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聯想，偉大前的「頭大」

http://www.infzm.com/content/23632

聯想3年

http://www.yicai.com/news/2012/02/1417109.html

中國最大的PC廠商聯想集團距離自己的夢想似乎又近了一步。在過去3年的時間裡，它的表現堪稱神奇。

這家吞下IBM PC業務立志成為全球性企業的公司，在經歷了文化衝撞、高管離職和業績下滑後，不僅從全球PC第三的位置跌到了第四，甚至於2008年第四季度虧損近1億 美元。2009年3月柳傳志重新出山，與楊元慶再次一同執掌聯想時，它正處於業績最低谷。但此後，在同業公司業績下滑時，聯想的出貨量和市場份額卻一路上 升，在2011年的第三季度，這家公司的PC出貨上升至全球第二—這是它此前從未達到過的高度。

在2011年年底的「移動戰略暨新品發佈會」上，首席執行長楊元慶稱聯想PC業務「全面開花，增長既均衡，又強?勁」。

不過，也是在這個大會上，楊元慶，這位剛剛購入8%聯想集團股份的聯想新主人站在鎂光燈下稱聯想「如果無視行業的變化，那簡直就是找死」。

楊元慶所說的變化，是指智能手機、平板電腦對PC市場的侵蝕。對於僅用電腦上上網、需求簡單的消費者來說，平板電腦就像曾經的上網本那樣，已經夠日 常使用，可以替代電腦。根據調查機構Poll Position針對1155個美國成年人的調查，46%的人認為平板會在未來替代筆記本的位置。業內著名的調研機構IDC和Gartner都考慮未來在 計算PC業份額時要把平板電腦也計算在內。惠普新任CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）2011年年底時對媒體預測，如果把平板電腦也計算在PC之內，蘋果2012年將超越惠普成為全球第一大PC廠?商。

此外，更多的人選擇利用智能手機上網和處理簡單事務。而且手機屏幕越來越大，與平板電腦之間的界限也日益模糊。

傳統PC市場的式微在所難免。2月6日，美國市場研究公司Canalys發佈的最新報告顯示，2011年全球智能手機出貨量首次超過包括平板電腦在 內的PC出貨量。從全球來看，2011年智能手機總出貨量達到4.877億部，同比增長63%。而2011年全球PC出貨總量為4.146億台，僅增長不 到15%。聯想的老對手戴爾公司正在把主要精力轉向IT服務和企業存儲市場，而在PC市場上排名第一的惠普一度宣佈要放棄PC業?務。

聯想也不再願意僅僅當個PC廠商。在今年1月美國拉斯維加斯CES消費電子展中，聯想把自己第一代智能電視放在展台中央，配合著其第二代的智能手機 和平板電腦出展。兩年前聯想推出智能手機樂Phone時，時任聯想集團董事長的柳傳志說要跟蘋果公司在中國「背水一戰」。如今楊元慶的說法則是，聯想「立 志成為全球個人互聯終端領域的領導性廠商」。

3年前，楊元慶帶領這家公司已經開始了在移動終端領域的佈局。2009年初，楊元慶交代研發人員開發蘋果式的智能手機，又在2009年底回購了聯想 移動，但在近三年的時間裡，聯想的智能手機業務甚至未擠入第一梯隊，去年第三季度市場份額在所有中國智能手機中僅排第10名，市場份額只有1.8%。

2011年第二季度聯想平板電腦首次上市，當季在中國內地市場佔有率即達到了第2位，售出約8萬台，但其市場佔有率僅約6%，遠低於第一名蘋果公司在中國內地超過70%的市場佔有率。

楊元慶與聯想正在積極應對個人電腦延展為平板電腦、智能手機、智能電視等的趨勢變化。不過，對於這家多年來把重心放在生產和銷售端，依靠低價格和規 模佔領市場的公司來說，如何把握在技術創新衝擊之下危機重重的市場，它的研發和產品創新能力、未來商業模式的塑造和轉型能力都面臨著巨大挑戰。

聯想PC業績的「V」字型轉折，始於2009年初其前CEO阿梅里奧下台時，其PC業務一項至關重要的戰略變化：進攻新興市場。雖然新興市場的空白 顯然最大—其人口占全球的80%，家庭電腦的滲透度只有12%，而發達國家平均滲透度已達75%；其經濟增速約為7%，而成熟經濟體常為1%至2%—但如 果進入這類之前ThinkPad品牌不佔優勢的市場，則意味著需要時間，以及銷售價格低廉的機器。

與之相關聯的，是PC的主要顧客正從商用客戶轉變為個人消費用戶。其標誌是，2008年第三季度，筆記本機出貨量超過台式機。那個季度，全球筆記本 電腦出貨量同比增加了40%，而台式機出貨量同比下降了1.3%，遲遲未在消費PC領域有進展的聯想該季度利潤大幅下挫。加上金融危機對商用PC的影 響，2008至2009財年，聯想全年虧損2.26億美?元。

柳傳志稱，正因為這些將拖累短期業績，所以那個「典型的職業經理人」阿梅里奧遲遲不願在消費PC和新興市場上有動作。

但作為一家在全球最大的新興市場中長成的公司，進入新興市場意味著聯想將來到一個符合自己特長和行事風格的領域。

增長最為迅猛的俄羅斯市場就是一個例證。

在中國，聯想最擅長的就是跟渠道商打交道。這並非僅僅意味著聯想渠道商足夠多、鋪貨面足夠廣。聯想還用自己的銷售團隊不斷在各渠道巡查，以預估出較為精準的需求量，來保證採購生產環節少有浪費。

此前，聯想在俄羅斯的銷售額來自於向政府企業大客戶賣ThinkPad，市場份額為0.9%。此後，聯想不僅頻繁拜訪最大的那些渠道商，還直接跟前端零售商接觸，說服對方賣聯想，以推動大渠道商，同時引進了更適合普通人需求的idea系列消費電腦。

而其翻身一戰，則是在金融危機期間。俄國盧布急速貶值，美元升值，分銷商都是美元買進，然後盧布賣出，這意味著賣貨的價格天天降，進貨則天天漲，一 賣就賠錢，各家庫存居高不下，但市場上又缺貨。聯想迅速推出一款售價9999盧布的上網本，這低於當時俄羅斯最低端的產品價格近20%。時任聯想新興市場 總裁的陳紹鵬說，根據在「中國訓練出來的靈敏嗅覺，知道PC市場的深刻規律就是，『新鮮水果總是把舊水果打得一團亂』。」

這正像是當年聯想與HP和IBM公司競爭時，楊元慶做法的翻版。

聯想運營產品的經驗和優勢，不是以設計取勝—雖然它重視外觀設計，也獲過一些紅點設計大獎之類的獎項，但設計能力和獲獎數目與老對手相比差別不大； 它也不是靠技術進步，PC業的技術進步集中在英特爾等上游廠商處，組裝電腦的聯想及它的老對手這些年並未在技術上有突破性的變革，產品大同小異；聯想一直 追求的是低成本和高性價比，又深入到了二三線甚至更下級的市場。

與此同時，聯想開始試圖進入智能手機市場。但不幸的是，雖然看上去聯想並非對行業走向缺乏判斷—2000年到2004年聯想多元化失敗後，聯想唯一 保留的業務就是手機，因為聯想認為未來PC和手機會融合，而且早在五六年前，聯想就開始了對智能手機相關產品的研發—但從具體產品的研發方向上看，聯想相 比業界領先者要落後了一代產品。

聯想在五六年前研發的智能手機，是以黑莓為模仿對象的。2006年時，楊元慶對有郵件推送功能的黑莓手機產生了興趣，叮囑聯想研究院院長賀志強要關 注。聯想研究院成立了一個叫做Rocket（火箭）的研發小組，一群以前做PC研發的人開始轉型做手機。兩年後的2008年，研發小組做出了一台叫 Beacon（烽火台）的手機，它採用雙屏摺疊式設計，合起來正面是標準手機鍵盤和小屏幕，翻開來則上為大屏幕、下為QWERT全鍵盤，其設計思路是把手 機和小電腦捏合在一起。

但具備全鍵盤和郵件等功能的黑莓手機從2001年開始流行，距Beacon出現時已經有7年時間。而且，聯想Beacon手機的特色—摺疊翻開後，類似小電腦—使得這款手機又大又厚，並被運營商認為設計感太差而無法商品化。

而在聯想Beacon手機推出之前的一年，2007年1月，蘋果已經發佈了第一款iPhone。早在2005年初，蘋果就已經收購了做多點觸控技術 的公司FingerWorks，開始研發手機。在聯想開始著手學黑莓的時候，喬布斯早已經否定了讓iPhone學習黑莓、配備物理鍵盤的想法，正致力於在 全觸摸屏的基礎上設計新一代的手機。

蘋果之外的機會出現在Google的Android操作系統中，而率先抓住這個機會的並非聯想。抓住了這個機會的HTC，也就是宏達電子做過智能手 機代工，其創始人王雪紅和她的團隊相信智能手機的前景，此前做過大量基於Windows Mobile系統的智能手機。而當Google要推出自己的智能手機操作系統時，HTC最早與其合作。

當HTC於2008年10月推出全球第一款Android系統的手機G1時，聯想已經放棄了其業績不佳的手機業務。彼時聯想的手機業務2007財年 僅有1992萬美元收入，聯想當時的CEO阿梅里奧為了提升業績，力主出售這款業務。柳傳志也公開承認，如果要說聯想併購IBM有什麼壞處，那就是耽誤了 其在移動互聯網的佈局時機。

當HTC於2009年年中推出其第三代Android手機G3時，G3因為拋棄掉了G1的物理鍵盤而變得輕薄，成為當年風靡一時的「街機」，HTC 這個新品牌也樹立起了自己等於非蘋果的智能手機的形象—此時的聯想正陷入PC業務業績不佳的困局，柳傳志和楊元慶正忙著重整旗鼓，聯想還沒有回購自己的手 機業務。

