📖 ZKIZ Archives

用戶紅利終結，在線音樂平臺競爭的下半場看什麽？

音樂先聲 2017-07-27 17:23

來源 | 音樂先聲（ID：nakedmusic）

作者 |  王亞男

互聯網移動端用戶紅利時代面臨終結。

根據國內數據服務商QuestMobile最新發布的《移動互聯網2017年Q2夏季報告》顯示，截止到今年第二季度，我國移動活躍設備數已達10.51億，相較第一季度僅實現了1.15%、1200萬的增長。 

新用戶市場的收縮，必然使得對於原有市場競爭的加劇，移動音樂領域也不例外。到今年6月，內地移動音樂月活用戶規模已達到6.29億，包括在線K歌、電臺及在線數字音樂平臺，用戶規模也已經趨於穩定。

6億的用戶量級，看似已經是目前在線數字音樂市場用戶規模的天花板。在線數字音樂領域以TME和網易雲音樂兩分天下，由於音樂消費需求廣但用戶成本低等因素，市場競爭仍舊激烈。 

甚至在短時間內，暗自較勁的兩方勢力都很難出現“不是西風壓倒東風，就是東風壓倒西風”的局面。

用戶紅利終結，下半場要比什麽

不同於新興產品發展初期，用戶短時間內的大量湧入帶來了巨大流量，隨著智能移動設備的普及，在線數字音樂領域各平臺也已經基本完成了由PC端向移動端用戶的導流和培育。 

今天的在線數字音樂市場格局的變化大致經歷了：2002年百度音樂成立；2004年酷狗音樂成立；2005年QQ音樂網絡平臺推出，同年，酷我音樂誕生；2009年年底蝦米音樂網公測，並於2013年1月被阿里集團收購；2013年4月，網易雲音樂成立；2014年4月，酷狗音樂與酷我音樂合並組成海洋音樂集團；2015年12月，百度音樂宣布與太合音樂集團合並；2016年7月，海洋音樂集團與騰訊旗下QQ音樂合並組成新集團；2017年1月，新集團正式更名為騰訊音樂娛樂集團（簡稱TME）。

期間，音樂市場環境經歷了由嚴重盜版帶來的長期低迷，後於2015年“劍網行動”對盜版音樂的全面打擊之後，秩序被重塑，並且伴隨著2014年底QQ音樂首推出的付費數字專輯，建立了目前較為行之有效的數字音樂變現商業模式。 

根據QuestMobile的數據，我們看到，目前用戶規模TOP 3仍被TME旗下酷狗音樂、QQ音樂、酷我音樂占據，三家月活用戶總數幾乎是網易雲音樂的8倍。但值得註意的是，網易雲音樂月活用戶數量有著高達44%的增長率。反觀TME三家，目前用戶體量幾近飽和，增長速度放緩，酷狗音樂甚至出現了2%的負增長。

在前面說過，由於互聯網移動端用戶規模增長放緩、趨於穩定，相較於高速發展的用戶紅利期，對於每個平臺來說，現在才是他們競爭的下半場。而他們將要爭奪的焦點，則是在現有市場規模下，對於國民總時間的爭奪。 

國民總時間的爭奪，其實也是用戶粘性培養的一個重要方面。同樣在QuestMobile的報告中我們可以看到，像是社交軟件、內容分發平臺等這類APP，他們擁有數量極為龐大的月活用戶群體，同時用戶在其平臺上所用的時間也是相對其他類型APP更長的。使用時長與月活用戶數量幾乎呈現出正向相關的關系。 

網易雲音樂丁博認為，失去了情懷，音樂什麽都不是

這為數字音樂平臺的運營提供了一些思路，第一個案例就是網易雲音樂。成立於2013年的網易雲音樂，憑借個性化歌單推薦、評論生態，一度給其他數字平臺帶來強大壓迫感。

有數據可以證明。使用個性歌單推薦的用戶，對於網易雲音的使用時間更長、依賴程度更高，歌單對於用戶使用時間的延長起到了巨大作用。這也是為什麽，雖然目前網易雲音樂相較於TME三家用戶規模小的多，但其還能在幾近飽和的市場中仍保有高增長的原因。

於是在今年的6月1日，7.5版本的QQ音樂也推出了“音樂號”功能。這一全新“發現”功能相當於音樂自媒體內容的分發平臺，除增加了曲庫的調用率，更重要的是，該功能使得iOS系統對於平臺的訪問量增加了25%。 

差異化開始滲透進品牌文化中 

如果說前兩年，平臺是在混混沌沌中快速掃蕩版權卻不知如何使用，那麽從今年開始，就可以明顯看到各平臺在自身品牌文化上的打造，以及在用戶屬性的分析、挖掘上更加賣力。也可以說，平臺將差異化路線，具體地鞏固成為自身品牌文化的一部分。 

從數字專輯的銷售中，我們也可以看出不同平臺品牌和用戶的差異化。作為開創了內地付費數字專輯先河的QQ音樂，以及其所屬的TME，在數字專輯銷售上的行業老大地位仍是不可撼動。 

音樂先聲對TME三大平臺自2017年以來發售的數字專輯銷售數字做了整理。可以看出，QQ音樂在三家平臺中銷售能力最強，僅銷量排名前十的專輯就賣出了超過4515萬元。 

而2017年剛過半，TME數字專輯銷售總額保守估計就可以突破7000萬元。對於“數字音樂元年”2015年累計4000萬元的銷售總額，付費數字音樂的增長速度令人驚嘆。

同時，從數字專輯的售賣實際情況，我們可以看出TME三大平臺所主打的年輕文化策略，即抓住年輕人的喜好、服務年輕人的需求，以及盯緊年輕人的腰包。除了像鹿晗、吳亦凡等年輕世代的音樂人代表，TME還關註年輕市場的動向，像是《中國有嘻哈》獨家節目視頻版權的購買等等。 

另一邊的網易雲音樂，其2017年上半年銷售額最高的專輯為樸樹的《獵戶星座》，共賣出了241萬元，同時從其他銷售數據可以看出，在民謠和獨立音樂人數字專輯的銷售上，網易雲音樂仍占有較大優勢。因此，雖然現在網易雲音樂的格局已經不能用“小而美”來形容，但其仍保有“小而美”的產品文化內核。 

前天，網易雲音樂公布了全新的品牌Slogan，將原先的“聽見好時光”變為“音樂的力量”，仍然主打情懷和音樂社交，但從原先的用戶個體與音樂之間的互動，轉變為人與人之間以音樂為介質的情感交流。此外，網易雲音樂還同時發布了名為《音樂的力量》的品牌影片，截止到目前已經獲得近200萬的平臺內播放量。 

