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內容創業的黃金十年，估值過億關鍵在這兩個方面

李浩 2017-05-23 11:58

口述 ✎李浩 

整理✎王亞奇

這是一個馬太效應顯著的領域，站在金字塔頂尖的人風光無限，享受著粉絲帶來的一呼百應，並通過內容成功變現。但更多的人被墊在金字塔的底座上。而在李浩看來，內容創業者要想做到金字塔中間偏上的階段，也就是做一家估值過億的公司，關鍵點有兩個：一是成為細分行業的龍頭，二是粉絲超過百萬。兩者缺一不可。

除了揭示行業的殘酷現實，李浩也從內容創業所處階段、內容的人格化、內容的傳播和變現進行了系統的闡述和歸納，本文值得內容創業者收藏和細品。

內容創業的四個階段

火星文化成立於2014年8月，做這家公司基於一個大的判斷：2014年開始，內容行業將進入黃金十年。

互聯網行業里創業企業一撥一撥出來有周期現象，比如當年的網易、騰訊、新浪、阿里成立周期都非常接近。2005年左右又有一撥互聯網公司集中崛起，像58同城、趕集、土豆、汽車之家等。互聯網內容領域有一撥優秀的創業公司則是在2014—2015年集中成立，這兩年是內容行業黃金十年的元年，2016-2018年會是混戰的三年，2019-2021年內容行業基本會進入整合階段，再後面兩年就是延續性的繁榮期了。這是我對內容行業十年發展格局的大概預判和思考。

為什麽內容行業過幾年會進入整合階段？目前做網生內容的公司，體量過十億的大概在十家左右，五年之內至少會出現十家以上過百億規模的公司。但是相對其它行業，內容創業行業因為創作力是稀缺資源，人是稀缺資源，創意也是稀缺資源，公司成長到一定階段後很容易碰到規模化，可複制化難的問題。比如做一個軍事行業的節目，做到行業頭部之後成長空間在哪兒。通常把同樣的創作力水準遷移到其它節目上並不容易。

但這些公司肯定有價值，比如你把軍事行業的節目做得很好，有百萬級的軍事粉絲，別人砸更多錢進來一定能幹掉你嗎？不一定。這樣的公司很有可能做成小而美，一年營收一兩億，利潤三四千萬，只是不容易規模成長。這個時候內容行業就會進入大量的整合並購。所以，大家如果做內容行業的創業，好好想想體量做到一定階段時，適合哪條路徑的退出或者資本變現。

另外，目前做網生內容的公司大概有一萬八千家左右，這個數量未來幾年會變成五到十萬家。大量新成立的內容公司會是做垂直領域的。現在的內容環境下，泛娛樂、綜藝劇大家盡可能不要做，已經是非常血腥的紅海，但垂直領域的內容相對是一個藍海。

比如中國有六千到七千萬的釣魚愛好者，但除了數字電視上有四海釣魚和快樂垂釣兩個專業的釣魚數字頻道，互聯網上一個釣魚的內容品牌都沒有。而且釣魚類產品不管是釣竿、漁具還是其他衍生產品都沒有知名品牌。

為什麽沒有知名品牌？因為過去沒有媒體把這些釣魚愛好者觸及到，沒有渠道幫助形成品牌。如果有針對釣魚人群的互聯網節目，把這六七千萬人群沈澱下來，做成一個品牌就變得非常有利。

釣魚只是其一，同類的還有圍棋、極限運動等等。

先到金字塔的第三層

內容行業像一張金字塔，有非常強的馬太效應。去年年底，整個內容創業行業大概有15000家創業公司，其中12000家處於金字塔的底層。這一類公司的特點通常是團隊是十個人以內，做自有節目，但節目影響力不夠，缺乏變現能力，需要承接一些代工制作養活團隊。

大約10%左右能進入金字塔的第四層，進入這一層的公司一般內容如果偏泛娛樂或者稍微大點的行業，內容播放量每集均會過百萬，有一定的影響力，也有一定的變現可能性。過去三年，因為內容行業的投資熱，這里面大部分公司都能拿到種子或者天使輪，估值往往在一千萬到一個億以內。

再往上到第三層，估值在一億到十億之間的公司，在內容行業大概有一兩百家，這個估值意味著你大概率是一個垂直領域的行業頭部。比如關愛八卦成長協會的微信公眾號訂閱用戶超過六百萬，估值已經過五億了。

再往上一層進階到十億俱樂部，我的統計目前有九到十家公司。比如萬合天宜最近一輪估值已經超過五十億，它的藝人團隊和創作團隊整體起來之後，很多人會看重它的創作資源和藝人資源。十億俱樂部里還有暴走漫畫、奇葩說、一條等等。

最上面一層，百億俱樂部目前還沒有互聯網內容的公司，現在都是光線、華誼、阿里影業這些傳統內容公司。

做內容創業，我們至少都會期望先到金字塔的第三層，做一家估值過億的公司。估值過億有兩個關鍵點：第一個關鍵點是你可能是細分行業的龍頭。如果你所在的細分行業沒有你認為的行業第一名，我建議大家創造出一個細分行業的定義，讓自己被定義為第一名。因為行業第一一定會得到溢價和資源的集中，這個不管在資本還是其它層面都是一樣。

第二個關鍵點是粉絲超過百萬。這個指標並不是指播放量，做短視頻創業過於追逐播放量比較容易陷入誤區，真正應該追逐的是用戶數或者粉絲數，這個才是公司值不值錢最關鍵的點。表面上看起來我們是做內容創業，但大家應該借鑒互聯網公司的思路，我們其實是在做用戶，或者經營用戶的。

當你把用戶變成自己的，才有試錯的資本

一家把用戶放在第一位的公司通常會做幾件事情：

第一，搞清楚你的節目是做給什麽用戶看的，有明確的用戶畫像和節目定位；

第二，創作出你的用戶喜歡的內容，或者你能打動他的內容，再用推廣、傳播等手段觸及到他；

第三，想辦法引導你的用戶訂閱、關註，成為你的粉絲。

當他成為你的用戶，你需要通過運營讓你的粉絲更多的參與內容創造，幫你形成二次傳播。用戶之間如果能形成社群關系，有更強的參與感就更好了。《羅輯思維》、《吳曉波頻道》早年崛起的過程中，讓會員形成社群、產生參與感的打法起了很重要的作用。

讓粉絲參與內容創作里面，軍武次位面、關愛八卦成長協會、暴走漫畫三家做的很好，我把它們的節目創作模式叫PUGC。表面看上去它們是做PGC的公司，專業生產內容，但它的很多創作源頭來自用戶的貢獻。比如軍武次位面經常在它們的微信社區問粉絲想看什麽，它們的很多粉絲甚至會自己建模；關八更不用說了，他們的口號是我們不生產八卦，我們只做八卦的搬運工。它的八卦是哪里來的，六百萬小老婆（創業家&i黑馬註：關八粉絲昵稱）貢獻的。暴漫做了一個社區，里面的用戶不斷開腦洞，提供素材。

所以讓用戶大量參與內容創作，內容的二次傳播概率要大得多，如果你再擅長一些社區的玩法，落地的活動讓粉絲有屬性，有榮譽感，粉絲跟你之間的關聯又不一樣了。

從商業模式上考量，每一次內容產品做出來都要想怎麽觸及用戶，怎麽賺錢，是很痛苦的。如果能在做內容的過程中就不斷把用戶吸引過來，讓他喜歡你的內容，成為你的粉絲，關註你，又通過運營讓用戶的這種參與感，歸屬感更強，那你就能夠通過為你的用戶提供增值服務和產品，持續賺錢。比如一條，一開始做廣告，接著做電商，又開發自己的產品，邏輯思維也是不斷改商業模式，為什麽它們還活的很好，粉絲已經沈澱了，當你把用戶變成自己的，你才有了試錯的資本。

用戶運營的重心在哪些平臺？適合用戶運營的平臺需要有四個特征：第一用戶體量大。平臺的用戶體量如果不大，大概率是篩選不出你的用戶群的；第二這個平臺用戶最好是帳號登錄狀態下訪問的，如果 90%用戶是在非登錄狀態下訪問，你要怎麽觸及他，怎麽讓他訂閱你的內容，怎麽推送內容給他，又怎麽為他提供增值服務；第三最好這個平臺的用戶之間有社交關系。這種關系的存在會讓你的內容有二次傳播的可能性；第四如果用戶綁定了支付，或者綁定支付的用戶比例比較高會更好。

核心IP是把內容人格化

現在大家都講IP，但你如果抱著做IP的想法做IP，往往做不成IP，你真正要做的是核心IP。

核心IP和IP的區別是什麽？如果把飛碟說和暴走漫畫的節目片頭去掉，你能認出哪個是暴走漫畫，這就是一個本質的區別。

核心IP有三要素：第一要素是，像漫威一樣，所有內容都有一套清晰的世界觀和價值觀。漫威的價值觀宣揚個人英雄主義，強調愛，強調家人，這是美國式的一套價值觀，在所有好萊塢大片中這三個價值觀都是貫穿始終的。在這一點上，漫威、王尼瑪和超級英雄是一樣的。所以外在來看王尼瑪是一個三俗的胖子，但它的內在三觀很正，可以調侃，可以開玩笑，可以吐槽，可以惡搞，也可以公益，傳遞正能量。

