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金融危機剛走,缺工潮馬上接著上 演,面對一波波的巨變,十萬家台商不得不各顯神通,有些企業靈活應變,兩個月就把工廠移到內陸;有些則是乘機進行升級,增強體質,而也有些台商已倦於不斷 遷移,只能被動等待風暴過去?? 撰文‧周啟東 攝影‧劉咸昌 賀特士製衣總經理黃國欽 書記帶隊,五百位農民工一次到位! 缺工是近幾年春節後必定上演的戲碼,只是賀特士製衣總經理黃國欽沒有想到今年會缺得如此令人措手不及,「初六我們好不容易才從山東招了一百多人,以兩輛遊 覽車載到浙江省平湖,結果半路上就被別的工廠用紅包攔走一輛車,真的是搶人!」他無奈地指出,為了謀生機,他當機立斷到距平湖三百多公里的安徽農村投資, 一勞永逸解決缺工問題! 黃國欽主要從事高級雪衣、功能性禦寒大衣製造,大多替國外知名品牌代工,近年來歐洲、美國冬季戶外運動風大盛,黃國欽的訂單如雪片般飛來,但是工廠的員工 卻永遠不夠,令他十分頭痛。 二○○三年,黃國欽為了製衣業的上下游配套整合,特別到距上海八十公里的平湖設廠,隨著中國經濟的快速發展,平湖的工資、稅費成本每年上漲,「勞工薪水每 年漲五%、一○%,再加上勞工的社會保險支出,實在受不了!」他說。 去年七月國外訂單有回籠的趨勢,為了找工人,黃國欽第一次到安徽的固鎮考察,「街道、民風,甚至是滿街怒吼的喇叭聲,都像以前的平湖!」他微笑著說,後來 每月都到固鎮看一次,到去年底,缺工的新聞開始出現,平湖工廠的員工很多都提早回去過年,他開始考慮到固鎮設廠。 去年底,他在固鎮工業區先租了一間廠房,嘗試招工,結果當地縣政府為了留住這家新台商,竟然由縣政府的縣委書記出面召集十一個鄉鎮市長,要求各地方首長分 配額度,親自將鄉內的農民工帶到賀特士工廠大門前供黃國欽挑選。「你能想像嗎?書記竟然當場下令,沒有達成任務的就開除!」黃國欽的固鎮工廠在簡陋的環境 下於年初六開工,每天都有不同鄉鎮的官員帶著民工來報到,短短一周之內,五百位員工就募齊了,「當平湖還在缺工時,我們安徽的工廠已在兩個月內動工生產, 為了趕訂單,他們已開始加班了!」黃國欽指著全新的忙碌生產線,臉上充滿了笑容。 黃國欽決定立即動工興建全新的廠房,趕在年底前完工生產,將勞力密集的後段生產線移到固鎮。 從移動生產線到開始生產,黃國欽只用了兩個月的時間,充分展現台商面對危機的應變調整能力。相對之下,平湖一千多家製衣同業卻陷入前所未有的困境。「平湖 製衣業遍地哀號,普遍缺工率達五成,很多訂單都沒有辦法準時交貨,今年又要有一波倒閉潮了!」他同情地說。前年的金融海嘯期間,平湖倒了四、五百家同業, 今年缺工危機比金融海嘯還嚴重,沒有辦法移動或升級的,只能被無情地淘汰。 伊諾華橡膠總經理黃長發 最後一次遷廠,直接選定民工的故鄉! 「我們還要再買兩塊地,整個加起來就有三百畝地,固鎮將成為我們在大陸最大的生產基地!」伊諾華橡膠總經理、同時也是浙江省嘉興台商協會副會長黃長發指著 牆上的平面圖,解釋著這家輪胎企業的最新布局。在缺工危機及沿海成本高漲情況下,黃長發早在四年前就奔波全中國上萬公里尋找遷移的城市,居安思危讓他避過 缺工危機,同時也順利完成企業升級。 