有了產品的知識產權，由此也形成了一定話語權，廠家與品牌商之間的關系，不再是簡單的執行者，而是合作者。

申洲的ODM模式主要體現在面料生產環節，成衣生產環節則仍為OEM模式。也就是說，它會根據客戶對功能性和設計的要求，研發制作相應面料並生產成衣，所生產的面料都是自行設計，僅供內部使用。

經過多年發展，申洲的業務現已覆蓋了產業鏈的中下遊，可提供包括面料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在內的多種服務，形成了業內少有的縱向垂直一體化的“較全”產業鏈模式。

在打造全價值鏈的過程中，申洲還有一個做得不錯的地方，也是被絕大多數服裝代工企業忽略、或沒有重視起來的地方，就是替客戶進行嚴審，向日本客戶承諾，所有出自申洲的服裝一律保證能直接上櫃銷售。

此舉既打響了申洲服裝的品質，又為客戶節省了工序，節約了人力和時間成本，申洲的企業信譽再次提升，這也為它後續開辟歐美市場創造了條件。

在整個紡織產業鏈中，做紡紗和坯布的利潤最低，面料次之，全產業鏈的利潤則最高，產業鏈越是完整，企業價值流失就越小。申洲早在90年代成立不久就能意識到生產模式的問題，並在隨後做出轉型升級，可謂眼光超前。相較之下，國內很多紡織企業至今都停留在單一環節和單一模式的生產之中。

轉型後的申洲通過一體化服務，為客戶提供更多附加值，這也成了它能夠屢屢闖過危機、實現穩步發展的重要原因之一。

不惜血本投入技術升級與創新

馬建榮掌管申洲後，始終專註於紡織制衣的主業，只埋頭搞產品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”，是他多次強調的人生信條。

馬建榮非常註重“內功”的修煉，他認為只有練好“內功”，方可屹立不倒。服裝代工業利潤微薄是不爭的事實，如何才能做到價值最大化？除了擴大產業鏈，無非就是提高生產效率，以及最大限度節省和壓低各種成本。

而要做到生產效率的提高，就必須對現有的落後狀態進行改造，引進一流的設備和技術，打造出世界一流的核心競爭力。為此，馬建榮上任後最突出的一個表現就是，不惜血本開展技術改造，“賺錢之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風險之大，非一般企業所能企及。

早在1997年，馬建榮就曾頂著巨大壓力，勸說董事會當年不分紅，將申洲賬面上3000萬元的利潤全部用來投資建設汙水處理廠。在很多人看來，這是一個不可理喻的笑話。

有報道稱，當時雖然申洲盈利3000萬，但盈虧相抵算下來其實還有數千萬的負債，馬建榮將賬面利潤全部拿去搞汙水處理這種外圍的事情，很多人不能理解。

但馬建榮卻很堅定，他曾說，在現在看來，當時的做法可以說是謀求“企業的可持續發展”，而在當時，他其實只是很樸素地認為：做企業不能給社會添麻煩，更不能傷害老百姓。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進當時世界上最先進的針織大圓機等等。在設備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續兩年銷售和利潤都實現了30%的增長。

到2000年，申洲的產能達到了14.3億，凈利潤達2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

營收的提升，部分得益於馬建榮在1998年引進的意大利拉毛機，它所生產的新型面料起初並沒有獲得市場的充分認可，但經過兩年的市場開拓，這種新面料在2000年反而成了申洲的主打產品，一個訂單就是一千萬件，甚至該產品至今還占公司年銷售額的20%。

馬建榮的技改路線成效斐然，於是2005年以前，申洲一直堅持將所有利潤的60%到70%投入到改造升級中去。

2005年6月，整合多項業務的申洲國際集團成立，馬建榮擔任董事長。隨後的11月，申洲國際於港交所主板上市。那時，申洲的產值已經比馬建榮接手時的3.12億翻了8倍，年度利潤翻了23倍，達3億5千多萬。

馬建榮說，登陸港股後，“只用了一個晚上，我就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什麽？還是升級設備。”可謂不折不扣的“設備狂”。

