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聯想，明年中國最大智慧手機廠商。它在手機領域翻身的故事，也跟它最重要的合作夥伴聯發科一樣的戲劇化。

根據國際研究機構顧能（Gartner）數據顯示，雖然聯想去年已經在全球PC（個人電腦）領域坐二望一，但二○一一年第三季以前，它在中國智慧型手機的市占率卻僅有可憐的一．七％；然而，不過一年，就上衝到一四．八％，超過蘋果的六．九％，僅落後第一名的三星（Samsung）兩個百分點（見左圖），出貨量也從不到百萬支暴增到三千萬支。

顧能的研究報告指出，明年很可能出現黃金交叉，聯想將取代三星成為中國智慧型手機市場龍頭。聯想是吃了什麼大補丸，竟然能在短短一年內，從十名左右的「J咖」，直接跳級挑戰三星？

一度想退出手機市場一通來自聯發科的電話扭轉了情勢

場景拉回到二○一一年八月，甫接手聯想移動互聯和數字家庭業務集團（MIDH，即行動業務部門）總裁的劉軍，正為低迷的智慧型手機市占率而苦惱。兩年前砸下人民幣上億元、花了十個月研發的第一代「樂Phone」，被時任聯想集團董事會主席的柳傳志稱為「要與蘋果背水一戰」的智慧型手機，規格與iPhone不相上下，售價卻比iPhone低上人民幣兩千元（約合新台幣九千三百元），推出之時眾所矚目，預估單季可賣出百萬支。

沒想到一年過去，這支背水一戰的手機銷售奇慘無比，一季只賣出五十萬支，還遠遠落後中興、華為、宇龍酷派等中國本土品牌。

這不是聯想第一次在手機市場跌跤。早在二○○二年，聯想就成立了一間專門做手機的公司「聯想移動」，因不堪虧損而在二○○八年以一億美元短暫賣給弘毅投資。

後來聯想集團首席執行長楊元慶為了強化進軍新業務的決心，將平板電腦、數位電視、智慧型手機與雲端服務整合在一起，另外成立了新部門MIDH，同時在今年砸下八億美元（約合新台幣二百三十億元）建立了一個研發中心，而劉軍就肩負著聯想轉型的重責大任。

「你可以想像劉軍壓力有多大，」一位熟悉聯想高層的人士說，「投入了這麼多資源，再做不出成績，部門再被賣掉並不是不可能。」就在這個時候，一通來自聯發科智慧型手機部門總經理朱尚祖的電話，讓情勢出現改變。

如前文七十頁所述，過去兩年，聯發科的狀況與聯想智慧型手機業務一樣低迷，聯發科找上同樣苦思突破的聯想積極合作。兩者決定套用聯發科第一顆3G Android晶片MT6573，推出價格壓到人民幣一千元（約合新台幣四千七百元）以下的新手機，上市沒多久就達到月銷量百萬支的目標。

聯想改採機海戰術，一年內推出四十多種不同價格的手機，光是今年第三季手機銷售量就達到七百萬支，比去年同期成長了將近十七倍。「他們是死馬當活馬醫，聯想反正孤注一擲，本來是沒有打算要量產的，誰知道竟然會爆了大量，」一位熟悉雙方合作細節的業者說。

但是，聯想僅僅改用了聯發科的解決方案，就造成如此翻天覆地的大轉變嗎？「這是天時、地利、人和的結果，」一位上游晶片業者觀察。

翻身關鍵一：天時搭上中國智慧型手機轉向低價時點

天時，二○一一年正是中國智慧型手機市場從高階轉向低階的關鍵時期。

一位中國當地的手機業者觀察，過去聯想之所以做不起來，是因為定位有誤，想效法蘋果用一支旗艦機種打天下，卻不具備像蘋果一樣的高度整合能力，做不出差異化，人民幣二千八百元（約合新台幣一萬三千元）的售價也處於一種不上不下的尷尬位置。

當時，聯想正希冀推出平價手機產品，其他人則忙著採用國際品牌高通（Qualcomm）較貴的晶片；碰上聯發科後，兩個市場弱勢者一拍即合，又剛好趕上去年中國智慧型手機走向低價大眾化的關鍵時刻。

雙方從定義產品到上市只花了五個月，比業界足足快上近四個月，劉軍就曾得意的說：「聯想在這段時間內可以說是獨步天下，等競爭者三個月後追上來，我們已經占據了整個市場。」

翻身關鍵二：地利PC事業布下的全國通路無人能敵

地利，則是聯想PC通路原有的優勢。

根據大和資本亞洲科技產業研究部執行董事陳慧明的統計，中國今年的智慧型手機出貨量達到二億四千萬支，是全世界智慧型手機成長最快速、也是最大的市場，但大餅卻不是人人都吃得到。原因在於幅員太廣，國際品牌即使產品再強，若只靠與電信商合作打入前三線城市，那第四、第五級以後的城市就難以突破了。

