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中環在線:彤叔乖孫分工接棒 李華華

2009-01-14  AppleDaily


 

新世界發展(017)主席鄭裕彤上周被誤傳身體抱恙入院,搞到公司股價下跌,華華茶餘飯後同股市中人傾偈,大家都有一個疑問:彤叔畢竟已經83歲,對新世界嘅影響力有幾大呢?究竟有冇人可以接到班呢?

孫女負責酒店業務

其 實,彤叔近年已經陸續安排三位孫仔孫女喺新世界系內返工。大家最熟識嘅,係長子嫡孫鄭志剛(Adrian),佢07年負責分拆新世界百貨(825)上市, 之後負責埋新世界中國(917)。基本上,佢主力搞中港兩地百貨同地產生意。聽聞,Adrian二妹鄭志雯(Sonia)讀完書涉足過金融業,喺創投基金 華平投資做過一段時間。半年前,加入新世界負責酒店業務,難怪佢爸爸鄭家純上次公佈業績時提過,嚟緊睇吓酒店業有冇得大搞,原來想畀個女多啲發揮空間。三 弟鄭志明(Brian)舊年已經喺新創建(659)返工,負責基建業務。至於四弟Chris,聽講讀緊大學,即係話幾年後先出身。

三個孫仔洋名ABC排序

鄭家純四名子女,三位已經喺新世界系內,各就各位,假以時日,應該可以獨當一面,彤叔同純官真係唔使憂呀!吖,喺度要讚一吓純官,有冇留意佢三位公子,英文名係用A、B、C開頭呢,估唔到純官咁有諗頭。李華華[email protected]
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世茂系完成“家族分工”世茂股份再次增发


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-10/HTML_OMVGCOTEGU56.html


刚刚结束两年资产注入长跑的世茂股份(600823.SH),动作不断,人事调整、停牌增发接踵而至,有些令人目不暇接。

7月7日, 世茂股份停牌,称正在就向特定对象非公开发行A股股票事宜进行讨论,将在7月14日复牌并宣布相关增发方案。此前,世茂股份刚刚完成高层人士的重大调整, 世茂集团董事局主席许荣茂之女许薇薇就任世茂股份副董事长兼公司总裁,同时还有多位世茂集团高层进入世茂股份管理层。

正当业内正在猜测该公司此次定向增发的真正目的时,有权威知情人士向本报透露,此次增发既不是涉及新资产注入,也不是向大股东或管理层发行股份,而是向特定机构投资者增发进行融资,目标直指已拥有庞大商业地产资产的世茂股份后续开发资金及进一步扩张所需资金。

完成集团最重要的资产重组后,世茂系的计划才刚刚开始。7月5日是世茂集团投资中国房地产市场20周年及世茂房地产(0813.HK)香港主板上市3周年,许荣茂表示,面临中国房地产行业新一轮的发展机遇,世茂将不断前进。

世茂股份增发为融资

“应该说,对世茂股份的脱胎换骨改造,用两年时间完成资产注入重组长跑,最多只是完成了许荣茂整个计划的一半。”上述知情人士透露,从一开始,完成资产注入后紧接着进行增发融资,为注入资产的持续开发和世茂股份的继续扩张筹备资金,就是计划之内的事情。

当完成资产注入流程的时候,恰恰赶上股市尤其是房地产板块正热,房企正掀起新一轮的融资潮。

5 月中旬,世茂股份向世茂BVI商业、北京世茂及世茂企业定向增发获得资产注入的方案已顺利完成,资产交付及过户、股权登记等均已办理完毕,总股本由 4.78亿股变动为11.71亿股,世茂房地产成为实际控制人。通过此次定向增发,世茂股份获得总建筑面积逾400万平方米的优质商业地产和约7.5亿元 现金,成为中国大陆最大的商业房地产上市企业之一。

许荣茂对世茂股份设定的目标远不止于此。资产注入的收官阶段,世茂股份看准购地时机,迫不及待得迈出了扩张步伐。4月底,公司与青岛世奥以9.11亿元联合竞得规划建面为24万平方米的青岛商业用地。

但是,此前业内早有认知,世茂股份获得庞大商业地产资产,尚需大量后续开发建设资金,而考虑到商业地产本身会对开发商的资金产生沉淀的影响,实际所需资金会比同规模的住宅资产更大。

加 上该公司已经迈出了向外扩张购地的第一步,这两方面对资金产生的需求可想而知。融资,势在必行。“根据对世茂股份商业旗舰的定位,世茂系旗下适合注入的商 业地产资产已经悉数注入,短期内不会有新的资产注入举动;而大股东目前的股份比例已经相对较高,向大股东或公司管理层增发也不实际。”上述这位知情人士告 诉本报,增发就是为了融资,资金的用处就是上面这两个方向。

目前,市场对世茂股份的未来业绩表现充满期待。国信证券研究报告指出,公司本次 公告增发注资完成,时间上超出了之前预期,表明公司对项目的销售前景有良好预期,工程进度有望加快,今明两年的业绩释放或将超出此前预期。“其中,接纳原 BVI项目的成本相当低廉,相当于1698元/平方米的楼面地价。通过上述运作,公司与世茂房地产(0813.HK)存在的同业竞争问题基本被消除。

未来3年业绩则被普遍看好,按增发后总股本(11.7亿股)摊薄,公司重估净值约22元/股,预计2009-2011年EPS分别为0.30元、0.46元和0.59元。

两地上市公司的“家族分工”

在世茂股份增发融资的背后,更为关键的是,世茂系悄然完成了团队调整和“家族分工”。

7月5日,许荣茂表示,世茂股份成为世茂房地产的控股子公司之后,在未来的发展中,将充分得益于世茂房地产在企业管理、技术人才、风险控制等方面的优势和经验,为企业长期发展奠定良好的基础。

今年6月底,许薇薇悄然入主世茂股份,掌舵世茂系的地产舰队。据了解,许薇薇今年34岁,现任职务还包括世茂国际控股有限公司(已私有化)董事局副主席、北京世茂房地产开发有限公司董事长。

许 薇薇上任的同时,世茂集团的管理团队登陆世茂股份:现任世茂房地产非执行董事邓炳辉上任,原世茂房地产助理总裁兼北京地区负责人宋垚担任世茂股份副总裁, 原世茂房地产建筑设计总监叶子慧和原世茂国际投资主管李俊杰担任助理总裁。此前,许荣茂之子许世坛已辞去世茂集团副董事长一职。