第二，你的內容有沒有可以承載用戶情感的核心人設。這個核心人設的人物性格一定要鮮明，而且不要變，不要想迎合所有人。性格越鮮明，特質越強的人，喜歡他的人會很喜歡，那些說不上喜歡，說不上討厭的人，基本就是沒有太多粉絲的人。做公司跟做節目是一樣的，要價值觀鮮明。

第三個要素是這個核心IP里面會形成標誌性的語言或者動作等等。現在內容太海量了，創造一些標誌性的，不斷重複或者可被模仿的內容容易被用戶記憶和傳播擴散。

比如暴漫早期所有節目里面都要說一句“荊軻刺秦王”，這是什麽意思，到底有什麽含義。其實沒有含義，但是如果你不搞，用戶怎麽知道是暴漫，怎麽記住我。假如有一天暴漫的粉絲之間大家要相互接頭，怎麽確認身份，對暗號：“荊軻刺秦王”。

總的來說，核心IP就是把內容人格化，這樣的內容才更好傳播。但是不要為了做IP做IP，要想想能不能打造核心IP，不管我的內容在哪兒，怎樣改頭換面，總讓用戶有種似曾相識感。

如何更好的進行內容傳播？

從電視到視頻網站再到移動設備，用戶的內容獲取渠道複雜多樣，但這三大設備的共同特質是：點播化。

過去幾十年，大家看內容主要通過電視，但當時電視都是線性播出，我給你看什麽你就看什麽，現在這個生態環境像是進入了超市，海量覆蓋，這就是平臺環境下的傳播。

內容的傳播路徑，基本上我們可以總結為，海陸空傳播。

先說空。打仗的時候，空軍的價值是什麽？先轟炸，把能夠打擊敵人的面鋪一遍，炸彈的效率不一定高，因為敵人可能都在掩體里面，但是它一定會傷害到很多敵人。內容傳播也是一樣，首先要把你的用戶可能在的平臺，能夠觸及的盡可能觸及到，如果你的發行渠道只在某一家，你可能會丟掉很多用戶。尤其做垂直細分領域的內容一定要做全平臺的分發，觸及更多用戶所在的地方，這個是空。

陸，是要想清楚你的用戶跟哪個平臺的用戶更吻合。如果你做一檔高端知識的內容，今日頭條對你來講就沒太大意義。因為它的算法模式是讓用戶在上面消磨時間，微信反而是深度閱讀最好的平臺。如果你做知識類的內容，視頻網站對你意義也不大，視頻網站上的用戶大部分是為了滿足娛樂需求。

陸是攻殲戰，要找到跟你貼合的平臺，在這個平臺上重點運營，或者跟這個平臺建立更好的合作關系，更深度的在上面運營和撬動資源，有重點的陣地作戰。

海，現在這個年代的傳播，如果想有足夠的影響力，一定要讓用戶通過社交平臺有大量的分享，這是水的屬性，傳播，流動。通過社交平臺調動用戶的二次傳播。

好的內容有三個核心價值。

第一個價值叫入口價值，如果你是暴漫或者關八，有很多用戶一定會追著你看，不管你在騰訊播，優酷播，還是愛奇藝播，某種意義上這就形成了入口，這是判斷好內容的第一個標準。

第二個標準叫標簽價值，用戶的標簽屬性越強，單用戶的價值越高。比如一檔搞笑類節目，期均播放量七八百萬，它可能根本比不上《熊叔廚房》這樣一檔做給媽媽看的，期均播放量兩百萬的做寶寶輔食節目。為什麽？因為《熊叔廚房》這個節目用戶的標簽更強，大部分就是媽媽，所以母嬰的廣告主就知道，這個用戶是我想要的用戶。

第三個標準是消費引導價值。羅輯思維是一個引導用戶消費的最好的例子。再比如《爸爸去哪兒》第一季有一期在一個叫普者黑的小山村錄制，以前普者黑在雲南是一個不知名的小村子，《爸爸去哪兒》那期節目播出之後，第二年普者黑進了雲南省十大旅遊目的地。這個就是節目對消費引導的能力。

有了這三個價值，內容方再實現盈利就不再是一件困難的事情了。

內容創業變現的四個路徑

內容創業變現有四個基本路徑。一是做廣告，二是用戶付費，三是內容電商，四是衍生產品。

什麽樣的內容創業公司能做廣告變現。目前廣告主依然只買頭部。不過好的一點是，這個頭部既包括娛樂內容的頭部，像奇葩說、萬萬沒想到，也包括垂直頭部，用戶越精準，價值越高。

用戶付費是視頻網站接下來幾年最大的市場。以愛奇藝為例，去年愛奇藝收入體量在90億到100億之間，其中廣告60多億，用戶付費的會員收入30億，愛奇藝的目標是在一年時間讓會員付費的體量跟廣告對半分。什麽樣的內容能夠吸引用戶買愛奇藝的會員或者單點付費，基本就是影視劇，追劇會比電影更能吸引新用戶付費，開會員。

另外這是一個粉絲的時代，一定有人會為宋仲基、羅永浩、羅振宇買單，粉絲變現的概率更大。知識付費也是一個風口。

做內容電商，如果你不是通過內容把你的用戶沈澱出來，那電商往往無從談起。目前整個內容電商的邏輯只有兩個是被證明的，一個是從視頻網站到用戶沈澱到微信，再從微信轉化，另外一個是微博，轉化微博，再用微博轉化，這也是內容電商。比如如涵（創業家&i黑馬註：網紅電商公司，已掛牌新三板）一年二十幾個億的銷售額里，有七八個億是來自於張大奕。張大奕一年在微博上要貢獻一到兩個億的廣告費，她的粉絲跟著她要買七八億的衣服。

內容衍生品也是一個非常大的市場，無論從產品環境，平臺環境，還是從用戶的付費習慣來看，這個空間現在明確的打開了。過去衍生不能做一個很大的障礙是用戶會選性價比，如果可以花三十塊錢在路邊小店買一件迪斯尼的衣服，為什麽要花兩百塊錢去買正品，現在年輕人不是看性價比，同道大叔在上海開了一個店，一堆年輕人排隊，就為了買他的公仔。

現在PGU行業的規模變現還沒有打開。目前通過火星做發行和數據業務的公司差不多有1400家，但是我們的變現只能幫其中不到一百家做。因為它的規模化變現現在還很難，我們很難讓廣告主買很多影響力還不夠，到不了頭部或者垂直頭部的內容，但這里面不是沒有機會，機會的實現需要兩把鑰匙。

第一是數據，當行業有更加的清晰的、客觀的、完整的第三方全網數據，廣告主在投放的時候就有更多的判斷邏輯。廣告主的預算其實很多，他們很想做內容營銷，但是真的不會做。

第二要有一套投放的邏輯和模型。當年視頻網站的貼片規模化售賣就是借鑒跟電視一樣的IGRP的售賣原理和模型。整個行業需要在網生內容領域建立一套廣告效果衡量模型，幫助廣告主找到判斷依據，投放什麽節目，投多少錢，會得到什麽樣的效果。

以下為現場問答實錄：

黑馬內容營學員：什麽樣的內容播放量級應該對應什麽樣的變現體量？另外，現在很多漫畫內容開始轉向三分鐘左右的小視頻，您怎麽看待這個事情？

李浩：第一個問題其實是分內容的。綜藝內容沒有千萬量級都不太好談客戶，比如愛奇藝有三個級別，愛奇藝的A級評級期均播放量是一千多萬，A+級期均播放量是兩千萬，S級期均播放量三千萬以上，S級好賣，A+的能賣，A級的不容易賣，這是綜藝。

搞笑的節目，即使期均五六百萬的播放量也未必好賣，因為用戶群不精準。但反過來，像軍武次位面期均三百萬就能賣，因為人群精準，97%的用戶是男性，40%的用戶重複訪問，有黏性，基本是熱血青年。像汽車客戶，遊戲客戶還都願意追。明白了媽的用戶也很精準，做母嬰人群，媽媽人群節目期均到兩百萬就能賣了，不同的領域是不一樣的，跟你的領域、人群的精準度、價值是有關系的。

第二個問題，你發現漫畫改編的內容往往不是走付費模式，基本走免費模式，而且全屏在播，說明什麽呢？第一抓用戶，第二養IP。漫畫類的變現路徑是，當內容有了很多的粉絲群和影響力之後通過改編電影，改編遊戲，做衍生品等方式賺錢。

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柯潔明日首戰AlphaGo，爭奪150萬美元獎金，你想知道的都在這里了

黑智 2017-05-22 19:39

2016年，AlphaGo和李世乭的對弈，以機器的勝利、人類的敗局而告終。

明天，5月23日，在烏鎮，同樣的大戰，在圍棋世界冠軍柯潔和AlphaGo之間，將再次上演。世界頂尖棋手，和最新概念的圍棋AI的對抗，又將告訴我們些什麽？對於明天的人機大戰，我們將關註什麽，又應該知道什麽？看看黑君為你整理的這幾項備忘錄吧。