但聯想挾著全中國最大PC業者的優勢，在中國兩百多個城市布下超過五千個零售點，就連黃沙大漠的西北地區，地圖上沒標示出來的地方，聯想都能騎著驢子打著手電筒摸黑去布點。「沒有一個廠商可以像他們這樣，同時兼顧電信與零售兩大通路，」顧能資深科技分析師呂俊寬說。

一位聯想高層就轉述劉軍的戰略，「我們是採『五、二、三』模式，五成靠電信商，二是像國美、蘇寧的大賣場，三是自家的PC專賣店，」這種多元化通路，正是聯想掌握到的地利，同時也是其他競爭對手難以複製的優勢。

翻身關鍵三：人和操盤者劉軍對供應鏈的精準掌握

人和，指的就是操盤者劉軍。

要滿足這樣的多元通路，也得採取機海戰術，這牽涉到的，是複雜的供應鏈管理，需要快速的應變與執行能力。

今年四十三歲、率領聯想MIDH部門在一年內創下驚人佳績的劉軍，曾統管聯想全球供應鏈，對於產品開發流程的細節瞭如指掌。

聯想集團全球消費業務市場營銷高級總監雷尼克（Nick Reynolds）形容，劉軍粗獷隨和的外表下，對細節卻有驚人的掌握能力。一般零組件廠商只要一個月更新一次其MRP（物流需求計畫表）即可，但劉軍要求其供應鏈必須每週更新，並且親自審閱，而庫存管理更是壓縮到要以「天」為單位去計算。

「手機是一個高速競爭的市場，只有在最短的時間內，用最低的價格，讓用戶享受到最新的材料，才能夠創造出最高的性價比（CP值），」劉軍曾說。

但他不是一味迷信低價，還根據價格把整個中國智慧型手機市場劃分出三個區間帶，制定「A、P、S、K」四個不同定位的次品牌。中國國際金融公司（CICC）今年十二月份的研究報告就指出，清晰的規畫與細膩的品牌定位，是聯想能在智慧型手機市場一舉突圍的重要關鍵。

聯想跟聯發科轉折的張力很相近，連重新站起的原因組合都相似：時運加上孤注一擲的決心與努力。

現在，聯想在手機之路還有不少考驗，儘管在數量上有了大幅成長，但楊元慶在第三季法說會上承認，由於砸下了高昂的營銷與研發費用，聯想的智慧型手機部門目前還是處於虧損狀態，至少還要二到三季的時間，才可能在中國市場實現獲利。

另一個挑戰則是海外。里昂證券亞太科技產業研究部主管貝瑞特（Nicolas Baratte）在一份報告中指出，聯想在中國以外的市場並不具品牌影響力，可能難以複製在中國的成功模式。

不過，當失敗十年的事業都可一夕翻身，聯想的全球手機之路，還是值得觀察。

【延伸閱讀】布局十年，成功一瞬間—聯想手機大事紀

練兵》2002 與廈華電子合資共組聯想廈華移動公司，推出第一支聯想品牌功能手機

2003 砍掉所有多角化業務，專注做PC，僅留手機業務

2004 推出第一支百萬畫素相機的手機

2005 聯想廈華成為聯想集團的全資子公司聯想移動

2006 成立年產能千萬支的聯想手機工業園區

2007 成為中國首批獲得3G執照商

縮手》2008 以一億美元賣掉聯想移動

2009 以兩億美元買回聯想移動

轉向》2010 推出第一代的智慧型手機「樂Phone」，結果失敗

2011 整合各種行動裝置，成立移動互聯和數字家庭業務集團，劉軍出任總裁

與聯發科合作智慧型手機A60，成史上銷售最多的手機爆發》2012 強攻機海戰術，全年推出四十多款手機

智慧型手機市占率超越蘋果、進逼三星，成為中國市場老二

資料來源：聯想移動、聯想年報 整理：林俊劭

圍棋手「覆盤」（將比賽過程重新演繹一次）是為了精進棋藝，聯想台灣分公司總經理梁百鋒覆盤，卻是為了不再被工作追著跑。過去他越做越累，卻不見得有成效，現在靠著睡前十五分鐘覆盤，他整天老神在在，開心工作、開心生活。

撰文‧施禔盈

「覆盤」是圍棋比賽後特有的現象，也是圍棋的術語。比賽結束後，對弈者或其他棋手將比賽過程重新演繹一次，主要目的在檢討自己的問題點，同時也可藉由對手或他人，找出自己的盲點，從而修正盲點，以作為精進棋藝的方式。聯想台灣分公司總經理梁百鋒雖不會下圍棋，不過，他卻能純熟運用，每天睡前大約花十五分鐘覆盤。