至此,许荣茂打造的地产王国中,子许世坛掌舵世茂房地产,女许薇薇掌舵世茂股份,家族分工基本成型。

“在资产、团队、规模等各个方面,世茂股份已经进入了全新的发展阶段,之前的世茂股份仅是集团旗下的一个类似投资公司。”世茂集团副总裁卓亚岚告诉本报。

知情人士还透露,许荣茂一直相当看好国内商业地产的发展空间和前景,将把集团的更多资源投向世茂股份。相对于在同一个公司中增加商业地产比例的其他地产商,世茂能拥有独立的上市公司专业经营商业地产,拥有优势。

壮大集团酒店地产资产,分拆酒店上市,则是许荣茂未来核心工作之一。不过,目前而言,受整个经济环境的影响,许荣茂也承认,酒店上市计划已有所后延。



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總壇猛人抵港惹分工揣測梁錦松:黑石亞洲我睇晒 李華華


2010-12-22  AD




 

花旗私募基金黑 石集團(Blackstone)有我哋嘅前財爺梁錦松坐鎮,做香港主席係人都知,但實際上阿松負責啲咩,原來大家好似唔係好知喎!尤其係黑石總壇嗰邊,將 會調佢哋駐紐約嘅高層Michael Chae嚟香港,負責亞洲私人股本業務,大家更關注阿松同Michael點樣「分工」!

噚日阿松現身撐中國動物保健品(940)掛牌,當然畀大家追問呢個問題,阿松係咁講嘅:「Michael係我哋黑石集團合夥人之一,佢會負責亞洲個私募股權基金業務,咁我負責呢個區嘅業務,大家係唔同嘅……」

Michael專睇亞洲私募

咁有幾唔同呀?「因為黑石集團喺香港除咗私募基金,仲有其他業務,包括房地產、財務顧問、對冲基金、市場推廣,同埋第三方嘅基金籌款等等……我睇嘅業務範圍係所有業務!」明晒。即係成個亞洲佢睇晒,唔知係咪仲睇埋Michael呢?

查實大家關心阿松先問唧,事關呢個Michael實在猛料,42歲嘅佢係哈佛高材生,1997年已經入咗黑石,有黑石「最卓越領導人之一」嘅美譽,威水史一大籮,阿松哥呢,除咗伏明霞、小母牛同偷步買凌志,sorry,真係recall唔到,佢究竟有咩輝煌戰績!

李華華

[email protected]


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分工的真意 Bittermelon

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/01/blog-post_30.html

分工(Segregation of duties)是當今企業的重要管理手段,但有多少人想過,為甚麼要分工?例如為甚麼硬要把銷售、採購、庫存、HR、會計等分別由專人負責?不分工可以嗎?

其實分工與否全看需要,因為過份分工只會適得其反,例如將一件工作斬件由多人同時處理,看似能加快完成,但若彼此欠缺溝通的話,通常事與願違的居多。所 以,分工要通過合作,才能做到「分工合作」,發揮其應有效果。那麼,怎樣才算是有需要實行分工呢?就我所知有以下幾個情況:

互補不足:很多工作,特別是比較複雜的,都需要依賴擁有專門知識和經驗的人才去完成。就以一般企業為例,通常是銷售管銷售,採購管採購等等,各自運用本身的專業知識和經驗,互相合作把工作完成,為企業帶來利潤。

互相制衡:分工是重要的內部控制手段方法,通過它做出互相制衡或監督的效果。就以開支票為例,準備支票和做賬的人,不能同時是審批人去把支票開出。又例如醫院裡醫生只管開出配方,配藥則由藥劑師負責,這種分工安排就能減少用錯藥的機會。

加快速度:將工作分成很多不同的工序,可以同步進行的就同時進行,藉此縮短完成的時間。例如製衣廠縫製裇衫時,袖、領、衫身等會先由不同組 別的工人同步縫製,完成後才把各組件縫合成為一件裇衫。因為各組工人只專注於一個工序,不斷重覆下變成熟能生巧,效率因能提升。如果整件裇衫都由每位工人 負責去縫製,速度就相對比較慢了。不過,據說有研究指出,現今工廠的分工方法會對工人或多或少做成心理問題,所以有些工廠就推行一些措施來防範,例如在廠 房播放輕音樂,以舒緩工人的工作壓力。

如果沒有上述的需要,我認為就不必也不應分工了。

最後一提,要做到分工合作,彼此的權責必需清晰以及預先訂下來。不過,很多時問題都發生在未能預知的突發事件上,而爭駁也往往在這時發生,難予避免。

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一攻一守 三十三歲夫妻協力創造高績效 節流、投資分工控管 每年多存一百萬


2012-8-27  TWM




六年級後段班、自行創業的王傑民,與太太羅婷玉剛結婚時,都想搶當「家庭財務長」,經協調後,他們決定用共同帳戶的方式經營,再依各自的個性和專長來負責「開源」和「節流」兩個面向,讓家庭資產年年穩健成長。

撰文‧何珮郁

「Jimmy,你這星期的消費紀錄快彙整給我吧!」「還有,這兩周和朋友聚餐的費用已經快超支了,下半月social(應酬)的場合可能要少去一點了!」這是每逢周日晚上,王傑民(Jimmy)和羅婷玉夫妻二人結婚四年多來,每周固定的「晚餐會報」。夫妻倆總是時間一到,就很有默契地坐在餐桌前、打開電腦,討論家庭收支狀況,並在每一季檢討投資績效內容。

「算算每年的儲蓄,以及每年投資報酬率都有二成左右的績效計算,我們每年的結餘,至少都能存到一百萬元。」王傑民笑著說。其實結婚後,他的理財計畫想得更長遠了,因為存下來的這筆錢,他們將拿來作為未來退休與孩子的教育經費。

和大多數夫妻一樣,剛結婚時,王傑民與羅婷玉一直認為,家裡的錢「理所當然」應該由老婆管,「但我發覺老婆的理財方式太保守了,我們還年輕,可以多冒點風險、創造更高的收益。」六十七年次的王傑民指出,雖然太太擅長收支控管,卻不善於投資,幾乎所有的儲蓄都放在定存,不僅很難為家庭資產淨值創造更高的成長率,定存所得的微薄利息,還很容易被通貨膨脹吃掉。