2009年年中，三星也推出了自己的第一款Android手機。聯想的老對手惠普和戴爾也都在這年年初推出了自己的智能手機。

看上去，這是一場不得不參與的行業變革。聯想為自己選擇的突破點是「價格是iPhone的一半+中國市場」。2009年初，楊給了Rocket研發 小組10個月時間，要求他們推出一款功能類似iPhone 的智能手機。在智能手機的產品開發上，聯想缺乏積累和優勢。在10個月內開發出樂Phone的壓力下，樂Phone是由聯想研究院和台灣幾家公司合作開發 才得以完成的。據聯想MIDH工業設計和部件設計總監胡建峰說，研發樂Phone時，聯想這邊還沒有太專業的手機設計研發人員參?與。

這款最終於2010年中上市的手機，屏幕尺寸與iPhone相近，定價約為2800元。但與同期上市的三星I9000相比，這款樂Phone要比它 重1/3，比它厚20%，且其過於圓潤的外觀也並不好看，而其操作系統的使用感受和流暢程度則無法與iPhone等產品相比。在上市兩三個月後，因為使用 上存在小bug，聯想開始升級樂Phone，這又耗費了三四個月時間，最初宣傳攻勢帶來的熱度隨之消散。

假如聯想是第一代的Android手機推出者，人們還會容忍它的失誤，但在此時，距離HTC G1的推出已經有2年時間，iPhone使用感受的流暢已經廣為流傳。

據一名聯想移動部門管理人員透露，在管理層開會時，當談到誰是聯想手機的敵人時，沒人能說清。聯想那個以蘋果為目標、靠價格取勝的定位太樂觀也太模 糊了。在蘋果後面的這個梯隊裡，價格都比蘋果要低。其中HTC有先發優勢以及還不錯的產品；而三星則握有大量技術和關鍵部件生產的能力，其智能手機以屏幕 大且色彩絢麗、機身輕薄為特點，由於關鍵部件由三星自己生產、成本更低，在相似配置的手機中，它的性價比總是相當高。

以樂Phone的價格來看，購買者無疑會拿它與三星和HTC相比。而聯想在手機領域的品牌形象不如這兩家，手機方面的技術研發能力也難以與之相比。

技術上的顛覆性創新向來不是聯想所最擅長的。在聯想歷史上關鍵的1994年，這家公司選擇「貿工技」，而非「技工貿」。1993年時，聯想的研發投 入佔了利潤的40%，柳傳志對此憂心忡忡。據《聯想風雲》記載，柳傳志認為大筆投入做技術創新是冒險的，歷史上不少公司因此消亡，而聯想的目標是長久地生 存下去。

而聯想處在PC業利潤最低的組裝和銷售環節，低毛利也使得聯想在研發上投入謹慎。向上，聯想、戴爾、Acer這樣的公司很難向掌握著核心技術的英特 爾和微軟壓價，向下，由於各家產品差異性不大，價格上廝殺得厲害。以聯想開始研發Beacon手機的2006財年為例，聯想的毛利率約為14%，研發投入 約佔銷售額的1.4%，但減掉各項開支後，經營利率只有0.8%。

2006年，聯想的研發投入是1.9億多美元。這1.9億多美元還包括了電腦的研發，而手機多年來在聯想都是最被忽視的一塊業務。

在聯想開始研發智能手機的2006年，蘋果的研發佔比為3.7%，為7.1億多美元，而且蘋果還是以研發佔比小、產出效率高著稱的。HTC 2008、2009年的研發費用佔比均在6%左右。而三星在2005年的研發費用超過5萬億韓元（即50億美元），佔比9.4%—由於擁有多項技術，屏 幕、芯片都由自己供應，三星智能手機出貨量已經躍居全球第一位。

一名聯想移動的中層對《第一財經週刊》回憶說，在聯想手機業務還未出售、由劉志軍掌管聯想手機業務時，在每次副總裁們向楊元慶匯報工作時，劉志軍都 是最後一個說，到他說話時其他人也都基本走光了，只剩下楊元慶一個人在聽—手機業務一年的收入當時只佔聯想上百億美元年銷售額的幾個百分點。

而聯想對這款名為樂Phone的智能手機的營銷頗下成本。當柳傳志於2010年4月宣佈要跟蘋果「背水一戰」，並發布第一代樂Phone後，這家公 司為這款手機做了密集的宣傳，營銷費用耗費數億元—據賽諾的副總經理兼首席分析師鄧奎斌計算，通常國內賣得不錯的手機能賣200萬到300萬部，按賺 10%的利潤、每部手機售價一兩千元計算，數億營銷費意味著會消耗掉一款手機大部分的盈利。

在這背後，是聯想講求立即見效的銷售文化。「老闆們恨不得第一個季度投入、第二個季度就打平、第三個季度就要見效益。」這位聯想移動部門的管理人員說。

聯想龐大的PC渠道商資源這次沒派上什麼用場。雖然在聯想與其PC渠道商的合同中，已經明確規定了要背任務，為其銷售樂Phone，其銷售的分成跟 PC一樣。不過，人們並不習慣於去電腦店買手機，在數碼城裡銷售的手機也容易讓人聯想到水貨。渠道商們對賣樂Phone也並不積極，樂Phone單價較 低，每賣一台的提成不如電腦。據PC經銷商運通時代的老闆吳林國說，樂Phone的銷售額在他的總額中幾乎可以忽略不計，而習慣了賣電腦的銷售員也對怎麼 擺弄手機、為顧客安裝應用程序並不在行。

這家PC廠商並不適應手機市場的玩法。賽諾首席分析師鄧奎斌稱，在2010年的手機市場上，國美、蘇寧、中覆電訊以及地方手機連鎖店佔據了70%到 80%的手機銷量，但聯想並沒打開這個市場。手機廠商給銷售渠道的分成通常在10%到30%之間，高的甚至能高達40%，而聯想當時負責手機的管理層基本 都是PC業務出身，已經習慣了、也只計劃向渠道分6%左右的利益。沒談攏的結果是，渠道們並不願意向顧客推薦樂Phone。

而2010年聯想立下的樂Phone年底銷量超過100萬台的目標，只完成了一半。

不過，聯想在低端智能手機領域有所突破。聯想一款A60千元智能手機月出貨量達到40萬到50萬台之間。這款手機的開發得到了運營商中國聯通等的支 持，擁有雙卡雙待的功能，在聯發科的技術支持下，聯想得以在約半年內完成了A60的開發。而三大電信運營商不僅不看重分成，2011年都在給出豐厚補貼， 推廣千元智能手機。

低價機是個利潤微薄的市場，每款機器一定要賣出足夠的量，才能分攤掉開發和營銷成本。而在這個領域，又有中興和華為這樣的強勁對手—根據賽諾的數 據，以華為為例，其一款暢銷千元智能機的月銷量在70萬到80萬台之間。它們跟電信運營商的關係更緊密，能最快地瞭解補貼政策。此外，華為和中興的智能手 機已經在全球範圍銷售，規模更大，能降低一款手機因銷量不佳而虧損的風險。

好消息是，聯想最新推出的樂Phone S2相較其兩年前的第一代樂Phone更輕薄，性能也有了較大的提升。而隨著出貨量的增長，原本對聯想的應用軟件商店「樂商店」沒有興趣的開發者們可能會漸漸提起興趣，為其開發針對性的版本，改善其使用體驗。

在平板電腦領域，聯想所面對的狀況要比手機樂觀。

聯想第一代樂Pad發佈的時間只比iPad晚了1年，而不是3年。相較同時發佈的iPad2，樂Pad要重1/4，厚度增加近一半，但戴爾、惠普們 的平板電腦也與之類似。從全球範圍內看，三星的平板電腦出貨量排第二，而在聯想的大本營中國內地市場，依靠渠道和價格優勢，樂Pad推出後的第一個季度， 銷量就超過了三星，躍居市場第二位。

不過，略讓人尷尬的是，人們喜歡的似乎不是平板，而僅僅是iPad。據調研機構IDC的數據，iPad去年第三季度的全球份額約為7成；在中國內地 市場iPad的市場份額則超過了7成，達到98萬台，排名第二的樂Pad銷量為8.1萬台，市場份額接近6%，不足蘋果的1/10。

與此同時，亞馬遜也正在成為平板電腦市場一個潛在的競爭者。與同時享受著銷售硬件的利潤和App分成的蘋果不同，亞馬遜願意為了賣電子書放棄硬件上 的利潤，其平板電腦Kindle Fire僅售199美元，僅為iPad2的40%。亞馬遜於去年9月推出了Kindle Fire，分析師預計這款7吋大小的平板去年第四季度出貨量約為500萬到600萬台—iPad去年第三季度出貨量為925萬台。

類似於亞馬遜和蘋果這樣的硬件捆綁內容平台的大公司，對聯想、惠普這些單純的PC硬件廠商構成了巨大的潛在威脅。

包括騰訊、阿里巴巴在內的一些中國互聯網廠商也開始推出智能手機產品。它們很可能為了搶佔移動互聯網的市場份額，複製亞馬遜的商業模式，放棄硬件上的利潤。

聯想也正在加速產品的創新速度。在1月的CES消費電子展上，聯想推出了全球第一款360度可摺疊筆記本電腦ideaPad Yoga以及一款基於安卓系統的智能電視ideaTV，這讓它在CES上獲得了多項創新獎項。

聯想依然希望能夠進一步強化自己的PC業務，1月初，聯想任命公司顧問、前Acer首席執行長蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）出任該公司歐洲、中東和非洲業務負責人。在2011年初聯想投資1.75億美元與日本電氣公司（NEC）組建合資公司之後，聯想在去年8月宣 佈以6.687億美元的現金加股票收購德國PC 廠商Medion大約51.9%的已發行股本，聯想此舉能夠進一步擴大自己在德國的PC市場份額。

在PC行業技術變革的陰影之下，聯想依賴併購在市場份額上躍居至全球第二，這也得益於惠普等競爭對手戰略搖擺為聯想留出了市場空間。不過，這家公司 在技術和創新層面也沒有找到清晰的方向，從樂Phone到樂Pad、ideaTV等一系列產品構架來看，聯想正一步步成為蘋果公司的跟隨者。它也在學習像 蘋果iCloud那樣推出云服務，使得能在它的電腦、平板、智能手機、智能電視上共享數據，能進行遊戲、視頻等內容的切換。

在CES消費電子展上，聯想基於Android系統推出的智能電視吸引了一些眼球。不過，搶在最前面的未必就是最有成功把握的。多年來，聯想一直在奮力追趕對手，現在，聯想已經成為全球第二大PC廠商，它無疑還要學會如何做一個領先者。

