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【大買家系列之】浙報傳媒：32億成本的新媒體轉身大計

導讀：傳統媒體在互聯網語境下重構商業模式非常困難，浙報傳媒的抉擇是重金收購盛大旗下遊戲公司杭州邊鋒和上海浩方。

文/《創業家》雜誌記者　胡采蘋

32億!浙報傳媒以震撼業界的併購價，拿下了盛大的子公司杭州邊鋒和上海浩方。過去一年中，其併購總金額甚至領先騰訊，以國企求變之姿躋身《創業家》大買家排行榜，與阿里巴巴、百度同列大買家前三甲。

2013年4月底，這樁全額收購案交割完成。而一年前浙報傳媒傳出以20倍市盈率，併購兩家總利潤1.6億元的電玩遊戲公司消息(邊鋒產品包括著名的三國殺)，業界一片跌破眼鏡，不明白一家老媒體為什麼要收購遊戲公司。交易宣佈十日內，浙報傳媒股價下跌接近兩成。

浙報傳媒舉辦多次路演，對外界說明自己的「新媒體轉身大計」。2013年4月，浙報傳媒以每股13.9元完成非公開定向增發新股，認購金額22.85億，認購者除了匯添富、融通等基金管理公司，還包括人民網及中國國際廣播電台旗下國廣控股，其股價也一路漲破18元價位。

外界有聲音質疑浙報傳媒併購價太高。不過，以浙報傳媒2012年每股收益0.52元計算，定增投資人給出了近27倍市盈率;市場股價則漲至35倍市盈率，說明投資人願意為這樁20倍市盈率的收購案買單。而且，盛大與浙報傳媒簽有對賭協議：2013年至2015年度的預測淨利潤合計為2.54億元、3.21億元、3.79億元，若未能完成利潤目標，補償金上限為9.6億元。

浙報傳媒董事長、浙報集團社長高海浩是一個具有民營企業家開創精神的老國資領導，曾擔任浙江省省委宣傳部副部長。而浙報集團這幾年活躍於新媒體收購市場，光是浙報集團旗下，就有從事天使投資的傳媒夢工廠與從事PE投資的新幹線基金兩大機構。

浙報傳媒則是浙報集團旗下的上市公司，以東方星空創投作為投資主體。東方星空在投資圈內頗有名氣，一位券商人士曾告訴《創業家》記者，國企傳媒集團中最活躍的投資人就是東方星空。東方星空資產組合中，已經上市或借殼上市的項目包括宋城股份、華數傳媒。

目前浙報傳媒和東方星空的投資團隊都由浙報傳媒董秘李慶負責，共有12名投資經理。李慶曾經任職浙江證券六年，後來加入橫店的一家民企投資團隊，2006年加盟浙報集團的新幹線投資公司; 2011年隨任浙報傳媒控股集團有限公司副總經理蔣國興(現任浙報傳媒董事兼總經理)借殼ST白貓，調任浙報傳媒董秘，現在兼任東方星空總經理。

決定收購邊鋒、浩方，浙報傳媒似乎在「佈一個很大的局」。李慶表示，由於紙類媒體這兩年廣告量收入增速下滑，浙報雖然還能保持成長，但相對互聯網新媒體公司成長率明顯趨緩。2011年，浙報傳媒完成上市後即制定以用戶為核心的全媒體發展戰略，希望能幫助浙報這塊老牌子進入移動互聯網時代。這套轉身計劃包括開發新的內容產品、佈局新的媒體渠道;邊鋒、浩方收購項目則和前者相關。

「可能只剩下五年了，或者連五年都不保。」李慶說，報業是傳統媒體中受互聯網衝擊最大的板塊，中國報業因為有牌照保護，加上城市化的滲透不如歐美，報紙可能還有五到十年的發展時間，浙報的危機感很強，因此這幾年銳意求新。除了浙報，許多老報業集團也感受到相同危機，包括博瑞傳媒、華聞傳媒、南方報業集團等，也積極在新媒體與新內容方面嘗試突破。

以浙報的老媒體體質，想要自己培養互聯網用戶、一腳踏進移動互聯網時代顯然不切實際，高海浩提出「找一片實驗田」的思路，希望通過浙報傳媒收購一個已經成熟的互聯網用戶平台，收集這些用戶的閱聽習慣數據，並且基於浙報的舊有基礎，研發移動互聯網時代的新產品，之後溫和漸進地在這些用戶身上推行、觀察，然後進一步向大眾用戶發送。高海浩給了收購方略後，蔣國興牽頭負責併購計劃，找尋高海浩所說的「實驗田」。

李慶透露，因為「用戶」是最主要的攫取目標，當時其實考慮過視頻網站、社區媒體、電子商務平台等，具有多元化用戶群眾的收購對象;但是視頻網站目前還很難獲利，社區媒體除了騰訊以外都不賺錢，財務上會對上市公司造成壓力，因此比較傾向於合作，而在入股方面保持謹慎;電子商務則涉及支付、物流等非浙報核心能力的業務，戰場鋪得太開，對自身反而不利，因此並未選擇。

最後敲定收購遊戲公司，是因為電玩遊戲也有媒體屬性，用戶從遊戲的內容中可以獲得一定滿足程度，和浙報的內容提供商屬性較為相近;加上遊戲公司獲利能力較佳，浙報於是在一群遊戲公司中，選擇了年齡跨度較大、用戶群眾較為多元、遊戲品種較為廣泛的棋牌遊戲公司邊鋒，以及大學生族群為主的電子競技平台浩方。

併購交易宣佈時，部分券商報告批評浙報不該高價收購兩家已經沒有成長潛力的成熟公司，事實上浙報所設定的收購對象，偏偏是一個比較成熟發展的用戶平台，和一般「買利潤」為主的收購思維不同;邊鋒讓浙報得以接觸到一批多元化的互聯網用戶，浩方則代表了年輕族群。

「我們和阿里、騰訊都有很多年的合作(例如和阿里合資淘寶天下，和騰訊合資大浙網)，但是都看不到後台的數據，這對我們調整產品設計很困難。」李慶說，目前浙報已經針對遊戲平台進行大數據收集，並且開始將內部的老媒體編輯能力，逐步向移動互聯網時代的編輯能力移動，未來將研發新的內容分發平台，包括浙報自己的App應用、以及不限於浙報本身內容的發送平台等。高海浩的企圖心很強，立志要讓浙報成為「互聯網時代的樞紐媒體」。