各退一步 開共同帳戶、訂遊戲規則「後來,我們決定各退一步,乾脆開一個共同帳戶,建立『雙財務長』的制度。」王傑民笑著說,為了給太太多一點安全感,他用太太的名字開了一個家庭共同帳戶,並且約定每月各自匯入五萬元,作為家庭開銷和投資的基金,其餘則各自保有用錢的空間,像購買名牌精品或送禮給對方,就屬於私人開銷範圍。

除此之外,兩人還協議分工合作的方式,王傑民自認個性較大而化之,無法勝任記帳這類的細節,於是就由擅長投資的他負責「開源」的任務;而婚前就有用Excel軟體記帳習慣的羅婷玉,則負責「節流」的監控任務,以「雙財務長」的形式,各自負責自己擅長的領域。

「要讓規則持之以恆運作下去的動力關鍵,一定要先設定好財務目標和共識。」羅婷玉認為。制定好「遊戲規則」後,兩人就開始確實執行,只是,考量到目前王傑民仍在創業初期階段,現金流較不穩定,他們先訂下「十年內先存到一千萬元」的短期目標,換句話說,每年至少要存下一百萬元;而長期目標則是在退休時,能夠擁有三千萬元的資金。

有了具體目標後,羅婷玉在年初都會先製作預算表,將共同帳戶中每月十萬元的資金按比率分為三類,有四成是家庭生活固定開銷,三成的資金用來投資,另外三成則為儲蓄,作為出國旅遊計畫和緊急準備金。此外,兩人在國外投資的房地產租金收入,每月約三萬五千元也會進入共同帳戶。

每周查帳 隨身記錄消費明細並檢討為了能精確地掌握每月收支狀況,羅婷玉不管再忙,都一定堅持每周日晚上記帳的習慣,彙整一周以來所有的消費帳單和發票,輸入到電腦的Excel表中,自動算出各項比率。她認為,婚後兩個人的消費狀況比單身時複雜許多,如果沒有每周及時記錄,難免會有漏網之魚,甚至連婚前沒有記帳習慣的王傑民,也開始用手機的App程式記帳,隨身記錄消費明細。

「剛開始,我們連買一瓶牛奶都會記下來。」王傑民對於如此細節的記帳方式曾經大感吃不消,但力行記帳一段時間後,開始較能掌握每個月大概會花多少錢,也能一目了然地看出消費項目中,較容易「失控」超支的部分在哪裡。

同時,羅婷玉也會固定在月中和月底各檢視一次「消費進度」,確認花費是否已超過當月預算,「像水電瓦斯費這種金額都很固定,如果不小心超支,大都是花在social場合的錢。」羅婷玉說,如果在月中就發現和朋友聚餐的花費已經瀕臨上限,她會立即和先生商量,有默契地推掉一些邀約,三餐也盡量在家裡開伙,才能確保每月不超支。

謹慎節流 當月透支下個月嚴格省回來「萬一真的不小心超支或是有意外支出,下個月當然就要更嚴格地『省』回來!」羅婷玉不忘補充道。他們同時也以自己的心得建議,若要使用家庭共同帳戶,除了建立在互相信任的基礎上,更重要的是記帳明細要清楚,讓兩人都對錢的去向了然於心;另一方面,對於哪些項目由共同帳戶支出,哪些項目屬於個人支出,也可以趁輕鬆的氣氛下討論釐清,以免心生芥蒂,「情願先講好,好過後來吵。」羅婷玉心有戚戚地說。

王傑民舉例,例如太太近視,有戴隱形眼鏡的習慣,到大賣場採購家庭日常用品時,通常也會一併購買結帳。不過王傑民認為,隱形眼鏡並非共同必需品,在與太太討論之後,兩人都認同這筆金額應由太太個人支出,才不失公平原則。

不只在日常生活消費習慣上進行討論,兩人在非必要性的奢侈品消費也有調整。原本在婚前,兩人各自擁有一輛車,婚後,為了節省油錢、稅金和停車位費用,他們也決定只留一輛車,每年因此省下數萬元的費用,「我精算過,如果只是應付偶爾交通需要,搭計程車還是比養一輛車來得省錢。」羅婷玉肯定地說。

顯然,在雙財務長的制度下,羅婷玉負責將上游的水龍頭拴緊,王傑民則負責積極提升家庭帳戶淨值的成長。婚後兩年,兩人便決定先減少負債比,用過去累積的儲蓄一起將房貸還清,降低應付的貸款利息,讓每月現金流規畫更單純。

投資開源 趁年輕積極創造高投報在投資帳戶中,王傑民強調,自己和太太都還年輕,所以大部分的投資標的屬性都偏向積極,其中有四成投資於美國股票,四成配置在加幣和人民幣等外幣投資,其餘則是配置在收益穩健的私募基金和現金部位。

而美國股票的投資風險較高,他也相當注重資產配置和避險的重要性;持股的內容約五成五在中長線投資的標的上,短線波段操作的標的只占三成,另外一成五的資金則是用來避險。

會有這樣的風險意識,王傑民坦言,是從大學時代的「慘痛」投資經驗而來。在二○○○年網路科技股正盛時,他用自己的儲蓄加上向父母借來的錢共四十萬元開始投資,獲利一路上升,累積最高金額一度達五六○萬元。

「我那時候真的覺得投資太簡單了,以為只要把錢丟進去,看著錢滾錢就好了。」王傑民苦笑,因為太得意忘形,完全忽視風險,在網路泡沫化之後,他的資金只剩二十萬元,反而慘賠本金的五成。

有了這樣的慘痛經驗後,王傑民意識到財務規畫的重要性,所以不論自己的投資性格多麼「積極」,都會配置部分的資金在避險標的上。即使在○八年美國次貸風暴剛爆發時,王傑民的投資虧損也能降到最低;景氣反轉向上時,不但能損益兩平,甚至創造更高的報酬率。

首先,美國次貸風暴後,王傑民除了多單部位,也同時放空房地產ETF(指數股票型基金)和金融股ETF,為資產組合進行避險,也正因這層避險保護,讓他在○八年股市重挫超過三成時降低虧損,到年底結算時,整體資產報酬率為負一○%。