聯繫編輯：[email protected]

思考的碎片--5.9聯想智能電視 slamnow

聯想集團（0992）- 領頭的一棒??? 貓王炒股日記

在最近一的年跌市之中，聯想集團（0992）這隻好像免疫般，乘著反彈市，今日又發威！聯想集團在全球商用個人這市場的排名再升至第二位；而且是第三大消費個人電腦生產商，向市場一哥惠普步步進迫。

聯想集團（0992）與惠普的盈利表現差天共地，是前者的全年盈利勁升73%，惠普不單止錄得季度業績倒退，而且還宣布大幅裁員計劃；有分析員指聯想集團採用了「保衞和進攻」（Protect and Attack）的戰略，集團一方面保衞及增強在中國及全球企業客戶等核心市場上的地位，同時又積極尋求新興市場和全球消費電腦市場新的高增長機會。

聯想集團（0992）過去三年的ROE有非常漂亮的增長，資料是:

2012 = 22.545,       2011 = 15.883%,      2010 = 8.871%,

近期，聯想集團（0992）跟隨大市急速調整，但股價抵達$6.50的水平時，買方的力增強，我貓王想，如果搏大市在短期反強，這股可以看高線。但是，我看完聯想集團的賬目後，發覺它的毛利十分低，對上一個會計年度，即2011年3月年結的經營邊際利潤(Net Profit Margin)就只得1.599%， 第季更錄毛利倒退，集團董事長楊元慶指出第四季的毛利率下跌的主要原因，是由於硬盤缺貨，當硬盤的漸漸回復正常供應令價格下跌，相信生產成本可望回落。不 過，我則認為持有這靠著薄利多銷的工業股，我們經常要忍受盈利不穩之痛，始終它參與的整個行業不是處於一個理想的增長期，難言它會不會隨時渡過增長的高 峰？

但是，用短線的角來看，把Canslim模型搬過來，聯想集團（0992）欠一個「新」字，唯一可能解釋新興市場是「新」，不過，往績PE為18，「經濟通」打出來的預測市盈率為14，估值不算太貴，還有高增長的業績，支持了股價，但是我們別再持著高新科技的眼光看它，增長是有的，別期望過高，宜短操作是佳品，長線則要經常留意業績的變化。

由Passbook聯想到Path的盈利模式

ath在今年6月用戶數已經突破了300萬，相比Path 2.0剛剛推出時用戶數量的猛增，這個成績說好不好，說壞不壞。畢竟這是個定位於私密社交網絡的應用，它的定位決定了它的成長速度無法與社交網絡的領軍公司facebook和圖片社交新銳instagram相比。

Path能夠在競爭激烈的社交網站的夾縫之中安身立命，實屬不易，究其根本，還是內功修煉得深厚。

眾所周知，Path 2.0以其獨特的UI設計吸引了無數擁躉。當iPhone和Android手機風靡全球後，大尺寸觸屏手機中應用的UI設計就沒有過有影響力的創新。 Path 2.0的出現，猶如春風拂面，讓人讚不絕口。當用戶在使用Path時，會感覺非常的舒適與自然，彷彿在翻閱一本製作精美的日記本，上面記錄了自己和摯友們 生活中的點點滴滴。正是這樣舒適、自然的用戶體驗使得Path始終保持著很高的用戶活躍度。

在積累了足夠的用戶活躍度與忠誠度以後，Path是時候開始思考如何利用這個平台進行盈利了。雖然Path秉持的理念是一切以用戶體驗為中心，但是 如果公司無法持續地盈利，Path也無法繼續保證出眾。Path的創始人及CEO Dave Morin曾表示不願意以犧牲用戶體驗為代價在Path中植入廣告，因此，Path這個平台上的商業模式必須做出創新。

首先，我們先來分析Path現有的盈利模式：

出售濾鏡

Path上使用最多的功能，莫過於照片分享，而將照片發佈至Path時可以選擇添加濾鏡使照片以不同的效果呈現出來。目前Path上有7個免費濾鏡 和5個收費濾鏡，每個收費濾鏡收費0.99美元（6元人民幣）。濾鏡雖然是一項重要的收入來源，但由於用戶的數量和增速有限，這項收入同樣是有侷限性的。 在未來，濾鏡只能是佔比例很低的一塊收入。

與Nike的合作

今年3月Path宣佈與Nike達成合作，用戶可以將Nike+GPS上的跑步數據以及跑步路線同步到Path上，與好友分享。其實就在Path 2.0推出不久，Dave Morin就表示要推出記錄健身運動數據的功能。然而沒有人會想到Path會與Nike合作，並將產品的一項功能與一家巨頭公司進行無縫合作，並且非常自 然地在應用內植入廣告，整合推出後的效果著實令人驚嘆！可以說，這樣的合作是絕對的雙贏。

蘋果的用戶不難發現，iPhone內置了Nike+iPod的功能，這項功能可以實現iPhone同置於Nike+跑鞋中的傳感器進行運動數據的同步。

Nike作為全球領先的體育用品品牌，吸金能力自然是毋庸置疑，能同Nike這樣的公司合作可能是每家互聯網公司都夢寐以求的。Path能在2.0版本推出僅三個月後便同Nike達成合作，可見前期工作準備之充分與用戶體驗設計能力之高超。

Nike作為行業領先者，同樣非常重視產品設計與用戶體驗，能夠認同並且與Path合作，本身也是肯定了Path這個平台的潛在商業價值。雖然二者合作為Path帶來的收入數額不得而知，但可以肯定的是這個數字絕不會低，並且給Path帶來的品牌價值的增值也非常可觀。

Nike在今年1月推出了綜合性計量單位——Nike Fuel，並在最近更新的Nike+GPS 4.0版本中加入了這個計量單位的使用，相信很快這個單位也會出現在Path上，讓Path用戶能夠與好友完成標準化的個人運動數據分享。

回顧了Path現有的盈利模式，我們可以發現現有的兩條路子雖然不能帶來巨額現金流，但至少十分穩定。要想比較客觀地分析Path潛在的盈利模式與 能力，我們首先要明確Path的理念。正如其他偉大的公司一樣，Path將用戶體驗放在首位，而盈利退居其次。Dave Morin在Path 2.0發佈的時候提出，「Path的第二個階段是要讓人們在人生道路上可以抓住所有體驗」。這句話飽含深意。一方面，Path的願景是伴隨用戶一生，記錄 這一過程中精彩的點點滴滴；另一方面，Path重視用戶的實際體驗，並希望以獨特的方式將實際與虛擬的體驗完美地結合起來，讓Path成為呈現用戶精彩生 活的完美的平台。

在今年的WWDC上，蘋果公司發佈了自家應用Passbook，我們可以簡單地概括其功能為電子票據收納應用，很多媒體和蘋果粉絲將之奉為蘋果殺入 電子支付領域的又一重磅武器。在稱讚Passbook的同時，我們也可以從這個應用上窺探出許多細節，這些細節同樣可以被應用於Path上，並有潛力成為 Path未來盈利模式的一部分。

Geo-Fence。我們知道在iOS裡Geo-Fence的應用不在少數，如蘋果自家的Reminder或者 大家熟知的大眾點評等，而在iOS6中，蘋果更是精雕細琢，讓Geo-Fence大放光彩，從電話到Passbook都有Geo-Fence的應用。而 Path裡，我們印象深刻的是，每當用戶在不同城市間轉換時，Path會自動記錄到達某城市。不妨設想一下未來，我們前往一家星巴克，點好咖啡坐下來時， 打開手機打開Path，已經自動發佈了一條「我在星巴克XX店，猜猜我今天點的是什麼？」類似的，當我們在乘坐某次航班的時候，Path會自動發佈「我正 乘坐XXXX航班前往XX城市」，完成這項功能，也就需要Path也有二維碼錄入的功能。通過Geo-Fence的幫助，Path實現了Passbook 所不具備的社交功能。

數值自動輸入服務。這項服務是Path 2.0發佈之初，Dave Morin便提出的，他強調，Path上會有更多的數值自動輸入服務，以便用戶將更多的個人數據帶到Path上。於是，這個所謂的「數值自動輸入服務」便 很有文章可作。Nike+GPS已經是一例典範，將個人運動數據帶入了Path，接下來還會有什麼呢，我們平時還有什麼習慣累積的數值或者數據呢？商場或 者咖啡館的積分，還是某家米其林餐廳的消費金額？Passbook上擁有顯示會員卡等卡片賬戶餘額的功能，而Path作為社交工具，自然不會提供暴露個人 隱私的功能，如何提供有價值的數值自動輸入服務，在未來同樣令人期待。

我們在分析Path究竟會加入怎樣的功能時，更應考慮用戶需要什麼樣的功能，他們願意與摯友們分享些什麼？現在已有的功能裡，照片分享、和誰在一起、位置簽到、正在聽的音樂、信息和睡眠狀態都有一定的活躍度，那麼現存功能有哪些不足呢？

在現存功能中，睡眠狀態隨著Path消息記錄的增加變得不再像最初那麼酷那麼吸引人，逐漸被老用戶所遺棄。睡眠狀態這項功能如果雞肋了，Path肯 定會捨棄這項促進其名聲大振的功能；如果要增強這項功能的話，無非是加入睡眠質量的分析，自動繪製出睡眠深淺程度的圖標（就如Dream：On提供的功能 一樣），這就需要調用更多的手機傳感器。而正在聽的音樂這項功能，需要用戶錄下一段音樂，仍舊不夠便捷，如果能提供同Spotify或者Pandora結 合起來，自動同步聽歌列表到Path中，相信也會是一項很酷的功能，同時也能更具現實意義地與好友分享音樂。

Path上都是用戶最好的一部分朋友，用戶肯定不願意發佈一些信息使這些朋友覺得反感（如炫耀性質的或者著實無聊的內容），因此Path上的信息質 量就顯得很重要。Path的盈利方向就要側重提高用戶發佈信息的質量上來，所有的功能都是為了使用戶能夠向好友更好地展示自己生活精彩的一部分，如果通過 某些功能能夠使用戶更自信、更親切地展示自己，用戶一定會非常願意為這樣的功能付費的。

Path不是facebook那樣的公共社交網站，無法通過硬性的廣告來獲取收入，如果能夠巧妙地植入廣告（或者有價值的合作或活動設計），相信 Path這樣一個優秀的平台能夠得到更多的忠誠用戶的青睞，而這部分的用戶又很大程度上具有較強的消費能力，因此這個平台的廣告價值是非常可觀的，唯一的 問題，是如何以「具有親和力」和「像朋友互動」一樣的方式展示廣告。

Path也不是像騰訊這樣的公司，沒有QQ這樣的平台來通過增值服務獲取收入。Path需要會員或者各種鑽類服務來彰顯自己在虛擬的網絡生活中獨特 的地位嗎？顯然不需要，在Path中，相互關注的用戶之間的關係親密，是一種平等交流、健康互動的狀態，提供類似的增值服務只會破壞這種生態平衡，使 Path背離原有的價值觀。

Path是一家優秀的初創公司，在私密社交網絡上比其他競爭者都要走的更遠。而回歸到一個每家互聯網公司都無法逃避的問題——盈利問題時，我們希望 這家優秀的公司也能夠有獨特的、創新的解決方案，在保持並提高用戶體驗的前提下，我們樂意見到這家公司另闢蹊徑，打造不同於其他互聯網公司的盈利模式，在 瞬息萬變的互聯網競爭環境中，保持那份初創的精神和那股熱情，繼續作為業內獨樹一幟的領導者引領其他互聯網公司為提升用戶體驗而努力。

聯想遭遇贏家詛咒?