上市之後，申洲始終堅持將利潤的50%用於設備投資。有了資本與技術加持的申洲成長迅猛，還引起了歐美市場的註意，與耐克、阿迪達斯、彪馬等一票大客戶建立了合作關系。

如此，申洲國際不但拓寬了以往主要集中在日本的客戶市場，同時也拓寬了成衣生產類型，改變了產品生產比重——從原先基本只生產單一的休閑類服裝，逐漸轉變為以生產運動類服裝為主、休閑服裝為輔的結構。

“過去企業一直是政府的‘寶貝兒子’，但是2008年開始感覺到政府對我們這種勞動密集型企業不再歡迎。有人認為寧波已經進入工業化後期，紡織業是落後產能、淘汰產業，人多、汙染也多，最好不要在寧波搞了，我當時心情非常苦悶。”馬建榮曾說，從事服裝業數十年就在2008年初的時候，他第一次對行業產生了“動搖和迷茫”。

因為勞動力價格上漲，政策更傾向科技、資金密集型產業等原因，很多人都勸馬建榮把工廠賣了，去做其他投資，可他並不甘心，於是帶著一眾人馬在國內和東南亞地區進行生產力、投資環境以及競爭對手的考察。他發現，國內的中西部地區仍有很多剩余勞動力有待企業將他們轉移出來，而東南亞新興紡織產業雖然人工成本和原料成本低，但效率也低，產業鏈不成型，無法生產中高端成衣。

最終馬建榮得出了一個結論，“中國紡織業的制造優勢20年內還沒有一個國家能趕上。”於是，他堅定了繼續把申洲做下去的決心，毫不猶豫再次投入4億多用於擴大規模和技改。

結果，2008年申洲全年的銷售額達到了48億，比前一年增加了12億，年度利潤達7億，比前一年增加了近3億。

馬建榮說，2008年金融危機後，服裝業呈現出了明顯的兩極分化。20%的企業生存得很好，是因為一直保持專註，而且沒有停下產業升級的步伐，而那些出現問題的企業，絕大多數都是因為搞了其他諸如房地產、股市和期市等貌似來錢快的投資，最終導致資金鏈斷裂。

相較之下，近些年申洲在設備和技術升級上的投資則高達數十億元，對此有評論認為，技術設備一流，是申洲領跑行業的一大原因。在訂單大於生產能力的情況下，大多企業都會選擇增量生產，而在擴張產量時，馬建榮總會選擇用有限的資金購買世界頂級設備以提升效率，而他由此也獲得了不菲的回報。

購買設備並不意味著單方面投錢，每年由於設備更新換代或技術升級，申洲節省下來的費用都高達數億。比如，2007年申洲從意大利和美國引進自動裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業省下15噸布，僅此一項，相較過往，申洲一年至少能省一個億……類似的例子還有很多。

對於申洲的設備，曾有海外同行對馬建榮說，“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這麽多錢啊！”

除了技術改造，馬建榮對於創新研發的投入也相當大。他曾一口氣投資5億多建成兩個世界級研發中心，從事與科研相關的人員達上千人，每年開發面料新品1000種以上。出於面料研發的優勢，馬建榮說，申洲與國際品牌合作開發的運動鞋利潤達到50%，而且供不應求。

申洲的快速與高效

在各種技術設備升級和研發創新的推動下，申洲的生產效率出了名的高。“服裝是勞動密集型產業，10年來申洲的工人數量沒怎麽變，產值卻增長了10倍多，這就源於機器換人，不斷地提高生產自動化比率。”

高效為企業節省了越來越高的人力成本，也成為了質量以外，OEM企業能牢牢抓住客戶的一大因素。

“對於服裝企業來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。”馬建榮常說，“只有想不到，沒有辦不到。”

一個數百萬的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲的答案是15天。“我們的接單和交付全部通過網絡進行，根本沒有別的渠道。15天交付產品，這是一條非常高效的產業鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環節都是完全標準化生產，不允許有半點差池。”