原來，梁百鋒是把覆盤的精神運用至工作上，現在，每晚睡前他一定要回頭思考當天走過的每一步，並且再模擬走完明天的行程，「每天覆盤、改進，再覆盤、再改進，因為plan ahead（預先規畫），所有行動可以跑在前面。總公司的要求也好，員工的反應也好，我的心中都有個底，於是能輕鬆應對。」其實，三年前梁百鋒也曾經被工作追著跑，「要做的事情好多、好多、好多。」梁百鋒一連用了三次的「好多」來形容工作的壓力，「每天都好忙，但不知道在忙什麼。當時我的腦袋只有這個會議如何、那個問題的message（訊息）到底如何判斷，卻無法思考下一步該怎麼走。」圍棋手精進棋藝 一般人則增進工作效率瞎忙的結果，梁百鋒的挫折感日深，「我自問：我明天還要這樣忙嗎？我後天還要這樣忙嗎？我要日復一日的這樣忙嗎？」二○一○年底請辭台灣三星電子ＩＴ事業部總經理一職，重回聯想後（○五～○八年梁百鋒擔任聯想台灣區業務副總經理），梁百鋒接觸到公司新發展的「覆盤」文化，整個人才像被雷打到般，開始調整過往「被追」的無奈，轉為主動出擊。

「我現在還是很忙碌，但因為睡前習慣覆盤，所以我明白我很忙，也接受我很忙的事實。接受事實後，再來就要想辦法調整。舉例來說，若某個會議很冗長，覆盤時我會思考怎麼樣讓會議的進行更有效率，這樣下次就有改善的空間。否則下一次一樣沒效率，整個人依然要團團轉。」他解釋覆盤的好處。

讓自己對隔天的工作事先連結倒是覆盤需要一定的時間靜下來思考，因此選在睡前做這件事情最恰當。梁百鋒提到剛開始覆盤時，他的思緒也很繁雜，就算刻意把自己一個人關在書房內，還是一樣只能做發散式思考，那時候的他，會準備一張紙與一枝筆，把腦海中所有的想法都記錄下來，之後再按圖索驥，把每一片段串連起來。

「習慣的養成，一開始確實不容易，不過，只要一天比一天進步，思考也越發有組織性後，就會轉變為內化。」梁百鋒提到，覆盤要有成效，重點是能改變現況，可以先從小事開始，為自己建立成就感，他舉例，因為每天早上都需要喝咖啡，所以有一天覆盤時他檢討隔天上班路線，重新安排最有效率的走法，不僅買了咖啡，還繳了帳單，並且縮短上班時間。

有了成就感，就會對覆盤更具信心，「黏性」與「慣性」就產生了。於是現在每晚時間一到，梁百鋒就會習慣性地拿著平板電腦覆盤，結構性的一步步思考。由於睡前的習慣，讓他對每個明天都更有把握，自信度提升，因此，往往隔天早上一進辦公室，梁百鋒就會集合幾位主要主管，把事情授權下去，「時間運用更有效率。」這是睡前覆盤與隔天工作能夠順暢進行的強大連結。

隨著覆盤越來越有心得，如今，梁百鋒每晚只要一打開行程表，甚至可以預想明天某某某會說什麼，而過去可能需要三十分鐘才能回答完畢的事情，經常可縮短至十分鐘就結束。當然，過去老被總公司追問營收數字的情況，也因為覆盤產生了良性循環，他會在總公司提問前幾天，就開始做準備，不會等到總公司來問了才手忙腳亂，現在梁百鋒都是老神在在「等著」總公司的詢問。

近期他則是跑得更前面了，因未來四年聯想將專注朝PC+方向轉型，希望透過雲端服務，把智慧手機、平板電腦、智慧電視與個人電腦等終端產品連接起來，形成「四屏一雲」的格局。舉例來說，未來在任何地方使用手機拍照，都可直接連接到家中的個人電腦，不需要回家才能儲存到個人電腦中。

「上周我在覆盤時就開始思考，這樣的概念要如何與消費者溝通，於是我定下用『touch』的訊息來做。」梁百鋒解釋，目前聯想包括手機與平板電腦的產品，都還未引進台灣，但不能因為沒有產品就什麼都不做，或者我做我的，別人做別人的。轉個念，我先做些什麼，可以讓未來推動PC+時更順暢，不是皆大歡喜。

而決定用「touch」的訊息與消費者溝通，是因為梁百鋒認為這是最簡單可行的方式，「現在連小朋友都會拿著手機、平板電腦滑來滑去了，而且每次看到螢幕就會想要伸手touch，可見這個訊號的可親性。」在梁百鋒的規畫下，他要讓消費者看到聯想的企業標誌、見到聯想的產品，就會與觸控式產品做連結。產品還沒到位，不過，腹案已經齊備，梁百鋒再次跑在前面，而這又要歸功於睡前的覆盤習慣。