　　王海/文

　　感謝清華大學陳曉教授、肖星副教授、陳武朝副教授、張海燕博士、朱武祥教授、謝德仁教授、夏冬林教授。

　　2004年12月8日，聯想集團（0992.HK）在北京宣佈併購IBM的全球PC業務，這 標誌著聯想向國際化邁出了實質性的一步。完成併購交易後，聯想PC業務的規模將躍升為全球第三。聯想併購是中國IT企業海外收購金額最大的案例，國內外媒 體都表示了極大的關注。英國《衛報》發表文章認為聯想收購IBM的PC業務將開啟中國的新經濟時代，標誌著中國公司真正開始了全球化併購。Stein Roe投資諮詢公司的投資商查克·瓊斯（Chuck Jones）表示，如果聯想希望在世界舞台上扮演重要角色，收購IBM的PC部門就是實現這種目的的有效方式，否則聯想至少還得為此付出十年的努力。而持 懷疑態度的聲音也不絕入耳，認為聯想併購針對有美國精神像征的IBM，不得不面對政治、文化、管理及資金等現實問題。毫無疑問，這起併購凝聚了大量的商業 智慧，併購者背後究竟蘊涵著什麼樣的利益訴求？併購對相關利益方會產生怎樣的經濟後果？又能給中國企業帶來何種啟示呢？

　　不同動因促成併購
　　衡量併購的得失必須瞭解併購的緣起，我們從聯想和IBM的戰略背景出發，剖析其是否具有邏輯清晰、判斷合理的交易動因。

　　併購成為聯想國際化路徑的首選
　　從2001年 到2004年，國際化已成為聯想越來越亟需解決的課題。從聯想的主要財務指標可以看出（圖1），聯想在經歷了1997年到2001年的高增長階段 後，2001年是明顯的拐點，此後各項財務指標的增長勢頭都明顯平緩。對於急欲國際化的聯想而言，漸進地通過自有資金擴大規模的方式儘管穩健，但略顯緩 慢，無法縮短超越競爭對手的時間。不僅如此，2004年3月，聯想正式成為奧運會第11個加入的全球合作夥伴（TOP），在支付6500萬美元現金及等價 物的條件下，能夠以奧運頂級贊助商的身份在全球200多個國家和地區開展市場營銷，為此，聯想必須具備足夠廣泛的營銷網絡，才能充分享受自己的權利。但 是，如果聯想為了充分利用奧運營銷資源而組建自身的營銷網絡和人才儲備庫，將耗費大量的資源和資金，也未必能贏得時間。因此，併購已成為聯想國際化路徑的 首選。

　　聯想控股的總裁柳傳志曾表示，聯想集團收購IMB PC的主要目的是看重其強大的研發能力和先進的管理技術。但我們認為，聯想海外併購的根源在於戰略利益的驅動，無論從地緣的角度，還是從產品同質化的角度 看，聯想與IBM PC之間都存在著很強的互補性（表1、表2）；除了業績虧損外，IMB的PC業務能夠彌補聯想所匱乏的競爭力要素，包括獲得品牌、通道、銷售人員、管理團 隊、售後服務等，併購後聯想可以便利地在IBM搭建的平台上拓展國際業務。對聯想而言，「與大像一起跳舞」雖然並不輕鬆，但除此之外，似乎並無更好的選 擇。

　　財務結構暗示聯想管理層存在併購衝動
　　美國學 者麥克·詹森和威廉·麥克林（Jensen & Meckling）的研究發現，在負債較大的資本結構下，公司管理層具有強烈的動機去從事那些儘管成功機會甚微，但一旦成功則獲利頗豐的投資，因為一旦成 功，管理層將獲得大部分的收益，而如果投資失敗，則由債權人承擔大部分費用。他們提出的企業代理成本理論認為，與股東相比，管理層更關心企業的規模問題， 因為一般來說，規模高速擴張的企業，管理層陞遷的機會更多，大企業管理層的聲譽、社會地位及所獲得的各種貨幣、非貨幣收入也較中小企業高。由於股東不能完 全監督和控制管理層的併購行為，管理層有可能犧牲股東利益去追求併購。儘管管理層持股、薪酬計劃或其他激勵機制能起到一定約束作用，但這些努力一般不足以 使股東與管理層的目標達到完全一致。
　　從聯想的情況看，1999-2003財年間其資產負債率大體保持穩定，但2004財年資產負債率達到 46%，較2003財年的38%明顯上升；而截至2005年3月31日，聯想高管持股比例僅為0.58%。在負債率較大的資本結構下，聯想的高管可能有強 烈的動機去併購IBM的PC業務。雖然歷史上PC行業的併購結果表明成功機會甚微，但一旦成功，聯想的高管將獲得大部分的利益。
　　麥克·詹森還 發現，企業擁有閒置資金時，管理層傾向於將多餘的資金投資於能夠擴大企業規模的非盈利項目，而不喜歡將這些資金用於支付股利或回購債券，這實質上是以犧牲 股東利益為代價來增加自己的利益。從聯想的情況看，聯想集團的現金流量充裕，2005年達到了30.19億港元，較2004年增長13.9%，但聯想攤薄 後的每股盈利僅增加了7%，派發的每股股息僅增加了4%。從這一角度看，聯想併購可能同樣與高管的傾向性存在很強的相關關係。
　　聯想的併購行為 確實進一步提升了管理層在業界的影響力。2005年12月《中國企業家》雜誌公佈「2005年度中國企業領袖」25人名單，聯想控股總裁柳傳志因幫助聯想 集團併購IBM的PC業務而排名第一位，成為年度「最具影響力企業領袖」；同月美國《財富》雜誌評出的「2005年最具影響力的25位商業領袖」中，楊元 慶排名21位，入選的原因同樣是其全球擴張計劃。聯想併購行為帶來的部分經濟結果與麥克·詹森的解釋有驚人的相似之處。

　　PC業務拖累業績使IBM無法容忍
　　任何併購 交易的達成都是雙方博弈的結果。IBM出售全球PC業務的動因，與其近年向服務軟件業務轉型的戰略密切相關。IBM現任CEO薩姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）在解釋IBM出售全球PC業務的動機時稱，最主要的原因是IBM的市場戰略已經與PC業務之間的距離越來越遠，而聯想集團卻在PC市 場佔據優勢。我們認為，這只是問題的一個方面，而根本原因在於PC業務對IBM的整體貢獻率已經降到無法容忍的地步。
　　財務數據表明，IBM近 些年來業績穩定，但增速緩慢，關鍵業務的邊際利潤出現下降趨勢；儘管2003年其軟件業務獲得了高達86.5%的邊際利潤，但仍然無法阻止總體邊際利潤下 降1.1%；隨著Microsoft、Intel、惠普等跨國巨頭的競爭，IBM面臨著市場份額被蠶食的危險，尤其是IBM引為自豪的全球服務領域也出現 了邊際利潤下降的趨勢，從2002年的26.3%下降到2003年的25.1%。這說明IBM已經缺乏「成長即是美」的活力，需要優化利潤結構。
　 　進一步對比IBM 1994年和2004年的分類業務可以發現，2004年服務業務收入的金額和佔比都有明顯的上升；儘管軟件業務收入佔總收入比例維持在15%-18%之 間，但其對公司毛利貢獻卻始終高達33%以上；而PC業務收入雖然佔總收入的12%，但包括PC在內的硬件業務利潤僅佔總利潤的0.7%。2001年 -2004年上半年期間，IBM的PC業務營收達341億美元，但累計虧損9.65億美元。著名市場研究諮詢公司Gartner在幾年前就預測IBM會在 2007年前退出PC市場，理由是IBM的PC業務在表現最好的年度佔其全部利潤也不到1%，而該業務的盈利及增長趨勢難以超越居於領先地位的戴爾。由於 投資者對IBM的經營業績不滿意，2004年IBM股價跌幅達6.3%，而同期美國標準普爾指數上漲9.1%。

　　協議內容IBM略佔上風

　　籌備安排
　　從2003年12月起，聯想開始著 手對該項收購進行盡職調查，聘請麥肯錫為顧問全面評估併購的可行性。2004年春節過後，聯想又聘請了高盛公司作為財務顧問，開始了與IBM長達一年的艱 苦談判。聯想集團和IBM的銷售收入和品牌認知度相差懸殊，因而這起收購也被媒體稱為「蛇吞象」。但楊元慶認為聯想的併購是有備而來，聯想進行戰略轉型的 時候，先實施了兩次戰術準備，即全球改換標識和加入奧運TOP計劃，因此，此次收購IBM PC業務是聯想實施國際化的重要標誌，而不是起點。
　 　雙方為本次交易能夠順利通過美國政府審查做了充分準備。IBM曾邀請了包括前國家安全顧問斯考克羅夫特（Brent Scowcroft）在內的政要出面遊說政府部門，還說服美國政府放棄了阻止北卡羅納州羅利三角科技園的研發人才轉入聯想的要求，這保證了併購中最寶貴人 力資源資產順利移交給聯想；而聯想方面也積極配合美國政府部門調查，並做出了讓步：不尋求獲得IBM美國政府客戶的名單，聯想員工不能進入除IBM PC部門外的任何IBM辦公樓等。雖然美國外國投資委員會（CFIUS）延長了對該項併購的審查時間，但審查最終於2005年3月9日通過。