除了卡車輪胎、汽車輪胎不做外,其他所有的腳踏車、運動沙灘車胎黃長發都做,甚至連中國南極考察隊車輛用的特殊輪胎也是他生產的,從一九九五年到廣州投資 以來,黃長發的大陸經驗就是不斷遷移、升級,否則就是淘汰出局。 從廣州遷到浙江平湖已經十四年,平湖的成本節節高漲,除了勞工成本增加外,連要擴廠的土地都三級跳,「平湖一畝土地要人民幣十幾萬元,固鎮只要三萬元,你 看三百畝地可以差多少?」黃長發說,更重要的是這裡勞工充沛,不用再為招工而煩惱。 從二○○五年開始,他開始觀察到平湖工廠的內地農民工春節返鄉過節不再返回工廠打工的趨勢,而且工作三、四年的熟練工人也因為返鄉結婚、蓋房子而離職,他 知道遷移的時間又到了。 從○五年開始,當別的台商利用假期休息時,黃長發卻是有計畫地從東北、河北、天津、河南一路考察各省市的投資環境。有一次從河南到安徽考察一周,就跑了三 千多公里的路,最後他終於決定在安徽的固鎮縣落腳。為何選固鎮?「固鎮九成是出外打工的農民工,他們一定會回鄉找工作,這樣的地方,員工比較穩定!」他 說。 ○八年十月決定在固鎮設廠,同一時間全球爆發金融危機,黃長發決定乘機進行升級。 過去低端的產品已充滿大陸本土的競爭者,趁著產業大洗牌的時候,他將過去舊的勞力密集生產線全部移往勞力充足的內陸農村,而將新採購的自動化生產設備放在 成本較貴的浙江平湖,「安徽廠用來衝量,接國外的訂單,平湖廠則是做高附加價值的產品,可以供應內需及國際市場。」黃長發在固鎮的工廠辦公室中,清楚描繪 他的遠景。 設一個輪胎廠要花至少新台幣三億元,這就是為什麼黃長發如此慎選遷移城市的原因。隨著安徽工廠生產線的擴大,他預估伊諾華今年的營業額可以達到新台幣三十 億元。他同時也決定安徽是他最後一次的遷移,「如果未來這裡也缺工,我不知道大陸內地哪裡會不缺工?」他說。 危機就是轉機,在金融海嘯及缺工危機下,黃長發順利將生產線移往大陸民工的家鄉,不僅免除一場危機,也順利完成升級布局,為自己的企業奠定長遠的發展基 礎。 中裕電器總經理王武卿 辦好伙食,抓住員工的心! 車子往深圳東邊開去,花了三十分鐘下高速公路後路越來越小,蜿蜒的小路通到兩旁都是暗無色彩的橫崗工業區,車子在一家工廠前停下,這裡就是全球最大的聖誕 燈生產商—— 中裕電器的工廠,但是生產線上空空蕩蕩,原本可以容納二千三百人的生產線,卻只有一千三百位員工在忙碌著,「我們八○年代就是因為缺工才從台灣移到泰國, 再移到深圳,沒有想到今年又遇到缺工問題!」總經理王武卿無奈地說。 中裕電器是王武卿的父親王任生於二十多年前創立,從一九八五年開始,中裕電器的聖誕燈占有美國四分之一市場,成為全球知名的聖誕燈大王,「我們是全球最大 的聖誕燈工廠,旺季時每天有三十幾個貨櫃運往碼頭出貨!」王武卿驕傲地說,但是今年要維持這個紀錄可能很難,缺工讓這位台商第二代傷透腦筋。 從九三年在深圳設廠以來,中裕就專門生產聖誕燈,四座廠房需要兩、三千人,屬於勞力密集型產業,除了前段是機器生產線外,其他後段製程都需要大量的人工進 行包裝作業。以前做半年、休半年的特殊作業形態,內地的民工也能接受,但是今年過年後,竟然有五成的員工不再回來。 在招工無門下的情況下,王武卿只好把上門的大筆訂單往外推,以免無法如期交貨壞了信譽。 更慘的是,金融風暴雖然過去,但是原物料也大漲了,從塑膠、銅線都大漲一倍多,「為了穩住訂單,報價只敢向買主微調一○%!」在內外交迫之下,傳統勞力密 集工廠的處境相當危險,「今年可以說是有史以來,處境最為艱難的一年!」