我們可以看到，在數字專輯售賣上，網易雲音樂與TME相比差距明顯，當然版權是一方面，而獨立音樂受眾群體相較於流行樂群體規模小、消費能力弱也是原因。雖然網易雲音樂用戶增長速度較快，但是其平臺仍缺少行之有效的盈利模式；雖然在產品上已經走在國內數字音樂平臺的前列，但卻不能使其成為變現的有力手段。 

從今年初，阿里音樂聯手張藝興、酷狗聯手鹿晗推出“粉絲專列”開始，到網易雲音樂推出“樂評專列”“音樂專機”、QQ音樂推出線下快閃店，各數字音樂平臺的營銷開始從線上擴展到線下。 

線上營銷已難出新花樣，而線下與用戶之間的互動，一是有助於品牌文化精神的傳播，同時也加強了與用戶及潛在用戶的情感聯系，讓音樂與品牌更強力地滲透到人們的生活中。 

QQ音樂設在三里屯的音樂快閃店

音樂人計劃不約而同成為平臺戰略重心

近幾年，各種音樂人計劃成為很多平臺的發展重點，像是網易雲音樂的“石頭計劃”、蝦米音樂“尋光計劃”、太合音樂“伴星計劃”，以及TME剛剛宣布的“騰訊音樂人計劃”等等。音樂人的挖掘除了是開拓增量市場的必要舉措，到如今也是更加多樣的用戶需求使然。 

但很多時候，這些音樂人計劃都面臨“雷聲大、雨點小”的尷尬局面。

最近常有業內朋友反映，行業內除了偶有的幾個新人爆發、一陣一陣的“XX熱”，這幾年行業里來來回回基本還是那些人，沒有什麽是持久的，可以說道的事情也不算多。市場還不夠大，而離所謂的行業“全面複蘇”，也仍有一段距離。 

《中國有嘻哈》帶來的嘻哈熱潮完全覆蓋去年之前的“民謠熱”

在之前的文章中，音樂先聲曾表示，現在所謂的“XX熱”，既可以看作行業某種程度的複蘇，它同時也是一種“集體焦慮”的體現，包括一些音樂人計劃，讓大眾看到振奮和希望，但往往收效甚微。 

以近日TME推出的騰訊音樂人計劃為例，該計劃相較於其他平臺的音樂人計劃，依托大騰訊背後的多平臺聯動，更加的具體也更加立體。但像是近十年的選秀將素人資源掏空，我們也不了解還未被挖掘的獨立音樂人市場還有多大，而他們對於各類音樂人計劃的信任感又還有多少。

騰訊音樂娛樂集團CEO彭迦信

騰訊音樂娛樂集團CEO彭迦信表示，TME在音樂人計劃中更多只起到一個挖掘音樂人的推新作用，將造星的職責交給唱片公司、加強與唱片公司之間的合作。在音樂市場中重新找回唱片公司的位置很重要，而數字音樂平臺的從旁全程支持更是加快了音樂人的上升速度，這種“接力棒”似的音樂人培養機制，從理論上來講，幾乎可以杜絕過去音樂人“曇花一現”的狀況。但在成功案例出現之前，一切還都是未知數。

目前的音樂版權存量像在線音樂用戶規模一樣，已經看到了天花板，對於在線數字音樂平臺來說，不斷開拓版權的增量市場是共同的需求，而對於每個平臺自身的發展來說，產品功能的優化完善、服務的升級以及用戶時間的爭奪，則是決定其長遠發展的關鍵所在。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

用戶紅利終結，在線音樂平臺競爭的下半場看什麽？

音樂先聲 2017-07-27 17:23

來源 | 音樂先聲（ID：nakedmusic）

作者 |  王亞男

互聯網移動端用戶紅利時代面臨終結。

根據國內數據服務商QuestMobile最新發布的《移動互聯網2017年Q2夏季報告》顯示，截止到今年第二季度，我國移動活躍設備數已達10.51億，相較第一季度僅實現了1.15%、1200萬的增長。 

新用戶市場的收縮，必然使得對於原有市場競爭的加劇，移動音樂領域也不例外。到今年6月，內地移動音樂月活用戶規模已達到6.29億，包括在線K歌、電臺及在線數字音樂平臺，用戶規模也已經趨於穩定。

6億的用戶量級，看似已經是目前在線數字音樂市場用戶規模的天花板。在線數字音樂領域以TME和網易雲音樂兩分天下，由於音樂消費需求廣但用戶成本低等因素，市場競爭仍舊激烈。 

甚至在短時間內，暗自較勁的兩方勢力都很難出現“不是西風壓倒東風，就是東風壓倒西風”的局面。

用戶紅利終結，下半場要比什麽

不同於新興產品發展初期，用戶短時間內的大量湧入帶來了巨大流量，隨著智能移動設備的普及，在線數字音樂領域各平臺也已經基本完成了由PC端向移動端用戶的導流和培育。 

今天的在線數字音樂市場格局的變化大致經歷了：2002年百度音樂成立；2004年酷狗音樂成立；2005年QQ音樂網絡平臺推出，同年，酷我音樂誕生；2009年年底蝦米音樂網公測，並於2013年1月被阿里集團收購；2013年4月，網易雲音樂成立；2014年4月，酷狗音樂與酷我音樂合並組成海洋音樂集團；2015年12月，百度音樂宣布與太合音樂集團合並；2016年7月，海洋音樂集團與騰訊旗下QQ音樂合並組成新集團；2017年1月，新集團正式更名為騰訊音樂娛樂集團（簡稱TME）。

期間，音樂市場環境經歷了由嚴重盜版帶來的長期低迷，後於2015年“劍網行動”對盜版音樂的全面打擊之後，秩序被重塑，並且伴隨著2014年底QQ音樂首推出的付費數字專輯，建立了目前較為行之有效的數字音樂變現商業模式。 

根據QuestMobile的數據，我們看到，目前用戶規模TOP 3仍被TME旗下酷狗音樂、QQ音樂、酷我音樂占據，三家月活用戶總數幾乎是網易雲音樂的8倍。但值得註意的是，網易雲音樂月活用戶數量有著高達44%的增長率。反觀TME三家，目前用戶體量幾近飽和，增長速度放緩，酷狗音樂甚至出現了2%的負增長。

在前面說過，由於互聯網移動端用戶規模增長放緩、趨於穩定，相較於高速發展的用戶紅利期，對於每個平臺來說，現在才是他們競爭的下半場。而他們將要爭奪的焦點，則是在現有市場規模下，對於國民總時間的爭奪。 

國民總時間的爭奪，其實也是用戶粘性培養的一個重要方面。同樣在QuestMobile的報告中我們可以看到，像是社交軟件、內容分發平臺等這類APP，他們擁有數量極為龐大的月活用戶群體，同時用戶在其平臺上所用的時間也是相對其他類型APP更長的。使用時長與月活用戶數量幾乎呈現出正向相關的關系。 