歐債爆發後,股市震盪難測,他也選用與VIX指數(恐慌指數)相關的標的進行大方向的避險操作。整體來看,從○九年至一一年期間,王傑民每年的投資報酬率分別是一六%、三○%及二三%,符合他每年投資成長率至少一五%的目標。

循序漸進 逐步運作順利再加碼在建立家庭財務模式的過程中,王傑民認為過程並非一步到位,而是在溝通和嘗試中逐漸建立共識,像兩人約定要提撥到共同帳戶的金額,一開始是以實驗精神,先放入二萬元,後來運作順利後才逐漸增加。

他也分享,雖然是採分工的方式,也別忘了約定每月或每季一起檢視、討論,才能有共同參與感。「我們除了看投資獲利狀況,偶爾也會一起討論持股的財報和市場。」「不過,也不要過度頻繁地檢視,以免讓投資市場的短期波動影響彼此心情!」王傑民笑著補充。

現在,羅婷玉完全放心將投資全權交給另一半,也是因為王傑民已做好分散風險的配置,即使有小幅虧損,也不至於影響感情。兩人都覺得,透過分工合作的方式,擁有共同努力的目標,感情也更緊密了!

王傑民

出生:1978年

現職:iGen愛居人創辦人

經歷:台積電資深工程師

學歷:美國卡內基美隆大學資管碩士、台大化工系

家庭:已婚

羅婷玉

出生:1978年

現職:諾華公司人力資源顧問經歷:帝亞吉歐大中華區人力資源經理學歷:英國德蒙特福大學企管碩士

家庭:已婚

王傑民、羅婷玉的

家庭財務計畫書

步驟1家庭財務目標: 60歲退休時,擁有3000萬元資金。

步驟2階段財務目標: 每年家庭帳戶結餘至少100萬元。

步驟3可行性收支目標:夫妻每月各提撥5萬元至共同帳戶,再將資金分成家用40%、儲蓄30%、投資30%(投資帳戶績效設定15%)。

步驟4定期檢視程序:預先規畫家庭年度預算,每周詳實記帳;每月檢視收支表,檢討超支原因,下個月嚴格將超支部分省回來。

王傑民、羅婷玉的

財務整理3心法

設定共同帳戶:初期可試行提撥少數金額,運作順利後再逐步擴大。

分工合作:由細心的一方負責收支控管,擅長投資的一方主導投資理財,並約好一起定期檢視,雙方都有參與感。

記帳明確:一方面確實掌握消費狀況不超支,另一方面讓雙方都了解錢的流向,避免模糊地帶而產生爭執。

王傑民的私房投資要訣

1. 重視資產配置,將資金分為三部分,四成投資美股,四成投資外幣,其餘則配置在私募基金和現金部位上。

2. 美股以中長線投資為主,並根據市場變化,固定配置避險部位。

3. 投資與工作領域相關或較熟悉的產業股票,深入了解產業趨勢和基本面,作為買賣判斷依據。

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有分工、無合作的大企業病

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/232929.html

前幾天看到一則微博。國內一家大公司,有項目需要兩個異地團隊合作完成。期間,甲地團隊提出一個新需求,乙地實施團隊推三阻四。遠程會議開了好幾次,結論都是乙地團隊資源不足,需要各位兄弟姐妹耐心等待云云。甲地團隊著急了,不知從那找來一位工程師,15分鐘之內解決了問題。甲地團隊事後忍不住發郵件感嘆了一回,可想而知,乙地兄弟姐妹不樂意了。乙地負責人認為自己不光是感情被傷害,甲地這種不地道的做法本身也犯規越權了。

微博描述的事情很常見,典型的有分工、無合作的大企業病。大集團下面不同的分公司、公司下面不同的部門、部門下面不同的員工,只要有分工,類似的牴牾就少不了。坊間流傳一句話:在小公司學會做事,在大公司學會做人。公司大到一定程度,做人的學問,會慢慢上升為做官的學問,並最終發展為權謀之術、帝王之術。

遇到微博中的事情往往很糾結,每一方都認為自己在理。就事論事,乙地團隊錯了嗎,不一定。很可能甲地提出的新需求,和乙地的思路不一致,甚至雙方對需求的理解就有偏差。一位工程師15分鐘能解決的問題,也許根本就不值得當成一個需求鄭重地提出來。事情發生之後,甲地團隊如果語焉不詳地公佈「真相」,如果再當一回標題黨「1名工程師15分鐘解決的問題,乙地百人團隊說資源不夠」,那麼可以預想,下一次再遇到類似問題,乙地團隊不會說資源不夠了,而是直接說沒有資源,甲地團隊另找高明吧,比如上次那位工程師就不錯。

乙地團隊未必有錯,那麼是甲地團隊錯了嗎,更不是。甲地團隊想法設法解決了問題,完成了工作,還不合時宜地暴露了乙地團隊的「怠工行為」。有能力、有闖勁、不圓滑,這是上級管理者最渴望擁有的團隊。特別注意,這裡說的是上級管理者。正是因為所處的位置不一樣,出發點不一樣,才導致了種種不一樣的表現。

皇帝自己鑽研帝王之術,但是衷心希望滿朝文武都是直臣、諍臣。道理很簡單,君臣都沉湎於權謀,江山很快就要易手,結果是大家都沒的玩。同級部門從各自利益出發,相互推諉扯皮,似乎天經地義。但是在上級部門看來,總共只有七個果果。是甲部門三個、乙部門四個,還是甲部門四個、乙部門三個,總量並沒有變。當務之急不是內部如何分配,而是從外部爭取來更多的果果。因此,不是上級領導比下級領導更高尚,只不過位置決定了眼界和出手。

德魯克在《卓有成效的管理者》中,提醒管理者要關注貢獻,時時刻刻要想到:我能為組織做出什麼貢獻。德魯克說:

管理者關注貢獻,是使其工作卓有成效的關鍵。這會影響到他自己工作的內容、水平、標準和效果,影響到他和上司、同事以及部下的關係,影響到他使用會議和報告等決策手段的效率。如果管理者能夠關注貢獻,那麼他的注意力就會從自己狹隘的部門、技能和專長中釋放出來,轉而投向整個組織的績效。他也就能夠更加重視外界,因為那才是產生效益的地方。