除了設備和技術，申洲的供應鏈優勢在這里體現得相當明顯。申洲采取縱向一體化整合模式，將所有生產工序都集中在了同一個工業區內，減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產成本，使得生產更加靈活。同時，對於合作的大品牌比如耐克、阿迪、優衣庫等，申洲還分別建立了專用工廠，能夠一站式地完成從面料開發、設計、打樣和生產等所有環節。

這種“拎包入住”式的代工方式國內領先，阿迪、耐克等品牌直接將設計中心搬到了申洲的廠區，設計與制作緊密結合。品牌設計師提出的修改意見，申洲在幾小時內就能修改完成，大大縮短了產品的前導時間和新品投放市場的周期。

行業慣例，從接單到產品上架需要3個半月，而申洲最快可在2周之內完成。

申洲生產效率高，還有一個原因就在於模塊化。模塊化後的產品系統，通過不同組合，就能產出不同產品，原理類似於壘積木。

有了這樣的模塊化組合，工人們制作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的制作，以往一個工人從零基礎到熟練制衣，起碼需要6個月的時間，而現在只需簡單培訓一下，一個小時就能熟練掌握，生產效率提高50%不止。

憑借技術和效率上的絕對優勢，早在2012年，申洲國際就確立了優衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬這四大主力客戶。這些品牌的訂單占申洲總銷售額的70%以上，其余不到30%則來自安踏、李寧和特步等國產品牌。

正是與這些大牌長久而穩定的合作，申洲的業績才能在行業持續不景氣的情況下保持逆勢增長的良好勢頭。2015年，在中國紡織業再遇困境、銷量整體下滑6.4%的形勢下，申洲的銷量再創歷史新高，銷售達126億，凈利潤達23.5億，分別比上一年提高了13%和14%。

申洲的快速反應與高效供應鏈，代表了服裝行業當下最大的優勢，西班牙品牌Zara是其中翹楚。中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara銷量一路飄紅，不斷在中國增開分店，其創始人阿曼西奧•奧特加還屢次超越比爾•蓋茨問鼎世界首富。作為一個快時尚品牌，這樣的業績堪稱“奇跡”。

Zara的成功離不開“快”。一方面，Zara有著完整的供應鏈，設計、生產和銷售都自主控制，而且運輸上一般采用飛機送貨，雖然成本高昂，卻能省下5天的運輸時間。一件衣服從設計到門店，Zara平均只需15天，而一般的服裝品牌則普遍需要6到9個月的前導與囤貨期。

快速的生產銷售帶來了快速靈活的產品更新換代。如果新品上架後一個星期內表現不佳，就會被立刻撤掉，即便是熱賣款，也不會在店里停留超過4周。快速換款的背後，離不開Zara強大而快速的設計體系支撐。

反觀許多國際和國內的服裝企業，經營難以為繼的原因就在於不夠快。

申洲與Zara，雖然一個是代工，一個是品牌，但兩者的成功模式非常類似，這對業內極具借鑒意義。

申洲的人性化管理與海外布局

由於勞動力成本連年上升，國內紡織服裝企業普遍存在招工難的現象，如何能把人“招的來留的住”成了一門學問。

對此，馬建榮為員工提出了“體面勞動、尊嚴生活”的準則，盡可能地替員工著想，創造舒適優越的環境。他曾花千萬為員工包下數百輛大巴，免費接送員工回家過年和返工；還曾投資上億建造數千套設施齊全的公租房；此外，他非常關心在寧波讀書的員工子女是否擁有平等的教育機會......據說每年年後，申洲員工的返工率都能達到95%以上，這在勞動密集型企業中，比例相當高。

在勞動力布局方面，申洲還嘗試了跨國辦廠，分別於2005年和2015年，在柬埔寨和越南興建了紡織服裝廠，有效規避了歐美對中國服裝產品進口的配額限制。“由於歐洲市場對柬埔寨實施關稅減免，一個產品就差了15%，再加上當地的勞動力成本比較低，能多出不少利潤。”

在馬建榮的帶領下，申洲集團將國際品牌代工做到了極致。

根據最新統計，從2005年上市至今，申洲實現了三個百億的跨越：銷售收入從上市前的20億元增加至2016年的151億元，上升了7倍多；企業凈資產從上市前的6億元增加至2016年末的153億元，上升了25倍多；企業市值從發行時的32億港元上升至目前700多億港元，上升了21倍。