目前浙報傳媒還準備入股中國奧委會、國家體育總局官網「華奧星空」。華奧星空已獲得國家體育總局批准承辦2013年全國電子競技大賽，而浙報傳媒將作為聯合承辦商，並確定浩方為本次大賽的線上比賽和技術平台。

在邊鋒方面，浙報傳媒則希望強化其媒體屬性，因此聯絡多個廣電渠道，準備將邊鋒受歡迎的電視棋牌比賽與廣電公司結合，共同組建全國化電視聯盟棋牌賽。此外，邊鋒與浩方並將加速各自的移動互聯網佈局。李慶說，未來浙報傳媒將不再收購大型遊戲公司，只進行完善現有項目的投資，但是對於手機遊戲公司仍然保持高度興趣。

浙報從邊鋒、浩方收購項目中獲得了互聯網用戶基礎，邊鋒、浩方則可從浙報方面獲得線下擴張。李慶認為，相對於網絡媒體，報業媒體有較強的地面活動能力，例如浙報傳媒有舉辦大型活動的經驗，和地方關係較深，既有的物理髮行網點也頗為密集。現在有了新興媒體，上述資源都出現新的利用機會;過去的報刊發行網點，現在可以作為一個綜合性的廣宣中心，為電子競技大賽、全國電視棋牌賽舉辦大型造勢活動。

除了協助報業鍛鍊新媒體的產品能力，浙報傳媒也開始在新渠道方面展開佈局，目前準備收購或投資互聯網電視的內容集成應用產品，例如應用商店、移動應用數據分析工具，以及現在流行的「盒子」產品;這方面投資主要通過東方星空之下的「新未來基金」運作，可望針對「三網融合」概念投入約2.5億元。

儘管目前互聯網電視的相關應用僅有數千個，無法和蘋果商店、谷歌商店的數十萬應用大軍相提並論，但是李慶認為，現在各種屏幕產品最終只會剩下兩塊，亦即手機屏幕與家庭娛樂屏幕，兩塊屏幕遲早要打通，因此個人移動端、家庭娛樂移動端是收購的兩大重點。此外，由於浙報傳媒傳統三大塊業務之一即是影視投資，東方星空也負責相關領域，李慶表示現在仍然在持續觀察視頻網站中。

熟悉TMT行業的券商人士表示，目前傳媒公司如果要並進同類型公司，由於業務雷同，收購方的條件會相對嚴苛。比如一家電影製作公司要賣給其他電影公司，因為業務綜效上有限，市場給予的估值想像不高，同業公司又對競爭對手的業務「門兒清」，因此不會獲得很好的併購待遇。反而老傳媒集團很需要新媒體轉身，資源又充足，能幫助公司發展，是較理想的併購主，「不過東方星空看得多、買得少，也是業界出名。」前述人士點評說。

從傳媒到增值服務：彭博社如何玩轉商業週刊？

華盛頓郵報被貝佐斯收購之後，不管是傳統媒體(報紙，雜誌)也好，互聯網媒體也好，都在感嘆紙媒已死，傳統媒體已死，期待互聯網玩家為傳統媒體帶來新的思路。在筆者看來，也許傳統媒體作為一個單獨的盈利渠道已死，但是傳統媒體作為一種商業形態，具有深厚的品牌和資源的積累，依然有著廣闊的發展前景。彭博對商業週刊的收購，其實是收購了一項針對彭博集團的增值服務，而不僅僅是一項對於彭博媒體的補充業務。

在被收購之前，《商業週刊》是全球發行量最大的商業雜誌之一。由於在2009年廣告收入跌去將近三分之一，訂閱用戶也接近歷史新低而被出售。出售金額大概在200到500萬美元，同時彭博承擔商業週刊的所有債務。在2011年，商業週刊被收購將近2年的時候，研究機構報告稱商業週刊的廣告收入較前一年增長65%，訂閱用戶數量有穩步回升，並且整體閱讀量(total readership)突破480萬。

彭博社(Bloomberg LP) 是目前全球最大的金融信息服務提供商，旗下有兩大業務部門，分別是彭博媒體(包括電視台，電台和新聞)和彭博終端機服務(包括終端機出租和數據服務)。不論是在員工數目還是收入規模上，彭博終端機的收入都是遠遠超過彭博媒體收入的，但是在全球影響力上，媒體遠遠大於彭博終端。這也就是為什麼在非金融從業人員的第一印象中，彭博是一個新聞集團。

在圖一中，我們列出了彭博集團詳細的業務分類，品牌影響力，利潤以及增長潛力。大的方面包括媒體業務，彭博終端機，彭博數據，股票經紀還有其他新興業務，例如風險投資(Bloomberg Beta )和金融招聘(BloombergInstitute)。通過利潤比重我們可以很明顯的看到，媒體業務建立了品牌和影響力，而終端機業務真正賺到了錢。

第一，通過將商業週刊更名為彭博商業週刊(BloombergBusinessweek)，彭博(Bloomberg)這個品牌第一次進入了大眾市場，並且拓展了品牌在全球的影響力。作為金融信息行業的老大，彭博品牌在金融行業內部有著廣泛的影響力。可是對於大眾市場，除了彭博新聞略有影響之外(大部分時候還是通過其他媒體引用)，其他的服務在大眾市場可以說是毫無存在感。商業週刊是彭博第一次擁有的面相大眾市場，且具有頂級品牌影響力的產品。彭博的目的是成為一家在全球有廣泛影響力的企業，而商業週刊恰恰具有彭博自身不具備的面相大眾市場的全球頂級品牌屬性。彭博的大股東，紐約市市長邁克布隆伯格個人持股超過90%，對於這樣一個坐擁數百億美元財富的超級富豪以及超級政治家而言，全球影響力是極其富有吸引力的一個目標。

第二，商業週刊使得彭博第一次在媒體業務上完整地覆蓋了兩個最主要的渠道：電視和紙媒(報紙或者雜誌)，或者說視頻和文字(對於數字媒體而言)。在收購之前，彭博沒有一份有影響力的報紙或者雜誌(文字渠道)可以與彭博電視台(視頻渠道)一起搭建一個完整的信息發佈渠道。(註：彭博在收購商業週刊前唯一的紙媒雜誌是彭博市場(BloombergMarkets)。彭博市場是一份針對彭博終端用戶設計的雜誌。)