網易雲音樂丁博認為，失去了情懷，音樂什麽都不是

這為數字音樂平臺的運營提供了一些思路，第一個案例就是網易雲音樂。成立於2013年的網易雲音樂，憑借個性化歌單推薦、評論生態，一度給其他數字平臺帶來強大壓迫感。

有數據可以證明。使用個性歌單推薦的用戶，對於網易雲音的使用時間更長、依賴程度更高，歌單對於用戶使用時間的延長起到了巨大作用。這也是為什麽，雖然目前網易雲音樂相較於TME三家用戶規模小的多，但其還能在幾近飽和的市場中仍保有高增長的原因。

於是在今年的6月1日，7.5版本的QQ音樂也推出了“音樂號”功能。這一全新“發現”功能相當於音樂自媒體內容的分發平臺，除增加了曲庫的調用率，更重要的是，該功能使得iOS系統對於平臺的訪問量增加了25%。 

差異化開始滲透進品牌文化中 

如果說前兩年，平臺是在混混沌沌中快速掃蕩版權卻不知如何使用，那麽從今年開始，就可以明顯看到各平臺在自身品牌文化上的打造，以及在用戶屬性的分析、挖掘上更加賣力。也可以說，平臺將差異化路線，具體地鞏固成為自身品牌文化的一部分。 

從數字專輯的銷售中，我們也可以看出不同平臺品牌和用戶的差異化。作為開創了內地付費數字專輯先河的QQ音樂，以及其所屬的TME，在數字專輯銷售上的行業老大地位仍是不可撼動。 

音樂先聲對TME三大平臺自2017年以來發售的數字專輯銷售數字做了整理。可以看出，QQ音樂在三家平臺中銷售能力最強，僅銷量排名前十的專輯就賣出了超過4515萬元。 

而2017年剛過半，TME數字專輯銷售總額保守估計就可以突破7000萬元。對於“數字音樂元年”2015年累計4000萬元的銷售總額，付費數字音樂的增長速度令人驚嘆。

同時，從數字專輯的售賣實際情況，我們可以看出TME三大平臺所主打的年輕文化策略，即抓住年輕人的喜好、服務年輕人的需求，以及盯緊年輕人的腰包。除了像鹿晗、吳亦凡等年輕世代的音樂人代表，TME還關註年輕市場的動向，像是《中國有嘻哈》獨家節目視頻版權的購買等等。 

另一邊的網易雲音樂，其2017年上半年銷售額最高的專輯為樸樹的《獵戶星座》，共賣出了241萬元，同時從其他銷售數據可以看出，在民謠和獨立音樂人數字專輯的銷售上，網易雲音樂仍占有較大優勢。因此，雖然現在網易雲音樂的格局已經不能用“小而美”來形容，但其仍保有“小而美”的產品文化內核。 

前天，網易雲音樂公布了全新的品牌Slogan，將原先的“聽見好時光”變為“音樂的力量”，仍然主打情懷和音樂社交，但從原先的用戶個體與音樂之間的互動，轉變為人與人之間以音樂為介質的情感交流。此外，網易雲音樂還同時發布了名為《音樂的力量》的品牌影片，截止到目前已經獲得近200萬的平臺內播放量。 

我們可以看到，在數字專輯售賣上，網易雲音樂與TME相比差距明顯，當然版權是一方面，而獨立音樂受眾群體相較於流行樂群體規模小、消費能力弱也是原因。雖然網易雲音樂用戶增長速度較快，但是其平臺仍缺少行之有效的盈利模式；雖然在產品上已經走在國內數字音樂平臺的前列，但卻不能使其成為變現的有力手段。 

從今年初，阿里音樂聯手張藝興、酷狗聯手鹿晗推出“粉絲專列”開始，到網易雲音樂推出“樂評專列”“音樂專機”、QQ音樂推出線下快閃店，各數字音樂平臺的營銷開始從線上擴展到線下。 

線上營銷已難出新花樣，而線下與用戶之間的互動，一是有助於品牌文化精神的傳播，同時也加強了與用戶及潛在用戶的情感聯系，讓音樂與品牌更強力地滲透到人們的生活中。 

QQ音樂設在三里屯的音樂快閃店

音樂人計劃不約而同成為平臺戰略重心

近幾年，各種音樂人計劃成為很多平臺的發展重點，像是網易雲音樂的“石頭計劃”、蝦米音樂“尋光計劃”、太合音樂“伴星計劃”，以及TME剛剛宣布的“騰訊音樂人計劃”等等。音樂人的挖掘除了是開拓增量市場的必要舉措，到如今也是更加多樣的用戶需求使然。 

但很多時候，這些音樂人計劃都面臨“雷聲大、雨點小”的尷尬局面。

最近常有業內朋友反映，行業內除了偶有的幾個新人爆發、一陣一陣的“XX熱”，這幾年行業里來來回回基本還是那些人，沒有什麽是持久的，可以說道的事情也不算多。市場還不夠大，而離所謂的行業“全面複蘇”，也仍有一段距離。 

《中國有嘻哈》帶來的嘻哈熱潮完全覆蓋去年之前的“民謠熱”

在之前的文章中，音樂先聲曾表示，現在所謂的“XX熱”，既可以看作行業某種程度的複蘇，它同時也是一種“集體焦慮”的體現，包括一些音樂人計劃，讓大眾看到振奮和希望，但往往收效甚微。 

以近日TME推出的騰訊音樂人計劃為例，該計劃相較於其他平臺的音樂人計劃，依托大騰訊背後的多平臺聯動，更加的具體也更加立體。但像是近十年的選秀將素人資源掏空，我們也不了解還未被挖掘的獨立音樂人市場還有多大，而他們對於各類音樂人計劃的信任感又還有多少。

騰訊音樂娛樂集團CEO彭迦信

騰訊音樂娛樂集團CEO彭迦信表示，TME在音樂人計劃中更多只起到一個挖掘音樂人的推新作用，將造星的職責交給唱片公司、加強與唱片公司之間的合作。在音樂市場中重新找回唱片公司的位置很重要，而數字音樂平臺的從旁全程支持更是加快了音樂人的上升速度，這種“接力棒”似的音樂人培養機制，從理論上來講，幾乎可以杜絕過去音樂人“曇花一現”的狀況。但在成功案例出現之前，一切還都是未知數。

目前的音樂版權存量像在線音樂用戶規模一樣，已經看到了天花板，對於在線數字音樂平臺來說，不斷開拓版權的增量市場是共同的需求，而對於每個平臺自身的發展來說，產品功能的優化完善、服務的升級以及用戶時間的爭奪，則是決定其長遠發展的關鍵所在。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

短視頻下半場尋求變現 垂直深耕模式有戲嗎？

歪思妙想 2017-08-16 21:06

來源 | 歪思妙想（ID：wddtalk）

文丨歪道道

楊致遠創立雅虎時，確立了互聯網共享、免費的基礎規則，僅此一點就足以使他成為推動互聯網普及、發展的首要貢獻者。不過僅僅20年左右的時間，他恐怕很難想到如今的互聯網經濟，已經快速進入了付費時代，曾經的網絡廣告模式很難單獨支撐起一個科技巨頭的龐大體量。