　　交易結構
　　2004年12月8日，楊元慶正式宣佈雙方已於12月7日簽署最終協議，協議主要內容是（圖2）：
　　一、代價支付。聯 想集團以17.5億美元收購IBM全球PC業務，成為新聯想。收購代價包括6.5億美元現金、6億美元聯想集團股票及承擔IBM PC的5億美元債務。首次交割將於2005年4月30日實施，此前聯想須於2004年12月8日向IBM支付25,000,000美元現金作為商譽保證 金。商譽保證金和應計利息252,493美元由IBM保管，交割時用於抵扣聯想應付IBM的現金代價。根據協議，首次交割時聯想須向IBM支付現金 624,747,507美元（經扣除商譽保證金和應計利息），並按每股2.675港元的發行價向IBM配發821,234,569股股份及 21,636,459股無投票權股份。這樣，首次交割完成後，IBM佔聯想已發行股份總額（包括股份及無投票權股份）約18.9%，佔聯想投票權總額約 9.9%。

　　二、品牌管理。品牌管理為期5年，分成三個階段。第一階 段（2004年12月-2006年5月），聯想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的Think系列，IBM將繼續銷售貼有其品牌的電腦，目的是避免原有 客戶流失到戴爾或惠普；第二階段（2006年5月-2008年3月），IBM與聯想合作開發新的品牌；第三階段（2008年4月-2009年12月），聯 想的品牌Lenovo將成為雙方合作中的主要品牌，IBM將以標籤形式註明其在該品牌中的貢獻。

　　三、業務整合。這是整個交易中最為複雜、最核心、最棘手 的內容。IBM的全球PC業務全部交給聯想管理，包括IBM所有筆記本、台式電腦及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，Think品牌及相關專 利、IBM深圳合資公司即長城國際（不含其X系列生產線）以及位於日本大和和美國羅利的研發中心。此外，IBM與聯想簽定了若干附屬協議。IBM向聯想提 供範圍廣泛的三年期過渡服務，包括財務與會計支持服務、市場推廣和銷售支持服務、採購服務、開發服務、人力資源服務、房地產設施服務和IT服務，預計總費 用不超過7.05億美元；IBM向聯想提供策略性融資和資產處置的五年期服務，預計總費用不超過4.36億美元；聯想委託IBM進行五年期維修和質保服 務，預計總費用不超過11.65億美元；IBM向聯想提供五年期市場支持服務，預計總費用不超過8.66億美元；聯想向IBM出售作為內部使用的PC，為 期五年，預計總費用26.03億美元。

　　四、人事安排。楊元慶擔任併購後的新聯想的董事局主席，IBM原負責PC業務的沃德（Stephen M. Ward）出任新聯想的CEO；同時，IBM原PC業務下的約1萬名員工成為新聯想的員工（其中1/4在美國，中國區約佔40%）。

　　資金安排
　 　由於收購總代價高達17.5億美元（約136.5億港元），而聯想2004財年末的淨資產還不到45億港元，考慮到自身的財務和融資風險問題，聯想希望 避免完全以現金支付併購費用。IBM則希望維持PC業務的影響力並分享可能帶來的利潤，也有意持有聯想股票。最終IBM持股聯想18.9%，接近收購項目 股權的交易上限（超過20%實質上是合資形式，需要股東大會表決）。
　　根據柳傳志當時的說法，聯想集團的現金儲備僅約4億美元，而需要支付的現 金就有6.5億美元，資金缺口巨大。為避免出現資金風險問題，聯想主要通過銀行借款解決資金的問題，與銀行達成了過渡性貸款協議。2005年4月26日， 聯想與若干銀行簽定6億美元的定期的抵押貸款協議，該定期貸款由聯想集團及若干附屬公司無條件做出擔保，貸款利率較3個月倫敦銀行同業往來貸款利率高出 0.825%，於5年內分期償還。貸款銀團牽頭行主要包括工銀亞洲、法國巴黎銀行、荷蘭銀行及渣打銀行，其他參與銀行則包括中國內地、中國香港、亞洲和歐 美等地的16家銀行。這樣，如果將聯想自有資金、此次融資和聯想此前貨款彙總，聯想可動用資金共約為13.5億美元。由於併購後新聯想的運營收入將急劇擴 大，而過渡服務費等費用不需一次性支付，聯想即使在支付IBM收購款6.5億美元現金後，仍將手握7億美元現金。
　　IBM的PC年營業收入達到 95.66億美元，加上聯想併購前的年營業收入，合計將達125.37億美元，這樣大的規模對聯想的營運資金提出了很大的挑戰。但是，併購後IBM持有 18.9%的股份而成為聯想戰略投資者，這會在一定程度上緩解聯想維持業務面臨的壓力，因為與IBM戰略結盟可提高聯想的融資信用等級。

　　出價合理性有待觀察
　 　聯想的出價是否合理呢？我們有必要先分析一下標的資產的詳細情況。根據併購協議，IBM體系內的PC業務未經審核的賬面淨資產為-9.76億美元，包括 總資產15.34億美元，總負債25.09億美元。而IBM本次出售的PC資產按美國公認會計準則編制的未經審核賬面淨資產為-6.8億美元，這是因為出 售資產扣除了服務器交叉業務、與LG的合作項目及長城國際的股權等項目。財報顯示，IBM PC業務2003年虧損高達2.58億美元，而且在收購前兩三年間業績乏善可陳。對此，聯想的財務顧問高盛公司認為主要原因是質保費用的支出影響了PC業 務的盈利能力，具體來說，由於IBM此前生產和出售的一部分PC產品安裝了有問題的元器件，直接影響了IBM PC業務2003年和2004年上半年的業績。因此，聯想和IBM的交易協議規定，如果今後在若干PC產品中再發現此類元器件問題，IBM將承擔一切質保 開支。但是否此舉就可以防止併購後該業務繼續大幅虧損，目前還難以判斷。
　　需要指出的是，此次併購給聯想賬面帶來巨額商譽。因為收購總代價為 99.25億港元（包括已付現金50.68億港元，直接交易費用5.21億港元和發行股票公允市值43.35億港元），而所購入淨資產的公允市值僅 2943萬美元（包括可識別無形資產48.68億港元，股權報酬計劃13.73萬港元，有形資產1623萬港元，和已承擔負債49.92億港元），二者之 間巨大的差額構成了98.95億港元商譽。根據新的香港會計準則規定，聯想所購入的無確定使用期限的無形資產將不必進行攤銷，但部分購入的無形資產及股權 報酬計劃將按其估計使用年限進行攤銷。因為聯想購入的無形資產初步估計使用年限在3-5年之間，因此短期內將對聯想利潤指標構成較大負擔。
　　 IBM將PC業務賣給聯想後，可以更好地集中精力從事高端信息服務市場。因為大量研究表明，計算機建築群的核心並非PC，而是網絡及其需要的關鍵要件。 PC業務對規模龐大的IBM來說，基本等同於「瘦狗」業務。另一方面，僅僅通過併購協議，我們無法推測IBM是否確實進行了戰略調整而徹底退出PC業務領 域。在合作之初，IBM還將繼續銷售其PC，同時X系列並未包括在併購標的之內；在未來PC市場景氣的情況下，IBM完全可以在5年期滿之後終止與聯想的 合作並收回IBM的品牌使用權，重操舊業，與此同時IBM仍持有19%的聯想股份，仍可以享受聯想和PC的成長利益，可謂狡兔三窟。此外，在首次交割後數 年內，IBM將持續與聯想進行過渡服務、策略性融資和資產處置服務等關聯交易，獲取巨額收入，而聯想向IBM出售作為內部使用的PC，邊際利潤是雙方協定 的，非常有限。

　　併購為聯想帶來的直接效益有限

　　提高了管理成本
　　併購後，聯想首先對高管的組 織分工重新進行了調整，以符合國際化的要求。首席技術官賀志強主要負責北京、日本大和和美國羅利的研發中心，高級副總裁、首席運營官弗蘭·奧沙立文 （Fran.O'Sullivan）負責全球產品，高級副總裁、首席運營官劉軍（原聯想中國區首席運營官）領導全球供應鏈系統，包括採購、物流、銷售支 持、供應鏈戰略規劃及生產製造等。
　　由外部人擔任併購後公司的要職，能夠為聯想國際化發展帶來新知識和新技能，降低內部人合謀和逆道德風險的概 率，但他們的薪酬不菲。併購後，聯想吸收了原IBM團隊的許多成員進入高管層，如首席營銷官德普克·阿德瓦尼（Deepak.Advani）、負責全球銷 售業務的拉維·馬爾瓦哈（Ravi.Marwaha）、與劉軍任聯席首席運營官的弗蘭·奧沙立文、負責業務開發的副總裁史蒂夫·佩特拉卡 (Steve.V.Petracca)和負責人力資源的高級副總裁威廉·馬特森(William.Matson)等。2005年，聯想又從外部引入了四名 高層：曾在收購過程中扮演重要角色的麥肯錫諮詢公司合夥人吳亦兵任首席戰略官；從戰略投資者德州太平洋集團處引入首席集成整合官凱文·伯恩斯 （Kevin.Burns）；首席信息官史蒂夫·班德羅扎克（Steven.J.Bandrowczak）來自於敦豪國際速遞；仁科前首席法律顧問詹姆 斯·肖內西（James.P.Shaughnessy）空降成為高級副總裁兼首席法律顧問。
　　根據聯想2005-2006財報，多位董事在該財 年都獲得大幅加薪，其中楊元慶的薪酬由上一財年的424萬港元增至該財年的2175萬港元，增幅逾4倍；聯想首席財務官馬雪征的薪酬由上一財年的301萬 港元增至該財年的961萬港元。聯想前5名最高薪人士的酬金也由上一財年的580萬港元增至該財年的2853萬港元；而整體董事及最高薪人士的酬金，更由 上一財年的1270萬港元增至該財年的1.75億港元，激增12.8倍。此外，聯想的非執行董事及獨立非執行董事的人數由上一財年的4名增至10名，而薪 酬則由每名平均約200萬港元增至約400萬港元。
　　大量併購案例表明，在大規模的企業兼併交易中，CEO是最大的獲益者。聯想併購後的CEO 沃德亦不例外，其酬金為聯想之冠。2005年12月20日，聯想宣佈更換CEO，公告顯示，沃德在任8個月的酬金達到1.12億港元，而沃德辭職後，聯想 從戴爾高薪挖過來的新任CEO阿梅里奧工作約3個月，薪酬已達到1883萬港元。