時間和地點

5月23日-27日，在世界互聯網大會永久會址——浙江桐鄉烏鎮，中國圍棋協會和浙江省體育局將攜手谷歌共同舉辦“中國烏鎮圍棋峰會”。

賽程安排

5月23日 10：30-17:30

柯潔 VS AlphaGo

三番棋賽制，無論輸贏雙方必須要下滿三局，每方將有3小時時間，用時結束後將有5次1分鐘讀秒。

5月25日 10:30-17:30

柯潔 VS AlphaGo

5月26日 8:30-12:30

配對賽

2位中國棋手將分別與AlphaGo組隊，每方1小時，用時結束後將有1次1分鐘讀秒。

古力（九段）+AlphaGo

VS

連笑（八段）+AlphaGo

5月26日 13:30-18:30

團隊賽

五位中國棋手將組成團隊，對決AlphaGo，每方2.5小時。用時結束後將有3次1分鐘讀秒。

陳耀燁（九段）+周睿羊（九段）+羋昱廷（九段）

+時越（九段）+唐韋星（九段）

VS

AlphaGo

5月27日 10:30-17:30

柯潔 VS AlphaGo

獎金是多少？

去年AlphaGo對戰韓國棋手李世乭時，谷歌提供了100萬美元的誘人獎金，但是今年更多，達到了150萬美元（約合1033萬人民幣）。據爆料，柯潔的出場費為30萬美元。

雙方看點

AlphaGo 2.0 ：一個沒有學習過人類棋譜的人工智能

據報道，此次參戰的 AlphaGo 2.0 可能采用了全新的算法模型，即未先學習人類棋譜的經驗，而是直接通過對戰來獲得認知和能力。

AlphaGo的做法是使用了蒙特卡洛樹搜索與評估網絡（Value Network）和走棋網絡（Policy Network）兩個深度神經網絡相結合的方法，其中一個是以估值網絡來評估大量的選點，而以走棋網絡來選擇落子。在這種設計下，電腦可以結合樹狀圖的長遠推斷，又可像人類的大腦一樣自發學習進行直覺訓練，以提高下棋實力。

訓練一個沒有學習過人類棋譜的人工智能。不再受到人類棋譜的局限，走出真正的“人工智能”棋路。現在的AlphaGo，比起去年的AlphaGo1.0，無疑有了更加巨大的飛躍。

柯潔：抱必死的決心

在4月10日的發布會上，柯潔表示：這次能代表人類出戰是我的榮幸，我將盡全力去爭勝，一決勝負，抱有—— 必勝的信念和必死的決心，不輕易言敗！ 。DeepMind創造的人工智能能給我們帶來更加美好的未來，未來會因他們改變。我是站在歷史的節點上，非常榮幸。

歷史上有幾次人機大戰？

而在AlphaGo上，還有一個強大的武器。前不久，谷歌公布了TPU的細節，它在神經網絡層面的操作上，處理速度比當下GPU和CPU快15到30倍；在能效比方面，比GPU和CPU高30到80倍；在代碼上也更加簡單，100到1500行代碼即可以驅動神經網絡。

一次是全球矚目的AlphaGo對戰李世乭。它完全可以稱作一次“巔峰對決”，它掀起的是體育和科技界共同的高潮，吸引了全世界的關註，在首輪對決中，根據某門戶的數據，就有全球1億人次觀看了直播，其中中國就有6000萬人。而它的結果也可謂成功，那就是，人工智能、深度學習，這些原本是高在雲端的名詞，瞬間被大眾所接受，帶來前所未有的AI熱潮，人工智能相關的創新技術和公司，紛紛走向前臺。

Master在去年年末掀起了第二波熱潮。以此為註明網名的“棋手”，在圍棋網站弈城和野狐上，一路過關斬將，擊敗了常昊、時越、古力等眾多圍棋好手，“韓國第一人”樸廷桓、“日本第一人”井山裕太，以及世界排名居首的柯潔，也對戰落敗。60連勝後，Master被證實是AlphaGo。

今年1月，在美國賓夕法尼亞，卡內基梅隆大學開發的德撲AI程序Libratus擊敗了四名頂尖人類高手，一舉獲得了20萬美元將近和177萬美元籌碼的德州撲克人工智能系統。這也是人工智能第一次在德撲比賽中獲勝。

在今年3月19日結束的第10屆UEC杯世界圍棋“機機大戰”中，來自中國的騰訊圍棋人工智能程序“絕藝”，戰勝衛冕冠軍日本圍棋人工智能程序“DeepZenGo”奪冠。UEC杯是世界權威的計算機圍棋大賽，由日本電氣通信大學於2007年創辦，承載了計算機攻克圍棋項目的使命。在取“絕藝”這個名字之前，它以weigo為名，以“虎虎有生氣”的ID於2016年8月首次在野狐平臺（騰訊旗下圍棋對弈平臺）下棋，8月23日首次戰勝職業棋手；9月4日，weigo以“野狐掃地僧”ID連贏 ID為tby的網友8局；11月1日，weigo正式以“絕藝”ID亮相野狐，並沿用到了現在，多次戰勝中日韓三國一眾頂尖棋手，成為野狐首個晉級“十段”的棋手。

更遑論，今年還有百度的小度，在最強大腦的節目舞臺上大“秀”頭腦，用自己的圖像識別等技術，挑戰人類智商。

每一次的人機對決，人類都毫無懸念，毫無勝算。

那麽，柯潔這次，還信心依舊麽？

歡迎關註黑智

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持有欣泰電氣的投資者看過來了，欺詐發行至少賠60%，賠付細節都在這里了！

每經記者 黃小聰 每經編輯 吳永久

在周五的證監會新聞發布會答問環節中，提到了興業證券設立欣泰電氣欺詐發行先行賠付專項基金的情況。於此同時，興業證券也在上海對相關的賠付細節做了具體的介紹。

對於持有欣泰電氣的投資者來說，如果想選擇先行賠付的話，這些細節要仔細看好了！

一、專項基金的賠付範圍？

興業證券：一級市場適格投資者新股投資損失；二級市場適格投資者交易損失；二級市場適格投資者持股退市損失。

二、賠付的關鍵時間點？

興業證券：

三、適格投資者具體是指哪些？

興業證券：1.自欣泰電氣股票上市之日起至2015年11月26日期間買入欣泰電氣股票，且在2015年11月27日及以後因賣出欣泰電氣股票或者因持續持有欣泰電氣股票至退市，扣減市場風險因素所致損失後仍存在投資差額損失的；

2.自2015年11月27日起至2015年12月10日期間買入欣泰電氣股票，且在2015年12月11日及以後因賣出欣泰電氣股票或者因持續持有欣泰電氣股票至退市，扣減市場風險因素所致損失後仍存在投資差額損失的。

四、不屬於先行賠付的對象？

興業證券：欣泰電氣欺詐發行事件責任方和首次公開發行前持有欣泰電氣股份的股東，及前述主體的關聯人；欣泰電氣大股東及董事、監事、高級管理人員增持買入欣泰電氣股票；政策性增持買入欣泰電氣股票的，不屬於先行賠付對象。

在欣泰電氣虛假陳述更正日之後，也就是12月10日以後買入欣泰電氣股票，其投資損失，包括因欣泰電氣被強制退市所受的損失，屬於正常投資損失，與欣泰電氣欺詐發行無法律上的因果關系，不屬於興業證券先行賠付責任範圍。

五、為什麽沒選擇立案日作為揭露日？

興業證券：一方面2015年7月15日欣泰電氣公告被立案調查時，還沒有批露欣泰電氣虛假陳述的事實；第二方面，從市場方面來講，也沒有起到警示的作用，股價當天也沒有因為立案調查的公告而出現下跌。

六、賠付金額的計算方法？

興業證券：在減半扣減市場風險因素的基礎上，自願設置60%的最低賠付比例，擴大賠付範圍，增加賠付金額，使得實際存在投資差額損失的全體適格投資者獲得賠付，全體適格投資者獲得的賠付金額均達到或超過虧損額的60%。

七、請問選擇創業板綜合指數計算市場風險因素調整因子的依據是什麽？

興業證券：我們在計算市場風險因素扣除的時候，主要是計算系統風險對投資者的影響，一般市場都是用指數來表達市場波動，在指數選擇中，欣泰電氣是17個指數的成分股，我們選擇的是深綜指、創業板綜指和制造業指數。在計算相關性之後，發現三個的相關性在0.84-0.85之間（大於0.8就屬於高度相關），差別不大。而創業板個股在刊登股價異常波動的時候，計算股價偏離值都是用的創業板綜指，也就是根據交易規則的規定，最後選擇的是創業板綜指作為扣除系統性風險的參照指數。