尤其是內容輸出行業，從視頻網站到移動互聯網催生的直播、短視頻等新生代平臺，莫不是在海量的用戶基數和單一的商業模式中掙紮，而且廣告變現和用戶體驗存在根本性沖突，實難保證有效轉化，總而言之，付費時代的大勢所趨下，亟待順應消費行為的模式探索。

在這點上，或許短視頻承擔更多的希望，畢竟視頻網站這麽多年還停留在會員服務的階段，而快手等短視頻平臺已經有了另外的機會。比如美拍前段時間推出幫助達人變現的“邊看邊買”功能，以及連接品牌方和達人廣告合作的“美拍M計劃”。

不過隨著短視頻垂直深耕的趨勢越發明顯，是否細分領域更能精準變現呢？現在以首個智能科技產品視頻平臺秀兜網為例，似乎可以窺探一二。

低俗風大行其道，專業細分會是短視頻的未來嗎？

短視頻中以泛娛樂內容為主，而泛娛樂中又以惡搞、獵奇、情色邊緣內容居多，由此在野蠻生長時期，相比同質化傾向的擔憂，低俗風格才更為人詬病和質疑，尤其是當其成為短視頻的標簽，可能就意味著未來平臺很難擺脫用戶的潛在印象，這於一個內容創業產品來講絕非好事。

基於此，無論是濃濃鄉土氣息的快手還是背靠今日頭條的頭條視頻，各大平臺都在以各自的方式規避這種風險，不過構建起短視頻根基的這類內容真的能就此改觀嗎？只怕很難。

短視頻爆發的部分原因是作為直播的替代品，一紙公文之後，歷經直播盛世的用戶和內容生產者大批轉移到短視頻平臺，同時還伴隨著直播風口之時吸引網民的相似套路。就比如，今日頭條客戶端因推送艷俗內容被央視曝光，責令限期整改。而快手一直標榜著記錄生活的產品定位，但實際上如果沒有嘩眾取寵的需求，沒有誰會有吃燈泡、蠕蟲等物品的喜好。

劣幣驅逐良幣，這或許都說明行業形勢對專業化的優質內容極為不利。不過好在同質化內容傾向逐漸倒逼平臺整改，而它們的視線均放在了垂直深耕的細分領域。

根據秒拍發布的《2016年短視頻內容生態白皮書》顯示：2016年專註於美妝、美食、生活方式等垂直領域的創作者集中發力，其他垂直品類也開始逐步出現短視頻內容創作者，至第四季度，短視頻創作者覆蓋的垂直品類已經超過40余個。

而在這之前，非娛樂明星、非新聞現場、非純搞笑內容獲得流量比例不足20%，2016年各個垂直類內容的流量占比累計已超過了60%。也許正如一下科技CEO韓坤表示，最初為博眼球而產生的粗陋、低俗內容正在退卻，優質內容的稀缺價值正在凸顯，隨著物質文化消費升級、品質生活需求加劇，垂直類內容開始快速崛起。

除了對應美食、美妝這類普遍需求，可以獲得用戶的關註度和吸引力，我們還可以看到像秀兜這樣以技術產品展現為主題的平臺，雖然目標群體相對小眾，但依然取得了不錯的市場認可。數據顯示，秀兜APP2017年上半年覆蓋用戶數已達1560萬人，月GMV790萬人民幣，發布視頻總數高達1.2萬條。

由此可見，和大多數互聯網內容生產行業類似，由初時遍地開花的野蠻生長，到更加註重精細化運作的內容布局，短視頻平臺也要經歷相似的過程，至於這些垂直性平臺能否取得相應的市場地位，還是要看具體的細分領域和產品運營。

值得關註的還有一點，美拍最近發布的《短視頻達人發展趨勢報告》顯示，越是內容垂直細分的達人，商業變現就越容易。按照這個角度來講，垂直領域的短視頻平臺是否更容易突破變現困境呢？若是如此，對於秒帕、快手等綜合性平臺又有何啟示呢？

分享交易能否成為短視頻變現的新途徑？

對短視頻而言，廣告無疑是最現實可行的變現方式，尤其是整個市場環境也使得商家樂於挖掘短視頻的推廣價值。據《2017年中國網絡廣告市場年度監測報告》顯示，電商廣告市場規模達到871.1億元，首次超過搜索廣告，位列第一；信息流廣告規模325.7億元，其中短視頻信息流廣告增速尤為迅猛。

除此之外，快手、秒拍等平臺也相繼在廣告模式上加大投入力度，由此據大部分業內人士來看，短視頻最核心的變現方式還是廣告，只不過這並不能掩蓋互聯網廣告投放短視頻平臺的關鍵問題，即轉化效率。

一方面，信息的不對稱致使短視頻達人和廣告主很難實現需求匹配。這主要是因為大多數短視頻創作者只是善於內容把控，在找尋廣告客戶和商業推銷等方面還略顯生疏，畢竟不論是軟植入還是硬植入，或多或少會有降低用戶體驗的風險。另一方面，泛娛樂內容顯然難以聚集精準化的目標群體，尤其是像快手這樣立足於三四線小城市的平臺，用戶更沒有成熟的消費習慣。

從這個角度看，內容垂直細分的平臺因為更容易吸引特定的用戶群體，而這部分群體又有很大的可能因為真實的興趣愛好而為推廣產品買單。也就是說，當某個短視頻平臺在垂直領域形成絕對的市場地位，使用戶和廣告主的第一反應就是該平臺，就可以既實現達人和廣告商的匹配，同時又能獲得精確的目標群體。

當然這種優勢不僅僅是針對廣告轉化，更適用於內容營銷，以秀兜為例，其模式的核心在於短視頻+社區+分享交易。秀兜本身屬於科技類的視頻展示平臺，將內容通過第三方社交平臺分享又可增強用戶粘性，以此構建興趣社區，但秀兜的特色在於一站式購買和變現新形式。

與植入廣告到產品轉化的間隔不同，自動生成產品鏈接、自帶下單購買功能，將電商場景與應用進行功能融合，這種一站式閉環服務簡單來說就是保證用戶“買到即看到”，對於內容輸出者顯然也是最為便捷的變現方式。而且為了鼓勵用戶轉發、擴大影響力，秀兜開創了傭金和分銷客的新玩法。

“傭金”主要是用來激勵用戶轉發，賣家可以在發布商品時設置，最多可以設置為價格的50%。而“分銷客”則是轉發其他用戶的產品視頻，達成交易後轉發者可以獲得相應傭金，這樣用戶通過自己的社交網絡就可以賺錢。也就是說只要交易達成，無論是內容創作者還是普通用戶都可以獲得一定的報酬。