第三，彭博將商業週刊作為免費增值服務提供給了最優質的Bloomberg Anywhere客戶(每個賬號每年需付2萬4千美元)。在一方面，通過每年僅僅100美元的免費刊物，提高了客戶的忠誠度和滿意度。在另一方面，免費策略使得彭博商業週刊成為了每一個華爾街精英的隨身雜誌，成功的覆蓋了「美國最富有的1%」的讀者群。進而提高了廣告價格。

第四，商業週刊使得彭博通訊社有了成為一個綜合通訊社(例如其最大競爭對手路透社Reuters)的可能。在收購商業週刊前，彭博新聞只關注金融領域。對於其他行業，彭博缺乏一個廣泛的採訪渠道，記者網絡和人才儲備。商業週刊作為一個綜合性的商業雜誌，在全球積累了廣泛的內容，人脈，品牌和人才。第五，商業週刊利用其品牌屬性和資源積累協助彭博媒體業務進行快速增長。彭博的終端機服務和數據服務是一座大金礦，利潤率極高但是增長緩慢。彭博不差錢，但是彭博差增長。媒體業務和其他新興業務，例如風險投資和金融招聘，是彭博有高潛力增長的業務。但是相較於媒體，新興業務規模太小，對於集團意義不大。而媒體業務，在近幾年也有了顯著的發展。例如彭博電視台有了更多的非金融類的電視節目，更多的合作運營商，和更多的家庭訂閱用戶。

彭博玩轉商業週刊，固然有其商業屬性的原因存在，但是歸根結底，彭博和商周找到了恰當的結合點。彭博提供了資本和金融領域的深厚積累，而商業週刊提供了一個全球品牌和在非金融領域的身後積累。

壹讀傳媒創始人林楚方的創業反思：我做壹讀這一年

曾經，我以為，自己對行業脈搏的跳動還是瞭解的，但我錯了，不僅我錯了，估計我身邊的媒體朋友都錯了，錯在之前經驗太多：身懷絕技的記者，妙筆生花的編輯，能拉廣告的大拿，深諳發行的總監，開工三年就等著當媒體精英吧。

但2013年的中國媒體市場不認這個。一年來，我關注的所有媒體群，甚至我參加的官方培訓，談到傳統媒體時都憂心忡忡，有人甚至預測了死亡時間，今年年底?到明年年中?具體到哪某個月，時間表各異。

這一年絕對是本行業變化最劇烈的一年。你甚至不知道「同行」是誰，而以前你很清楚，是哪個生活週刊，哪個新聞週刊，但現在，他們都可能歸零。

修改下李鴻章的話：傳媒業遭遇了百年未有之變局。

我曾說這是好事，以前總覺得前面有堆前輩，看上去很高山仰止，但移動互聯網一來，一下扯平了，不改變都得死。每想至此，頓覺欣慰……但與其想著怎麼死，不如想著怎麼不死。 從壹讀誕生前，就想很多了。

團隊

我理解的媒體，不是雜誌，不是報紙，不是PC，不是手機，而是一群人，這群人的素質，表情，智商，品味，決定了他們能做什麼。

壹讀由這樣一群人組成：偏執，不偏激;崇尚自由，又有約束;偶爾安靜沉默，時常內心錦繡;學習成績未必優秀，某種才華一定橫溢。 還有，他們都很有趣。

大部分員工是通過兩年前一個招聘啟事找到，那個啟事曾廣為流傳，她所散發的氣息，彙集了這群人。他們不僅來自紙媒，可能做過廣播，做過電視，做過網站，做過編劇，翻譯了科斯作品，遊歷過世界各國。 他們本可以別處謀職，但沒有，他們想做自己喜歡的公司，他們在以前的職場，知道什麼叫弊端重重，什麼叫無藥可救，他們想讓自己的公司變成好公司，彼此尊重，創意滿滿，心情愉快，贏得市場。

在一週前壹讀週年會上，我重申了這裡的價值，在此願意和大家分享： 對每個員工來說，壹讀是職場，也是傳媒人通過商業，實現夢想的地方;壹讀做快樂公司的想法不會變，必須讓參與其中的人，感受到快樂和尊嚴;一個公司不能對外主張高尚，對內平庸齷齪，這樣的公司趕緊離他遠點。

對這個世界來說，壹讀提供「輕幽默，有情趣」的內容。因為我們感到普遍的焦慮和不快樂，因此，我們致力於為焦慮人群提供優質內容，以「輕幽默，有情趣」的方式，服務人們的精神，參與到美好生活的搭建中。我們認為，這是很有趣的事，也有意義。

一年前壹讀誕生時的話沒有改變：「等我們退休，面朝大海讀著《壹讀》，我們會驕傲地告訴孩子(們)，你們父輩很優秀，你讀的雜誌，聽的聲音，看的影像，凡是覺得輕鬆有趣好玩的東西，都有我們參與。」

我們用這樣的號召找到了同事。有幾個插曲，第一批員工入職後，行政同事疑惑地問我，「怎麼找這麼多『農民』?」我差點被問住，我們確實有幾個農村戶口，但我從沒用這個角度考慮問題，因為那玩意沒用啊，人家來這不是要買房，彼此合適就行了。

又過兩天，行政同事問我，「有人說他讀了大學，但沒畢業證怎麼辦?」我脫口而出，「那玩意有用!?」幾個月前，一個做視頻的年輕人加盟壹讀，部門總監笑著跟我，「他居然擔心進不了壹讀」，我問為什麼，「因為沒拿到畢業證，大學幾年就顧玩視頻了」，我哈哈大笑，「這才是我的同事，他要喜歡證的話，自己辦去，我不要。」壹讀很多視頻出自他手。

壹讀的團隊很年輕，不僅組建時間短，年紀普遍不大，但我從不擔心，因為過去一年，我充分體會到殘酷甚至殘忍。受眾習慣改變，導致閱讀介質改變，閱讀介質改變，導致客戶投放改變，客戶投放改變，導致所有經驗失靈。

因為經驗——尤其那些曾導致成功的經驗——讓從業者面對變革時不知所措，遇到困難時先想過去，但問題是再用過去經驗做事不行啦，肯定完蛋。所以，我們不斷否定第一個想法，不斷地嘗試顛覆，不斷啟用更有創造力的新人，因為他們比我更能理解這個新世界。 當然，主編還要年齡大點，比如我們的執行主編馬昌博，是個80後大叔。

我也不得不感慨我的年輕同事，十年前，我當記者的時候，能採訪會寫稿，就是好記者，而現在，我悲哀地發現，我不如我的員工，我會的那些他們都會，他們還會撰寫腳本，製作視頻，剪輯音視頻，當兼職主播……這些我都幹不了，只好當主編了。