八、對今年業績的影響？

興業證券：基於賠付的工作剛剛開始，對業績的影響實際上還要看最終的賠付金額是多少，目前還沒辦法預計，去年針對這個事件計提了專項壞賬損失2.5億元。

九、如果不願意接受先行賠付的話，投資者還可以做什麽？

興業證券：如果不願意采用先行賠付的方式，那麽適格投資者依然可以采取調解、仲裁或人民法院維護自己的權益。

十、先行賠付後續安排？

興業證券:目前賠付工作相關的資金及技術準備已經準備就緒，專門設置了投資者賠付網站、賠付熱線、專用郵箱及現場咨詢點，將有序開展先行賠付工作。

在看了上千家企業服務公司之後，他說企業服務的爆發點在這兩個行業 | 投資人看To B

B2B圈 2017-08-01 10:33

「投資人看To B」是B2B圈的全新欄目。我們尋訪行業內投出過明星項目的投資人，繪制他們眼中的To B格局。以下為「投資人看To B」第002篇。

文 | 常皓靖

來源 | B2B圈（ID:b2bcyj）

前幾年的獨角獸公司，如快的、蘑菇街，背後都有家早期基金阿米巴資本。但共享單車、共享充電寶、直播等這兩年的投資熱門標的，阿米巴資本卻沒有出手。不是它消失了，而是阿米巴資本將二期基金的一半投給了企業服務。

不追爆款表面看是阿米巴對風口的謹慎，背後是對企業服務前景的篤信。“我們沒有投很多C端所謂的好東西，也不知道他們會不會留下來，但是我知道我們投了的企業服務公司，成功的概率非常大。”趙鴻表示。

趙鴻，阿米巴資本創始管理合夥人，專註於企業服務、消費升級等領域的投資，不僅投出了快的、蘑菇街、TIKI等2C公司，同樣也投出了二維火、聚水潭、豬之寶等2B公司。在創立阿米巴資本前，趙鴻是阿里巴巴集團副總裁、投融資負責人。

以下為阿米巴資本趙鴻的口述，經B2B圈整理：

要切信息化程度足夠大的領域

阿米巴資本是2011年成立的，那時候智能手機在國內剛起來，金融風暴也剛過去，企業對企控、升級沒什麽感覺，對“幫企業優化內部管理流程、降低成本”的需求不太旺盛。

所以，阿米巴資本一期基金只投了很少的企業服務公司，我們那時候投的公司當時商業模式還在探索，需要依靠融資才能活下來。

5年以後，隨著經濟的增長、政策的導向，企業必須要提升自身效率。企業服務的機會這才開始，阿米巴資本二期基金接近一半都給了企業服務這個領域。

我是這麽判斷一家企業服務公司的：

第一，切的是否是足夠大的細分市場，比如教育、電商、物流、汽車、醫藥、餐飲、金融、農業等都具備這樣的屬性。

第二，切的領域信息化程度要足夠大，信息化程度大不大要看產業鏈是否複雜。SaaS最大的功能是打通整個產業，審視指導產業的上、下遊。

比如，我們投的一家企業叫做聚水潭。據艾瑞2017報告指出，2016年中國網購市場規模已達到4.7萬億元，在大量需求的推動下,越來越多的企業將電子商務作為業務重點，這也為聚水潭提供了賴以生存的土壤。

而對於一個電商企業而言，在日發單量超過500單或具有2、3千以上的SKU數量的情況下，光憑人工管理是很難維持企業的持續發展的，信息化管理是絕對剛需。因此，電商ERP作為電子商務的衍生類產品，其存在的根本價值就在於能夠滿足企業不斷發展電商業務的需求，這也要求其擁有足夠完整的信息化產業鏈。

聚水潭SaaS ERP就是這樣的產品，它包含複雜的業務鏈、冗長的流程鏈、繁瑣的邏輯鏈及豐滿的資金鏈一整套全程式服務體系，基於SaaS模式打通供銷端上下遊，實現生產供應、倉儲物流、銷售平臺之間的高效協同，以需求驅動生產，快速靈活的響應市場需求，輸出最大化的服務價值。（B2B圈註：阿米巴資本是聚水潭天使輪和A輪的投資方，聚水潭定位於為商家提供基於SaaS模式的信息化解決方案。）

反之，產業鏈和傳達的信息越簡單，越難信息化。如果只有上下兩層，加個微信群不就可以了？

前幾天，我看到一個項目做的事情是，把學生卡對應的信息做了一個軟件，對接到中學的數據控制中心，告訴管理人學生充值的數據。

當然，學校還沒有這樣一個軟件，全靠手工操作記錄數據。全國這麽多高校，看起來有很大的需求。但是這軟件太單薄了，只有一個信息、一層關系，解決的是非常簡單的需求，對做產品的要求非常低，企業以後可能會遇到天花板。

第三，數據，數據的重要性不言自明。

總的來說，是選擇好足夠大的細分領域，打通行業信息化，創始人要非常熟悉整個產業鏈。

企業服務行業存在的通病與商機

從阿米巴資本創立開始到現在，我看了上千家企業服務項目，看了這麽多項目後，我發現了企業服務公司存在一些通病。

一是保守，思想不靈活。

這些創始人大都在行業里面待了很久，有經驗，對自己的想法很堅持。這是好事。作為投資人，我看過各種各樣的坑，最大的職責是跟創業者分享我看過的坑，但有的創始人對包括投資人在內的任何人的建議都聽不進去，這就代表他思維老化、有自己的天花板。

一家公司的增長和創始人有很大關系，你不提升自己，你的團隊也不會優秀，你的公司也不能成長起來。

二是很多創始人是做產品、做開發出身，所以在營銷上很弱，需要互補的合夥人去幫他做這塊。要不然，不管產品做的多好，公司也是死。

現在，我不太建議創業者再做CRM了，因為已經有幾千家公司在做。可是像很多做得挺大、融資也很成功的公司，但對覆蓋的行業並沒有know how，或者是產品做的太輕，只能依靠資本去統領、覆蓋，但實際上用戶卻沒有留存。

在我看來，非常多的行業存在巨大機會，比如教育和醫療。但這兩個行業由於政策導向性極強，且上下遊關系鏈複雜，需要團隊有足夠的行業積累和耐心。

教育市場上目前很多公司做的都是C端產品，比如現在很流行的知識付費，這個領域的爆發其實是趕上了支付紅利的時間節點，但進入門檻不高，導致市場上相同的競品太多，賽道過於擁擠，只有頭部的幾家可以賺錢，其余的都是賠本買賣。

反觀在2B領域，由於政策的導向，現在擁有的機會是推動教育系統的信息化的升級，以曉羊教育為例，它切的是幫老師做排課這個市場，從排課里面做一些溝通，線上工具等。它切的其實是很平常的領域，但是算法和編碼邏輯非常複雜。

這個賽道上也有很多玩家，產品都有自己各自或者相近的定位，2B的特點是每一個團隊都有自己所在區域的資源優勢，可以在自己所擁有優勢的區域推廣的很好，也有成熟的商業模式。但很難像2C的產品一樣，很難在短期內擁有規模效應，需要團隊不斷的積累區域資源進行整合。

企業服務難出爆款

共享經濟今年都有幾十家投資機構入局，但阿米巴資本都沒投。不只共享單車，上門服務、送水、送餐、直播，我們都沒投。

共享經濟的需求是存在的，這些公司找到了需求，並告訴給了用戶；而做企業服務的公司是用戶還沒找到或者不太清晰地知道自己的需求如何被滿足。企業服務市場起來得慢的原因也是在於這點，讓潛在客戶接受產品需要一段時間，不像做共享的公司需求那麽明顯。

投企業服務的機構需要做的事情是，用資本帶著公司跑起來。

我們不追風口，投的都是埋頭苦幹的公司，投資風格也比較穩健。

如果說每個投資人的看法都一樣，那麽創業者的創業點在哪呢？

C端爆款的項目，也不知道這些會不會留下來，但是我知道我們投的企業服務公司，成功的概率非常大。

和C端產品不同的是，企業服務要做成平臺或者生態圈至少需要7、8年時間，有了時間的累積，才能建好壁壘，才能有長期穩定高速的增長。

而且，企業服務領域不像C端一樣會出爆款，出了爆款就有問題了。這行業的衍變是比較慢的。

市場衍變快，好團隊更重要

市場衍變得非常快，兩年後和今天做的事情可能就不一樣。所以，最重要的還是團隊。

我們當時就因為在意公司業務方向問題而導致錯過了優秀的團隊，在這點上，我們也在反思，這就好比畫畫一樣，你看到一個市場空間，大概知道那幅畫是怎麽樣的時候，就要去找團隊，慢慢得把這幅畫畫出來。可是你畫的過程中，要調的顏色可能會變，畫的風格會變，總體的框架也在變。

所以，投到一個好團隊非常重要。一件好的事情找一個不好的團隊去做，只能把公司做死。而一個不錯團隊在時間的洗禮當中，能夠快速調整方向捕捉到更大的機會。

*本文系B2B圈原創，作者常皓靖（微信：1015675629），如需轉載或想加社群，請加微信（YSX167348），並請註明“姓名-公司-職位”。

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聯通“熄火”次新妖股停牌，牛市發動機還會引爆嗎？答案在這里！

衛哲：99%創業者在這3方面經常會犯錯誤

筆記俠 2017-12-24 08:31

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

作者 | 清野

一、找人的三個方面 

創業最重要的是就找人、找錢、找方向。創業者在這三個方面經常會犯錯誤，而成為99%的死亡者。 

今天先說說找人。找人又分三個方面：質量、數量和方法。 

①  找人的質量 

說實話，剛創業的時候，有一些創業者更迷信一些加入者的經歷，而非經驗。甚至很多做電商的創業者對我說，幫我找阿里巴巴出來的人。 

我說，你所知道的只是經歷，他到底在阿里巴巴做什麽，有什麽經驗，你知道嗎？創業者不是需要有什麽經歷的人，而是需要有適合經驗的人，這是找人的質量。 

2000年，年紀比馬雲大 50% 的關明生加入阿里巴巴。他來的時候說有組織才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、願景、價值觀和這麽高的執行力的都是在 2000 年的時候由關明生確立的。 