特別注意,德魯克在此處提到的是組織,而不是部門,也不是社會和國家。

管理者只考慮部門,只關注自己對部門的貢獻,其他部門自然而然就會成為潛在的敵人。拔劍四顧,群敵圍困,為了保護好自己王國中的公民,在外事糾紛和邊界摩擦中,當然要錙銖必較、寸土必爭了。公司高層就像聯合國,如果沒有維繫各個國家利益平衡的有效手段,就沒法改變部門管理者小國寡民的心態。大公司為什麼要學會做人,因為只有學會做人才能利益最大化。這和小公司要學會做事,沒有本質區別,也分不出道德高下。

管理者考慮社會和國家,關注對社會和國家的貢獻,估計沒有人敢說不好。不是不好,而是不適合。這好比一個剛進入公司的基層員工,成天為企業的長遠戰略操足了心,甚至勞神費力撰寫萬言書。員工關注公司戰略不對嗎,對與錯不爭論,遇上任正非這樣的管理者,回覆將是:「此人如果有精神病,建議送醫院治療;如果沒病,建議辭退」。

營造氛圍、創造條件,讓管理者和員工都能從企業的整體利益出發,關注對企業的貢獻。這樣的企業,才能避免有分工、無合作的大企業病。


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以西遊記為例,解讀產品過程中分工

http://www.iheima.com/archives/46260.html
現在對於產品經理的理解,還處於一個比較浮躁的過程,業界基本只宣傳產品經理崗位的優點,注意力集中在產品經理可以把握產品設計的形態、把握產品的架構。卻更多忽視了產品經理所應該具備的大局觀和長遠眼光,有些人認為只要有想法、有點子就可以了,但是一個真正好的產品經理絕對不單純是「想點子」,通過想點子掙錢那是營銷大師和機場培訓師。

對於一個產品經理來說,重點是如何推動產品上線。只有因為你的工作而使產品成功上線後才算是工作業績,如果產品沒有推出、上線、沒有用戶來用的話,你的點子再好、精力花費再多也只是無用功,別人只會拿你的產品說話。這就是一個「成王敗寇唯結果論」的職位。

BOSS與PM

在產品經理的工作經驗中我發現與西遊記中的角色有許多共通之處,在西遊記中,四個人的角色是十分鮮明的。

比如唐僧是團隊中最重要的即BOSS,他的主要工作是約束團隊中能量最大的孫悟空。只要約束好孫悟空就能決定團隊成敗,而對於豬八戒和沙僧,則不會有太大的影響。因為他們相對比較聽話,不會擔心出太大問題,他們更多是一個配合的角色,並不是可以缺少,而是他們的工作更容易衡量與監控,危害性絕對沒有產品經理那麼高。

設計與開發就很像這兩個角色,而產品經理則不同,你可以發現,在一個產品團隊中,產品經理與BOSS是最容易起衝突的,就如孫悟空和唐僧。與此同時,一個團隊裡面,最容易起衝突的還有孫悟空和豬八戒,但你不會看到豬八戒、沙僧二人與唐僧起衝突,也很少看到豬八戒和沙僧起衝突。

為什麼孫悟空容易起衝突呢?因為對於孫悟空來說,他就是這個項目這個產品的負責人。他的項目目標就是讓唐僧順利到達西天取經。在團隊中也是如此,產品經理需要負責產品流程的實施,並為產品的成敗負責,所以當BOSS提出一個意見的時候,孫悟空也會有自己的判斷力,雙方意見不統一的時候,自然就會起衝突。

最明顯的是,三打白骨精這個橋段。BOSS堅決認為白骨精姑娘是好人,不能那麼兇殘去打這個妹紙,但從孫悟空的角度來說,要完成取經的任務,他必須要解決白骨精,否則流程無法繼續。於是衝突自然而生。

所以,同樣在產品的職位中,一個優秀的產品經理不但應該明確BOSS的戰略思想,更應該看到產品未來的發展方向。現在能做好原型的PM太多了,但是要從戰略與未來的產品推進去看待產品的PM就一定是業內翹楚了。

產品經理:淡個人色彩,重團隊信任

在西遊記中,沙僧和豬八戒的個人能力在孫悟空的映襯下都沒有發揮出來,每次打妖怪的時候,基本都是孫悟空單槍匹馬出戰。要知道沙僧和豬八戒當年好歹也是天神中的佼佼者,一個管十萬天兵一個管宮廷保衛,但是在取經過程中他們被分配的任務更多則是,一個看守行李,一個看守師傅。

顯然在四個人的團隊中,孫悟空的能量是最大的。這個時候我們就會提出一個問題:個人色彩濃厚的產品經理是否是一個好的產品經理?我覺得產品經理很多時候應該把個人色彩放得淡些,把精力更多的集中在整個團隊的協調和項目的推進中去。

在做產品過程中,很多產品經理自己想出一個點子之後只知道鑽牛角尖,不去理會團隊中的其他成員,不去想團隊的協作,不去把整個團隊捏合好。而只是天天在YY:我這個點子能改變世界,能賣到全球,能賺幾十億美金!這樣的人在實際做產品的時候,往往不能推動產品落地。

雖然產品經理往往要求各方面都懂一些,涉獵較廣,更能瞭解用戶想要什麼,但面面懂也往往最怕沒有一樣特長,比如72變這個技能就是孫悟空最厲害的,也是別人沒有的,是立家之本。許多產品經理某些方面只懂皮毛,卻喜歡對設計師、開發人員指手畫腳,就非常浮躁了,其實在這些專業面前你沒有更多的發言權,反而透露出你對團隊夥伴的不信任。

一個好的產品經理應該發揮出設計師與開發的能力,與設計、開發做充分的溝通和描述,讓他們瞭解產品的思路和目標即可,剩下更多是給予信任。如果一個產品經理個人色彩太強過於自我,團隊之間失去信任感,各方不能發揮出他們的才華,產品如何前行?