被迫引進新股東，控制戰略方向
　　併購對聯想股權結構產生了很大影響。併購IBM之前，國有股東聯想控股持有聯想集團57%的股份，公眾持股43%。2005年4月30日，聯想與IBM首次交割完成後，聯想控股持有46%，公眾持有35%，IBM持有19%。
　 　2005年3月30日，聯想又引入三傢俬人股權投資公司德州太平洋集團（TPG）、泛大西洋集團（GA）和新橋集團（NCL）共計3.5億美元的戰略投 資。2005年5月18日，聯想按每股發行價1000港元向三家公司發行了2,730,000股非上市A類累計可換股優先股；並發行了可用作認購 237,417,474股聯想股份的認股權證。可換股優先股共可轉換為1,001,834,862股股份，佔聯想已發行股本總額的13.4%及擴大後已發 行股本約10.24%；認股權證共佔聯想已發行股本總額的3.18%及擴大後已發行股本約2.63%。如果三家戰略投資者持有的優先股全部轉化成普通股， 聯想控股的股權將降低至42.2%，公眾將降低至33.2%，IBM將降低至13.4%（圖3）。

　　通過本次發行，聯想獲得資金淨額為3.47億美元，其中約1.5億美元用以從IBM購回無投 票權股份，餘下2億美元將用作新聯想的日常運營。2005年5月1日，聯想與IBM簽定協議，按每股2.725港元回購IBM持有的 435,717,757股無投票權股份，代價為152,331,909美元。2005年5月17日，IBM將110,635,946股無投票權股份轉換為 同等數目普通股股份。
　　三家投資者擁有的優先股在轉股前每年將獲得4.5%固定累計現金股息，按季支付，而不是按股份享受分紅。楊元慶曾解釋 說，這表明聯想對自己太有信心了，因為聯想股價現在處於低位，聯想不希望在這時出售股份，協議轉換股價較當前股價溢價16.7%就是最好的證明。公開資料 顯示，三家投資公司實力雄厚，在高科技領域有很多成功的併購案例，儘管它們很難對聯想整合IBM PC業務提供技術上的幫助，其總計3.5億美元投資所對應的投票權也不足以影響聯想的重大決策，但對聯想而言，首先，它們將多方面為新聯想提供資源，推動 聯想實施整合。三家投資機構進入後，聯想董事會再次作出調整，三家投資者各派一名董事進駐聯想。據內部人士透露，三家公司派駐的董事與聯想的中國高管在壓 縮成本等重要的問題上意見一致，不支持原IBM PC高管所堅持的高投入高產出政策。也就是說，聯想通過引進戰略投資者強化了對公司戰略方向的控制。　　其次，從股權比例看，如果三家投資者不準備長期投 資聯想，也不會對聯想的股權結構產生太大影響。最後，引進戰略投資者的資金可能還有另外一層考慮，即聯想管理層已經做好了最充分、最壞的打算：即使IBM 的PC業務營業額急速下降，聯想也有足夠的資金，不會出現現金流斷裂。

　　競爭對手大多受惠
　　毫無疑問，聯想併購IBM 的PC業務及IBM退出PC業務會對戴爾、惠普等競爭對手產生重大影響。戴爾是全球最大PC製造廠商，也是聯想最主要的競爭對手，2004年電腦銷量達到 3100萬台，佔全球市場份額17.9%，佔美國市場份額33.1%，由於不提供大型、專業服務器和整體服務，戴爾喪失了許多贏得PC大客戶的機 會，IBM退出PC業務則強化了戴爾在亞洲及其他市場的地位。據媒體報導，戴爾亞太主管認為戴爾在中國的市場份額已恢復增長勢頭，預計2006年中國市場 佔戴爾全球銷量可超過10%，2006年亞洲業務增幅將大大高於全球整體水平。惠普是全球第二大PC製造和銷售商，也是IBM最大的競爭對手，業務範圍包 括PC機及諮詢服務等廣泛領域，近年盈利狀況一般。IBM出售PC業務後整體優勢將有所弱化，同樣可能會改善惠普在市場上的生存狀態。
　　從中國 市場來看，2005年第三季度，戴爾的市場份額居第三位，前兩位的聯想集團和方正集團分別佔34.5%和12.7%，惠普第四，佔7.5%。聯想併購後， 中國國內市場出現了電腦價格大戰，惠普連續推出十幾款家用電腦，最低價格首次跌破4000元；此前，方正、華碩等筆記本電腦價格已經有了大幅下調。聯想如 果整合成功，勢必衝擊現有的市場和價格體系，而各大廠商降價正是為了從立足未穩的聯想手中搶奪客戶。但Gartner的分析師Leslie Fiering認為，除了戴爾，沒有其他廠商能持續保持盈利。
　　由於PC製造商力量分散，佔有80%市場份額的芯片製造商英特爾和軟件製造商微 軟具備對PC產業極強的談判能力，而IBM的退出會弱化英特爾和微軟這一能力。聯想併購IBM PC後，由於規模的擴大更加具備採購優勢，會進一步改善與英特爾及AMD的商業合作關係，同時也會加快PC產業鏈利益格局的重新分配和調整，有利於進一步 優化PC產業結構。
　　對IBM而言，出售PC的虧損包袱有利於輕裝上陣。IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉（Henry chow）曾表示，雖然2005財報顯示IBM的利潤在下滑，但在賣掉PC業務後，IBM核心業務利潤呈上升趨勢。公告併購的復牌日2004年12月9 日，IBM股票在紐交所報收於96.65美元，較開盤價上漲0.55美元，漲幅為0.57%，成交量5,310,700股，而IBM的關聯企業長城電腦股 價迅速跌停。聯想併購IBM PC後，IBM持有80%股份的長城國際的生產、銷售系統將轉入聯想旗下，由於前景不明，國內投資者深感擔憂。
　　 我們以併購交易公佈日2004年12月8日為基準日，以基準日前後20天為考察時間窗口，則IBM股票相對於標準普爾指數的累計超額收益率為 11.18%。而如果以基準日至基準日後4日為考察窗口，聯想股票相對於恆生指數的累計超額收益率為-11.70%。併購交易雙方的累計超額收益率表明， 在這起重大併購交易的資本市場較量中，聯想暫時處於下風。

　　聯想未能逃離「贏家詛咒」

　　資本市場不看好併購
　　歷史上大量併購案例的結果表明，能夠最終贏得交易的通常是出價最高者，但贏家卻往往笑不到最後，這似乎成了併購企業的「贏家詛咒」。聯想和IBM之間的併購交易能否逃出整合失敗的宿命，目前給以定論似乎為時過早，但資本市場顯然對此並不看好。
　 　從聯想股價走勢圖可以直觀地發現，自2004年1月開始，聯想的股票收益率就明顯落後於恆生指數的收益率，而在2004年12月8日宣佈併購IBM PC業務後，聯想的股價出現了大幅下跌。2004年12月9日，聯想股票報收於2.575港元，較上一交易日下跌3.74%，這主要是因為投資者看淡聯想 的併購交易前景，也擔心聯想迫於資金的壓力，會採取尋求發行新股募集資金等冒進的融資手段。2004年12月8日到2005年1月31日期間，聯想的股票 跌幅達21.5%，而同行業可比公司方正電子（0418.HK）的同期跌幅為12.11%，恆生指數的同期跌幅為2.14%。從超額收益率指標看，聯想在 2004年12月8日-2004年12月14日期間的超額收益率均值為-0.39%，累計超額收益率為-11.7%。因此，我們基本可以判斷，投資者對聯 想「蛇吞象」的前景並不樂觀，投下了反對票（圖4）。

　　盈利能力下降，財務風險加大
　　從聯想首次交割到現在，時間仍較短，財務指標未必能完全反映出併購產生的效應。但從各種財務指標目前顯示的變化趨勢看，併購對聯想產生了負面影響。
　 　杜邦分析指標顯示，併購後，聯想淨資產收益率出現了明顯的下降趨勢（圖5），下降的最主要原因是銷售淨利潤率降幅很大，2005-2006財年第三季度 較2004-2005財年第一季度降幅達77.55%。影響銷售淨利潤的主要指標包括銷售費用、管理費用和財務費用，這些費用都出現了不同程度的大幅增 長。

　　聯想董事會曾在股東通函中對新聯想的業務前景進行過描述，認為此次併購可以進一步打造聯想品牌、更好地致力於創新、加強銷售力度和進一 步降低成本。我們根據董事會描述的前景，用四個維度對聯想財務狀況進行考察，即盈利能力、現金產生能力、償債能力（穩健性）及營運能力（表3）。分析結果 表明，目前為止，聯想並沒有表現出併購後的正協同效應，盈利能力和償債能力的明顯弱化給聯想進一步發展帶來了資金壓力，進而形成了財務風險隱患。