內容

很多人跟我說沒看過壹讀雜誌，但看過壹讀視頻。壹讀視頻最初功能是傳播壹讀品牌。我們認為，對媒體公司來說，最好的品牌就是內容，用內容營銷內容是最好的營銷，如果內容足夠好，品牌美譽自然會來。

2012年8月前後，壹讀通過幾個網絡視頻，如《悲催的倫敦奧組委》，《官員陞遷指南》，《中國精英移民地圖》等，實現了品牌的高密度傳播，幾個視頻發佈在網上，以像病毒一樣傳播。一不小心，我們引領了小小風潮。電視台朋友半夜打電話，「我們想派人到你們那學學視頻行不行?」我還挺納悶，人家是正宗做視頻的啊。沒幾天，有互聯網公司內部反覆播放壹讀視頻，他們在想自己怎麼沒做，就連以視頻為賣點的某公司，管理層會上專門研究過壹讀視頻，朋友轉述我公司領導的話：「壹讀的文案真好!」

壹讀通過輕鬆有趣的文字和畫面，讓知識信息實現了快速的傳播和到達，所以那麼多人會喜歡壹讀視頻，並進而喜歡壹讀的所有產品。壹讀視頻持續生產至今，包括《春節衣錦還鄉指南》，《外國人的超國民待遇》，《新鮮的中央政府》等等，依次產生。

後來有人採訪我，為什麼選擇這種手段，我說，「哦，是這樣的，怎麼說呢，反正，主要是因為呢，我們看到了……」真實原因很簡單，我們覺得這種方式好看好玩有用，很輕幽默，很有情趣。

一年來不止一個人問我，你和之前做的雜誌有什麼區別?很簡單，壹讀不僅僅是一本雜誌。紙質的壹讀，依然有不可替代的質感，留存價值;影像的壹讀，有其他產品不可替代的可視化傳播優勢，以及觸動你笑點淚點神經的畫面;移動的壹讀，有其他渠道不可比擬的到達速度，以及龐大的使用人群。

所以，壹讀的內容變成了文字，影像，聲音，但他們有統一的SLOGAN：輕幽默，有情趣。我相信，多數的人都喜歡這六個字。

態度

壹讀視頻推出後，市面上誕生一堆同類產品，我有心理準備。做壹讀前，我主編的雜誌也曾掀起過模仿潮，沒辦法，中國有一個可以互相借鑑的龐大市場，但我有信心，因為壹讀的創意無法借鑑，壹讀團隊無法借鑑，「輕幽默，有情趣」無法借鑑，還有，執著和認真無法借鑑。

我們對產品有嚴苛要求，比如雜誌的每個板塊，每個欄目都有極其清晰且可操作性的描述，圍繞「輕幽默，有情趣」，又具體化為「知識 趣味」，這是一個被執著，甚至帶有機械執行的產品標準。雜誌每期的封面，必須在十個備選中產生，少於十個就是事故。

壹讀視頻要求文案必須精準，撰寫者要用調查新聞事件的方法調查知識;視頻時長不能超過4分鐘，因為時間太長大家會累;每個視頻必須有20到25個笑點，因為壹讀必須有趣嗎，觀眾不笑，不叫有趣……等等。 後來我跟朋友說起壹讀這些標準，朋友說「有點好萊塢做電影的意思」，我說，「哦，好萊塢也這麼做啊?!好萊塢，真好。」

有些事情有捷徑，比如用內容營銷內容，會比其他方式有效，但這不應該算捷徑，應該是本質。有些事情沒有捷徑，比如，執著和勤奮才能享受未來，翻譯成古話叫「天道酬勤」。什麼是認真?就是你認準了一件事情，然後當真。 很多人都在說新媒體，但我估計沒有多少人像我們這樣認真，我們真的認為，移動互聯網是媒體公司的生命線，我們必須認真地，一點點地改善壹讀移動端的體驗，比如現在的壹讀微信。壹讀雜誌為什麼有那麼多二維碼，因為壹讀必須變成在wifi狀態下體驗最好的雜誌，讓讀者在這裡不僅讀到文字，也看到影像。等等。 壹讀又為什麼做「微」產品，我以前說過，不是因為那玩意流行，而是因為好多傳統媒體用戶跑到手機上去了，必須開發和利用適合移動平台的產品和渠道。從今年三月壹讀推出官方微信(在公共賬號裡搜「壹讀」)，現在已經有了穩定，活躍，數量可觀的用戶。

有一點我也很奇怪，在微信5.0推出後，壹讀微信的瀏覽量和活躍度，沒有下降。這裡有個插曲，壹讀微信剛開發的後台曾崩潰過，原因是訪問太多，雖然負責同事深表自責，但我卻挺高興，能被訪問到崩，說明我們改善服務的努力收受到歡迎，所以5.0後，壹讀微信依然能受到歡迎。

推而廣之，如果產品還有人消費，暫時不用那麼擔心。最大的擔心是，不犯大錯。

食評‧壹傳媒飯堂

手機傳媒 黎智英

【每日一黑馬】「85後」的有米傳媒：與巨頭賽跑 獲投資1億元

2010年畢業前夕，他又帶領自己兄弟們開始了創業，這次的方向是廣告平台。他做出這樣的選擇是基於兩個原因：一是當時遊戲玩家付費意願太低，難以賺錢，而向企業收費則存在可行性;其次，2009年美國移動廣告商AdMob被谷歌以7億多美元收購的案例也使陳第堅定了做移動廣告的決心。

一開始，陳第將有米定位為連接廣告主和App開發者的平台，前者需要投放廣告，後者則需要通過廣告獲取收入。廣告主按效果付費，用戶每下載一個App，有米就賺取30%的差價，約1.2-1.4元。而彼時，智能手機在國內剛剛興起，有米借靠比多盟和安沃等對手先發的優勢結識了很多大廣告主，比如淘寶、新浪微博、UC和谷歌地圖。

好景不長，2011年全國忽然間冒出了近百家移動廣告公司，並且都採用「廣告條」、「插播廣告」的形式，為了爭奪廣告主和開發者，各公司大打價格戰，再加上自己的廣告創意連連被抄襲，在這場戰爭中有米元氣大傷，2011年上半年有米虧掉幾百萬人民幣，幸虧當時有彩訊科技的千萬元投資做支撐。