他憂慮地說。 不僅招不到人,離職的員工也變多了,為了留住員工,王武卿除了調高薪水之外,每天中午就準時到廚房報到,親自盯員工伙食,避免伙食不佳成為員工離職的理由 之一! 缺工已是長期的趨勢,中裕有因應的方案嗎?令人驚訝的是,王武卿雙手一攤,「不曉得!要運輸方便、又要員工充足的地方,要遷移談何容易?」他搖搖頭苦笑, 現有工廠距離碼頭只要十分鐘的車程,非常方便,如果遷到內陸城市,幹部不想跟著去,怎麼辦?如果好不容易遷了,又再缺工怎麼辦?一連串的問題讓他困擾不 已。 相對於其他台商提早布局遷移計畫,王武卿似乎已厭倦再度遷移,「今年的問題,今年先解決,其他的再說吧,大不了收起來不做了!」他無奈地說,這家年營收超 過新台幣五十億元的傳統企業,正一步步因為缺工問題,面臨創立以來最大的危機! |
目前國內的移動互聯網市場到底處於一個什麼樣的市場環境?創業秉承什麼樣的原則,才能生存下來?日前,《中國經營報》記者就移動互聯網的創業熱潮專訪了紅杉資本中國基金合夥人周逵。
《中國經營報》:目前國內移動互聯網領域的創業公司的生存環境發生了怎樣的變化?在這種環境下,紅杉是如何判斷項目的?
周逵:創業者現在面臨的環境確實更為艱辛。與巨頭們相比,不僅資源少很多,而且要贏就要衝擊力更強,速度更快。然而,一個idea,已不足以支撐其持續成功。因此,我們在選擇投資移動互聯網項目的時候,既要判斷市場的機會,更要看團隊的戰鬥力有多強。
在市場方面,用戶接不接受產品,模式有無競爭壁壘,這是很重要的一點。同時,創業者還要儘量避免一開始就面對比如騰訊這樣的強大競爭對手。另外,由於目前國內的移動互聯網還處於起點期,將來的變化會有很多,所以我們要求團隊的應變能力要很強。
創業的基本價值定位基本是:要對用戶有用,如果這點達不到,就不應該做;而創業企業能不能發展起來,除方向不能錯外,還要有技巧和速度。雖然大公司什麼都想做,但也有忽略的地方和自身的弱點,這些都是創業者很好的切入點。
但是,巨頭們暫時的忽略,並不能證明他們之後不會做。因此對於創業公司來說,就是要拚命地奔跑,拚命佔有市場並讓用戶留下。到最後,讓用戶來做選擇,因此創業者首先需要把產品做得比任何競爭對手都要好。
《中國經營報》:在您看來,在移動互聯網領域,創業公司的壓力來自於哪些方面?與大公司相比,他們有哪些優勢可以發揮?
周逵:目前移動互聯網的輪廓已經清晰,但市場還在相對早期。對於巨頭和創業公司,他們各有優勢。大公司有優勢的一面,也會有劣勢的地方。比如在大公 司內部,部門相互之間分派系;大公司看到機會的行動不如創業公司快;同時,也不會像創業公司那樣沒有顧忌地去破壞現有的條條框框。因此,大公司一般會根據 市場的變化做選擇,而每做一次選擇,就會留出另一條路給創業者。在這方面,創業者需要更勤奮,其潛能才更易被激發出來。
創業公司所面對的壓力主要來自三個方面:首先來自於產品能力,如果做的東西用戶不喜歡,就沒機會了;其次是營銷能力,能不能快速把產品推送給目標用 戶,這直接考驗創業者的營銷能力;三是創業者的決心、耐力或承受能力。仗打不贏,是不是就不打了?戰鬥激烈,還該不該打這仗?對於這些問題的回答,都需要 創業者背負很大的競爭壓力。
《中國經營報》:現在,互聯網的大環境正進入下行週期,紅杉是如何把握投資節奏的?您如何看待未來巨頭們併購的趨勢?