所以，關於找人的質量，我想說的是創業者要知道團隊缺什麽。馬雲知道自己缺什麽，他知道才26歲的他怎麽可能做 CEO ，只是掛了一個名字叫 CEO 而已。所以他請來有經驗的管理者，幾年以後，這個公司才能發展得好。 

②  找人的數量 

人給組織帶來沖擊，不是成本，而是管理的混亂和低效。創業者一定要問自己，  “對於人的數量是怎麽規劃的？” 

很多創業者有了錢，缺人就加，但並沒有對人的效率做出規劃，更沒有去問自己“以前管過 100 個人嗎？”很多創業者在初期的時候，管理靠吼就行了，到幾百人的時候，創業團隊人數每擴大一批，就會死一批。 

大量創業企業走向高風險的階段叫做“隔兩級”，即創始人和第一線員工中間產生了兩層幹部，企業規模大約在 1000-2000 人。公司的執行力往往在這個時候產生最大的問題。創業者對自己的員工人數是怎麽規劃的？到底是按需規劃，還是按能力規劃呢？ 

③  找人的方法 

我們看到太多的創始人一開始公司請不起人力資源總監，創始人親自招人招得不錯。等到拿到錢了，人力資源總監一到位，公司招人的事請人力資源總監負責，就開始出問題。 

太多的創業公司在規模幾十人之後就開始由人力資源總監招人了，問創始人自己為什麽不面試？他說忙啊，忙著做各種業務的事。 

為什麽創始人會去忙業務呢？因為招來的人不對，才要創始人降級來做他們本來該做的事，惡性循環。 

二、如何解決招聘環節容易出的3個問題？ 

阿里巴巴是對人力資源特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司，在人力資源管理方面也走過很多彎路。 

2005、2006年，我剛去阿里巴巴的時候，曾向人力資源部門了解：我們的工程師和銷售的離職率是多少，部門的同學告訴我，離職率是 10%。 

我一聽，哎喲，太了不起啦！銷售和工程師都是流失率特別大的崗位，阿里巴巴才 10% ！結果人力資源同學馬上說：不不，我剛才沒有說清楚，是一個月 10% 。 

噢，那就是年化120%，一年換一遍。 

員工流失率這麽高，最後采取什麽措施沒有？采取了。我們把員工流失率定了個指標，作為各級 HR ，各級幹部的 KPI 掛鉤考核。效果怎麽樣呢？還不如不定這個 KPI 。 

為什麽呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。也就是留下來的，都是該走的人。走了的，都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標，並不能解決流失率的問題。 

為什麽員工流失率這麽高？核心只有一句話： 

人力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。 

出了哪些問題？我來分享一下： 

① 不輕易下放招聘權 

阿里巴巴剛創建的時候，大概在公司 400-500 人的時候，任何人加入公司，馬雲都要見，親自面試。任何人，包括我們的前臺接待，包括我們公司的保安。 

所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵誌的人物，沒什麽好稀奇的。 

阿里巴巴今天的首席人力資源官 （ CHO ） ，前面做過菜鳥物流董事長的童文紅，從我們前臺的接待做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服。最後，成為菜鳥董事長，還升任整個阿里集團的首席人力資源官。 

那麽，如果這個前臺接待，是行政經理面試的，她的出路，應該就是行政經理。但，如果這個前臺接待，是馬雲面試的，她就有可能成長為副總裁。 

阿里巴巴在公司只有四五百人的時候，馬雲親自來面試，就誕生了這麽多奇跡。那麽，後來招聘權力下放之後呢？就發現很多問題。 

最極端的例子，我們有很多經理，自己入職才一個多月，居然他可以去招聘別人了。他並不了解公司的文化和價值觀。甚至對於這個崗位有什麽要求，也不清楚。就有點像以前的解放戰爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當兵沒多久，又可以去發展，為自己的隊伍招人，這是多大的風險。 

我們也碰到過中小企業的老板，大概員工人數在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。 

那我說，你在忙什麽呢？ 

他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那麽為什麽你會降級，做這些事呢？ 

因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上，形成了惡性循環。因為招的人不行，你要替他們去幹，他們本來該幹的事。 

很多跨國公司，至少堅持跨兩級招人，阿里巴巴一度恢複到跨四級招人。 

比如，我們廣東大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。 

廣東大區多少人呢？廣東大區1000個人。每年至少 200-300 人的流動。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。 

所以，阿里巴巴人力資源工作的改進，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放了招聘權力。 

② 重視專業技能以外的考核 

業務技能很簡單，很好判斷。 

你是做銷售的，來我們公司也是做銷售的，以前業績多少，賣什麽產品，管多少人。工程師，以前是寫 Java 的，還是寫什麽其他語言的，做過什麽樣的程序等等。水平很好判斷。 

我經常問，公司招人，難道只看業務技能嗎？我希望每個公司都能回答這個問題： 

在業務技能以外，你們需要什麽樣的人？ 

我們經常說，每個公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的時候經常聞味道，判斷跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什麽呢？是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。 

那麽，到底怎麽去 “聞味道”？ 

我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿里巴巴的面試問題。其實，我把答案告訴你也沒有用。因為有些問題是開放性的。 

比如說，你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，同學，你能吃苦嗎？沒有人會跟你說，對不起，我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信，是守信用的人，你也不能問他，你誠信嗎？不能這麽問。 

那我舉個例子，大家回去，多去開發一些這樣的問題： 

案例一： 

就拿第一個問題，能吃苦嗎？很簡單。同學，你能不能跟我描述一下，你這輩子吃的最大的苦是什麽？我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。 

這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。 

案例二： 

我們希望招的人大氣一點。阿里巴巴希望招的人大氣一點。那你就可以問他，同學，你能不能跟我講講，你這輩子吃過的最大的虧是什麽？我們有聽到過一個答案，我在讀小學的時候，同桌的女同學，拿了我的橡皮，到現在都沒有還。我心想，哎呀，這哪是吃虧，這是記仇啊。 

女同學拿了塊橡皮沒有還，到二十多歲都還記得。而且他認為，這是他這輩子，吃過的最大的虧。那你覺得這個人，適不適合你們的味道？肯定大部分公司都不適合。 

這些因素，我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中，圍繞每個公司的味道，設計一些非技能的問題來判斷一下。 

這是阿里巴巴當年犯的第二個錯誤，招聘時，過度強調技能，忽略非技能因素。其實，這個錯誤，跨國公司經常犯，阿里也犯，不過糾正得快，糾正得堅決。 

③ 跨  一兩  級選拔人才 

舉個例子，你要招一個月薪大約1萬的人，我們通常就在 8000-10000 里面去挑。結果來了以後，這些人的流失率很高，因為他們會認為，我原來掙 8000 ，跳槽後掙 10000 很正常。 

在阿里巴巴有句話，叫做  平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。 

什麽叫降級呢？你要招一個願意給1萬的人，從 3000-4000 收入的人里去找。他來了之後，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。 

當然，說來輕松。從 8000 塊的人里挑可以給 1 萬塊的人容易挑，從三四千里面，確實不容易挑到這個人。 

可是容易，還要我們幹嘛？ 

我經常說，八千塊里面挑一萬的，你大概面試 3 個人就有一個。但是你要在三四千塊里面，挑出來一個你願意付 1 萬塊的人，你大概要看三四十個人，但一定會有的，我相信一定會有的。 

高考當年就差了一分，這個人就從名校，到了普通高校。為什麽在三四千塊收入的人里面沒有那個人？你可以把他挖掘出來，可以培養出來。 

阿里巴巴那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛哲你來幹嘛，馬雲怎麽不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。 

那我跑到華中科技大學，一千多人的場子，擠進來兩千多人。阿里很多最優秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的，並不是大家心目中清華北大這樣的名校。 

清華北大，永遠有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿里就是他們最好的機會。 

這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。 

我們當年在招聘環節容易出的這3個問題，就是用這些方法來應對的。 

三、如何提高人效？ 

做投資五年來，我有一個很深的感觸就是，很多創始人都不重視效率，他們覺得互聯網不需要追求效率，傳統企業才追求效率。其實恰恰相反，互聯網最大的作用就是提升效率。 

說起阿里巴巴的成功，很多人都會說阿里的規模多大，發展多快。但其實阿里能夠走到今天，最重要的是它重視效率指標。 

那麽如何提高人效呢？可以從這三步入手：縮小作戰單位、建立信任、樹立企業文化。 

①  縮小作戰單位 

很重要的一點，我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。 

如何自我驅動呢？ 

你要把一個大的組織，想辦法變小，為什麽呢？ 

因為在100人以上的公司里，個人的成就感變小了。 

但是如果你把大團隊變成一個個10人的組織，每個人在中間的貢獻都看得到。 

舉個例子。 

大家都知道蒙古軍很厲害。 

但是他們一沒兵書，二沒名將，為什麽能橫掃歐亞大陸？ 

阿里巴巴當時請的第一位經理人關明生說，蒙古軍隊最厲害的是十夫長和百夫長，就是帶領十個人的團隊。 

因此，如果能驅動最小作戰單位，一個公司就有活力。 

②  建立信任，提倡自我約束 

但是個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的，還是要有約束。但是員工不喜歡約束，怎麽辦？要提倡自我約束。 