被指定做什麼與自己決定做什麼大不同「被assign（指定）與自己決定做什麼的感覺很不同。」梁百鋒頗有感觸地說，當自己決定做什麼而去做時，整個人的動能是強大的，就算忙，也忙得很開心；相反的，如果是因為別人來指定做什麼，就會陷入「為什麼我每天都很忙」的不快樂泥淖，「做得不開心，就沒有成就感，沒有成就感，哪裡談得上往上躍進的空間？」靠著覆盤，現在梁百鋒面對壓力總是淡定，他會這樣解讀，「壓力是責任，是因為我擔當得起這樣的責任。」靠著覆盤，他現在凡事正面思考，就算見到隔天有走不完的行程，他依然備妥能量開心面對，「當忙碌不是意外時，情緒就不會跟著波動。如果哪一天不忙，我才覺得怪哩！」梁百鋒笑聲宏亮，而這笑聲是可以感染旁人的。

梁百鋒

出生：1966年

現職：Lenovo聯想台灣分公司總經理經歷：台灣三星電子IT事業部總經理、台灣戴爾銷售總監、Lenovo聯想台灣區業務副總經理學歷：英國倫敦城市大學資訊工程碩士

梁百鋒

「覆盤」的步驟

Step1 思考當天走過的每一步。

Step2 找出不足點，思考如何改善。

Step3 模擬走完明天的行程Step4 沙盤推演可能的狀況或者某某人會有某某疑問，事先擬定對策。

結果 工作效率明顯提升，不再被追趕，成就感上升。

梁百鋒睡前放鬆這樣做

梁百鋒提到，「覆盤」的思考過程，難免會有情緒上的波動，對他來說，還需要一小段時間沉澱，所以他習慣覆盤後，靜靜的一個人在客廳看電視。但他不會選擇思考性或讓人心情沮喪的政論性節目，一般他都會看看新聞或切換到Discovery頻道，並且讓腦子開始放空，只單純接收影像與聲音。他說，過去都是睡覺前躺著想事情，但這樣很糟糕，事情不但想不完善，卻因為思前想後，也睡不好了。所以，現在覆盤時，他一定是在房間以外的空間完成，覆盤後，再看一小段電視沉澱。

五年前，如果有人說聯想會擠下惠普、戴爾，成為全球ＰＣ霸主，一定沒有人相信，聯想執行長楊元慶做到了。如今，楊元慶再下戰帖，這次他要挑戰三星與蘋果。

撰文‧賴筱凡

四月二十四日，這一天，北京空氣出奇地好，占地廣闊的北京奧體中心萬頭攢動，中國的ＰＣ（個人電腦）供應商們屏息以待，等著聆聽聯想執行長楊元慶的演說。上台那一刻，所有焦點都集中在楊元慶身上，「進入『ＰＣ＋』時代後，聯想的競爭對手已經改變，三星、蘋果將是最大的競爭對手。」楊元慶一字一句、清楚地說出聯想的戰略藍圖。

在這個聯想公司全年最重要的中國區誓師大會上，楊元慶不能讓通路商們失望，像是要揮別近一個月股價大跌一二％的陰霾，楊元慶直言要挑戰蘋果與三星。

聯想真有這等能耐嗎？從數據裡可以略窺一二。去年第四季，聯想的智慧聯網產品（編按：Smart Connected Device，含ＰＣ、平板與智慧型手機）全球市占率達六％，排行市場第三，六○％年增率比蘋果的成長速度還快。

最驚人的爆發力來自「移動互聯和數字家庭業務集團」（ＭＩＤＨ），這個由楊元慶最倚重的左右手｜｜ 聯想業務集團總裁劉軍操盤的部門，單季營收比前一年暴增七七％，中國市場智慧型手機出貨更以倍數成長，成為聯想內部最有潛力的精銳部隊。

以變制變 楊元慶出奇制勝四月十一日，由市調機構顧能(Gartner)發布的研究報告，斗大標題寫著「二○一三年首季全球ＰＣ出貨量降至二○○九年第二季以來最低水準」，震撼市場。報告中點名，今年第一季ＰＣ出貨衰退率將達兩位數，直逼金融海嘯。消息一出，聯想股價大跌五．八％，華碩大跌五．五％，宏碁、仁寶的跌幅也有三％。

然而，在一片低氣壓裡，楊元慶老神在在，因為面對這波ＰＣ市場的大衰退潮，聯想已經有所準備。

今年一月五日，一封楊元慶親自執筆的信件在聯想流傳，令公司內部議論紛紛；「為了成功挑戰新的對手，贏取新的勝利，我們必須擁有清晰有力的品牌定位……。」簡短的宣示，是楊元慶吹響聯想組織大改造的號角。