周逵:雖然目前大環境不好,但在移動互聯網領域,還是要看遠期。紅杉在這方面一直很積極,一旦看到合適的項目,就會投資。雖然,環境的變化以及大公 司的跟進,會使得市場上的好項目越來越少,但市場又總會有新機會在醞釀在生長。事實上,創業者總是最勤快的,聞到市場契機就會很快動手。
在我們看來,在移動互聯網領域,併購機會有增加的趨勢,這是很正常的。對於創業者而言,成功未必要自己獨立上市,這種意識正在增強。對國內大公司而 言,雖然目前已經在積極投資,但還沒開始積極併購,不過步伐肯定會加快。創新需要有速度,國內巨頭們的行為,會越來越像Facebook、Google。
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興業銀行行長李仁傑稱,將繼續重點發展同業和金融 市場業務 ◎ 本刊記者 凌華薇 李小曉 見習記者 吳紅毓然 文7月16日晚上8點整,窗外下著蒙蒙細雨,各家商舖已開始打烊。在寸土寸金的北京金融街威斯汀酒店26層,稍顯狹小的行政樓層會議室,興業銀行行長李仁傑準時步入。 55歲的李仁傑兩鬢略染銀灰,與灰色西服、金絲邊眼鏡十分相配。 這也許是中國銀行業內目前最受關注的一位行長。 李仁傑曾在中國人民銀行福建分行供職12年 ;1998年,他從長城證券董事長任上離職,加入興業銀行。2002年,李仁傑從興業銀行深圳分行行長升任總行行長至今。2007年,興業銀行在上海證券交易所正式掛牌上市後,從偏于福建一隅的一家普通股份制銀行,變得引領行業之先。 2003年,財新記者在福州第一次採訪李仁傑時,興業銀行剛剛引入恒生銀行、國際金融公司、新加坡政府投資公司等三家外資戰略投資者,價格是市淨率(P/B)1.8倍。現在,興業銀行的 A 股市價是P/B不足0.8倍,即股價在淨資 產基礎上打八折。但這不妨礙很多投資人仍把興業銀行視為最會賺錢的銀行。 一是,借助銀行業多年的高速增長,早年的投資人實際盈利頗豐。2003年興業銀行的總資產只有2600億元,不及2012年末資產總額3萬億元的十分之一。 二是,興業銀行的淨資產收益率(ROE)多年保持在25% 以上,居業內前三甲,更是指興業銀行每每領創新之先的市場化形象。自2005年首推“銀銀平台”以來,在業內看來,興業銀行已將同業業務做到極致。 我們談到近日一部網上紀實性小說《同業鴉片》 。匿名的作者出自金融業內,內容糅合了6月“錢荒” (參見本刊2013 年第25期“銀行履險” )和此前債市機構違規“養券” (參見本刊2013年第15 期“債市碩鼠” )等內容。 小說描繪的市場贏家“藍興銀行”之精明、彪悍的作風,很像在影射興業銀行。被問及此,李仁傑笑稱“只看過兩章,太過演義” 。 談起6月29日在上海陸家嘴論壇上,被記者圍追堵截到洗手間的窘人經歷,李仁傑直稱,並不存在“錢荒” ,由此回答了利率市場化帶來的市場格局變化。在兩個多小時的訪談中,從業內指出的隱性擔保“軟肋” ,到如何解決風險控制,再到銀行業與宏觀經濟的互動,李仁傑正面回答了不少業內關心的敏感話題,亦不乏避重就輕的太極。 “興業銀行已經準備好了,面對市場和政策可能出現的變化,我們充滿自信。 ”對於當下對同業業務的監管限制,利率市場化進程提速可能帶來包括同業業務利差趨於逼仄的威脅,李仁傑如此作答。 數據顯示,2012年,興業銀行同業業務增速不到50%,而招行、建行、寧波銀行增速都在60% 以上,民生銀行增速達150% 以上,平安銀行更超過300%,它們顯得更為激進。 對於近期不少銀行模仿興業銀行“銀銀平台”盈利模式的競爭局面,李仁傑表示, “銀銀平台還並沒有做到極致” “興業最不怕的就是競爭” 。 沒有“錢荒” 財新記者: 6月底銀行間市場的“錢荒”問題幾乎變成了全民話題,一些銀行成為輿論焦點。