對於把代工做得比品牌還成功，馬建榮說，很多企業如今都不願做供應鏈和生產，一窩蜂去做品牌，所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。

到底該做品牌還是代工，業界有關該命題的辯論一直在持續，申洲的成功，使得這場辯論變得更加激烈。

供應鏈是品牌的基礎，基於代工領域的多年積累與優勢，申洲於近年才開始嘗試運營自有品牌Maxwin（馬威），並在國內數十個城市展開了擴張，悄然走向了OBM的道路。

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服裝行業的市值老大，為什麽是一家代工企業？

華商韜略 2017-04-24 10:33

本文由華商韜略（微信ID：hstl8888）授權i黑馬發布，作者高璇。

百麗出售、美邦持續虧損……在服裝制鞋業，大批企業要麽倒閉，要麽在虧損與轉型的生死線上苦苦掙紮。如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內服裝類上市企業排名的頭把交椅。

這一龍頭企業並不是什麽耳熟能詳的大品牌，而是一家向來以“利潤微薄”著稱的代工廠。它就是中國最大的針織服裝制造商與出口商，優衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應商，有著“服飾界富士康”之稱的申洲國際。

申洲的創立

申洲國際的掌舵者，是身家288億的馬建榮家族。馬建榮是申洲國際現任董事局主席，當初他是從父親馬寶興手里接管的寧波申洲織造有限公司，這家於1990年3月建成開業的公司，是申洲國際的前身。

上世紀80年代末，為解決城區內勞動力過剩問題，寧波北侖區政府牽頭，與上海針織二十廠和外企投資商共同出資籌建了寧波申洲制造有限公司。

馬建榮的父親馬寶興在加入申洲織造之前，曾是上海針織二十廠主管技術的副廠長，同時兼任余杭臨平針織廠副廠長。他作為高級管理人才引進申洲，被安排擔任副總經理。

1990年，受北侖區政府之托，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠的開局建設。年僅25歲的馬建榮也在那時跟隨父親進入了紡織廠的針織和編織部門。

可剛一進廠，馬寶興就發現，現實的問題和困難遠比想象得多，局面非常複雜。

當時整個行業漸入蕭條，市場前景難測，更重要的是，這個剛建成的工廠“一窮二白”，什麽都沒有，沒錢、沒人、沒技術，更別提訂單了，這一度令馬寶興相當發愁。但已沒有任何退路的他，很快調整心態，開始采取“各個擊破”的方針來應對各種不利。

首先是資金。雖說申洲是三方投資組建，可其實各方資金並沒有全部到位，不但如此，公司在建設時還有欠債，算上生產啟動資金，缺口共達300萬左右。為補齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“黴頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢，還清了債。

有了啟動資金，馬寶興又開始琢磨開拓市場的事兒。“產品要往有技術和要求的中高端走”，是馬寶興篤定的想法。當時國內出口紡織品的低端市場已基本飽和，要想立即打開局面，必須形成差異，而且他認為，如果從一開始就做低端，以後公司便很難擺脫這個市場定位。

申洲之所以日後能迎來穩定而蓬勃的發展，歸根結底得益於馬寶興 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對這個路線的堅持與發展。

可回到當時，這樣的機會哪里找？馬寶興早年曾在日本接受過培訓，所以他第一時間就把目光投向了較為熟悉的日本市場。日本對進口服裝的質量要求非常嚴格，而日本嬰兒制衣的品質標準則更高，主要體現在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項指標值都比當時國內的行業標準高出許多。

這種高標準也反映在了價格上，據悉，當時一件成人T恤賣1.2美元，而嬰兒成衣可賣到1.5美元。瞄準這個機會後，幾乎可以說是“從零起步”的申洲織造，開始一點點打開日本市場。

為了達到日方對代工的標準，本身就是針織專家、技術卓越的馬寶興親自上陣帶兵帶將，還憑借自己多年的關系請來上海針織二十廠里經驗豐富的老師傅前來開展培訓，為申洲培養出了一大批技術工人和骨幹。