楊元慶大刀一揮，將聯想的業務一分為二：第一，是以聯想品牌為號召的聯想業務集團（Lenovo Business Group），主攻零售消費者；另一部分，則是延續Think品牌的業務集團（Think Business Group），強攻企業客戶。

「ＰＣ已死」的呼聲，從iPad問世以來從未停歇，然而ＰＣ產業的龍頭大老們，從來不承認這股趨勢，只有楊元慶例外。「消費者已經有了更多的選擇。」楊元慶深知聯想面對的嚴峻挑戰，改革的第一步，就是要砍向過去從未動搖的信仰核心｜ＰＣ，「聯想要果斷徹底轉型『ＰＣ＋』！」楊元慶說。

在這場三十分鐘的演講中，楊元慶談到「ＰＣ＋」這個字眼就有二十五次之多，他知道，改革過程從來是痛苦的，「轉型很不容易，要穿上比平時小一號的衣服，挺胸收腹提臀。」低價策略走出中國後 還有優勢？

其實，楊元慶的魔術秀早已悄悄展開。他以三年時間布局智慧型手機，去年大舉在中國推銷智慧型手機「樂Phone」，劉軍更喊出要賣三千萬支的目標。結果令楊元慶十分滿意：市調機構ＩＤＣ公布的全球智慧型手機排行裡，聯想以市占率四．四％攻上第五大品牌，排在前面的是三星、蘋果與華為、中興。

反映在數字上，去年，聯想營收成長約十八％、獲利年成長約二五％，手機部門更占公司總營收達一○．七％，使公司股價一度站上十年來新高。今年二月七日，聯想再次成為恆生指數成分股，這是二○○六年公司被指數剔除後，重回「藍籌股」，等於投資人給予其最大的肯定。

只是，當楊元慶將競爭目標直指三星、蘋果，如何與這兩大行動裝置龍頭平起平坐，市場仍有不小疑問。

一直以來，三星用極高度的垂直整合能力，輔以精準行銷策略，在智慧型手機市場攻城掠地；蘋果則以獨特的產品設計創新力，深獲消費者喜愛。這和過去ＰＣ市場裡靠價格與通路廝殺的模式，顯然有很大的落差。

解決競爭對手搶料問題 也是考驗以聯想「樂Phone」為例，價格落在人民幣兩千至三千元之間，即使是五月上市的最新款「樂Phone K900」，定價也僅人民幣四五九九元。對照之下，三星Ｓ４最低售價也要人民幣五一九九元，聯想的相對低價策略顯然占優勢。然而，這個策略走出中國後能否奏效，是劉軍的首要課題。

為了落實產品差異化，去年聯想與英特爾推出第一款搭載英特爾晶片的手機，「一方面是配合英特爾要拓展手機市場，一方面是聯想也亟需找到關鍵零組件的替代供應商。」業內人士分析，目前智慧型手機晶片多由高通供應，除了蘋果、三星有自給能力，多數業者還是得看高通臉色，如何解決競爭對手搶料問題，也是劉軍的一大考驗。

另一方面，隨著各家智慧型手機大廠狂打行銷戰後，聯想能否迅速跟上腳步，還是未知數。對ＰＣ廠而言，與通路商共同作戰是產業競爭的關鍵，自宏碁前執行長蘭奇加入團隊後，聯想在歐非中東（ＥＭＥＡ）市場確實衝出漂亮市占率，ＰＣ出貨量大幅成長二六％，市占率達一一．三％的新高。

但當戰線拉長至智慧型手機與平板電腦時，競爭態勢更加複雜。智慧型手機與平板電腦的通路優勢緊緊握在電信商手中，多年耕耘電信商關係的三星，擁有絕對優勢，聯想除了要積極拓展與電信商關係，如何讓行銷策略走出中國，在在考驗著劉軍。

金融海嘯將一大群中國企業淘汰出局，但在這五年，聯想已默默地在市場衰退中壯大。○八年時，聯想市值僅二○○五億元；一○年歐債危機時，更一度跌至一六八○億元，隨著楊元慶的策略奏效，今年聯想的市值上升至二八六七億新台幣，比三年前大增一千億元，坐穩全球ＰＣ霸主地位。

這是楊元慶帶領聯想購併ＩＢＭ的個人電腦部門後，再次寫下的新頁；然而，隨著ＰＣ轉型時代正式登場，楊元慶要想挑戰三星與蘋果，如何辦到，外界等著看。

聯想

成立：1984年

負責人：楊元慶

主要業務：NB、智慧型手機、平板電腦等產品製造與銷售

聯想關鍵數據

營收年成長率：

17.70％

稅後純益成長率：

24.87％

股東權益報酬率：

22.84％

1000大企業市值排名：

122名

讓分散耕種的中國農民變成標準化生產鏈條上的產業工人，聯想挑戰一個極具中國特色的難題 ◎ 本刊記者 于寧 何春梅 文yuning.blog.caixin.com｜hechunmei.blog.caixin.com 5月8日，聯想控股（下稱聯想）展開了一場微博 “藍莓公關” ，以快遞方式給微博 “大號”派送自己生產的藍莓禮盒，還將不少微博紅人邀請到當天的農業品牌 “佳沃”的發佈會現場。佳沃藍莓一時風靡。