怎麼突圍是擺在陳第面前的一個嚴峻問題。他首先想到的是廣告展現形式的變化，積分牆映入他的眼簾。它是在一個應用內展示各種積分任務，以供用戶完成任務獲得積分的頁面。目前，積分牆成為有米盈利重點，在今年上半年6000多萬元的收入中，積分牆佔了50%，插播廣告佔30%，旗幟廣告佔20%。

此外，在廣告主方面，有米也採取了差異化競爭策略，不同於多盟等對手偏重於麥當勞、肯德基等傳統品牌廣告商，多米更傾向於手游和電商等客戶。

經歷了2011年的危機，移動廣告市場重新洗牌，有米倖存下來了，並開始盈利。但陳第卻又睡不著了，因為善打價格戰的競爭對手多盟也進入了積分牆領域，並且給App開發者的分成高達90%。這不是有米和多盟的第一次遭遇戰，2011年多盟曾燒錢聚攏開發者，其Banner點擊量也由1天一兩千萬漲到上億。「也是從那個時候開始，有米就專做積分牆了，因為我不想和它打。」陳第表示。

俗話說，「螳螂捕蟬黃雀在後」，互聯網巨頭百度2012年開始發力移動互聯網，進軍移動廣告領域。不久後，百度便成為了Banner廣告領域的王者，隨即就有了上文中多盟在積分牆領域的價格戰。

廣州優蜜信息科技有限公司

創始人陳第

成立時間 2010 年

所在地區廣州市

員工人數 140 人

主營業務移動廣告平台

2012 年營業收入保密

融資狀況完成B 輪億元融資

【年度創業家】推薦候選人：光線傳媒王長田、CFP柴繼軍

我們先來看看王長田在2013年黑馬大賽寧波半決賽「黑馬大講堂」環節上的自述「光線的六個秘密：發行！類型片！」：

【導讀】「現在我被迫要接受一些採訪，好像我要豎立和明星一樣的形象似的，這不是我的個性。」這是王長田在日前的黑馬大賽寧波半決賽「黑馬大講堂」環節上講的一句頗有「高處不勝寒」意味的開場白。而這種「不勝寒」是來由的：《泰囧》一個月票房達12億、《致青春》16天破6億、《中國合夥人》三天破億……屢創票房奇蹟的他一度被譽為「娛樂之王」。然而不可否認，看似誠惶誠恐的王對電影行業有著你不得不聽的見解。以下為王長田口述。

我今天想跟大家分享一下，電影行業，這個跟創意、文化有關的傳統行業怎麼去進行商業模式創新?

商業模式創新實際上要有起點，和一個大的目標有結合的。1998年10月光線傳媒創立的時候，我心裡的目標是1999年7月1號開播的中國娛樂報導。我想通過這樣一個娛樂資訊節目，來報導娛樂界，判斷娛樂界，影響娛樂界，最終要進入到娛樂業本身，這個節目本身是傳媒領域，最後要進入娛樂領域。這是全球所有傳媒娛樂集團所共同的模式：全娛樂加傳媒，娛樂和傳媒相互支持。

比如現金流角度來講，娛樂業的現金流一定是波動的，有大小年之分，產品和產品之間沒有關係，忽然需要投入很多的資金，所以有很大風險。而傳媒行業的現金流是穩定的，一旦建立這個渠道，打響一個品牌，比如湖南衛視一旦頻道開播了，每一天所要做的工作就是不斷的填充新的內容，就不斷的有廣告產出。她可以幾十年的去經營這樣一個頻道，現金流非常穩定。而當一個不穩定的現金流和一個穩定的現金流相互補充的時候，這個公司就會變得比較穩定。

有的公司不這麼做，比如米高梅，它就沒有歸到一個傳媒娛樂集團旗下，拍幾個影片就賠得破產了，被收購了。而像迪斯尼公司、時代華納、NBC這樣比較成功的公司都有傳媒娛樂業務做支撐。當然傳媒和娛樂還有很多的共享：內容資源共享、廣告資源共享、人才資源共享等等。

但當2006年我們要進入電影行業時候，整個電視行業都出了問題，兩台合併之後導致市場競爭的減弱，民營公司普遍遇到了困難，大部分公司都死掉了。那時候我們有四個業務同時在推進：活動業務，大型娛樂活動，電視劇業務，互聯網業務和電影業務。這四個業務裡面，有一個業務是失敗了——互聯網。我後來發誓說，我再也不自己主動做一個網站，我一定是投資收購的方式重新進入。而其他幾個業務，總體還是成功的。在電影領域來講，我們去年佔華語電影市場份額的16.5%，今年估計會超過20%。

去年我們和華誼佔華語影片市場份額的45%，今年我們會超過50%。我們兩家都可能達到30億元的票房。而在之前，他們這些公司都是15年以上，我們只做了6年半。為什麼能做到這一點?這是因為我們很多方面改變了他們原來的做法。

秘密一：發行

我們選擇了一個突破方向——發行，在電影領域做發行。全世界所有大的電影公司，無一例外都是電影的發行公司，是發行為龍頭的綜合性電影公司。只有發行能控制上游的製作和下游的影院，就像一個瓶子的口，像這個杯子的口，裡面是內容，上面是市場，中間必須經過這個口，水才能倒出來，發行公司就是把關的這樣一個環節。

你可以一年發行幾十部電影，但是你要自己製作的話，兩三部就不錯了。因為你是發行，掌握市場，所以對影片有更好的判斷力，有更多的機會，別人想找到你，有更多的投資機會。所以發行要做好。

但是我們發現傳統發行的方向是錯誤的，比如過去五個人就能夠做一個發行公司，和全國的院線打交道。全國幾十條院線，大的就那麼幾家，搞定幾個院線，院線指導下面的影院排片，發下去，錢收回來，就完成了。但是市場已經發生了變化，影院數量從幾百家到三千多家，每個影院都根據自己的情況排片，不聽院線的。這時候幾個人能做什麼?比如影片上座率很高，希望增加排片，但是無法去協調。不是每個影院能做到好影片馬上排，不好影片馬上下映，所以你需要說服他們，這也意味著你要有許多人才能做到。

再比如說，傳統發行公司是有宣傳部門，這個部門主要和全國性媒體打交道，通過全國性媒體覆蓋全國覆蓋觀眾。問題是每個地區都有媒體，寧波地區寧波電視台是很強的媒體，我們在北京搞得定寧波電視台嗎?連有什麼節目，收入是什麼都不知道。所以宣傳人員必須和每個城市的媒體打交道。