你怎麼看? 李仁傑:中國的金融體系跟國外完全不一樣,不存在所謂“錢荒”的問題。各家銀行在央行有20% 的存款準備金,整個金融體系在央行還有1%-2% 的超額準備金,例如興業銀行超額準備金就在2% 以上。從這個角度看,不存在所謂“錢荒” 。所以, 央行也不斷聲明, 總量而言,不存在“錢荒” 。 之所以會出現6月份的情況,其實是多個偶然性因素疊加在一起,並被一些輿論故意放大了。我在興業銀行6月26日的投資者交流會議上就表示,這種情況是短時的,不可能延續到7月底。 試想一下,如果這種狀況長期持續,利率居高不下,則國債發不出去,政策性的金融債也發不出去,這幾年蓬勃發展的銀行間市場的融資停滯,再接下來可能會影響到各家銀行的信貸定價,這都會對宏觀經濟的穩定和中國實體經濟造成衝擊。我相信監管當局並不希望看到這種情況。 這次很偶然的流動性緊張,之所以會引起這麼大震動,我認為是因為央行的貨幣政策的傳導與金融機構對央行貨幣政策的理解,在一定程度上可能存在一些時間差。沒有及時調整經營策略,再加上今年以來國外的分析師及媒體不太看好中國經濟和金融體系,國內也有呼應,一時間市場氣氛很緊張。我認為 這是不理性的,不可持續的。 在這種氛圍下,大家難免心慌,都會做預防措施,未雨綢繆。當時我們也把超備(指商業銀行存在央行的超額儲 備金——編者注)加大了很多。比如說,我們正常超備,200來億足夠了,再加上還有六七百億高流動性的債券,作為第二超備。但那段時間,興業銀行的超備平均都是五六百億元。全市場都採取這樣的措施,就形成了所謂的“錢荒” 。 財新記者 :市場認為央行希望借流動性警示,推動金融機構主動去杠杆。這次事件對興業銀行的影響有多大? 李仁傑 :從宏觀經濟的角度看,在經歷一段時期資產負債表的大幅擴張後,去杠杆有利於擠出經濟中存在的泡沫,促進結構調整,提高未來供給的效率,提高潛在增長率。中國的金融機構一定程度上的減杠杆、放緩規模增速是必要的,從這個角度來講,我們充分理解央行。 作為金融機構,對宏觀形勢應有自己的理性分析。自去年11月以來,市場流動性就比較寬鬆,我們預期央行一定會關注到 M2的增長速度太快,因此年初就定了調子,要調結構、降杠杆、適當放緩發展步伐。四五月份,我們密集召開了幾次經營管理層會議,包括自營投資業務委員會、資產負債與業務管理委員會、行長辦公會等,把減杠杆作為硬任務,不強調以資產規模擴張為目標。 原來我們的同業業務是根據資產配置來決定負債的,現在資產配置減少了,杠杆降低,同業負債也相應少了。 6月底,我們也有限制資產業務,防止月底沖規模,目的是擠“泡沫” 。 但那段時間並沒有嚴格限制資金拆出,也沒有做一些所謂“技術化的動作” 。 當時有一些銀行申請央行延長支付系統服務的時間,但興業銀行從未出現需要央行打開特別交易“窗口”的情形。 財新記者:所以興業在這次事件中並非受害者?你們如何把控流動性風險? 李仁傑 :金融市場業務,興業起步比較早,對市場比較敏銳,也積累了較為成熟的經驗,懂得如何管理流動性風險。 我們隨時都掌握得到全行全盤的資產錯 配和流動性的狀況,至今從未出現過支付困難的情況。 首先,我們有一個很好的宏觀分析的團隊,對宏觀政策能做到前瞻判斷;第二,我們有機制,可以靈活地對資產 負債、業務節奏做出安排、調整; 第三,我們內部的調控系統是相對比較先進、成熟的,主要通過內部的FTP,引導內 部轉移定價和外部報價,司庫管理職能歸屬總行計劃財務部,跟金融市場、企業金融、零售銀行三大條線之間建立了良好的傳導機制,能把市場的變化及時傳導到興業銀行的整個體系,對市場的反應是比較高效的。 財新記者:有人說這次“錢荒”是利率市場化背景下,銀行搶奪流動性的一次預演,且利率市場化可能對興業這樣對資金價格比較敏感的銀行影響較大。