舉個例子。 

阿里是民營企業，但是官僚這種病，它不會繞開民營企業走。 

阿里巴巴很多客服、銷售都是女同學，2006-2007年， 25 歲、 26 歲很多女孩子結婚了，要生孩子了。園區 6000 人，女生占 60% ，也就是 3600 個女生，每年生 700 、 800 個孩子，差不多六年內都得生孩子。 

因為孕婦要在電腦前工作，當時阿里聽說防輻射的孕服對孕婦好，就給孕婦配防輻射的孕服。 

我們當時買的是最好的牌子，一件300多元。一人發兩件換洗，那就是 600 多元，按照 800 元一人，一年是 48 萬。 

48萬對當時的阿里巴巴說大不大，但畢竟是個錢，總得定個規定。行政部定了一個孕婦裝領用辦法，就是讓懷孕的員工自己寫申請，主管批準，拿著醫院的懷孕證明去行政部領取，這個流程按理說不複雜。 

但後來我們發現這就是一個很愚蠢的政策。因為第一，這個孕婦服不好看，女孩子愛美，沒事不會套孕婦裝。第二，沒人會假裝懷孕領孕婦服，很多病能裝，懷孕裝不了。 

我們為什麽不相信員工？懷孕就讓她領唄。 

但行政部提出一個反對意見，說萬一她沒有懷孕，她給自己的親戚朋友領怎麽辦？後來阿里做了一個很簡單的宣講，告訴所有同學，給大家準備孕婦服，是保護大家和未來下一代的身體健康，這里有阿里巴巴的標誌。 

如果你覺得孕婦服好，想給親戚、朋友送一件，到小賣部去買。如果你覺得在阿里巴巴的待遇買不起，你也可以領。給同學們把話講透之後，阿里把規定取消了。 

過了一年問領出多少，還是大概800份左右，沒有員工來占這個便宜。因為懷孕冒充不了，你去領了以後，周圍看到你沒懷孕怎麽辦，這個會自我約束，不要太擔心。 

個人的效率要提高，除了自我激勵以外，不要有太多有上級的約束，而要有道德的自我約束。企業應該跟員工講什麽是道德底線，群眾之間也會監督的。 

官僚是怎麽產生的？就是因為不信任產生的。企業如何和員工建立互聯的信任呢？我建議強勢的一方要率先邁出一步。 

你看阿里巴巴，員工說我懷孕了，我們不相信她。強勢一方不信任，你以後就不要指望員工來信任你。 

自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。 

③  樹立企業文化 

為什麽創業的時候，效率都是比較高？因為所有的人知根知底，大家相互信任。但是隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加，怎麽辦呢？樹立共同的價值觀——企業文化。 

阿里非常註重價值觀這方面的培訓，我們喜歡講故事，不喜歡講大道理。 

我們在阿里巴巴經常會問，為什麽加入阿里巴巴？ 

有一個同學站出來說讓天下沒有難做的生意。我說去你的，為了這個來阿里巴巴騙誰呢。後面越說越自然了，聽說阿里巴巴美女多，想在這里找個女朋友，挺好。聽說阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州買套房，挺好。每個人帶著自己的夢想來都挺好。 

公司有一些清規戒律，講一些所謂的文化價值觀。 

比如你去廟里拜佛，帶著什麽想法去拜都好，廟門口的小和尚不會讓你背一段金剛經再讓進去，阿里巴巴也不會讓你宣誓，說你的願望是讓天下沒有難做的生意。 

但是你在廟里面，有一些東西你還是不能破壞，比如說你在廟里面拿出肯德基的雞腿來啃，有一個小和尚說施主您要吃雞請到外面去。 

阿里巴巴一樣，每個人可以帶著不同的個人夢想來公司，但是在阿里我們是一個團隊，還是有一些基本的底線要守住的，這就是能力以外的培訓。 

阿里非常重視叫新員工的第一堂課，所有的新員工入職第一堂課都是馬雲親自講，一直堅持到 2006 年。我是從 2006 年接過來，一直講到我 2011 年。 

新員工的第一堂課，就得創始人去講，講的一定不是技能，講的是我們團隊為什麽存在？我們對內對外做事的遊戲規則是什麽？這種培訓一定是能力以外的，但是非常重要。 

總結來說，企業文化就幹兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變得簡單高效；公司快不行的時候，能夠扛過來。 

四、人不是成本，人應該是投資 

消費者的體驗就四個字：多快好省，傳統零售只能犧牲其中兩個，換來另外兩個。 

比如，美國的 Costco（ 好市多 ） 第一主打就是“省”，第二個是“好”，那它犧牲了什麽？ 

犧牲了 “多”。  因為 Costco 的商品種類有 4000 種，沃爾瑪有 2 萬多； 

也犧牲了 “快”，  你看整個灣區沒幾個 Costco ，開車沒個 30 分鐘到不了。像便利店就相反，犧牲了“省”、“多”，換來了“快”。 

要想做好新零售，就要想清楚四個維度里如何補全。 

我特別反對無人便利店，人不是成本，人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機呢。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。 

盒馬鮮生很重要的一點——新鮮，這就是互聯網代替不了的體驗。這也是我想說的第二點，新零售應該把互聯網幹不了的體驗補回來。 

現在市值最高的科技公司是蘋果，有人敢說蘋果不是科技公司嗎？ 

蘋果公司這麽一個技術公司，把奢侈品牌巴寶莉（ Burberry ） 的 CEO 找來做實體零售業的負責人，為什麽？我去蘋果零售店時，經常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。 

我問店長，你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎？店長說：I don't know ，I don't care（ 不知道，我不在意。 ）；問店員，你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎？店員說：I don't know，I don't have（ 不知道，我沒賺那個錢。 ）。 

這意味著什麽？意味著蘋果店的店長和店員存在，並不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店，還是不停給你推銷，希望你用華為還是保時捷款的。所以蘋果店的存在，就是體驗。所以蘋果本身就是一種新零售。 

新零售的店不需要這麽大，要做到實體小店，虛無大店，新零售一定要對原有的零售門店加以再利用。 

因為傳統零售有兩個成本不可避免上升： 

第一，房租成本，租金不能降低； 

第二，人工成本，沒法降低。 

所以  ，  新零售要解決的是：人均產出大幅度上升，每平米產出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去。 

如何讓我們的公司變得好玩？ 

對一個95後，他加不加入、留不留在你們公司，最有吸引力的，不是因為多幾百塊工資，而是你的那頓午飯，能不能打動他；公司的那頓午飯，是不是很用心，打動了他。如果不僅是包這頓午飯，你還包他住。 

很多公司還是提供這個福利的，但是你只是幫他找了個民居，讓他在三室兩廳里擠進去10個人湊和一下，還是給他一個像家一樣，有年輕人的社區，有很溫馨、很好玩的地方……這個對 95 後，變得越來越重要。 

好吃、好玩、好住，也可以是公司的賣點，是非常重要的一部分。 

人在一個公司，如果你只會把他當成本，那不是好的CEO，不是好的人力資源。所以，我也不相信人工智能、機器人能取代人，他們只能使我們變得更加強大。他們只能給我們的人力資源管理者，提出更多的挑戰，讓我們變得更強大。

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騰訊、京東與唯品會合作13問！你想知道的都在這里

全天候科技 2017-12-18 13:47

[ 摘要 ]是不是為了聯手抵抗阿里天貓？京東和騰訊未來是否會收購唯品會？

12月18日早間消息，騰訊和京東將向唯品會投資8.63億美元，股權認購價格較唯品會上周五收盤價溢價55%。交易結束後，騰訊和京東在唯品會將分別持股7%和5.5%。

根據戰略合作協議，騰訊將在其微信錢包界面給予唯品會入口。京東也將會在其手機APP主界面和微信購物一級入口的主界面接入唯品會，幫助唯品會在京東渠道上達成一定的交易額目標。

這次合作意味著唯品會與騰訊、京東達成戰略合作夥伴關系，三家公司將進行資源互換，戰略協同，以謀求共同發展。此舉將對中國電商的生態及格局產生重大影響。

關於為什麽要合作、合作的過程等問題，唯品會方面向華爾街見聞旗下的全天候科技（iawtmt）給出了明確的解釋。

Q1：唯品會與騰訊、京東的戰略合作，談判從什麽時候開始的，中間有沒有重大分歧？

唯品會與京東、騰訊的戰略合作談判非常順利；

唯品會與騰訊同在廣東，與京東同在一個行業，相互知根知底。京東此前就曾投資唯品會，三方此前也有過合作，這為我們迅速達成共識奠定了基礎；

三方此次戰略合作，更重要的層面還在於資源互換和戰略協同，因此在談判過程中求同存異幾乎沒有障礙，主要是一些細節的敲定。

Q2：此次三方達成的戰略合作協議，核心要點是什麽？

騰訊和京東將分別斥資購買6.036億美金和2.587億美金的唯品會A類普通股。購買價格為每股A類普通股65.4美金，等同於每個ADS 13.08美金。該價格相當於在上個交易日(201712/15)唯品會ADS的收盤價的基礎上溢價54.6%；