所以，你就要建立地面的發行系統，而不是高高在上的中央總部式的發行系統。

四年多以前，我們在全國七十個票房最高的城市，都安排了一個人每天和當地的影院、院線打交道，事實證明效果非常好，這個系統可以吃掉30%到40%的票房。《中國合夥人》這個電影最初我沒有投資，發行也不是我，但是後來陳可辛導演卻讓我們來發行，最後證明發行效果也很不錯。影片是好票房的主要保證，但是發行的系統是起作用的，而這個作用是創新帶來的。

秘密二：為和不為

創新還表現在企業內部的系統的創新，你有這樣創新的理念。首先，必須改造自己的內部，中國人往往習慣於什麼都自己做。但是這個邊界要放在哪裡，哪些自己做，哪些放到外面做，這個必須想得非常清楚。比如說預告片有專門的預告片公司，那麼問題是，這些預告片公司能從市場角度考慮問題嗎?你把這個任務給他的時候，他做得不好，他能迅速有效解決嗎?還有海報，很多電影都有發佈會、首映禮，這些活動都是外包的，甚至連宣傳部門都外包了。這幾個非常關鍵的環節都外包了，那你幹什麼?這些要核定的東西必須掌握在自己手裡!

我把這幾個部門全部設在公司內部，天天和他們開會，有問題馬上修改。我們可以二十四小時，不休息的把東西做出來。比如《泰囧》要上映，按照傳統的方法，趕緊找預告片公司做預告片，而我們第二天早上就出來了。如果拿到外面去做，至少要幾百萬，而且不是這個做法。

比如有的不需要做，我是全國唯一一個明確提出不做影院的公司。我不認為影院是電影公司的核心。我是做生產的，那我就必須自己建百貨店專賣店嗎?還有我為什麼一定要養自己的藝人?不可以用別的藝人嗎?這些事不一定要做。但是有些還要重新回來做，因為我們可以一下子做到更有影響力的程度。比如院線整合，整合到十個影院，我們進行投資，馬上就排到擁有全國前五位的投資，這就值得投。

秘密三：產品創新

我們現在產品首先涉及到是人。我的黑板上大概列的是一百個左右的華語片導演，我這裡面可以合作的大概是五六十個而已。每個導演都有一些問題，我們需要多少個導演?我們需要二百個以上的導演，因為每一個導演，一年拍一部片子，二百部，我們現在的量就是二百部以上。

我又立志於成為一個行業領先的公司，就必須承擔起行業的責任，行業不好我也不會好。兩年多以前，我們開始要做華語片，開發新導演。從去年到現在，我們上的五部處女作導演的影片，前四部也沒有賠，現在上的是第五部，大概到1.6億的票房，已經收回成本了。事實證明，你開發這些導演的時候，肯定要冒一定的風險，但是成效也是巨大的。

現在華語影片裡面，票房最高的電影都是電影演員做導演創作的，大家知道嗎?你們可能都想像不到。徐崢、趙薇、成龍、周星馳和姜文全是演員，但是他們成了最成功的導演。所以我們現在在這方面也下了很多精力，我們每天都在接觸新導演，接下來鄧超和吳秀波也會做導演，這是產品的創新。

秘密四：類型片

光線傳媒是個商業公司，我們做的是商業類型片，美國一百多年歷史證明，商業類型片是可以的，比如《致青春》，它是中國青春類型片，反映的狀態、人物、故事和中國接地氣。《泰囧》是公共喜劇，他裝的是當代中國的中產階級的內心困惑，關鍵是衝突。

接地氣之後，類型片就有了安全性，然後結合之後就能找到生存的票房基礎。所以現在這種類型的影片，往往都是成功的。

秘密五：連續性

在我們這個行業，有一些經驗可以借鑑的，前兩天看了美國即將上映的影片，無一例外，全是系列片的續集。這就是解決產品的連續性的問題，可以降低成本，形成觀眾期待，培養新的演員等等，而且它的成本也是比較低的。

米高梅公司破產了，但是它仍舊有價值，因為它有007這個品牌，這個品牌已經生產了22部到23部的影片。那麼在中國，還沒有人做這件事情，我們以往都是說，拍這一個影片成功了，接下來拍第二部。美國人的做法：上來就是規劃，一部一部開始。

我們現在和美國人談拍攝，後續都是設置好的，我們做《四大名捕》，上來就三部的版權，《泰囧》的續集，明年上半年也會開拍。不管票房能不能夠大賣，但是我覺得這種思路是我們應該有的。

秘密六：商業聯盟

一個公司再有能力，你一年能生產十幾部電影就到頭了， 那你怎麼能夠保持繼續領先?我們就找到了這樣一種新的戰略——商業聯盟。我聯合了一堆好的電影公司，他們的電影項目都是我的項目，我來投資，我來幫他看劇本，找演員和導演，然後我們來發行。

同時他們的電視劇項目也是我的項目，因為我沒有電視劇部門，我利用我電影方面的優勢，我就講，你要我幫你做電影，電視劇必須也讓我投資。然後我就選好的電視劇投資，今年有十部電視劇可以實現上映。這種影視公司現在有五六個，這樣可以使我們持續保持行業的領先地位。這些項目可能是上百個甚至幾百個項目之中選擇出來的，對我來講是利益最大化的項目。

所以，通過這種持續的改進創新，我相信光線影業未來三到五年時間裡，應該可以保持行業的領先地位。

柴繼軍的「年度創業家」候選人推薦語是：「在傳統媒體一片哀鴻的情況下，由柴繼軍創始的CFP卻由一張小圖片出發，做圖片掮客生意，經過十數年的積累，已構築了很高的「圖片大數據」競爭壁壘，利潤上億，今年正準備借殼上市。」

今年8月15日，柴繼軍代表視覺中國集團與遠東實業股份有限公司簽署了一項協議。根據協議，視覺中國集團將借遠東實業的殼上市。根據資產重組協議，視覺中國集團業務估值約為24.9億元。24.9億元是個傳奇。13年前，李學凌與柴繼軍在單位食堂的那次見面，李學凌對柴繼軍的鼓動，是這個傳奇的起點，請看《創業家》2012年的文章《圖片掮客CFP》：