聯想以此宣告進入農業產業上游，以兩類高端水果藍莓和獼猴桃為切入口，實驗所謂的農業 “三全”戰略——全產業鏈、全球化以及全程可追溯。

當前做農業的中國企業提全產業鏈者不在少數，但進入上游種植環節的不多。中糧集團董事長寧高寧就曾對財新記者表示，中糧不大可能進入上游種植環節，主要原因是上游技術水平落後，技術工人嚴重缺乏，管理複雜，中國企業自己做上游成本和產出都不合算。不少農業投資人士也認同，認為在中國做農業產業化，最難的就是 “搞掂農民” 。

但聯想迎難而上，能走得通嗎？

聯想在農業已布局三年，在並購、擴張、技術投入、市場推廣等方面累計投入超過10億元。據知情人士透露，聯想2010年花了幾百萬元請了一家咨詢公司，將農業產業各領域看了個遍，最終選擇從高端水果入手做差異化品牌。

2012年8月，佳沃集團正式成立後展開一系列並購，包括收購做黃肉獼猴桃的四川中新農業科技有限公司（下稱中新） 、做藍莓的青島藍莓果業有限公司（下稱沃林） ，以及智利的五家果業公司。緊接著，佳沃擴建了中新的四川蒲江萬畝園區，沃林藍莓也在原有萬畝基礎上有所增加，另外還在湖北、安徽、河南、陝西等地建立了種植基地。

佳沃定位為農業全產業鏈服務商，主要運作風格就是並購原有產業鏈內較 成熟公司，再通過投入資金、管理、技術和人才等資源，整合改造上游生產環 節，將傳統農業工業化。在接受財新記者專訪時，佳沃公司總裁、聯想控股高級副總裁陳紹鵬說， “做農業是精細活，需要時間” ；而聯想控股董事長柳傳志則表態 “不著急賺錢” 。

出身甘肅農民家庭的陳紹鵬，說話 略帶西北口音。他于2011年10月從聯想新興市場總裁任上跨界進入農業投資，現在他的目標是——2017年藍莓鮮果產量從現在的2000噸增加到1億噸，獼猴桃五年內達到10萬噸的產值，投資進入穩定回報期，品類將繼續擴張。

從全球經驗看，高端水果確有較大發展空間。但中國仍處於農業產業化初期，產業標準化受限，如何讓幾千年來習慣分散耕種的中國農民成為標準化生產線上的產業工人，如何對他們進行考核、激勵和管理，專業管理人才又能否跟上，如何管控各類自然風險等，這些問題都帶有中國特色，並極具挑戰。

從超級水果起步

在北京國貿商城，125克包裝的佳沃藍莓售價29.9元，周圍未見其他競爭品牌。

藍莓是小衆高端水果市場的代表性品種，昂貴而嬌氣，對產品品質、運輸保鮮等環節要求很高。聯想試水農業就從這類超級水果做起。

“大宗水果他們做不了，競爭太激烈，你沒看陝西種蘋果的都在哭嗎？”一位從事多年農業投資的人士稱。聯想通過調研，也已看清現狀，大宗水果市場砸幾十億元也未必做得出來。 “最終選擇藍莓和獼猴桃，是想做一個差異化品牌，因為高端水果更易甄別出口感，而大宗農產品很難差異化。 ”陳紹鵬稱。

藍莓在西方有近百年曆史，真正快速發展是在1998年後，美國農業部發佈報告稱其為“抗氧化之王” 。去年，藍莓進入麥當勞和沃爾瑪等快餐連鎖和普通商超，標誌著進入普通人的消費。目前美國約年產藍莓24萬噸。

中國2012年藍莓總產量只有1.2萬噸，除去2000噸野生藍莓，商業化總量僅8000噸，其中有3000噸因種植水平不佳而不能當鮮果，直接進入了加工環節。據陳紹鵬介紹，中國沒有藍莓育種，主要是從美國、智利引進品種，之後育苗，第一批商業化種植至今不過七八年，剛到達產期。但中國的藍莓種植水平較低，畝產半噸，僅為國外一半。

陳紹鵬稱，要給農業更多耐心和時間。以藍莓為例，1萬畝藍莓，四年需要投資4億元，前三年基本沒什麼收成，第四年開始掛一些果，第七年達產，一個投資回報周期要十年左右。投入包括土地改造、種苗和修水利設施等，有機肥的投入量非常大，每年修剪也需要大量人工。目前中國市場的藍莓供給量很小，價格較貴，尚處於市場培育階段。