你怎麼看? 李仁傑:利率市場化是一個必然趨勢。 利率市場化後,從長遠看,不單是興業,整個銀行業都將面臨息差縮窄的現實。 從現有的興業銀行的資產負債結構來看,我們的優勢是實行市場化利率定價的業務比重相對較大,利率已經比較市場化了,並且積累了一些市場化利率定價的經驗和靈活的管理機制。第二,興業銀行的傳統業務、新興業務已經預見了今後市場化的需求、方向和趨勢,做了一些提前布局。舉個簡單的例子,我們負債結構中財政性存款的比重小,所以今後財政存款市場化對我們的影響就很有限。第三,一個國家在特定的時期,息差、利差是客觀存在的,受很多因素的影響,比如整個國家的貨幣政策、供需關係的影響等。比如美國完全利率市場化了,但美國有些銀行的利差仍然非常高。 息差縮窄必然推動銀行不再過分依賴傳統的存貸款業務,必須大力開拓中間業務等其他新興業務。同時,也要求銀行具備更高的風險識別能力和定價能力。因此,這些年我行在建立合理的定價機制、建設有效的風險識別系統和定價系統、培養和引進利率定價和利率風險管理人才方面加大了投入。並且在提高全行綜合服務能力,提高客戶忠誠度,加強中間業務發展方面下大力氣。我們很有信心去迎接利率市場化的到來。 同業先鋒 財新記者 :近年來,興業銀行是銀行同業業務創新的急先鋒,甚至被稱為“同業之王”。這次流動性危機發生在同業市場,是否意味著興業另辟蹊徑的發展模式受到了挑戰? 李仁傑:發展到今天,商業銀行同業活動項下統計的業務範圍很廣泛,我覺得首先要厘清概念。 我們把同業業務分為三大類 :第一類,財務公司等非銀行金融機構,本身集中的是企業集團內部的存款,但現在算作同業業務。此外,交易所存款、通道業務也都屬於同業。興業銀行的這類業務量很大,我行實現了所謂全口徑覆蓋,就是指對財務公司、信托公司、基金公司、證券公司,非銀行業務基本全覆蓋。 第二類,中小商業銀行的同業業務。 比如銀銀平台,現在的成員有超過400 家中小商業銀行,連接網點超過2萬。 剛開始不是為了資金往來,而更多是服務、清算。現在合作越來越多,有的是清算服務,有的是資金買賣。中國目前資金相對比較多的是“農”字頭的機構,如農信社、農商行,資金比較穩定。這類業務一方面是基於我們對他們提供的服務,一方面是他們有需要在市場上賣掉資金,和國外大量的儲蓄銀行一樣,這種業務實際上是一種互補關係。 第三類,我們和大中型銀行的資金往來。這一類可能更多偏重于資產,我們做買入返售、同業待付,也跟這些銀行的分支機構做一些資金往來業務。這一部分的資金往來有一定的同質性,相對沒那麼穩定。 在我們的同業業務中,重點鼓勵前面兩類,第三類不是重點,基本上是根據資產配置的需要來發展。如果資產配置不需要,就會壓縮這一塊。 同業和金融市場業務成為興業銀行的傳統優勢業務,一是因為我們起步比較早,業務發展節奏比較穩健、合理。 我行同業業務從1996年開始起步,從證券資金清算業務開始切入,證券資金清算業務量曾連續多年位列全市場前三名。在此基礎上,逐步培養並組建專業隊伍、豐富完善產品體系,從證銀合作向銀銀、銀信、銀保、銀財合作,以及場內資金交易、代理貴金屬、衍生產品交易、資產管理等領域延伸擴展,形成比較完整且有較強市場競爭力的大金融市場板塊。 二是堅持“大同業、寬領域”發展,業務結構比較均衡、多元。從客戶結構看,基本實現對各類銀行同業、證券公司、信托公司、財務公司、保險公司、金融租賃公司、資產管理公司等的全覆蓋,客戶主體、類型比較均衡。 三是嚴格風險管控,始終堅持前、中、後台分離,建立完善的防火牆和風險隔離制度。近兩年,與條線專業化改革相配套,進一步實行風險團隊、窗口“內嵌” ,實行矩陣式管理,風險管理的敏感性、專業性和有效性得到進一步提升。業務發展總體健康、可持續。 