交易完成後，騰訊和京東將分別持有唯品會7%和5.5%的股份，其中包括之前已經擁有的唯品會股份。京東此前持有2.5%的唯品會股份；

新增發的股份將有2年鎖定期，在鎖定期內，騰訊將獲得1席唯品會董事會席位，京東將獲得唯品會董事會觀察員身份。2年鎖定期結束後，只要騰訊擁有唯品會12%的股份或跟唯品會另行約定的股份比例，京東擁有唯品會8%的股份或跟唯品會另行約定的股份比例，就繼續保持各自董事會和觀察員席位；

唯品會仍將繼續保持獨立運營，而唯品會董事長兼首席執行官沈亞仍位居第一大股東；

三方戰略合作，構建合作共贏生態鏈。騰訊將給唯品會微信錢包入口，提供微信平臺流量合作。京東將為唯品會在京東app首頁和微信朋友圈京東入口首頁提供入口，並將幫助唯品會在京東平臺上完成一定GMV銷售目標。

Q3：此次騰訊、京東聯合股權投資完成後，將共計持有唯品會12.5%的股權，逼近目前第一大股東沈亞的股份比例，這是否意味著未來沈亞有可能喪失唯品會控制權？

唯品會將繼續保持獨立運營，沈亞也會繼續保持絕對控制權；

按照唯品會的 AB 股規則，沈亞所持股票屬於 B 類普通股，其 1 股擁有 10 票的投票權，而除沈亞之外的其他股東所持股票屬於 A 類普通股，其 1 股只有 1 票的投票權。所以，這次交易後沈亞不僅仍是唯品會第一大股東，並且仍然持有近60% 的投票權，這也是為什麽說唯品會仍是一家沈亞可以完全掌控的公司。

Q4：唯品會之前一直強調股價被低估，此次增發價格每個ADS 13.08美金，相當於在上個交易日(201712/15)唯品會ADS的收盤價的基礎上溢價54.6%，是否意味著你們較為滿意這個價格，或者說這個價格就是唯品會的合理定價？

此次戰略合作，騰訊和京東將分別斥資購買6.036億美金和2.587億美金的唯品會A類普通股。購買價格為每股A類普通股65.4美金，等同於每個ADS 13.08美金；

我們認為這是個公允價格達成的合作；

資本市場不理性是常態，不能以股價評判企業價值。唯品會此前認為，股價被資本市場極其嚴重低估，主要是因為金融和物流部分估值未被納入估值體系；

唯品會電商+金融+物流“三駕馬車”戰略布局蘊含新的業績增長引擎，未來開放市場的想象空間巨大，且目前各自成效顯著。

Q5：騰訊、京東的戰略投資，無疑增加了唯品會的想象空間，這是否意味著未來唯品會的股價是否會有較大的漲幅？

決定企業股價有多重原因，也存在不可預測性，因為理性和不理性都會存在；

對於唯品會來說，堅守戰略，以業績說話，為消費者創造價值的同時能創造最佳的效益才是可持續運營之道。我們相信，股價會匹配我們的業績以及增長空間。

Q6：唯品會股價長期低迷，此番與騰訊、京東的戰略合作，是不是更大程度上為了市值管理？

企業的使命是為消費者和社會創造價值，而不是市值管理；

與騰訊、京東的戰略合作，主要聚焦於資源互換和戰略協同，打造共贏生態鏈；

唯品會將持續深化和加強唯品會在時尚穿戴類(包括服裝、鞋、包、配飾等)、美妝類等品類的領先電商運營能力和女性用戶優勢等，為用戶帶來更高的價值和更好的體驗。

Q7：唯品會為什麽選擇與騰訊、京東合作？

唯品會與騰訊、京東三方將利用各自的優勢進行互補，形成深度共贏合作的戰略合作聯盟，更好地服務互聯網用戶和消費者；

騰訊擁有完善的生態體系，將為唯品會提供流量和內容支持；而京東，則因為唯品會與其有著相似的運營模式、很強的品類及客群互補性，未來可在品牌聯盟合作、流量聯盟合作等各方面尋求共贏合作。

Q8：唯品會為什麽會接受直接競爭對手京東的投資？

唯品會和京東相似的運營模式：高占比的自營業務、且雙方都非常重視時尚領域的拓展；

商品品類和用戶結構方面極強的互補性：唯品會3億會員中女性會員超過80%，服飾穿戴和美妝是唯品會的核心優勢；京東以3c數碼品類起家，男性用戶占比較高；

京東將與唯品會進行流量合作：京東將為唯品會在app首頁和微信朋友圈京東入口首頁提供入口，並幫助唯品會在京東平臺上完成一定GMV銷售目標。

Q9：唯品會與京東達成戰略合作，意圖是不是聯手抵抗阿里天貓？

唯品會與京東合作，意圖在於利用各方的優勢進行互補，形成深度共贏合作的戰略合作聯盟，更好地服務互聯網用戶和消費者；

二者有著相似的運營模式、很強的品類互補性，雙方在用戶結構上亦可以形成互補，未來將在品牌聯盟合作、流量聯盟合作等方面尋求共贏合作。

Q10：騰訊此前將自有電商平臺易迅拱手讓與京東，此番京東騰訊聯合投資，是否意味著他們未來會聯手收購唯品會？

唯品會董事長兼首席執行官沈亞仍位居第一大股東，保持對唯品會的絕對控股；

唯品會此次引進戰略合作夥伴，旨在建立共贏合作生態圈，持續深化和加強唯品會在時尚穿戴類(包括服裝、鞋、包、配飾等)、美妝類等品類的領先電商運營能力和女性用戶優勢等，為唯品會的用戶帶來更高的價值和更好的體驗。

Q11：根據目前的戰略協議，騰訊和京東都會對唯品會現有的業務有所促進，而唯品會對於騰訊和京東似乎並沒有實質性的幫助？

對於騰訊：騰訊平臺用戶對於發現、討論、購買品牌服裝有著巨大的需求，與唯品會優質商品深度對接，可以更好的滿足平臺用戶需求和體驗；與此同時，入股唯品會可以強化騰訊的電商變現能力，打造線上線下的、健康並且多元的零售生態體系；

對於京東：唯品會在閃購電商和服飾品類的優勢，可以加強京東服務女性消費者的能力，延展京東在服飾品類電商業務的廣度和深度；此外，唯品會80%以上為女性用戶，與京東男性為主的用戶結構形成互補。

Q12：你如何評價三方戰略合作的願景？

未來是屬於生態的，只有開放合作才能共贏；

唯品會將繼續保持作為一個獨立的電商平臺運營，繼續深化和強化我們在時尚穿戴類、美妝類、母嬰類、體用戶外類、家居類等品類領先的電商運營能力和高度活躍女性用戶優勢等，持續為唯品會的會員帶來更高的價值和更好的用戶體驗；

這次戰略合作，對唯品會來說使我們站在了一個更高的舞臺，我們將堅守“傳承品質生活，提升幸福體驗”的使命，為了實現“國際一流電商平臺”的願景。

Q13：唯品會電商+物流+金融三駕馬車的重資產模式需要大量資金，這是引進騰訊、京東戰略投資的背景嗎？

電商行業不同於其他互聯網公司，需要在倉儲、物流方面構建優勢化的重資產；物流、倉儲方面的投入，會促進用戶體驗和電商運營效率的提升；

我們多年摸索出的運營模式跟經驗，是別人所不具備的，比如說我們的自營倉庫效率、成本控制都明顯優於第三方；

唯品會連續20個季度盈利，現金流非常健康。引進騰訊、京東戰略投資，更多是出於資源互換和戰略協同，和我們的重資產模式無關。

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今天國家外匯管理局發布會的重要內容都在這了

4月19日，國務院新聞辦公室舉行一季度外匯收支數據情況發布會。2018年一季度，銀行結售匯逆差183億美元，逆差同比大幅下降55%。銀行遠期簽約結售匯逆差呈逐月收窄態勢，說明人民幣匯率預期更趨穩定。同時，涉外收付款呈現順差。

國家外匯管理局國際收支司司長、新聞發言人王春英稱，今年以來跨境資金雙向流動形勢更加穩定、外匯供求自主平衡格局進一步鞏固。我國跨境資金流動總體平衡和平穩運行的大格局不會改變。針對一些外部因素所帶來的影響，王春英在回答第一財經記者提問時稱，“未來如果全球經濟持續複蘇，主要經濟體貨幣政策正常化將是必然選擇，但對我國的影響依然可控。”

與此同時，在金融對外開放方面，上海、深圳兩地從2017年底就啟動了新一輪的QDLP（合格境內有限合夥人）和QDIE（合格境內投資企業）相關工作，王春英透露，將根據上海和深圳試點需求和外匯形勢，擬增加這兩個地方的總額度。