 經常指示圖片編輯以每張平均幾十元錢的價格從CFP上付費購買圖片的很多媒體大佬大概沒想到吧，一個他們編輯和設計工作流程背後的小配角，居然比他們大多數機構都要牛！

創立於2000年的CFP(當時名為Photocome)，2010年營收1.5億元，2011年近3億元，利潤約1億元。這家擁有2000多萬張各種題材圖片的「圖片銀行」，超過3000家報紙、網站、雜誌、出版社、電台、電視台等是其客戶，以30%的市場佔有率居中國編輯類圖片市場的第二位，僅次於新華社(新華社約佔50%的市場份額)。

思考題：做《紐約時報》還是做彭博?很多媒體人創業，方向不一，但容易陷入「內容為王」的迷思。內容無疑是有價值的，但做原創內容的媒體，日子都過得比較苦。做內容渠道分發的公司如起點中文網、知網和內容深加工的數據公司，成長性遠高於媒體。《紐約時報》每況愈下，彭博卻高速成長即是明證。

更令很多媒體大佬不能釋懷的恐怕是，這家「圖片銀行」的創始人，不過是當年《中國青年報》的一個小小的圖片編輯柴繼軍，如果他現在還在《中國青年報》，恐怕也不過就是一個攝影部主任。

「我們就像撿芝麻的公司，把那些芝麻全部撿到一起。」柴繼軍和他的夥伴們用12年的時間，將一個大多數人看不上眼的圖片代理生意做成了一個高門檻的視覺影像數據生意。他甚至有些「狂妄」：從2000年到現在，中國和全球的重要的事件的影像，我們這兒都有。「靠內容積累門檻」，後來者難以撼動CFP在這個領域的領先地位。

天時、地利、人和

2000年，柴繼軍在《中國青年報》的第五年，也是其同事李學凌的第三年。4月的某天，兩人當時正搭檔做一個關於張朝陽、王志東等互聯網英雄的選題，在報社食堂吃飯。跑IT口的記者李學凌對柴繼軍說：「互聯網這幫人就會燒錢，我們做一個不燒錢的、能賺錢的生意吧。」

成功的1萬小時定律《異類》一書裡提到，一項技能要達到世界級水平，需要至少10年(1萬小時)的訓練。柴繼軍1995年加入《中國青年報》做攝影記者和圖片編輯，2005年才離開做CFP，時間正好是10年，而所獲中國新聞獎證明，柴是中國最好的新聞攝影師和圖片編輯之一。

於是，柴開始說起了家裡囤積的6000筒膠卷。「這麼多膠卷放在家裡，他也不知道上面都拍了什麼。」CFP創始人之一、多玩網創始人李學凌說。

柴繼軍1995年南京大學中文系畢業後加入《中國青年報》，做圖片編輯。中青報是當時中國新聞攝影界最重視和使用圖片報導最好的媒體之一。柴的工作是，每天處理全國各地攝影師寄來的照片，「今天來100多張照片，實際上我只能用五六十張。」剩下的要麼扔掉，要麼轉給其他媒體同行使用，他再將稿費郵寄給投稿者。他在此間積累了日後創業需要的全國各地的攝影師資源(供方)和媒體圖編人脈資源(買方)。

「老榕(王俊濤)那時做8848：把東西全部放到倉庫，封起來送出去，有物流和倉儲成本。而照片既沒有物流也不需倉儲，攝影師傳上來，然後有人花錢來買，下載，這是很簡單的商業模式。我想，這個可以做，而且的確有很多機構對照片有需求。」柴繼軍身在攝影圈，非常清楚行業需求和痛點所在：圖片編輯每天都缺好圖片，而媒體每天又在大量浪費圖片。很少有媒體建立自己的圖片數據庫，攝影師和圖片需求機構之間單線聯繫，缺乏中介服務商，效率很低。

圖片買賣的生意早有人想做，但過早過晚都難成。1997年，柴的中青報同事做了一個圖片社，模仿國外的模式：攝影師把照片寄過來，圖片社將圖片說明做好，複製成幾份，寄給可能有需要的《南方週末》等報紙。這個模式在海外是成立的(版權保護好)，但在中國很難立足，而且，「沒有互聯網，成本太高了。」柴說，在互聯網產生之前，商業創意圖片主要靠拷貝正片和產品圖冊，新聞圖片主要依靠龐大的衛星傳輸系統，控制這個渠道的是像新華社、路透社這樣的大機構，只有它們付得起昂貴的衛星傳輸使用費。互聯網通過將圖片數字化，輕鬆地上傳下載，徹底打破了大機構對圖片市場的壟斷，孕育了像蓋蒂[quote1 quote="全球最大的圖片集團：Getty Images ，1995年成立於美國西雅圖，全球最大的圖片集團。它首創在線授權模式——在線提供數字媒體管理工具以及創意類圖片、編輯類圖片、影視素材和音樂產品，在全球設有65個分支機構。2004年營收即達6.22億美元。"](Getty Images)[/quote1]這樣的新的圖片集團。

柴繼軍和李學凌一人寫商業計劃書，一人負責找技術合作夥伴和融資。很快李通過ICQ成功說服第三個創始人陳智華(現CFP副總)加盟。陳智華兩週就搭建了網站平台。通過這個平台，攝影師可以隨時隨地將根據規範編輯好(圖注和標價)的圖片直接通過網絡上傳，並自動對應進入中央圖片庫，圖片資源的積累、查找方便快捷，客戶交錢後獲得授權下載，攝影師可通過後台看到下載記錄。

2000年5月1日，網站正式運營，李學凌將其取名為「Photocome」，意為「圖片來了」。柴覺得創始團隊的合理搭配，是Photocome能成功的很重要因素：「李學凌在互聯網的前沿，我對行業非常熟悉，智華對技術非常熟悉。如果沒有李學凌，我們也許跟其他的攝影圈的人是一樣的。」

和當時所有的創業者一樣，他們希望迅速拿到投資擴展業務,「起先我們在深圳找了一個做傳統經營的老闆，他很喜歡攝影也非常喜歡這個項目，他把項目跟其他股東解釋。其他股東說，這個不行，說這兩個人什麼都還沒有，我們投好幾百萬還不控股，為什麼做?」柴繼軍回憶。

「我們融資融得挺慘的，」李學凌說，「我記得我那時候還去找過一次雷軍，我說我們要做賣圖的生意，挺好的。雷軍說，你們就老實點，該幹嗎幹嗎去吧，現在人家一聽到『互聯網』都噁心。」

2000年6月，在只有陳智華一人全職，柴繼軍和李學凌均為兼職的情況下，三人還是拿下了2000年從加拿大回國創立百聯優力(北京)投資有限公司(UIG集團)董事長廖傑的投資。廖出任公司董事長。廖善於投資垂直領域的領先公司，他同時是程序員垂直社區CSDN的投資方兼董事長。