　　首先，從盈利能力來看，目前為止併購併沒有產生出預期的協同效應。總資產收益率和主營業務利潤率環比持續下降，尤其是主營業務利潤 率，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度降幅達66.95%。成本費用利潤率出現明顯的下滑，毛利率在最近三個季度的環比變 動也都是負值。楊元慶曾表示淨利率達不到5%就算不上健康，而聯想的淨利率已低至1.8%。對於如何扭轉原IBM PC的虧損狀態，到目前為止，聯想似乎仍然束手無策。
　　其次，從現金產生能力看，2004-2005財年第四季度聯想的現金產生能力出現了突然下降，雖然2005-2006財年第一季度迅速回升，但此後又呈現出明顯的下降趨勢，而且波動明顯加大。
　 　再次，從穩健性看，併購弱化了聯想的償債能力，並且急劇放大了財務風險。2005-2006財年第三季度的利息保障倍數較2004-2005財年第一季 度降低了98.7%，2005-2006財年第三季度的速動比率較2004-2005財年第四季度降幅也達到了44.37%。
　　最後，從經營能力看，聯想基本維持了併購前的水平。由於原IBM PC業務與聯想原業務仍處於分開經營，整體經營水平應當不會受到太大影響。
　 　Z值模型也是有效的風險考察工具（具體計算方法參見本刊2003年10月號封面文章《郭廣昌控制現金流》），計算結果表明，在2004-2005財年第 一季度到2005-2006財年第三季度的考察期內，聯想的Z值呈逐季直線下降的趨勢，降幅高達49.17%（圖6），這一結果也與我們發現聯想償債能力 急劇下降的情況相符。聯想2005-2006財年第二、三季度的Z值都小於1.21，根據Z值模型理論，這說明聯想已經步入了破產公司之列。儘管Z值模型 理論存在一定的應用侷限性，但我們至少有充足的理由認為，併購直接放大了聯想的財務風險。

　　銷售業績差強人意
　　從銷售情況看，1998財年到2001財年期間，聯想銷售收入增長較快；2001財年到2005財年期間，聯想的增長速度減緩，銷售收入保持平穩發展態勢。
　 　聯想併購前三個季度的銷售收入環比增速為-3.8%、11.57%、-25.29%，而併購後三個季度的環比增速為316.13%、45.28%、 9.02%，銷售情況似乎並沒有出現大幅下滑。但是，如果考慮到聯想從2005-2006財年第二季度起才開始將IBM PC業務完整地納入整體報表，扣除IBM PC業務進行統計的話，聯想2005-2006財年第二季度環比收入僅僅增長了7.4%，與全球PC出貨量同期增長率超過15%相比，增幅明顯落後。 IDC於2006年3月公佈的數據也顯示，聯想PC出貨量佔全球PC出貨量的份額從原來的17.1%下降到了12.6%。
　　總體來看，併購後聯 想的銷售業績沒有出現大幅度波動，但是這受益於兩個非經常性因素的影響。第一，2005年，PC行業出現了數年來最好的出貨記錄和市場增長率，聯想的國內 銷售情況沒有出現波動。根據Gartner 的統計數據，亞太地區（不包括日本）2005年PC付運量為4170萬台，較2004年上升26.2%，達到了自2000年以來的最高。聯想2005年國 內付運量增長40.5%；亞太區付運量增長28.6%；而競爭對手方正的國內付運量增長了45%，聯想落後於國內最大的對手。第二，併購的影響存在滯後效 應。眾所周知，大客戶訂單往往週期很長，後續服務的需要也會進一步延長週期；在零售渠道，由於信息不對稱，併購在短期內不太可能影響普通消費者的購買選 擇。因此，目前尚不能將聯想銷售業績保持穩定歸因於併購的正協同效應。

　　資金壓力日益沉重
　　從聯想2005年3月31 日的財務狀況看，資產結構比較合理，總資產為90.32億港元，負債率為42.12%，流動比率為1.9。現金流也基本正常，營運活動產生的現金流穩定， 截至2005年3月31日的現金及現金等價物餘額為30.19億港元，已經動用的貿易信用及信用證貸款額度為3.42億港元，動用的外匯合約及期權為 0.94億港元，沒有銀行貸款和融資租賃性資產。
　　2005-2006財年前三季度，除了收購IBM的PC業務支付的6.5億美元現金之外，聯 想購置固定資產、在建工程及優化辦公信息系統的資本性支出約為5.4億港元。截至2005年12月31日，聯想總資產為459.97億港元，負債率攀升至 79.58%，流動比率下降至1.01，未償還長期銀行貸款37.91億港元，短期銀行貸款0.62億港元，貸款與權益比為0.41。儘管聯想的營運活動 仍然能夠產生相對穩定的現金流，聯想的現金及現金等價物2005年12月31日為131.1億港元，但已經動用的貿易及信用證貸款額度為4.02億港元， 遠期外匯合約及衍生工具高達45.87億港元。
　　通過上述的分析我們發現，併購後的聯想資金壓力日益沉重，如果短期盈利能力無法取悅債權人，則其資金鏈的安全將更加令人擔憂，這也進一步驗證了Z值模型的結論。
　 　需要說明的是，財務數據是歷史累計而成的，我們很難從這些累計數據中獨立區分和計算出由併購事件造成的影響，而且聯想支付的併購溢價和整合費用也需要至 少3年左右的時間消化和吸收，這也會在一定程度上影響到併購前後的數據可比性。儘管我們無法對聯想的前景下一個明確的結論，但盈利能力持續下降及資金壓力 日益沉重至少應引起足夠的警惕。

　　整合效果尚未顯現
　　2005年12月20日， 聯想宣佈更換CEO，從戰略執行層開始推進整合。新CEO威廉·阿梅里奧（William Amelio）和大客戶部總經理童夫堯此前都任職於戴爾，這證實了聯想開始有選擇地引進「戴爾基因」。儘管沃德的去職被稱為「突然但很柔和」的變故，但非 常容易被市場解讀為負面信號。柳傳志對此的解釋是，由於2005-2006財年第二季度的業績比較好，中方股東才開始做些變化，如果成績很不好，反而不敢 做這種事情。但我們認為，更深層的原因很可能是整合路徑的選擇問題，以沃德為代表的原IBM PC業務方的高層習慣於保持以往高投入高產出的經營風格，而聯想高層在引入新的戰略投資者代表進入董事會後，堅持走低成本戰略的思路。
　　為了保 持公司的業績穩定，聯想在首次交割後開始將PC業務逐步整合，而其他業務繼續分開經營。從長遠來看，除了PC業務的整合外，聯想將主要集中於最具協同效應 的後端職能，包括綜合供應鏈、製造、採購、服務/支持、研發等；對前端的地區銷售職能，除中國區銷售將逐步整合外，其餘大部分維持不變。由於2005年全 球PC的增長達到了2000年以來的最高水平，而且在2006-2007年甚至更長的一段時間裡，全球的PC市場仍有望保持增長勢頭，因此可以謹慎地認 為，這段時間將是聯想完成艱難整合的最好時機。

　　全球化銷售剛剛起步
　　為捕捉全球更多交易型客 戶，2005年10月聯想戰略團隊直接負責此事，並成立了一個橫跨全公司組織結構的新興市場項目組。聯想希望迅速在各地建立起類似中國區的強大渠道，計劃 2006年相繼在AG（美洲）、EMEA（歐洲、中東和非洲）和AP（亞太），尤其是在印度、中東和俄羅斯推出有Lenovo標識的消費類電腦產品。
　 　根據2004年3月聯想與奧委會訂立的TOP協議，聯想將支付現金及同等價值物品6500萬美元，於2008年11月10前分期償付，由此獲得2005 年-2008年間使用奧林匹克知識產權開拓市場的權利。2005年，借助都靈冬奧會的宣傳和推廣，聯想的Lenovo品牌產品開始進入歐洲地區。聯想繼續 採用IBM原來的客戶招投標模式，另外還複製在中國國內採取的重點針對零售和消費類產品的交易型客戶模式。但是，在中國運轉順暢的交易型客戶模式無法完全 適應當地的市場形勢。統計資料表明，2005年末聯想筆記本電腦在EMEA地區市場份額是10.6%，台式機市場份額是6.2%，分別居第五、第四位，但 聯想的份額完全是由過去IBM的Think系列所帶來的，這個品牌雖然有效地佔領了高端商用市場，但是面對消費類和中小企業產品市場卻有點力不從心。
　 　聯想全球化銷售的戰略重點是開拓新興市場，由於印度、巴西、俄羅斯和中東地區的客戶需求與中國有很多相似之處：如剛剛普及電腦，潛在消費者需要體驗後才 能下決心買電腦等，電話和網上定購的銷售模式無法適應當地市場，因此聯想準備將「中國模式」核心複製到這些地區。非洲市場的消費水平比較落後，聯想的合作 夥伴大多只是一些初級分銷商，並且只能沿用最古老的分銷模式開拓市場。總體來說，在中國之外的地區，Think系列是根基，但是增長有限，Lenovo品 牌的產品將成為增量，但聯想能否在中國之外的地區戰勝戴爾、惠普等對手，還取決於這個模式在移植中是否會出現水土不服。
　　除了走向海外，聯想 2006年在中國區開始了「深挖運動」。對消費類渠道，聯想要求經銷商下到第7級的鎮級市場，希望利用自己的營銷網絡，對中國廣大農村的潛在消費者進行一 次徹底地滲透，以便爭取更大的市場份額和盈利空間。但是，由於銷售需求有限，聯想能否在銷量與投入的成本之間找到平衡點，仍是一個未知數。

　　供應鏈整合遠未結束
　　供應鏈是企業資金流動的 出入口，優化供應鏈可直接降低採購成本和加速資金周轉。IT行業是非常成熟的行業，整合研發、銷售、品牌等環節都不會產生立竿見影的效果，因此，整合供應 鏈對聯想意義非凡。但供應鏈系統是聯想整合中最困難的一環，楊元慶曾為此做了一個恰當的比喻：給高速飛行的飛機加油，給高速行駛的汽車換輪子。
　 　聯想優化供應鏈的目的就是實現每台電腦製造運營成本最低和送到用戶手中的路線最短。根據聯想公佈的數據，首次交割後的2005年5-6月，由於整合採購 而產生了1000萬美元的協同效應。事實上，併購前聯想在國內市場的產品質量就強於競爭對手，如產品的90天返修率僅為2.7%，運作效率和現金管理也做 得不錯，還有待改進的主要是交付速度、準確性和運營成本。併購前，聯想產品的庫存天數是22.7天，已經接近全球平均PC庫存水平，但戴爾在中國的產品庫 存天數僅為4天。併購後，供應鏈成本佔聯想總成本的6%左右，這與併購前聯想只有1%多的比例之間還有很大的挖潛空間。
　　儘管2005年IBM和聯想的管理系統對接已基本結束，但業務流程和IT系統整合還需要更長時間，因為所有的工作流程都架構在IT系統上，只有IT系統的整合結束才是供應鏈整合完畢的標誌，而估計這還需要2年左右才能完成。
　 　為了更好地適應外部環境，聯想還加快複製戴爾的供應鏈和後台銷售支撐系統。在組織架構調整後，聯想把中國區的Think品牌和聯想品牌合併為一體，在聯 想原設美國、泛歐和亞太三個區域總部的基礎上，成立全球第四個區域總部—聯想中國區。中國區被定義為三個角色：業務增長的動力引擎、全球業務模式的樣板、 種子業務的孵化器。如能被試驗成功，聯想準備將這一模式複製到全球Think產品系列。一切都還在起步階段。