據秀兜數據顯示，平臺視頻銷售轉化率在5%左右，在智能硬件的推廣形式中已經是不錯的效果。由此可見，單從收益而言，相比大平臺和電商的結合要受限於紛繁雜亂的內容，垂直領域更容易形成專業性、統一性的平臺風格，由此吸引更多誌同道合之人，實現簡單便捷的變現方式，尤其是這種技術產品發燒友，比普通短視頻用戶具有更高的消費需求和成熟的消費習慣。

挑戰和機遇

當快手、頭條視頻和秒拍占據了短視頻用戶的主要娛樂時間，也就意味著垂直平臺發展壯大的一個關鍵問題就是流量，即使它們可能擁有精準的客戶群體和相應的變現能力，可沒有大量用戶，一切前景也只是枉然。這應該是所有細分領域的垂直短視頻平臺的共同缺陷。

尤其是那些不像美食、美妝面向全部普通用戶的領域，要想在泛娛樂內容為主流的行業形勢下脫穎而出，僅憑專業性其實很難獲取充足的認知度，比如人文歷史類、科普教育類以及像秀兜一樣的技術產品平臺，天生就比獵奇、惡搞內容缺乏用戶基礎。

在這點上，或許可以效仿秀兜。一則，從大平臺引流。秀兜與秒拍此前達成戰略合作，秒拍APP全新添加“我的店鋪”功能，可直接打通秀兜APP平臺開店，秀兜商品也可以在秒拍首頁展示，為廣大商家增加曝光量。秀兜和秒拍的合作並不只是如此，其2600萬人民幣的A輪融資正是由一下科技和合一資本共同投資。

換句話說，借助一下科技這個強大助力，秀兜從流量和資本上獲得了生長的土壤，而其本身深耕智能硬件的嘗試，或許也是一下科技尋求短視頻內容變現的一塊試金石。還有一點，秀兜的社交屬性也有助於提升平臺的吸引力，而且加上傭金和分銷客的利益激勵，用戶通過第三方平臺進行分享的動力由此提升。

除了流量問題，垂直平臺所處的市場環境也是重要的影響因素之一，美食、美妝類短視頻與微博博主、自媒體大V以及其他的美食節目，都存在強烈的競爭關系，而秀兜這樣的科技類內容也早有不少人垂直深耕。不僅僅如此，智能硬件在我國市場本身就受限於很多條件，尤其是消費習慣培養和認知提升。

不過也正因為此，短視頻模式和智能產品推廣的結合或許能迸發出新的活力。這點在國外也得到了印證，比如打著GoPro logo的極限運動，在記錄生活片段的視頻中，可以拉動小則幾十、多則百萬多用戶瀏覽，這些瀏覽量中有不少轉化成了銷量。

與此同時，在國內，智能標簽成為爛大街的概念，卻並沒有催生出任何一款現象級產品，這種特有的營銷手法其實並不適合智能硬件的推廣。而美國則不同，品牌商們在對產品進行宣傳的時候，主要是突出產品對消費者生活所能帶來的便利，因此智能硬件作為對傳統產品的自然叠代進入消費者的視野，而不是通過過度宣傳其智能化標簽。

由此可見，目前我國智能硬件的推廣和營銷或許進入了一個誤區，而短視頻豐富的表現形式可能會帶來改觀。

總而言之，業內不少專業人士認為短視頻的發展已經開始進入下半場，而下半場的主流就是垂直深耕，而且細分領域理論上講具有更強的議價和變現能力，可能也會吸引投資者的目光，這或許是秀兜這樣的短視頻平臺面臨的一大機遇。

由大而廣到精而簡，是很多互聯網行業的必經之路，在短視頻風口未退的時機下，較早地進入深耕細作階段，不僅僅是防患於未然，更多的是市場走向成熟的需要。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

餐飲下半場，創業公司該如何抓住供應鏈機遇？

野草新消費 2017-09-12 09:53

【餐飲+新零售】專題是野草新消費重點推出的面向餐飲行業新商業形態的內容欄目。此前，野草新消費對鐘鼎創投和伏牛堂進行了專訪。

本文為【餐飲+新零售】專題第三期，圍繞的話題是：創業公司如何抓住餐飲供應鏈機會？

在當前餐飲行業競爭加劇，集中度提高的趨勢下，做全案總包和重度垂直的供應鏈企業接連出現，它們試圖以新的產品和商業形態來定義一個細分行業，不少投資人也紛紛將目光轉向這一領域，一些創業項目融資動輒上億元，供應鏈儼然成為了餐飲行業的一大風口。

為此，近日野草新消費專訪了餐飲供應鏈企業信良記創始人李劍，李劍此前創立了新辣道魚火鍋，擁有上百家門店，營業收入超過10億元。今年初，李劍推出新項目——信良記，並在半年內獲得1.7億元融資。那麽，他為何要從餐飲門店轉移到供應鏈領域？對於新的創業項目來說，好的切入點和挑戰在哪里？做一個重度垂直的供應鏈企業，想像空間有多大？

帶著這些問題，我們來一探究竟。

口述 | 李    劍

整理 | 張曉軍

餐飲供應鏈的新變化

1）供應鏈是餐飲的下半場

任何一個產業發展都有它的脈絡可尋，在整個國民經濟中，先是工業化、城市化，之後服務業興起，餐飲算是服務業里的低端服務業。

在過去二三十年時間里，整個國家的城市化很發達，而對應的餐飲服務業，因為野蠻生長，也紅紅火火。但到了一定體量，競爭不斷加劇的階段，實際上就變成了那些效率更高的企業，慢慢吞食效率較低的企業，這是所有經濟發展的規律，概莫能外。

在當前，餐飲大夥都喊“四高一低”，喊各種問題，它是表象，深層次的本質是，到了這個窗口期，需要以更高的效率來突破“四高一低”問題。如果都漲房租，漲人工，如果我用更小的面積，更少的人，就贏了。

究其本質，最後效率比較起來，到底是什麽在起主導作用？

核心就是產業化分工，遵循了產業化分工邏輯的企業，比從頭幹到尾的企業效率高。對餐飲而言，哪塊的社會化分工最重要，或者當前最迫切，而且未來它的影響對於餐飲業的整體效率，起著至關重要的作用？

你會發現實際上是食材的供應鏈。第一，它影響到食材本身的利潤。第二，它影響到人工。更複雜的食材就得多用人工。第三，它影響面積。活魚就得有一個殺魚間。第四，它影響設備。

一系列的問題，就整個比較效率優勢來說，是亟待突破的環節。所以，最後誰能在供應鏈端比別的企業先建立起來，基於社會化分工的比較優勢競爭，誰就有可能在未來的餐飲競爭中勝出。