作為一家具有敏銳的市場嗅覺、先人一步的業務創新能力的銀行,未來,我們仍將堅持這一經營特色,繼續把同業和金融市場業務作為一項戰略重點來發展。 財新記者 :同業資產和負債存在的一大問題,被認為是規避監管,實際放大了商業銀行杠杆,增加了風險。對此,你怎麼看? 李仁傑 :關於同業業務,有的人說好,有的人說不好。我很贊同一些業內人士的觀點,即中國銀行業的資產業務和負債業務太單一。 有人說,銀行就是做存貸款,似乎存貸款之外就是不務正業。這是非常錯誤的。事實上,國際上的銀行,存貸款業務占的比重都不高。中國最大的工商銀行,它的貸款業務占的比重也不斷下降。這些年,銀行不論是資產還是負債,都在不斷豐富,這是經濟金融發展的客觀需要,也反映了我們原來的科目設計不相適應。應該全口徑地看銀行的資產 負債,不要認為貸款之外的都是影子銀行,都是躲避監管。比如債券買賣,多發生在同業市場,但都是在表內的,都是受監管的,按照國際會計準則約束的。 所以大家不要簡單理解,望文生義,憑想象把它妖魔化。 資產業務的不斷豐富,是經濟對金融服務的客觀需求,從一定程度上也反映了原來的會計統計不夠細緻。比如,理財業務,銀監會主席尚福林說,理財業務其實是一個債權式的直接融資。作為商業銀行,無非要把它做得更加標準,信息披露更加透明、規範,把合適的產品介紹給合適的客戶,對客戶進行合理的分類,對客戶的風險進行合理評估。 對客戶而言,就是風險自擔、買者自負。 作為商業銀行來講,今後貸款所占的比重會越來越小,業務收入會更加多元。我們對迎接這種大趨勢充滿信心。 未來的投行業務、財富管理業務、資產 管理業務代表了新興業務的主要方向,我們已經做了很多的制度安排,相信在未來的競爭當中,我們會有很好的表現。 財新記者: 興業銀行創立的“銀銀平台”模式是特色和優勢,但近日平安銀行推出了金橙聯盟,此前民生銀行發起的亞洲金融合作聯盟,南京銀行發起銀行間市場資金聯合投資項目等,請問,銀銀平台作為創新之舉,不被複制的“護城河”在哪裡?銀銀平台是不是已經做到極致? 李仁傑:大家都看好,說明我們這種模式是有商業價值的。市場這麼大,有競爭才有進步。大家都可以做,就看誰有核心競爭力,不能因為別人也做就不做了。前些年有的銀行也想做,但沒能成功。而我們在這方面已經實踐並積累了很多年,對此我很有信心。 當然,銀銀平台還有很大的改進和發展的空間。舉個例子,今後國家要推存款保險制度,存款成本可能會更高,再加上息差收窄,今後可能不是簡單地追求存款越多越好,因為你要存款多,相應要付出的成本也要多,同時運用資金的壓力、對資本的壓力也更大。但如果你具備很強的財富管理、資產管理的能力,能為客戶提供很好的財富管理、資產管理服務,一方面客戶可以獲得更高的收益,另一方面銀行的各種成本,包括資金成本、運營成本、資本成本等都更低,還能吸引更多客源,所以銀銀平台的理財門戶還大有文章可做。今後如果條件成熟,也不排除把這塊業務剝離出來,成立獨立的公司來做。 風險預提 財新記者 :對於迅速做大的同業資產,業內擔心,存在“抽屜協議”,即出售同業資產的商業銀行提供了“隱性擔保”,而總行並不真正掌握風險的敞口。作為一行之長,你是否擔心這個問題? 李仁傑 :不排除在特定時期、部分業務上可能存在“抽屜協議”的問題,但我覺得這是特定時期的特定現象,不是普遍存在,也會很快消失。 首先,現在大中型銀行做審計都用四大會計師事務所,我們已用了十年。 之前一直是安永,現在是德勤,它們也同時審計其他銀行,審計是比較嚴格專業的。如果大量出現你所說的情況,審計師是會發現的。 其次,我行對外擔保業務有嚴格的內控審批制度。 再者,在對分行的管理方面,總行可以監測到所有交易。關鍵在於管理掌握的尺度寬嚴、執行的力度大小,只要總行重視,沒有查不出來的。