盡管下足了功夫，征戰日本之途並不平坦，申洲只能亦步亦趨。馬建榮曾回憶說，一次在拜訪日本客戶時，對方的一句問詢，“為什麽收到的這批次衣服沖一下水就會褪色？”便令他緊張得坐立不安，只想盡快回國解決問題。結果，問題最終是解決了，可原先生產的那批產品，卻被如數燒毀，損失可想而知。

一開始便在出口創匯上選擇日本市場，給申洲帶來了脫胎換骨般的痛苦，也為它送去了“苦盡甘來”的甜頭。申洲起步不久就引進了日本先進的企業管理，從生產到衛生，一切都很講究。這之後，從當初100多人的小廠發展到現在幾萬人的現代化生產車間，申洲始終保持著井然的生產秩序，廠房也一直是窗明幾凈、一塵不染。

嚴謹的管理加上對品質的嚴格把控，使得申洲1992年就開始盈利，其“中高端代工”的定位也在市場上逐步清晰，到了1995年，申洲在業內已小有名氣，這一切都為它後來獲得歐美國際大客戶奠定了堅實基礎。

1997年，承前啟後的重要一年

1997年對於申洲來說是一個非常重要的年份，發生了很多大事，其中最關鍵的是企業啟動MBO，公司最初的三方股東決定逐步把股份轉賣給馬寶興一家，申洲也迎來了從創業到高速發展的轉折。

 1.馬建榮正式接管申洲

就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業，從做小學徒開始算起，他紮根於這個行業已有近20年，可謂積澱深厚，而他進入申洲公司也達7年之久，是名副其實的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經理做到了老總的位置。

 2.拿下首個國際大客戶

申洲拿下的第一個持續合作至今的國際大客戶，也是在1997年，它就是優衣庫。與優衣庫的首次合作，不得不說是申洲的一次冒險嘗試。那是在亞洲金融風暴期間，當時還處於成長期的優衣庫向申洲下了一個35萬件的生產訂單，這著實是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內完工。

這對於今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當時卻意味著自創立以來的最大挑戰。能否按期完工，一定程度上決定著企業的生死存亡。

經過反複衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業信譽和長期合作的機會。如今，申洲已成為優衣庫供應鏈上的最大供應商。

3.開始尋求轉型升級，向產業鏈上遊延伸

此外，從1997年開始，申洲還開展了一個重要嘗試。

在1997年之前，絕大多數代工企業從事的都是OEM（原始設備制造商）生產，申洲也不例外。所謂OEM，就是代工企業只專註於生產制造，對於其他設計、銷售等一系列環節“無權過問”。

這種模式下，絕大部分的價值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中，他們掌握著最關鍵的核心技術、設計與開發，控制著銷售渠道。因此代工企業十分被動，產品附加值小，議價能力低，利潤自然相當微薄。

面對這種狀況，申洲國際開始嘗試向產業鏈的上一層，也就是面料領域延伸，主動承擔起針織服裝供應鏈內的各種服務，試圖從純粹的OEM逐步向ODM（原始設計制造商）模式轉型，以尋求突破。

所謂ODM，就是比OEM多了一個設計環節，從設計到生產都由代工企業自行完成，產品成型後，品牌方直接貼牌買走。

可不要小看這個設計環節，它讓代工廠家有了產品的知識產權，由此也形成了一定話語權，廠家與品牌商之間的關系，不再是簡單的執行者，而是合作者。

申洲的ODM模式主要體現在面料生產環節，成衣生產環節則仍為OEM模式。也就是說，它會根據客戶對功能性和設計的要求，研發制作相應面料並生產成衣，所生產的面料都是自行設計，僅供內部使用。

經過多年發展，申洲的業務現已覆蓋了產業鏈的中下遊，可提供包括面料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在內的多種服務，形成了業內少有的縱向垂直一體化的“較全”產業鏈模式。