2）重構供應鏈的四個維度

現在有出現了很多技術和新的產品，但要重構供應鏈，無外乎四個主要維度。

第一，產品（商品流）。第二，信息流。第三，資金流。第四，物流。

所有的新技術實質都是要解決這四個核心問題。比如說智能機械化，它可以解決上遊工廠的無人制造，省去人工。還有像支付、信息流的技術，可能會解決另外一些節點上的問題。新技術如果能夠在這四個維度，創造出來新的生產力、價值，那就會對供應鏈產生深刻的影響。

對於信良記來說，首先的突破點就在冷凍技術上，先解決供應鏈產品技術不過關的問題。先不說省不省人工，同樣做一只小龍蝦，我做得比你好吃，還不比你的貴，在終端看起來性價比就更高。你的信用增高，然後再利用新技術和規模解決降價問題，那就有很大優勢了。

所以，我們也成立了亞洲美食研究中心，做烹飪美食和食品科學研發，我們把它形容為中餐標準化研發領域的“貝爾實驗室”。在這個實驗室里，我們做了大量的技術研發，目的都是希望能夠解決食材的核心技術問題。

再創業，為何選擇做信良記？

之前我做了新辣道魚火鍋，打下了一定基礎和名氣，現在又創立信良記，之所以要做這個項目。主要有幾個原因：

一、做事先看大的趨勢。

過去一二十年新辣道蓬勃發展，是基於餐飲野蠻生長的時期。我們起來了，也建立了自己的行業地位。當下我們看見了一個更大的空間和趨勢到來，就是為這些像當年新辣道一樣起來的企業，進行供應鏈的賦能、服務。

二、我們還有機會入局。

在過去，大家都簡簡單單只是開連鎖店的時候，新辣道用了十多年時間，拿著自己當小白鼠，去驗證了這一套用標準化產品，推動加盟連鎖餐飲體系的成功。將烹飪美食與食品科技的結合，來解決標準化食材問題，這是我覺著能夠把握新機會非常重要的基礎。

我們發現食品科學+烹飪美學，完全可以生產出來餐廳使用起來簡單、成本又低的標準化食材，魚都那麽複雜我們都搞定了，那對於蝦、雞、鴨這些品類，也不會很難。大家可能疑問的是，做魚火鍋上的這種單品能力，能不能複制到其它品類上？

首先兩個業務模型，能力不可能完全的重疊，但我覺每一個產業被做起來的時候，一定有一兩個關鍵環節，你是否具備比較優勢。

優勢一，洞悉消費需求的能力。

我指是餐飲企業主，對於標準化食材的需求，能夠研究出來好的味道、產品，能夠解決他們的痛點。

優勢二，核心技術突破的能力。

我們原來自己做產品的時候，無論在科技研發，還是在上遊工廠的建設過程中，都積累了十多年的能力，這種能力在新辣道的門店上證明是成功可行的。當我們具備這些核心能力，有了支柱，剩下的那就是逢山開路、遇水架橋。

做信良記這個項目，我肯定是希望它能成功，要堅持做下去。但如果問我成功機率有多大，這個事百分百成，還落到你頭上，基本都是騙局。

一件事有三成的把握，你不非得要賭全部，這多少有點冒險。等時機、綜合性的資源到位，大致有六七成的把握，那我覺得就可以All in，下全部賭註，爭取把這件事情賭成。

所以，對於創立新的業務公司的風險評判，我至少有六七成能看到未來。那我就選趨勢對的，再者我的核心能力構建了十幾年，另外如果我比別人更大膽、更有魄力，更有決心往里去投入資源，那我憑什麽幹不過別人？

怕失敗的話，就沒有企業家了。企業家永遠是向死而生。先假定說我可能會死，但是我在死的過程中如何趟出一條路，殺出死人堆，最後能贏？這是企業家的特質。

單品爆款的核心能力在哪里？

1）做食材內容商

現在市場上也有很多其它的供應鏈品牌，信良記不是一個供應鏈的沃爾瑪，什麽產品都做，它更像是供應鏈里的聯合利華，專註於一些爆品，通過對性能的提高，效率、成本的降低，把產品做得更深一些。

比如說現在的小龍蝦、酸菜魚，未來是牛蛙、飲料之類的。如果能力建得快，可能會多做幾個產品，如果能力弱，就少做幾個產品。所以，我們更像是提供優質產品的內容——食材內容商。

針對小龍蝦這個品類，我們首先是突破技術，提高效率，未來再往上遊做集約，最起碼，店里可能原來100個洗蝦人現在變成了機器洗蝦。

當然，這塊的技術不是單獨的配方或者說一套設備，它是由設備、專利、技術、配方、方法論等構成的一套產品技術研發體系，也是我們重要的壁壘。

如何真正的打造爆品？在亞美去做產品研發的時候，我們定了幾條規則：

第一，對C端（顧客）必須是美食。我們要在洞悉消費需求的前提下，迎合消費需求，這是成功的第一要務。

第二，對餐廳來說，必須是簡單加工。

第三，對上遊工廠必須是標準化的流水線生產。

這三塊缺一不可，而且是按照這個方式排序的。我們如果出一個產品，甭管工業化不工業化，先問一個問題，顧客覺不覺得好吃，好吃就贏得了第一步。第二步，餐廳加工複雜嗎？大量人工還在的話，那仍舊是傳統的廚師炒菜，對我們來說沒有太大的意義。

當然，好吃和簡單是有一定矛盾的，但商機就在於你怎麽去解決這個矛盾？我們通過一系列的綜合能力，解決掉這個矛盾，就產生價值了。

2）爆品戰略：守正出奇

再回到食品本身，爆品背後的核心其實是人性和消費者的變化。而信良記依托原來新辣道的基礎，最大優勢就在於，一二十年對顧客需求最深刻的洞悉，特別了解消費者喜歡吃什麽。消費者的喜好並不是固定不變，也存在一定的流動。

所以，最前端要依靠感知和判斷，後面才有可能通過數據來佐證，再就是業務流程。

比如說，我們先確立10到20個研發方向。假定明年大夥都挺喜歡吃牛蛙，我就得去搜數據，現在開了多少店、生意火爆程度是怎麽樣，做顧客調研分析，最後這些數據都證明還好，這個立項算完成，接著去研發。研發就分了材料、口味、烹調的技藝，之後就是小試、中試、大試。最後數據到了一定程度，就扔給工廠，抓緊生產。

因為中餐標準化處在特別早期的萌芽狀態，其實這種流程，市場上並沒有匹配的工具和系統去支持，轉化成定性指標，大多依靠我們自己設計積累，以至到後期的推廣輸出。

不過，這個過程的不確定和漫長，並不意味著爆品不可向多品類延展。

在開始的階段我們就決定做這件事情，也恰恰說明我們在探討制定行業標準，如果被證明是OK的，那這就是一個新的未來。我們可以把這種能力輸送給很多企業，就像當年做餐飲把對某一個管理系統的能力，最後轉成信息化一樣的。