近兩年，金融、商業資本大批進入藍莓產業，使之爆發性發展，規模栽培最高的企業達到上萬畝，實現了種植、加工、銷售一體化。佳沃收購的青島沃林創辦于2006年，創始人較早研究藍莓育苗，目前沃林自產鮮果2000噸，進口約500噸，市場份額大概在30％ -40%，但波動很大。在被收購前，沃林已投資了2.5億元建立萬畝園區。

但在陳紹鵬看來，沃林目前的市場份額沒什麼意義，因為總規模太小。他預計，聯想進入後會推動行業加速發展，2016年全國商業化產量能到6萬噸，沃林會有不錯表現。 “沃林經過技術提升，幾年後能達到全球平均水平的單產。按國際經驗，達到三五萬噸以上的規模，才能在財務上打平並獲得回報。 ”中國是獼猴桃原產國，種植經驗相對豐富。佳沃收購的四川中新蒲江獼猴桃基地在國內處於領先地位，投資上億達到萬畝規模。2006年中新就與中科院武漢植物園簽訂了“金豔”獼猴桃的買斷協議，但中新以前沒有自己的獼猴桃品牌，主要銷售渠道是批發，也部分銷售給都樂食品公司（Dole） 。

陳紹鵬稱，農業特別是水果業品種特別關鍵，品種決定水果的口感、產量以及商品化屬性，商品化屬性指是否耐儲運、外觀等。為此，中新從中科院武漢植物所買斷了“東紅”品種， “買斷不是一次性出資，而是與未來種植面積、產量、布局掛鈎，是一個複雜的商業合同，所以雙方還要深度合作” 。

據陳紹鵬介紹，中國獼猴桃的產值約達百億，高端獼猴桃約占銷量的15%，產值20億到30億元。湖北適合黃肉獼猴桃，四川主打黃肉和紅肉，河南西峽則黃肉和綠肉均可，陝西周至以綠肉為主。佳沃目前以四川蒲江為主，在陝西、河南等小規模布局，後續計劃還取決于團隊和技術人員的培養速度等。

怎麼和農民合作

產業工人的缺乏是藍莓產業一大瓶頸。

“藍莓個頭小，並不是成片成熟，採摘時需人戴著手套，小心地一個個擇摘變紫的成熟果子，還不能把果粉弄掉，因為果粉營養價值很高……”陳紹鵬稱，一兩萬噸的藍莓需要“巨大” 的用工量。

聯想為此計劃跟技校等渠道合作，培養大批能按照自己質量和作業標準去操作的產業工人， “這真是萬里長征” 。

包括果業在內的中國農業產業，上游仍非常分散。過去上游主體是衆多農戶，後來出現了公司+農戶的合作方式，但聯想內部認為這種合作風險很大，一旦農民不按契約合作，公司就沒轍。要想產業化，首先需要尋找和農戶合作的更可靠方式；然後是解決試驗田問題。

佳沃採取了三種與農戶合作的模式。陳紹鵬介紹，第一種是佳沃自建，直接從農民手中租用土地，給農民付租金，一般租期30年；第二種是托管，即佳沃直接與當地大戶（土地規模500畝 以上）簽訂協議，由佳沃按照自己的標準全權管理這些大戶，產品由佳沃包銷，主體利潤由大戶賺取，而佳沃主要賺取加工和銷售環節的利潤。這種模式對佳沃的好處是，能把工廠養起來，把銷售通路建好，把冷鏈打通。目前佳沃自建和托管兩種方式基本各占一半。

佳沃現在開始嘗試第三種 ODM （指一個公司根據另一公司的要求來設計和製造產品）模式。這種模式從 IT 工業借鑒而來。陳紹鵬稱，傳統鬆散的農戶和企業的合作，很難保證食品安全，而ODM 模式是與企業化的大戶合作，由佳沃派駐基地主管、質管人員，統一管理和採購農資（農藥、有機肥等） ，統一管理標準，產品由佳沃包銷。

當前，佳沃已在遼寧大連、丹東，吉林長白山等地嘗試 ODM模式。

這三種模式都沒走出公司 + 農戶的合作方式，但柳傳志認為，佳沃的不同在於背靠聯想這樣的龍頭企業。而這一背景的意義在於，佳沃不僅有能力和種植戶打交道，還有能力為種植戶提供比如運輸、加工、銷售等全產業鏈的服務。

佳沃模式能否快速複制，除了受產地土壤、氣候等自然因素影響，很大程度上取決于專業人才的培養速度。陳紹 鵬直言，人才是當前佳沃擴張的瓶頸，但培訓需要時間。佳沃目前致力于將學園藝的大學生培養成基地主管，將農民培訓成產業工人，構建金字塔式的人才結構，按統一的標準和流程規範運作。