在創業的浪潮中,有人會以為有個好的產品經理,業務就可以全面盤活了,實際上基本很難。一個產品絕對不是一個產品經理就可以做出來的,這是一個團隊協作的結果。如果唐僧只有孫悟空的話,他也取不了真經,因為要有人馱唐僧,要有人挑行李。

對於產品經理來說,除了眼光與判斷力之外,最重要的能力是溝通。他應該能夠融合團隊,讓大家朝著一個目標去發展,雖然在西遊記中這點沒能很好地體現,但所幸沙僧和豬八戒對孫悟空的能力是比較信任的,所以,信任對一個團隊是非常重要的。

很多時候潛力是需要發掘的,平時就是個交通工具的白龍馬在關鍵時刻也能挺身而出發揮重要作用。金箍棒就相當於核心資源,孫悟空打贏靠的是金箍棒本身的力量,當這些資源為你所用,你能夠把它用好的時候,再加上好團隊,你就能成功完成一個產品。

豬八戒與沙僧

比較有人情味的豬八戒則很像一個設計師,他可以說是一個「很有追求」的人,有明確的目標就是取經成功之後回到高老莊娶個漂亮的媳婦。他在很多時候都抵禦不了美色的誘惑,並且痴迷於對美的追求,甚至可以不計代價,當初就是因為追求美女而被貶下凡,真是為博紅顏一笑,傾盡一世面容。

就和設計師一樣,許多設計師很直接、很感性,也很容易陷入對界面美感的執著追求中難以自拔,沒有更多考慮到自己的想法對整個產品流程、質量有沒有好處,一味追求美。並不是追求美不對,但在多數情況下,產品並不是完全靠美,而是靠實用。用戶最關鍵的問題在於,他們要解決的核心需求,並不在意過多地欣賞界面的美。

對一個產品來說,核心功能是否完善應該佔據產品成功的50分,而設計是否美觀只佔據20~30分。單純漂亮,但是沒有解決核心需求的產品是不及格的,只有加了那50分之後才可以及格到優秀的地步。當然,僅僅只有功能而無美觀,也不能算是一個及格的產品。

沙僧像什麼職位呢?風格上他最像碼農,因為程序員是最沉穩的,單線程思維,通常是從A想到B,不會發散思維,孫悟空和豬八戒讓他看行李、挑行李他就照做,他不會像豬八戒有那麼多牢騷。

很多時候這種人容易受到忽視,很多人在產品團隊中也不注重程序員。但是其實沙僧這個角色並不容易擔當,並不是人人都能像沙僧一樣那麼辛苦,從始至終都默默無聞走在團隊後面,挑著最重的行李。程序員就像沙僧一樣,在西遊記中,幹活最多、最勤勞、看問題最深的實際上是沙僧。

打黃袍怪的時候,唐僧把孫悟空趕回了花果山,自己被妖怪變成老虎,這時候只有沙僧勸阻了豬八戒,不讓他回高老莊,並且同時請回了孫悟空。他對形勢看的非常準,清楚知道自己團隊需要什麼樣的東西。

所以,開發這個崗位就像沙僧一樣勤勤懇懇、無怨無悔,雖然成功的項目光環往往是放在了產品經理身上,就像西遊記裡面最後沙僧只得了一個羅漢的稱號。但是他是不可或缺的,都說每個成功男人背後都有一個默默付出的女人,而他就像是產品經理背後的那個女人。

毛臉雷公嘴,黑臉長喙耳,藍臉紅焰發,西遊記中各具特色三人都有其得道之路。在產品過程中往往總是把目光投向超高戰鬥力的孫悟空,而忽視默默奉獻的沙僧和豬八戒,但沒有任何產品是單挑匹馬便可以成功,喬布斯的背後還有Cook和Jhony。唐僧雖然是白面小生,但他能領導這三個鬼才也是有他豐厚的個人魅力。

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初創公司要學西遊:分工、團隊、願景

http://www.iheima.com/archives/47568.html

唐僧,典型的創始人風格,有宏大的理想,堅定執著,甚至於冥頑不靈,不是一個接地氣好相處的人。銷售出身,在產品研發階段就老愛推銷自己未來的產品,技術能力相當薄弱,在那個動不動就騰云駕霧的魔幻世界,唐僧一個人連未成精的老虎也解決不了,這就好比他要做個APP,卻不會編程,沒有團隊的技術支持,他寸步難行。類似於同是銷售出身的喬布斯,一個偏執的理想主義者,技術能力相對薄弱,卻結識工程師沃茨尼亞克。唐僧也是在機緣巧合下遇到了他團隊中王牌孫悟空,最終順利研發出產品。

創始人如能像鋼鐵俠馬思科、扎克伯格一樣,擁有超強技術能力是非常不錯的事,但再牛逼的技術人都有自己不擅長的領域,需要團隊分工合作,尤其是科技行業中。老馬能把NASA的科學家挖出來為spaceX搞火箭,小紮在回應Instagram收購價格過高的質疑時表示」人才是他們收購的根本目的」,他們的共同點都是極其注重團隊建設,在自己的領域中。唐僧在團隊建設環節,表現得相當出色,具體表現在:

畫了大餅。描述了團隊共同的價值觀和願景,幾個妖怪都渴望改變自身命運,希望得道成佛,不想再被壓在山下,不想做一個被世人唾棄的妖怪,渴望被尊重,渴望成功

分工明確。任命悟空擔任CTO兼COO(技術能力強,過去曾是猴子幫高管,有創業經歷),沙僧擔任CFO(沙僧長相最正常,可以幫助融資化緣,人品正直,行事守舊,適合做財務),至於豬八戒不算高管,只能是一個比較好色卻牛逼的技術人,價值觀有問題,掌權團隊方向會走偏。小白龍?那是唐僧的瑪莎拉蒂,只能證明他們團隊資本力量雄厚,VC認為創始人是陪著他們注資了,至少不是那種一清二白只靠idea來忽悠的人,降低了他們心中的投資憂慮。

團隊精簡。只招了那麼幾個人,遵循了管理學理論,儘可能不讓組織臃腫,團隊辦事效率極佳,把創業團隊中」摳」的文化展示的淋漓盡致。

懂得團隊獎懲。給孫猴子他們做衣服等,給予基礎的物質激勵,總會把好吃好喝的留給團隊。但在犯錯時絕不手軟,有時甚至敢於大膽地剔除那些和團隊價值觀格格不入者。

很多人認為猴子才是團隊的靈魂,但事實上,靈魂人物只能是唐僧,猴子是一個技術能力極強但是欠缺方向感的人,所以建立的花果山團隊最後失敗了,他需要一個人帶領他朝正確的方向前進,才能發揮出最大的價值。