在打造全價值鏈的過程中，申洲還有一個做得不錯的地方，也是被絕大多數服裝代工企業忽略、或沒有重視起來的地方，就是替客戶進行嚴審，向日本客戶承諾，所有出自申洲的服裝一律保證能直接上櫃銷售。

此舉既打響了申洲服裝的品質，又為客戶節省了工序，節約了人力和時間成本，申洲的企業信譽再次提升，這也為它後續開辟歐美市場創造了條件。

在整個紡織產業鏈中，做紡紗和坯布的利潤最低，面料次之，全產業鏈的利潤則最高，產業鏈越是完整，企業價值流失就越小。申洲早在90年代成立不久就能意識到生產模式的問題，並在隨後做出轉型升級，可謂眼光超前。相較之下，國內很多紡織企業至今都停留在單一環節和單一模式的生產之中。

轉型後的申洲通過一體化服務，為客戶提供更多附加值，這也成了它能夠屢屢闖過危機、實現穩步發展的重要原因之一。

不惜血本投入技術升級與創新

馬建榮掌管申洲後，始終專註於紡織制衣的主業，只埋頭搞產品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”，是他多次強調的人生信條。

馬建榮非常註重“內功”的修煉，他認為只有練好“內功”，方可屹立不倒。服裝代工業利潤微薄是不爭的事實，如何才能做到價值最大化？除了擴大產業鏈，無非就是提高生產效率，以及最大限度節省和壓低各種成本。

而要做到生產效率的提高，就必須對現有的落後狀態進行改造，引進一流的設備和技術，打造出世界一流的核心競爭力。為此，馬建榮上任後最突出的一個表現就是，不惜血本開展技術改造，“賺錢之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風險之大，非一般企業所能企及。

早在1997年，馬建榮就曾頂著巨大壓力，勸說董事會當年不分紅，將申洲賬面上3000萬元的利潤全部用來投資建設汙水處理廠。在很多人看來，這是一個不可理喻的笑話。

有報道稱，當時雖然申洲盈利3000萬，但盈虧相抵算下來其實還有數千萬的負債，馬建榮將賬面利潤全部拿去搞汙水處理這種外圍的事情，很多人不能理解。

但馬建榮卻很堅定，他曾說，在現在看來，當時的做法可以說是謀求“企業的可持續發展”，而在當時，他其實只是很樸素地認為：做企業不能給社會添麻煩，更不能傷害老百姓。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進當時世界上最先進的針織大圓機等等。在設備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續兩年銷售和利潤都實現了30%的增長。

到2000年，申洲的產能達到了14.3億，凈利潤達2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

營收的提升，部分得益於馬建榮在1998年引進的意大利拉毛機，它所生產的新型面料起初並沒有獲得市場的充分認可，但經過兩年的市場開拓，這種新面料在2000年反而成了申洲的主打產品，一個訂單就是一千萬件，甚至該產品至今還占公司年銷售額的20%。

馬建榮的技改路線成效斐然，於是2005年以前，申洲一直堅持將所有利潤的60%到70%投入到改造升級中去。

2005年6月，整合多項業務的申洲國際集團成立，馬建榮擔任董事長。隨後的11月，申洲國際於港交所主板上市。那時，申洲的產值已經比馬建榮接手時的3.12億翻了8倍，年度利潤翻了23倍，達3億5千多萬。

馬建榮說，登陸港股後，“只用了一個晚上，我就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什麽？還是升級設備。”可謂不折不扣的“設備狂”。

上市之後，申洲始終堅持將利潤的50%用於設備投資。有了資本與技術加持的申洲成長迅猛，還引起了歐美市場的註意，與耐克、阿迪達斯、彪馬等一票大客戶建立了合作關系。

如此，申洲國際不但拓寬了以往主要集中在日本的客戶市場，同時也拓寬了成衣生產類型，改變了產品生產比重——從原先基本只生產單一的休閑類服裝，逐漸轉變為以生產運動類服裝為主、休閑服裝為輔的結構。