從我們的情況看,對基層的管控始終是有力的、到位的,這方面我們有充分的信心。 財新記者 :對同業業務可能出現的違約,你有何準備? 李仁傑:在多年發展過程中,興業銀行始終高度重視風險管控,實現對各類同業和金融市場業務信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、合規風險等的全面有效管理,從未發生重大風險損失。 當然,基於審慎、穩健的原則,我們在內部管理上,在國際會計準則的基礎上,加提了幾十億元的撥備,算是未雨綢繆。 財新記者:目前外界都在討論,監管部門可能要對同業出一套限制政策? 李仁傑 :關於這個問題,我非常贊同新一屆政府關於經濟管理的基本原則。其實經濟活動也好,金融活動也罷,政府不應太多干預,也不要出太細的政策。 出了很多政策如果沒有執行,也就沒有效果。政府應該因勢利導,就是在基本的制度上去做一些要求。比如說賣者有責,風險買者自負,信息披露如何規範,產品如何更加標準化,如何做好資產證 券化等。現在存在著一種心態,即用管信貸的思路來管非信貸的業務。 我個人覺得,短期內不會針對同業業務出台過於具體的限制政策。第一,這涉及很多系統性的制度調整,無法一蹴而就。比如,同業業務的定義還不甚清楚。不先厘清定義和分類是無法真正實現規範的。應該先深入調查,把制度和現象理清,再根據不同的情況做規範。 比如,同業市場要細分,拆借市場就是拆借市場,通道業務要更規範,走上資產證券化之路。這也是我這些年一直在呼籲和準備的。從興業銀行自身來講,對同業業務,內部已經做了分類,有相應的規範化的管理要求。 財新記者:你感覺監管層支持興業銀行的一次次創新嗎? 李仁傑:監管層歷來都支持商業銀行差異化發展。我還沒遇到過哪個監管官員對我說,你們做錯了,你們銀行只能做存貸款業務。只要合規,透明、盡責,監管層肯定會支持。 |
陸客來台縮減影響兩岸航班!」、「陸客急凍!」自從總統大選後,主要媒體就不斷出現類似的斗大標題,直到五月觀光數字公布,「陸客減少超過一成」更被放大傳播,觀光業果真進入寒冬了? 陸客減少是事實,根據交通部觀光局五月分的統計,陸客減少了一二%,但同一時間,媒體沒有上標、沒有一併說清楚的是,來台觀光的第二大國家——日本成長了一六%、港澳小增○.四四%,韓國也成長一七%,印尼甚至有二四%的成長,而且,五月分整體觀光客來台還比去年同期小幅成長一.八七%,絲毫不受陸客來台大減的影響。 「不要小看台灣觀光產業的應變能力。」中華民國旅行公會全聯會祕書長朱祺雨表示,這就像製造業被抽單一樣,產能空出來,業者就會拚命找新單填回去,其中或許會有業者因此受害,但商業競爭靠的本來就是各自的競爭力。 整體而言,陸客止步的持續效應還有待觀察,但其實許多優質業者早就針對中國觀光客這種「靠政策吃飯」的業務量,做好因應準備。 例如,已經三年不接中國觀光團的國內旅行社龍頭——雄獅旅遊,目前以國人出國旅遊業務為主,今年前五月營收還小幅成長一.七五%。 產業政策好 不怕旅客不來「政府整體的觀光產業政策才最重要。」國內觀光產業龍頭——晶華酒店副總經理張筠直言,晶華接得到其他東北亞、東南亞觀光客的住房訂單,「但如果沒有飛機飛,或機場根本沒有空間停機,觀光客進得來嗎?」張筠說觀光產業不能光靠業者自己拚,一條龍的產業政策要及時跟得上,台灣業者就可以不用擔心任何單一地區臨時縮減業績。 晶華酒店目前陸客住房約占營收八%,日本客約四成,今年年初日本航線與訂票出了一些問題,讓晶華二、三月業績受到些微影響,「這才是業者害怕的。」張筠說。至於陸客大減的五月,晶華業績還成長五.三一%,不受影響。 日前已經傳出,六月、七月陸客還可能持續減少,對台灣觀光業的考驗還在,政府觀光政策如何即時因應,或許比業者競爭力還更需要加油。 |