落到實體中，要將積累的能力變得更加組織化，能夠持續不斷的創新，我們成立了亞洲美食研究中心，它像是信良記產品的原動力。

我們去推動爆品研究的時候，它就是技術解決的核心部門。我們把它叫中餐標準化研發領域的“貝爾實驗室”，就是要不斷地推出好產品，一頭讓餐廳去怎麽應用，一頭是依托工廠怎麽制作。而且做爆品會有擴展，火的時候十個幾十個產品都可能要爆，另外爆品里還有區域問題，全國性的爆品和地方性的爆品，周期性的爆品和階段性的爆品，有很多維度。

所以，總之而言它就是要盡量研究，去解決各種可能存在的問題，抓大放小，基本是研究那20%有可能成為爆款的產品。

現在也有很多年輕人創立的餐飲品牌受到追捧，我認為對待這個問題要守正出奇，或者固本求新。無論年輕人怎麽吃，吃什麽東西，其實本都在那兒。

比如說炒一道魚香肉絲，到底怎麽好吃，不管你拿什麽裝，或者什麽變花樣，魚香肉絲怎麽叫好吃的本，幾百年、幾千年都在改變，根本的東西一定是在這些被驗證過了的技術高手、能人手里。找他們的目的是為了把本先固住。

但是怎麽去售賣，用什麽樣的方式去包裝，怎麽命名、定義，這是求新。求新來自於市場，來自於更年輕的創意團隊，由品牌創意部門負責推進，或者是通過我們服務的B端企業他們去創新。

重度垂直的想象空間有多大？

1）資源與變現

在未來幾年，信良記還是會專註在“高富美”（野草新消費註：高蛋白、富含水、味道美））這個領域，不斷推新產品，因為這個領域最難，門檻最高，我們的核心能力也最強，所以我們首先會把“高富美”研究透。

最近半年，我們獲得了兩輪共計1.7億元融資，之所以進行這麽大的融資，首先做供應鏈是一個需要持續重資產投入的工程，不像倒買倒賣的邏輯。從一個產品立項到被研發，成功面向市場，離我目前周期最少兩年以上，而且這兩年要投入大量的人力、物力去研究，而且還沒有收入。所以，你一定要保證很好的現金流。

在這件事情上我們有更大的夢想，要做更大的業務，別人也認可這個夢想，我們於是選擇了合作，進行了融資。

但我們不會簡單依靠融資存活，首先供應鏈不是一個特別燒錢的業務，因為它是B2B，會是一個比較重、比較漫長，需要拼耐力的一門生意。同時又偏供應鏈，所以就意味著它一定不是一個短期速成的業務。實際上考驗我們的不是燒錢的能力，而是考驗我們花錢的能力，花到哪里去，什麽時間花，以及花多少。

因為它需要在階段性去投入資源，把核心能力建起來。就像亞美中心，投上千萬，可能短期不會見效，但你不能否認它的價值，慢慢地很多核心技術都從這兒出去，到時候你對於品牌的理解就會更好。

短期階段看來，融資就是資源，你去獲利就是把資源變現，不管你通過什麽方式，我們認為早期階段需要不斷地做資源，能夠讓供應鏈市場培養起來，同時培養我們的核心能力，這些都是需要花錢的。

2）重度垂直的想象空間

未來，信良記的核心競爭力大概可能就兩方面：

第一方面是在核心技術上。

第二方面，我們可能會不斷地往上遊，對於資源做更多的影響和控制。

將來餐飲供應鏈的格局，我想首先可能會有平臺型企業，像是餐飲供應鏈的沃爾瑪，做這類企業難度比較高，前期可能燒錢燒得多一些，當然這不是我們想做的，但一定會有。

另外，在餐飲供應鏈里，應該有琳瑯滿目，面對不同產品的垂直細分類供應鏈企業，或許其中好幾個分支會是我們信良記的，大概信良記會扮演這樣的角色。

其實食材供應鏈的競爭才剛剛開始，處於藍海市場。所以相對來說，在早期階段，靠自我發展式地增長，短期還不覺得有天花板，通過整合並購別的品牌，我們暫時也不太會考慮。

在垂直和平臺化公司的區分上，信良記算得上一家重度垂直的公司。首先，我認為在商業世界里，這兩類都出現過特別優秀的公司，而且一個公司又是平臺，又把所有重度垂直領域都做得特別好，這基本上是不相融的。

你只能選其一，或者需要在整體上確認你屬於平臺型還是垂直型。而且兩種業態要融合，取決於你是在哪個維度上融合。當然，重度垂直公司里邊也會有平臺策略，平臺策略公司里會有重度垂直，這里涉及誰為重誰為輕的公司。回到根本，還是要看它的主營業務是什麽，像阿里主要是個平臺型公司，那它可能還是得推進建設自己平臺類的能力。

基本上信良記還應該是偏重度垂直的能力，未來還是一家餐飲供應鏈公司。業務除了現在的單品，會往餐飲的不同品類上延伸，盡量把上下遊做得更結實一點。

而且在中國這麽大的市場，重度垂直也可能做得極大，中國的食材那麽多，我把優質的食材都整理得很好，做標準化，上下遊串起來，那這個公司得多大？

* 本文由野草新消費原創，作者張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

直播行業進入下半場：成王敗寇 誰是最後贏家？

港股那點事 2017-09-11 13:43

來源 | 港股那點事（ID:hkstocks）

文 | 永恒之藍 

直播大戰正在進入下半場。

2017年1月23日，《網絡表演經營活動管理辦法》出臺，要求直播網站需要向升級的文化部門申請《網絡文化經營許可證》方可運營；

2月24日，上海市網信辦就直播中的低俗色情問題約談熊貓直播與全民直播的企業負責人，責令其全面整改；

4月2日，18款傳播低俗信息直播類應用被國家網信辦查封；

5月24日，又有10家網絡表演平臺被文化部關停，48家網絡表演經營單位受到行政處罰；

6月29日，文化部依法查處30家內容違規表演平臺。

中國的直播行業在2015年底到2016年中經歷了一次飛躍發展。在經歷過野蠻生長、爆發井噴、高速洗牌等階段後，直播行業趨於沈寂，如今進入到2017年，監管層正不斷揮舞著大棒，這標誌著直播行業正式進入了後直播時代。

在監管層的呵護下，直播行業從野蠻走向規範，然而，不斷走向成熟的代價是，直播行業（獨立APP) 的用戶總規模持續下滑。

伴隨著用戶規模的下滑，直播行業也開始不安和躁動，今日網紅的數據顯示，這個8月並不平靜：

8月，遊戲直播平臺的關鍵詞，都與赤裸裸的爭奪有關——挖人、內鬥、主播撕逼、運營"互嗆"······當然，本月主播們也沒有閑著。大主播們的新聞實在有點多，馮提莫出走鬥魚，楚河嗨氏上演"史詩級"撕逼······