反觀唐僧,各方面能力看似平庸,但卻是一個優秀的創始人,有偉大的理想,堅定的信念,十分注重團隊文化培養,即使是早期的員工,發現他價值觀和團隊格格不入,敢於狠心T人。一個天生的團隊建設者和營銷大師,一天到晚向團隊和潛在客戶闡述經營理念和產品理念,為團隊和產品做營銷,尤其擅長事件營銷,明明一個觔斗云能搞定的事,一定要搞個長達幾年的開發週期,弄出一個悽慘、艱苦、感人的創業故事來。在產品未上市前,便攢足了眼球。

然而唐僧的有些東西並不是所有創業者都能學得來的。比如他是含著金鑰匙出生的,金蟬子轉世,創業前就有了高僧名號,相當於MBA頭銜,一句」我來自東土大唐」的影響力好比」我來自美國硅谷蘋果」。擁有先天的人脈資源,皇帝都借用了媒體資源為他造勢,給他提供創業啟動資金:馬匹、衣服、乾糧等。最寶貴的還是有觀音這個VC兼導師,除了提供袈裟寶衣、累不死的白龍馬等豐富的物資,還給引薦了團隊的技術骨幹們,個個都是行業裡一等一的高手。這個知名VC還為他做各種諮詢,在危機時幫助唐僧團隊,做人才儲備計劃,團隊運營方案,媒體造勢,公關活動等都有觀音這個資本巨頭參與。除此之外不斷自己注資或忽悠其他VC聯合投資,這樣一個保姆級的頂級VC現實中幾乎是不可能有的。

即使是骨幹成員中的孫悟空,也因為過去在行業裡的事蹟,坐擁許多資源,找火神、找天王、找觀音、找閻王、找如來等,在關鍵時刻都幫助了團隊。這些也都是一般創業者羨慕不來的。

創業者唯一能學習的是唐僧身上的後天能力。比如他對市場的敏銳洞察力,和對產品的專注程度,甚至於」灌輸」能力,這些都來源於他對自身團隊、產品的深刻思考。他知道去西天的路徑,和強烈的偏執狂氣質,以至於逢人就成話癆,聊團隊理念和對市場、產品的深刻理解,這在某一程度上可以幫助結交一些志同道合可以尋求合作的夥伴。

對任何初創公司創始人來說,最重要的兩件事是招人和產品,唐僧均做到了極致,包括團隊成員的分工、結構設計、獎懲制度,把優秀的人放在合適的位置上,注重能力,注重工作氛圍和文化建設,敢於決策,在原則性問題上絕不走親情路線,對產品吹毛求疵,近乎於苛刻古板。

最後:成功無法複製,有些人天生有成功基因,連唐僧都是個官二代、富二代。但成功案例中總有一些事情值得學習借鑑。

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屏風熄燈啟示錄:專業分工才長久

2013-09-09  TCW
 
 

 

創作傳承與劇團經營,真的是兩難局面嗎?

八月底,距離屏風表演班創作靈魂人物李國修去世,恰好過兩個月。屏風表演班節目監製、也是李國修太太的王月突然發出聲明,結束年底最後一檔節目演出後,「屏風將無限期暫停演出」。在表演藝術界以及亟欲投向資本市場的文創產業裡,投下震撼彈。

翻開屏風大事紀,成立二十七年,共發表了四十個戲劇作品、演出一千七百九十三場,李國修原創作品是台灣劇團之最,演出場次也是台灣前三大,更是第一支前往大陸演出的台灣現代劇團。

儘管李國修於七月二日辭世,下半年巡演的《莎姆雷特》和《三人行不行》卻開出好票房。前者台北九場秒殺完畢,後者在新光三越A11館的四十場戲,三萬六千多張票一週內賣光,立即進帳約兩千多萬元。

票房亮眼,但屏風宣布「熄燈」,在政府亟欲發展文創產業當下,「屏風啟示錄」彰顯了哪些困境?

考驗一:校長兼撞鐘分身難,創作到賣票全包

創作者,從作品到賣票一手都要包辦,是第一個考驗。市場小,劇團創作者在經營上,常陷入「校長兼撞鐘」的分身乏術。屏風是台灣少數堅持原創的劇團,二十七年四十部作品,其中近六成來自李國修創作,這也是屏風的信仰。

「最令我自豪的部分是:堅持原創。我認為選擇一個翻譯劇本演出,是便宜行事,是二手創作。我自信創作的素材就在身邊,就在自己腳踩著的這片土地上。」李國修在《李國修戲劇作品集》中如是說。

一九九四年,屏風《莎姆雷特》受國際莎劇節之邀,首次上海露臉,讓大陸觀眾對李國修留下深刻印象。二○一一年四月,再以喜劇《三人行不行I》進軍上海試水溫,接著在十二月將《京戲啟示錄》搬上千人座位的東方藝術中心歌劇廳,「謝幕時觀眾整整鼓掌十分鐘,很多觀眾是衝著李國修而來!」屏風表演班執行長林佳鋒說。

作品好,卻敵不住營運危機。王月就表示,李國修曾說,「要維持一個劇團的營運,最重要的東西就是作品。」但屏風一個月管銷約五十到六十萬元,收入九六%來自票房,就算一檔戲再賣,一年也賺不到五百萬元,年損益平衡很難達成。

過去屏風不止一次傳出營運危機,但李國修都靠「以戲養戲」的方式挺過來,例如一九九二年首演的《莎姆雷特》,首演加追演,創下超過成本兩成的票房,才解除危機。

只是,「以戲養戲,創作者要創作,還要監管營運,沒有辦法像太陽劇團一樣,養出一軍、二軍,可以到全世界展演,創作無法組織化、專業化,接班時,就會發生接不來情況,」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。

考驗二:市場規模小製作難,只能不停跑城市

市場太小,無法建立規模經濟,則是第二個考驗。以太陽劇團為例,從未接受文化補助,而以企業方式經營,也因為自負盈虧,讓他們一開始就要懂得兼顧創意及效率經營。其街頭翻身的關鍵,就是以駐點演出經營品牌。

一九九二年,太陽劇團開始到美國賭城米高梅酒店做常駐秀點演出,脫離一城跑一城「巡演公司」(touring company)模式。有了常駐秀點後,一反過去「演新秀,停舊秀」習慣,反在常駐秀點之外,再加上原先的傳統馬戲團街頭巡演,「以雙線並行方式,同時打造藝術品牌,又能擴大市場。」溫肇東分析。