跨境收支進一步平衡

外匯局公布的數據顯示，2018年一季度，銀行結售匯逆差183億美元，銀行代客涉外收付款順差107億美元。2018年一季度，我國外匯收支狀況主要呈現以下特點：第一，銀行結售匯逆差大幅下降，涉外收付款呈現順差；第二，外匯市場供求繼續呈現自主平衡格局；第三，售匯率同比小幅下降，外匯融資規模回升；第四，結匯率同比保持穩定，近期市場主體持匯意願有所下降；第五，銀行遠期簽約結售匯逆差逐步收窄，說明人民幣匯率預期更趨穩定；第六，外匯儲備余額總體回升。截至2018年3月末，我國外匯儲備余額為31428億美元，較2017年末增加29億美元。

王春英表示，“從通報的數據來看，今年的跨境資金雙向流動形勢更加穩定，外匯供求自主平衡格局進一步鞏固。”主要體現在以下幾個方面：

第一，市場主體的涉外收入、支出以及結匯、售匯都呈現平穩增長。一季度，銀行代客涉外收入同比增長25%，涉外支出增長19%，銀行結匯增長16%，售匯增長9%，說明我國市場主體涉外經濟活動總體上是有序推進的，而且是穩步提升的。

第二，企業、個人結售匯與銀行等市場機構的外匯買賣自求平衡。一方面，從企業和個人的結售匯來看，平衡狀況比較好，延續了大概有半年多的小幅順差和逆差交替的走勢。今年1-3月份，銀行代客結售匯分別是順差23億美元、逆差16億和26億美元；另一方面，在外匯市場中，遠期和期權交易引起的外匯供求，還有參與到銀行間外匯市場的一些境外機構的外匯買賣等，都是其他主要的外匯供求因素，與企業、個人結售匯差額之間形成平衡關系，實現了市場的自主出清。

第三，主要渠道的外匯供求都比較平穩。從一季度看，銀行代客貨物貿易結售匯順差同比增長2%；直接投資資本金項下結售匯延續了與去年年底基本相當的順差規模；個人購匯逐月小幅回落，一季度累計購匯同比下降1%。

第四，外匯儲備余額總體穩定。一季度儲備總體上升，各月之間有所波動，主要體現了資產價格和匯率等非交易價值變動的影響。

最後，人民幣匯率在市場力量推動下呈現了有升有貶、雙向波動的態勢。一季度，人民幣兌美元匯率中間價升值3.9%，主要體現在1月份升值了3.2%，2月份以來雙向小幅波動更加明顯。

“從今年全年的走勢來看，我國跨境資金仍將保持雙向流動、總體平衡的局面。”王春英稱，境內來看，政策和經濟基本面支撐因素更加穩固。前不久在博鰲亞洲論壇上，習近平總書記發表了主旨演講，再次明確了中國擴大開放的決心，並且提出了大幅放寬市場準入、創造更有吸引力的投資環境、加強知識產權保護等具體措施，我們相信政策效果會逐步顯現。同時，從前兩天統計局發布的數據也可以看到，我們經濟開局是非常良好的，一季度國內生產總值GDP增長6.8%，制造業采購經理人指數PMI連續20個月處於50%的榮枯線以上的擴張區間，全年6.5%的增長目標還是有助於提振市場信心的。從金融風險防控的角度看，我們也做了非常嚴密的部署，包括推動金融監管體制改革等，這些都為金融市場穩定和持續健康發展奠定了非常堅實的基礎。

從國際上看，全球經濟複蘇的勢頭還是沒有改變，IMF在預測全球2018年經濟增速的時候，仍然比2017年要高，主要的經濟體貨幣政策正常化的進程依然還是符合市場預期的。當然，在外部的環境中，也看到不穩定因素繼續存在。近期的國際金融市場波動性還是有所上升，但穩定因素目前仍占主導地位。因此，我國跨境資金流動總體平衡和平穩運行的大格局不會改變。

外部影響可控

目前全球主要央行先後實施或考慮貨幣政策正常化，這些外部政策因素對我國跨境資金流動會有哪些影響？

王春英在回答第一財經記者以上提問時表示，過去幾年，隨著全球經濟的逐步複蘇，發達經濟體貨幣政策調整主要經歷了兩個階段，對全球匯市和國際資本流動產生了不同影響。

第一個階段，主要發達經濟體貨幣政策明顯分化。美國經濟率先複蘇，失業率持續下降，美聯儲逐步退出量化寬松貨幣政策並啟動加息；由於經濟依然低迷，歐元區、日本等經濟體央行繼續實施寬松貨幣政策。這種經濟運行和貨幣政策方向上的較大差異，導致美元匯率出現較快升值，我們看到2014年下半年到2017年初，美元指數從80左右升破103，最高漲幅近30%，使得新興經濟體在這一階段普遍面臨貨幣貶值和資本外流壓力。

第二個階段，主要發達經濟體貨幣政策趨同但進程有所不同。從2016年起，歐元區經濟複蘇勢頭開始好轉，歐央行開始啟動貨幣政策正常化，逐步降低購債規模，並計劃在未來停止購債。2017年後，歐元區政治穩定性有所增強。同時，英國、加拿大等國央行開始加息。在此情況下，市場對歐元區等經濟體複蘇和貨幣政策調整的預期增加。對美國政府政策的期待有所減弱、更趨理性，總體上壓制了美元的升值勢頭，2017年美元指數回落9.9%，這期間新興經濟體貨幣貶值和資本流出壓力明顯緩解，我國跨境收支也趨向基本平衡。由此可見，全球主要央行貨幣政策正常化在不同階段會產生不同的傳導效應，對國際匯市和資本流動的影響也不一樣，目前的情形仍有助於中國國際收支保持基本平衡。

“未來如果全球經濟持續複蘇，主要經濟體貨幣政策正常化將是必然選擇，但對我國的影響依然可控。”王春英表示。

第一，此次全球經濟複蘇是一個緩慢的過程，並且還存在不穩定、不確定因素，主要央行貨幣政策調整將是溫和、漸進的過程。

第二，主要發達經濟體貨幣政策正常化進程不同，將會繼續對美元匯率形成下行壓力。如市場預期美聯儲加息進程已經進入後半段，歐元區等其他主要經濟體貨幣政策正常化剛剛開始，這也能夠避免全球流動性過快收緊。

第三，我國經濟基本面持續較好，金融市場運行總體穩健，市場主體對美聯儲等貨幣政策調整的適應能力和應對經驗進一步提升，有助於積極化解外部環境變化的影響。

“因此，總的來說，對於全球主要經濟體貨幣政策調整的影響需要客觀分析、密切關註，當前我國國際收支運行狀況也能夠更好地適應有關變化。”王春英對記者表示。

繼續支持金融市場開放

近期，外匯局為了呼應國家金融擴大開放的政策，時隔36個月重啟QDII（合格境內機構投資者）的額度審批。王春英指出，今年對於中國來講是貫徹黨的十九大精神的開局之年，也是改革開放40周年，決勝全面建成小康社會和實施“十三五”規劃承上啟下的關鍵一年。外匯管理部門一定會堅持做好各方面工作：深化外匯管理改革，推動金融市場雙向開放，服務國家全面開放新格局；同時，維護外匯市場穩定，防範跨境資本流動風險，保障外匯儲備安全、流動、保值增值，維護國家經濟金融安全。

從外匯管理政策角度來說，可以把它具體解讀為幾種內涵：一是適應我國經濟和金融市場對外開放需要，支持外貿創新發展，穩步推進資本賬戶可兌換，深化人民幣匯率市場化形成機制改革，建立健全更加開放和有競爭力的外匯市場，進一步提升跨境貿易投資自由和便利化的程度。二是強化外匯市場監管能力建設，健全跨境資本流動宏觀審慎管理和微觀市場監管兩位一體的管理體系，嚴厲打擊外匯違法違規行為，維護國家金融穩定和經濟安全。三是加強基礎設施建設，完善外匯管理法律法規，強化國際收支統計基礎，打造數字外管平臺，構築安全外管體系。四是加強外匯儲備的運營能力建設，積極支持“一帶一路”和國際產能合作，確保外匯儲備安全、流動和保值增值。

關於資本市場開放，王春英稱，會穩妥有序推進資本項目可兌換，促進金融市場雙向開放，在這方面會持續推進境內股票和債券市場的開放，完善債券通，研究滬倫通，支持滬港、深港股票市場交易互聯互通機制。完善QFII（合格的境外機構投資者）、RQFII（人民幣合格境外機構投資者）、QDII等外匯管理制度。積極支持國內有能力和有條件的企業開展真實合規的對外投資。優化金融服務和營商環境，促進外商來華投資穩定增長。同時，我們還會健全開放和有競爭力的外匯市場。

此外，上海、深圳兩地從2017年底就啟動了新一輪的QDLP（合格境內有限合夥人）和QDIE（合格境內投資企業）相關工作，王春英對此表示，市場反映也是積極的。她透露，近日，外匯局落實習總書記在博鰲亞洲論壇2018年年會提出來的擴大開放要求，根據上海和深圳試點需求和外匯形勢，擬增加這兩個地方的總額度。下一步，也會根據試點和國際收支狀況來穩步支持金融市場開放。