“過去企業一直是政府的‘寶貝兒子’，但是2008年開始感覺到政府對我們這種勞動密集型企業不再歡迎。有人認為寧波已經進入工業化後期，紡織業是落後產能、淘汰產業，人多、汙染也多，最好不要在寧波搞了，我當時心情非常苦悶。”馬建榮曾說，從事服裝業數十年就在2008年初的時候，他第一次對行業產生了“動搖和迷茫”。

因為勞動力價格上漲，政策更傾向科技、資金密集型產業等原因，很多人都勸馬建榮把工廠賣了，去做其他投資，可他並不甘心，於是帶著一眾人馬在國內和東南亞地區進行生產力、投資環境以及競爭對手的考察。他發現，國內的中西部地區仍有很多剩余勞動力有待企業將他們轉移出來，而東南亞新興紡織產業雖然人工成本和原料成本低，但效率也低，產業鏈不成型，無法生產中高端成衣。

最終馬建榮得出了一個結論，“中國紡織業的制造優勢20年內還沒有一個國家能趕上。”於是，他堅定了繼續把申洲做下去的決心，毫不猶豫再次投入4億多用於擴大規模和技改。

結果，2008年申洲全年的銷售額達到了48億，比前一年增加了12億，年度利潤達7億，比前一年增加了近3億。

馬建榮說，2008年金融危機後，服裝業呈現出了明顯的兩極分化。20%的企業生存得很好，是因為一直保持專註，而且沒有停下產業升級的步伐，而那些出現問題的企業，絕大多數都是因為搞了其他諸如房地產、股市和期市等貌似來錢快的投資，最終導致資金鏈斷裂。

相較之下，近些年申洲在設備和技術升級上的投資則高達數十億元，對此有評論認為，技術設備一流，是申洲領跑行業的一大原因。在訂單大於生產能力的情況下，大多企業都會選擇增量生產，而在擴張產量時，馬建榮總會選擇用有限的資金購買世界頂級設備以提升效率，而他由此也獲得了不菲的回報。

購買設備並不意味著單方面投錢，每年由於設備更新換代或技術升級，申洲節省下來的費用都高達數億。比如，2007年申洲從意大利和美國引進自動裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業省下15噸布，僅此一項，相較過往，申洲一年至少能省一個億……類似的例子還有很多。

對於申洲的設備，曾有海外同行對馬建榮說，“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這麽多錢啊！”

除了技術改造，馬建榮對於創新研發的投入也相當大。他曾一口氣投資5億多建成兩個世界級研發中心，從事與科研相關的人員達上千人，每年開發面料新品1000種以上。出於面料研發的優勢，馬建榮說，申洲與國際品牌合作開發的運動鞋利潤達到50%，而且供不應求。

申洲的快速與高效

在各種技術設備升級和研發創新的推動下，申洲的生產效率出了名的高。“服裝是勞動密集型產業，10年來申洲的工人數量沒怎麽變，產值卻增長了10倍多，這就源於機器換人，不斷地提高生產自動化比率。”

高效為企業節省了越來越高的人力成本，也成為了質量以外，OEM企業能牢牢抓住客戶的一大因素。

“對於服裝企業來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。”馬建榮常說，“只有想不到，沒有辦不到。”

一個數百萬的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲的答案是15天。“我們的接單和交付全部通過網絡進行，根本沒有別的渠道。15天交付產品，這是一條非常高效的產業鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環節都是完全標準化生產，不允許有半點差池。”

除了設備和技術，申洲的供應鏈優勢在這里體現得相當明顯。申洲采取縱向一體化整合模式，將所有生產工序都集中在了同一個工業區內，減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產成本，使得生產更加靈活。同時，對於合作的大品牌比如耐克、阿迪、優衣庫等，申洲還分別建立了專用工廠，能夠一站式地完成從面料開發、設計、打樣和生產等所有環節。

這種“拎包入住”式的代工方式國內領先，阿迪、耐克等品牌直接將設計中心搬到了申洲的廠區，設計與制作緊密結合。品牌設計師提出的修改意見，申洲在幾小時內就能修改完成，大大縮短了產品的前導時間和新品投放市場的周期。