反觀屏風,光思考製作就是一個課題,哪有多餘時間與人力,長出另一個小屏風,只能停留在「跑城市」格局,經常要面臨創作傳承與劇團經營的兩難局面。

兩出路擺眼前建立製片制、擴大市場

國內藝術團體想朝品牌發展,建立「製片制」是第一步。八○年代以降,表演劇團發展方興未艾,進入門檻相對不高,兩個創作者搬張椅子就可以開演。不過一旦長成中、大型劇團時,勢必遇到商業邏輯的挑戰。

「跟台灣電影一樣,多是導演為主,少了製片專業分工,格局不易變大,」溫肇東提醒,「要走向產業,具備創作者靈魂外,也要有經營的Soul。」兩者專業分工,才可能將「李國修」這個品牌,變成「屏風」品牌,路才走得下去。

其次,擴大市場,建立長尾效應,才能擴大單一劇作效應。一部戲劇製作成本在單場票房達九成才可能回本,能加演或到其他城市巡演才是關鍵。台灣整體表演藝術產值約二十八億元(包括音樂、戲劇、舞蹈及各項演出),光是上海的戲劇票房即約人民幣七億二千五百萬元(約合新台幣三十五億元),較台灣整體表演藝術多出七億元。大陸市場是台灣十倍,市場擴大,產值變大能讓管理升級,把人養出來,才能養出產業鏈,才能讓二軍養一軍。

李國修為台灣文創業留下寶貴的無形資產,然而,個人的成就卻無法繼續轉化為團體甚至整個文創產業的成就,如何從閃亮的一顆星星過渡到建立制度、接棒演出,台灣未來的文創產業挑戰才剛開始。


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商業及住宅分工合作 萬達萬科在京宣布戰略攜手

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4617899.html

商業及住宅分工合作 萬達萬科在京宣布戰略攜手

一財網 蔡胤 2015-05-14 12:10:00

一方是全球最大的房地產住宅開發企業,一方是全球最大的不動產開發商,這場“強強聯手”引發的基本聯想是:基於雙方業務所長,未來擬由萬達投資項目中商業部分,而萬科負責開發項目中住宅部分。

兩家公司都姓“萬”,創始人都姓“王”,皆為1988年起家做房產,掌門人都是軍人出身、中國第一代的地產創業者。一個是從南方起家的住宅龍頭,一個是商業霸主,遭遇了令人焦灼又令人憧憬的“白銀時代”之際,他們選擇了“在一起”。

14日上午10時,北京東三環附近,在萬達總部綜合體項目酒店的7層大宴會廳里,王健林和郁亮的名字擺在了一起,臺上背景板上顯示屏的兩側,一邊是商業物業霸主“萬達”的藍色標識,另一側是住宅開發商“老大哥”萬科新的紅色LOGO。

一個小時後,大連萬達集團(下稱“萬達”)與萬科集團(下稱“萬科”)在此召開新聞發布會,宣布兩家公司正式“牽手”。

發布會上,兩大巨頭簽署戰略合作協議。《第一財經日報》記者在現場了解到,兩家公司的合作是基於戰略和集團層面的長期性合作,圍繞項目和業務層面展開。具體來看,擬合作的方向包括共同拿地開發、輕資產運營與金融創新、社區消費O2O等方面,區域則可能涉及國內市場和海外市場。

一方是全球最大的房地產住宅開發企業,一方是全球最大的不動產開發商,這場“強強聯手”引發的基本聯想是:基於雙方業務所長,未來擬由萬達投資項目中商業部分,而萬科負責開發項目中住宅部分。

實際上也是如此。從發布會上透露的信息來看,未來萬達萬科合作的核心場景可能是,雙方並肩在土地市場競標拿地,獲取土地後再在項目開發中以住宅和商業的產品類別進行分工。

王健林在發布會上表示,雙方合作模式不是簡單的合作拿地開發,而是有深層次的合作。他認為,雙方合作開啟了行業里的嶄新模式,這兩家企業都能走在一起,代表行業里巨頭各自利用自己的優勢進行合作的新趨勢。

按照王健林的說法,萬達看中萬科的長處在於住宅領域優勢、成本控制細節上的能力,而萬達的長處在於文化旅遊、商業項目開發。

關於人事和組織上的安排,有消息稱,雙方還將共同成立一個聯合協調小組,互相交流項目合作信息,該小組由萬達、萬科高層擔任領導。

這場看似令人意外的“萬萬”合作,實際上與地產行業整體調整有關。王健林表示,雙方的合作是雙方在轉型上的不謀而合,萬達從2014年開始力推輕資產模式,把企業利潤轉到服務業,萬科也在尋求轉型,雙方經過一段時間磨合達成一致。

萬科總裁郁亮則坦言,與跑馬圈地、自由生長的黃金時代不同,雙方合作的行業背景是白銀時代的到來,但兩家公司認為,白銀時代仍然是一個充滿前景的行業,但做法將與黃金時代不同,需要企業相互之間取長補短,共同面對白銀時代對開發商的挑戰。關於合作的方向,郁亮表示,合作內容和方向將是金融上的。

雙方表示,戰略合作協議簽署後,在不久的將來將有具體項目落地。王健林稱,短期內萬達不會再與其他開發商合作。他也表示,未來雙方將基於項目成立合資公司。

關於此次合作的協同效應,一種觀點是,雙方將贏得規模優勢。2014年,萬科實現合同銷售額2151億元,擁有總資產5084億元;2014,年萬達實現合同銷售額1602億元,擁有總資產5643億元。在易居中國執行總裁丁祖昱看來,除了規模上的協同,兩家分別是行業內各自專註的產品線龍頭老大,未來在產品上互為補充是顯而易見的。

“社區客戶自然可以轉化成商業地產的客戶群體,實現無縫連接。再加上目前萬科物管這塊又開始了全新的市場化拓展,這兩者的系統效應迸發在一起,就是互聯網思維,就是關註客戶持續需求的最高應用。”丁祖昱認為,萬科目前擁有最多的客戶群體,已完成了近200萬戶的房產銷售;萬達擁有中國最多的商業地產,擁有極為龐大的消費客戶群體。

受合作消息刺激,截至周三下午收盤,萬科A(000002.SZ)股價尾盤拉升漲5.6%,在港上市的萬科企業(02202.HK)同時拉升。周四上午,萬科A上漲約2%,萬達在香港上市的商業地產平臺萬達商業(03699.HK)上漲約3%。

編輯:王佑

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