　　近期戰略調整再創投資者信心
　　2005年11 月楊元慶曾高度評價聯想的整合，認為聯想吸取了惠普合併康柏時流失了20%客戶的教訓，有效地避免出現了這種結果。但隨後的2006年3月26日，聯想公 佈實施重大戰略調整計劃，目標是每年節約2.5億美元成本，其中一個重要措施是為重組PC業務裁員約1000人，裁員補償費用約1億美元將列入第四季度報 告內。不難看出，聯想目前的整合尚未觸及到本質問題，整合效果顯然離管理層先前的期望尚有相當的距離。資本市場對此次戰略調整的反應也較冷淡，雖然在全球 PC增長向好的背景下，2005年內聯想股價整體上漲，但2006年3月6日到2006年4月21日期間，聯想的累計超額收益率為-9.035%，即使以 2005年7月11日到2006年4月17日的較長時期考察，聯想股票的累計超額收益率依然為負值，也就是說，聯想的投資者仍然看空聯想的整合措施。
　 　2006年5月26日，聯想公佈了最近一期即2005-2006年度財報，宣佈2005財年第四季度虧損9.02億港元，創下了虧損紀錄；全年淨利潤只 有1.732億港元，較2004-2005財年的11.2億港元下降了84.5%。雖然市場在2006年3月聯想公佈重大戰略調整計劃後已經相應調低了其 利潤目標，但這一業績水平還是遠低於市場預期。聯想股票當天下跌3.92%，收於2.45港元，盤中創出2.3港元的2005年7月以來股價新低。顯然， 在投資者看來，聯想能否消化掉巨虧的IBM的PC業務仍然是很大的疑問，聯想的整合之路仍將是艱難的歷程。■

　　贏家詛咒
　 　實施併購的一方通常被認為是併購行為的贏家，而歷史上大量併購案例結果表明，贏家往往笑不到最後，這被稱為併購企業的「贏家詛咒」。貝恩諮詢 （Bain）的全球併購業務分析數據表明，交易宣佈一年後，併購公司的平均股價一般比併購前下降12%；其針對1998-2003年內完成的105筆併購 案例的研究表明，在併購宣佈後的12個月和24個月裡，超過60%的收購方股價表現遜於標普指數。美國紐約大學Mark Sirower教授對1979-1990年168個案例的分析發現，有近三分之二的併購活動破壞了公司價值。《商業週刊》1995年的調查也顯示，公司的 併購活動與公司的經營業績之間存在著負相關效應。

　　1997年，波音併購麥道後陷入了複雜的整 合與財務危機中，而競爭對手空客趁機搶奪市場份額，1999年底吞掉了全球交付合同額的48%，2003年取代麥道成為民用飛機的最大製造商。2002年 惠普併購康柏後，不僅業績沒有實現增長的期望，市場份額反而出現萎縮，併購前康柏就能壓倒戴爾，而併購後的新惠普卻將PC冠軍寶座拱手讓給了戴爾。(《新 財富》2006年08月號最新文章)

聯想的金磚拼圖

　　這次收購花費大約1.5億美元。它所收購的巴西CCE公司旗下包括電腦、手機、電視三塊業務。

　　這是聯想近年頻繁收購中的一個非典型案例。

　　這次在巴西收購的特別之處在於，以往聯想收購大部分股份的德國Medion、日本NEC都是發達國家、成熟市場中的企業，但巴西卻是發展中的新興市場。

　　從2009年以來，聯想一直都是複製自身在中國的傳統價格和渠道戰略：在新興市場傾盡全力，在這些對價格相對敏感的地區，依靠高性價比、在渠道中鋪滿 自己的產品來獲得市場份額，並隨著這些PC市場並不飽和、遠沒能人手一台電腦的國家的消費能力上升，自身的銷量和市場份額也隨之上漲。在成熟市場，聯想實 行的則一貫是「保衛」戰略，其投入力度、對市場佔有率的重視程度都十分不同。

　　由於新興市場的高增長，以及惠普、戴爾這樣的競爭對手對PC市場的悲觀和懈怠，聯想PC出貨量連續13個季度超越整體行業增長，並連續11個季度成為全球前四大廠商中增長最快者。

　　聯想在新興市場上的範例是俄羅斯和印度。聯想的俄羅斯業務興起的原因，除了奧運帶來的品牌效應外，第一，是由於在「超級銷售」陳紹鵬的帶領下，聯想的 俄羅斯團隊依靠對俄羅斯渠道商的頻繁交流、給對方更優惠的政策和條件，打開了當地的渠道；第二，則是提供高性價比的產品，首先聯想在金融危機導致的供貨危 機中提供了高性價比的上網本，之後又在其他對手沒太反應過來時提供了適合俄羅斯市場的4G產品。用了3年時間，聯想在俄羅斯PC市場的佔有率從0.9%躥 升至10%。

　　巴西的市場地位毋庸置疑：巴西不僅是全球第五大個人電腦市場，而且根據摩根士丹利的報告，巴西現在的PC普及率只有40%，遠遠低於發達國家85%的普及率，這意味著這個市場潛力巨大。

　　早在2008年，就曾有消息稱聯想打算收購巴西第一大PC廠商Positivo，但因為對方要價太高和金融危機而擱置。

　　但在巴西，聯想之前的業務進展卻不那麼盡如人意，雖然聯想早在2009年年底就向這個市場派出了曾任聯想中國區總經理的夏立。

　　並且，在2011年正式任命夏立為巴西地區總裁時，聯想還曾公開對媒體表示希望能將巴西的市場份額增長到10%以上。而截至今年3月，聯想在巴西的市 場份額僅為約3.6%，聯想CFO黃偉明在宣佈收購CCE時稱聯想2011年在巴西的市場份額為8%左右，在巴西的PC市場上排名第七。

　　總結起來，在新興市場的成功，第一非常依賴與本地人的關係。

　　楊元慶上個月曾對媒體表示，聯想在初期開拓俄羅斯、巴西等市場時，通常是從中國選派管理人員，以此保證能夠拷貝在中國市場賴以成功的經營模式。

　　但現在，他認為「再深入做，還是要依賴於本地的人才」。如今，聯想在美國任命了大衛·史莫克（David Schmoock）為總裁，在歐洲，聯想今年挖來了宏碁前CEO、意大利人蘭奇（Gianfranco Lanci）出任EMEA（歐洲、中東與非洲地區）總裁。

　　選擇併購一家本土公司，無疑是獲得本地化人才的好辦法。聯想表示，這次收購CCE後，將維持原有的管理團隊不變。此次收購完成後，聯想集團在巴西的員工人數將在兩年內，從目前的大約250人上升至超過4000人。

　　贏得新興市場需要提供高性價比的產品，不過，與在跟中國毗鄰的俄羅斯做法不同，巴西跟中國相隔了大半個地球，如果選擇中國工廠的產品，僅運費就花費不菲。此外，在巴西，進口商品還面臨著需要繳納高額關稅的問題。

　　基於以上原因，今年7月，聯想集團已經宣佈要投資3000萬美元，在聖保羅建立新的PC工廠。而收購CCE，則意味著聯想可以一下擁有這家公司主要在巴西免稅區的7家工廠。黃偉明稱，在寫給員工的信中，楊元慶稱收購CCE的好處包括，「獲得位於巴西的重要生產基地」。

　　收購的好處還在於，基於巴西特殊的緊急狀況—2014年將主辦世界盃、2016年將主辦夏季奧運會—能讓聯想趕在這兩項盛事之前做好準備，享受由這兩項賽事帶來的政府投資、旅遊等對巴西經濟和消費的拉動，包括對電腦、手機等產品的消費能力的提升。

　　「我們可以自己做，」聯想的亞太和拉美區總裁Milkovan Duijl曾對外國媒體說，「但我們就會錯過世界盃，錯過奧林匹克。」

　　雙方預計這次收購將在2013年第一季度完成。

　　當然，收購CCE，還意味著聯想將獲得這家公司在巴西市場上排名第6、去年出貨70多萬台PC、略多過聯想的PC市場份額。兩家聯合後，將成為巴西市場上的第三大PC廠商，市場份額達到14%至16%，僅次於本土廠商Positivo和惠普。

　　在聯想難以打開局面的德國和日本，收購德國的Medion公司後，其市場份額馬上翻了一倍，在日本與NEC合資並控股合資公司後，也就相當於聯想佔有 了日本25.4%市場的把控權。在截至今年3月底的年報顯示，聯想集團在成熟國家市場盈利為3.53億美元，銷售佔比達到了中國區一樣的比重，都為 42%，日本和德國的兩起併購作用顯著。

　　聯想和楊元慶在各個場合都表現出了對於成為全球PC市場第一的強烈渴望。

　　尤其是當全球第一這個目標越來越觸手可及時，聯想就越愛談這個目標。截至6月30日，聯想全球市場份額升至15%，與惠普僅相差0.7%，而在去年同 期，雙方差距還高達6%。當宣佈對巴西CCE的收購後，聯想的CFO黃偉明這樣對媒體計算聯想的市場排名：用IDC的數據差距大概是0.5%，當季度大概 差60多萬台；用Gartner的數據，差距就大概只有20萬台，跟惠普的「差別應該不會太大了」。

　　去年進行了兩次收購、今年也進展到第二次收購的聯想明確表示了自己對收購的熱情。「在任何地方，如果有這個機會，我們肯定會繼續做這個收購，」黃偉明稱，收購時聯想主要考慮是不是產品互補、團隊文化能否融合、價錢是否合適。

　　但聯想並非一門心思僅僅考慮傳統PC市場。與去年兩次集中在傳統PC領域的收購不同的是，聯想今年的第一次收購是為了做云存儲。

　　而這一次，聯想則能「在PC時代的產品領域迅速佔領有利的市場地位」，「向巴西增長最快的細分市場提供個人科技產品……特別是手機和電視」，楊元慶在郵件裡這樣寫道。

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