行業慣例，從接單到產品上架需要3個半月，而申洲最快可在2周之內完成。

申洲生產效率高，還有一個原因就在於模塊化。模塊化後的產品系統，通過不同組合，就能產出不同產品，原理類似於壘積木。

有了這樣的模塊化組合，工人們制作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的制作，以往一個工人從零基礎到熟練制衣，起碼需要6個月的時間，而現在只需簡單培訓一下，一個小時就能熟練掌握，生產效率提高50%不止。

憑借技術和效率上的絕對優勢，早在2012年，申洲國際就確立了優衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬這四大主力客戶。這些品牌的訂單占申洲總銷售額的70%以上，其余不到30%則來自安踏、李寧和特步等國產品牌。

正是與這些大牌長久而穩定的合作，申洲的業績才能在行業持續不景氣的情況下保持逆勢增長的良好勢頭。2015年，在中國紡織業再遇困境、銷量整體下滑6.4%的形勢下，申洲的銷量再創歷史新高，銷售達126億，凈利潤達23.5億，分別比上一年提高了13%和14%。

申洲的快速反應與高效供應鏈，代表了服裝行業當下最大的優勢，西班牙品牌Zara是其中翹楚。中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara銷量一路飄紅，不斷在中國增開分店，其創始人阿曼西奧•奧特加還屢次超越比爾•蓋茨問鼎世界首富。作為一個快時尚品牌，這樣的業績堪稱“奇跡”。

Zara的成功離不開“快”。一方面，Zara有著完整的供應鏈，設計、生產和銷售都自主控制，而且運輸上一般采用飛機送貨，雖然成本高昂，卻能省下5天的運輸時間。一件衣服從設計到門店，Zara平均只需15天，而一般的服裝品牌則普遍需要6到9個月的前導與囤貨期。

快速的生產銷售帶來了快速靈活的產品更新換代。如果新品上架後一個星期內表現不佳，就會被立刻撤掉，即便是熱賣款，也不會在店里停留超過4周。快速換款的背後，離不開Zara強大而快速的設計體系支撐。

反觀許多國際和國內的服裝企業，經營難以為繼的原因就在於不夠快。

申洲與Zara，雖然一個是代工，一個是品牌，但兩者的成功模式非常類似，這對業內極具借鑒意義。

申洲的人性化管理與海外布局

由於勞動力成本連年上升，國內紡織服裝企業普遍存在招工難的現象，如何能把人“招的來留的住”成了一門學問。

對此，馬建榮為員工提出了“體面勞動、尊嚴生活”的準則，盡可能地替員工著想，創造舒適優越的環境。他曾花千萬為員工包下數百輛大巴，免費接送員工回家過年和返工；還曾投資上億建造數千套設施齊全的公租房；此外，他非常關心在寧波讀書的員工子女是否擁有平等的教育機會......據說每年年後，申洲員工的返工率都能達到95%以上，這在勞動密集型企業中，比例相當高。

在勞動力布局方面，申洲還嘗試了跨國辦廠，分別於2005年和2015年，在柬埔寨和越南興建了紡織服裝廠，有效規避了歐美對中國服裝產品進口的配額限制。“由於歐洲市場對柬埔寨實施關稅減免，一個產品就差了15%，再加上當地的勞動力成本比較低，能多出不少利潤。”

在馬建榮的帶領下，申洲集團將國際品牌代工做到了極致。

根據最新統計，從2005年上市至今，申洲實現了三個百億的跨越：銷售收入從上市前的20億元增加至2016年的151億元，上升了7倍多；企業凈資產從上市前的6億元增加至2016年末的153億元，上升了25倍多；企業市值從發行時的32億港元上升至目前700多億港元，上升了21倍。

對於把代工做得比品牌還成功，馬建榮說，很多企業如今都不願做供應鏈和生產，一窩蜂去做品牌，所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。

到底該做品牌還是代工，業界有關該命題的辯論一直在持續，申洲的成功，使得這場辯論變得更加激烈。

供應鏈是品牌的基礎，基於代工領域的多年積累與優勢，申洲於近年才開始嘗試運營自有品牌Maxwin（馬威），並在國內數十個城市展開了擴張，悄然走向了OBM的道路。

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