能否管好“新產業工人”農民，被業內看來是聯想做農業上游的關鍵。一位投資界人士告訴財新記者，像藍莓這種需要 “伺候著”的水果，工作人員需要操作的步驟很多，而且是分散獨立操作，這不像工廠流水線那樣易于標準化管理。 “如何保證農民不在藍莓地里睡覺？如何保證農民會用心去呵護這樣的高端水果？如何保證農民不會為了產量的增加以及防病蟲害而濫用農藥、不顧質量？”他對此表示擔心。此外，一旦賣得好，出現競爭者，如何保證農民履約出售？在他看來，中國的農民並沒有契約生產的習慣。

佳沃在每個示範種植園都做了規劃和設計，對產業工人培訓，告訴農民佳沃的要求、標準，以及食品安全的意義，同時在激勵機制上也儘量讓農民追求的目標和佳沃保持一致。同時，聯想還對 此實施IT 系統管理，通過管理檢查機制的安排，來實現對農民的監督。 “我們要在文化上讓農民感覺到，聯想控股是一個大家庭，讓大家感覺到是跟佳沃一起做事的，而不是按件拿錢的交易關係，要讓他們感覺到自己是聯想的一員並為此驕傲。 ”陳紹鵬說，但這些工作還遠未到體現效果的時候。

陳紹鵬介紹，和國外開放式，農戶可自由選擇買方的ODM 模式不同，佳沃更傾向于定制的、鎖死的合作方式，要求農戶只跟自己合作，為的就是體系化的保證，可以直接管控每一個價值環節，且有可追溯的流程，讓每一個環節 都責任到人，這才是建立信任的基礎。

整合者

在柳傳志看來，聯想的農業發展模式並不復雜，首先是把品牌打響、把模式打通，當聯想佳沃品牌的高利潤率水果獲得消費者認可後，再複制同樣模式去整合、改造更多的農業細分領域，賺更豐厚的利潤。盡管聲稱短期內不重盈利，但柳傳志對農業布局仍寄予很大期望。

聯想所稱的全產業鏈也並非全程通吃，而是全產業鏈管控，自己主做上游和加工，物流和銷售環節則與外部戰略合作，因為聯想認為，第三方模式才是最有規模經濟效益的。

傳統果業上下游割裂，上游是千家萬戶的農民，下游是一衆水果銷售商，到季收果時，好一點的企業會在產區修個粗加工分選廠和冷庫，而大部分是到批發市場批發，幾乎沒有品牌和固定的銷售渠道合作。

陳紹鵬稱，聯想首先做的是端到端的打通和鏈條優化， “我們考察並選取專業的冷鏈物流商和銷售服務商，選擇少數符合我們標準的合作伙伴，比如在銷售環節與都樂這樣的經銷商合作，通過他們進入商超。都樂主打菠蘿和香蕉，我們的獼猴桃就有互補性。佳沃的銷售定為四個主渠道——中高端商超、專業水果零售連鎖店、大客戶銷售渠道、電商。同時要打通信息系統，以降低損耗、及時補貨。產品從冷鏈物流伙伴到區域批發中心冷鏈後，直接由銷售合作伙伴送到商超或團購客戶。目前市場主要在北京，外地合作伙伴還在考察中。 ”“這些工作都得從零開始，從頭做起。不像IT 行業，上游 CPU 兩家，操作系統一家，平板三五家，硬盤幾家，早已成為一個現代工業。 ”陳紹鵬說。

在先進的農業現代化國家，專業化分工已經運行了幾十年。比如智利，上游是企業化的種植商，龍頭企業做市場經營，出口有專業的出口商，還有對種植作物提供遙感衛星的監測管理服務商等很多專業服務商……相比之下，中國只處在起步的“元年” 。按照柳傳志的說法，聯想要做 “堅挺的良幣” ，做排頭兵，引導好行業遊戲規則，以讓更多市場主體參與，共同做大市場規模。

陳紹鵬稱，合理的全產業鏈布局應該是——品種選育占整個鏈條價值創造的5%，種植環節大概占25%，加工環節 占到20%，流通、儲運環節占到20%，銷售環節占到25%，最後的5% 是給品牌，這是全球農業的大體規律。聯想會按照這個規律來分配自己的資源，惟其如此，才能保證未來可持續發展。

一位投資界人士認為，聯想在 IT 上以終端鋪貨能力見長，用到農業上仍會有效，佳沃應該具備品牌運營、管理和營銷能力。但聯想仍應學習都樂， “改變中國上游產業競相殺價之風，樹立一個能主導供應鏈的品牌” 。該人士稱，供應鏈管理能力是農業產業現代化的關鍵，讓上游跟著你的標準去生產，這是聯想農業未來發展的方向。