錢道至簡

柴繼軍認為新浪總編輯陳彤是除他們幾個創始人之外，Photocome之所以能走到今天最關鍵的人物。

「之前，陳彤通過一個朋友找到我，問我能不能給新浪提供圖片。我就拍一些照片給他，發現他給我的稿酬比我的工資還高(柴在報社干兩三個月都不如這個)!這我就很驚訝。」柴繼軍說。

「中國傳統媒體盜版(圖片)是很正常的事情，是吧?(新浪)納斯達克上市以後，它首先要規範，它不能違法，所以它的所有內容都是要有授權的，這對我們的行業非常重要。」柴說。

「新浪當時處於擴展業務期，需要大量的圖片放到網站上(以提升流量)，」柴繼軍說，「我們上一張，他們用一張，一個月大概花幾十萬元。那個時候，50塊錢一張，買100張。這個行業，說實話是很刺激的。」

「幹我們這個行業，就兩個字——信用。」柴繼軍說，「攝影師上傳圖片，能知道賣出去多少錢，能算出稿費是多少。」柴認為，正是跟新浪的合作，奠定了中國圖片市場基本的定價、合作等模式，「如果我先佔領傳統媒體，市場很難做起來。」

好景不長。隨著2001年互聯網泡沫的破滅，各大網站迅速縮減購圖開支，幾個創始人不得不回過頭來從傳統媒體挖掘需求。

原來攝影師要想在報紙上發表圖片，要請吃飯、送禮求著圖片編輯。柴找到圖片編輯們說：「用多少就給我付多少，你不用可以不用付我錢。」經過兩三年時間，Photocome才逐漸培養起傳統媒體的圖片編輯們從網絡圖庫上尋找適用圖片的習慣。看到Photocome做得風生水起，2003年新華社開始仿CFP的模式簽約自己的攝影師隊伍，打壓CFP，「這個生意本來是我(新華社)做的，憑什麼讓你做?」

2002年，Photocome的生意已經基本覆蓋全部媒體，公司開始盈利。此間，新浪曾提出收購Photocome，開價600萬元人民幣。「那時我特別想買新浪股票。我跟他們說我們不要現金，我們全換成股票，而他們說我們只給你現金，你要買股票自己到市場上買去。」李學凌說，由於價格上的分歧，收購作罷。

李學凌2003年希望把公司從專業的圖片交易網站轉型為圖片社區，遭到董事會的否決。「我其實當時跟他們講，這麼做下去這個公司做不大。當時我就想要把它轉型成圖片社區，那時候我們已經盈利了，我說我們不怕那幾個服務器的費用。當時在董事會上我屬於異類。他們覺得你這公司好容易做得有點利潤，你要把這利潤又拿去幹一個不賺錢的事，你不有病嗎?」

想法得不到實現，李學凌將手中10%的股份作價10萬美元賣給了投資人，在搜狐短暫倒騰了幾個月後，再跳槽去了網易擔任總編。「我就覺得圖片這個生意規模化很難。我做了兩年，就知道十年以後是什麼樣了，這個日子過得太煎熬了。」

「服役」十年，體制內提升無望的柴繼軍卻下定決心從中青報辭職，全心投入，要把李認為煎熬的圖片生意做大。同年，Photocome更名為漢華易美。

整合上市

其實2005年之後，UIG集團已幾乎完全按Getty Images的模式來推動這一盤圖片生意的發展：通過不斷收購各種圖片庫資源迅速做大。

2005年8月，UIG集團聯合Getty Images在中國收購超景圖片公司(Champion Images)，並追加投資設立華蓋創意(北京)圖像技術有限公司。當時Getty Images已是漢華易美在國外的圖片供應商之一，在編輯類圖片市場長期合作。「國外商業圖片市場比編輯類圖片市場要大。國外的商業圖片國內沒有供應商，所有的內容都在國外，那我必須要站在巨人的肩膀上。」柴繼軍說。此後，[quote1 quote="金錢與大棒：CFP在大連養著30個專職打盜版的律師，一發現有機構未經許可使用CFP的圖片，直接發律師函，2011年訴訟收入超3000萬元。"]華蓋[/quote1]創意高速成長為中國最大、最具品牌影響力的創意圖片提供商。

2007年，UIG集團再度出手控股了視覺創意產業門戶視覺中國。視覺中國創始人雷海波表示，「(這塊業務)現在大概每年營業額1500萬元左右，年增長30%。」他正在嘗試一個D2C的業務，即將其平台上的優質設計師原創設計在聚划算等平台上銷售，根據訂單安排產品生產和遞送。2011年4月，UIG集團將旗下的漢華易美、華蓋創意、視覺中國進行整合重組並成立視覺中國集團(CFP)。柴繼軍任集團總裁，著手推進集團的上市，目標是中小板。

柴說，在長達12年的時間裡，隨著CFP圖片質量和數量的積累，圖片編輯和創意設計人員對CFP也從不屑、嘗試到最後形成了強依賴：他們已習慣在CFP上找創作靈感，習慣在上面一口氣找到5000張馬云的照片，而不是到各圖片庫比對哪張照片更便宜。

「我們這裡也是個社區，這個社區黏性很強，強在什麼地方?就是錢。」攝影師將圖片上傳到CFP，只要有機構購買，CFP便與攝影師分成。一位圖片編輯告訴《創業家》，除非簽有獨家協議，否則攝影師的同一張圖片可同時售賣給很多家機構，也可長期售賣，每賣一次都能產生收益，就像將錢存在銀行，可以源源不斷地產生「利息」收入。

柴說，他會繼續以Getty Images為樣板，除創意圖片、編輯圖片外，將在特約拍攝、影視音樂素材方向進行探索。「我看明白了，你別去追那個(熱門)，你先想清楚自己的核心競爭力是什麼?想清楚了以後，你可能會幫你的那些人(攝影師和設計人員)在新的環境下提高價值，只要在這一點上你不迷失方向，我覺得基本上你不會犯太大的錯誤。」他說，CFP在未來的圖片分享大戲裡，不一定是主角，可能是配角，「Pinterest跟你有什麼關係?你就把你這一塊的內容價值儘可能地(利益)最大化，你就已經很牛了」。

傳媒時事兩評 -（1） 思想花園

傳媒時事兩評 -（2） 思想花園

不看好華誼兄弟和光線傳媒 坐關