從平臺運營角度看，8月，鬥魚無疑是最搶眼的平臺——頻繁挖人，融入秀場元素，爭奪手遊直播市場······而虎牙也沒閑著，拉來AG戰隊助陣。8月，遊戲平臺的兩大巨頭競爭格局或許初見端倪。

進入到下半場的直播行業，無論是主播還是平臺，或者背後的資本方，都變得漸漸焦慮起來，畢竟"錢沒有那麽好賺了"，於是，各方都開始了最後的"表演"，企圖成為最後的贏家。

  一、鬥魚收割大主播，開始挖人大戰

來自今日網紅的數據顯示，近日，"文小靖"、"張大仙"等主播跳槽鬥魚，包括阿冷在內，至少已經有9位主播從熊貓、虎牙等平臺跳槽至鬥魚。據悉，此前疑碰瓷王思聰的韓國主播"尹素婉"也在洽談中。

在今年轉戰入駐鬥魚的主播中，知名大主播就有9名之多（其中主播充氣瑤已回歸觸手），而這些主播在原來的平臺都是響當當的大主播。

從初期爭奪遊戲大主播的1.0時代，遊戲平臺已經進化到秀場、遊戲主播雙挖的2.0時代，秀場主播也愈發成為各大遊戲平臺爭奪的重點。

此時，鬥魚平臺開始以收割者的姿態高舉高打，無疑表明，在最後的決戰的時刻到來前，只有做到"手中有糧"，才能"心中不慌"。

 二、映客借錢給上市公司收購自己

有人漏夜趕考場，有人辭官歸故里。

不同於鬥魚的為"糧草"疲於奔命，作為移動直播領頭羊之一的映客，正在資本市場上演一場別開生面的"套現show"。

在停牌4個月後，9月4日，宣亞國際發公告，擬以28.95億元的價格收購映客48.25%的股權。而此次收購與眾不同的是，為規避借殼上市，映客團隊居然想出借錢給上市公司收購自己這麽一個法子。

方案顯示，宣亞國際以28.95億元現金收購奉佑生、廖潔鳴和侯廣淩等映客團隊48.25%的股權，取得映客實際控制權。收到現金後，映客團隊增資上市公司股東宣亞投資、橙色動力、偉岸仲合和金鳳銀凰，持股比例為42%。而宣亞國際的資金來源，正是這上述這4家上市公司股東的借款。

映客此時這麽著急上市，不由得讓人懷疑其運營狀況是否出了問題，可是隨著收購公告的發布，映客的財務數據也首次對外披露，著實讓人一驚。

映客業績近兩年增長迅速，2016年實現營業收入43.38億元，凈利潤達到4.8億元；2017年一季度實現營業收入10.35億元，凈利潤2.44億元。這樣的成績不簡單，對比一下，230億美金市值的微博，2017年第一季度的利潤是4690萬美金，大約是3.1億人民幣。

既然成績這麽好，為什麽這麽急著與資本市場掛鉤呢？

本質上還是用戶上出了問題，當然這是行業共性，只不過映客的問題更加突出。根據易觀千帆的監測數據能夠看到，從2017年1月開始，包括映客、YY Live、花椒直播等在內多家排名靠前的直播平臺，月活用戶數量均出現了明顯下滑，一個月期間就減少了幾十萬到幾百萬不等。其中，映客的下滑幅度最大，月活躍用戶從1686.28降到1386.28，徑直減少300萬月活。

QuestMobile報告數據也顯示了同樣的問題：6月份映客被收購之後，下滑趨勢已經開始顯現，不但被YY超越喪失了第二把交椅，還在用戶滲透率方面也被一直播完勝。曾經的多項第一數據排名已經成為昨日黃花。

因此，此時映客團隊急於上市也就不難理解，其背後的資本方（昆侖萬維）選擇套現的舉動也就在情理之中。9月4日，昆侖萬維發布公告稱清倉映客全部股份。2016年1月，昆侖萬維投資6800萬元，取得映客增資完成後18%股權。2016年9月，昆侖萬維出售3%股份套現2.1億元，此次出售剩余股份再度套現6.14億元。不到兩年時間，昆侖萬維僅投資6800萬元，就收獲了8.24億元的回報。

 三、直播經濟的核心——"土豪用戶"的消費力

政策收緊、行業降溫，2016年至2017年第一季度，雖然映客凈利率從11%上升至23%，但估值不升反降。

對於後直播時代的平臺而言，什麽才是最重要的？

有人說，像映客、陌陌這樣的全民直播平臺是未來趨勢，因為，隨著互聯網技術的發展，直播已經脫離了媒體的壟斷，開始向平民化發展。只要擁有一臺電腦，或是一部智能手機，人人都可以做主播，向觀眾展現自己的生活、表演自己的才藝。

然而，我們所看到的事實是什麽？

映客急於上市套現，而陌陌雖然大部分收入來自直播，卻早已不把自己視為直播平臺，它所想打造的是一個"泛娛樂"廣場，直播只是一部分，這條路很艱難，不重視頭部主播收入得不到保障，然而一味依靠頭部流量不符合公司長遠的戰略，對於陌陌，只能說且行且珍惜。

不管我們承認與否，直播平臺本質上依然是媒體，是更加親民和互動的互聯網節目。因此想要平臺做的更好，就不得不購買優秀的流量（主播），這和視頻網站的邏輯很類似。

為什麽？

因為有好的主播就有土豪。直播經濟的核心正是"土豪用戶"的消費力。

8月底，一家直播平臺上掀起了一場主播對決賽。這場對決賽從8月29日中午12時開始一直持續到8月31日零點，對決中哪位主播獲得更多的票選數即為平臺第一，有資格參加9月的網絡主播演繹慶典，換句話說，主播將會換來更多的曝光機會與平臺，而主播票數則需要粉絲通過使用平臺虛擬貨幣（秀幣）購買獲得。在直播行業這並不算十分特別的活動，平臺主播刷榜比賽一直是平臺之間吸引新流，完成流量變現的手段之一。

但值得註意的是，在直播對決的最後半個小時，平臺上出現了兩位"土豪用戶"，一口氣刷3億秀幣（折合人民幣300萬）分別支持平臺兩位女主播，當日這兩位女主播總流水大於1億秀幣（折合人民幣100萬）。土豪用戶在單一打賞模式的直播經濟中起到的作用可見一斑，說到底，目前大部分直播平臺的經濟主力依舊是土豪經濟，直播平臺中1%-2%的土豪用戶實現的經濟消費或許可以占到整個平臺付費變現的80%以上。

就像主播只有不斷創造新的內容，新的話題，才能保持自己的人氣。直播平臺必須不斷吸引優秀的主播加盟，才能長盛不衰。當然，這其中的途徑不只是燒錢一只方式。

 四、直播平臺，誰是最後贏家？

目前看到，有兩個直播平臺顯示出強勁的向好趨勢。

一是鬥魚。

隨著優質遊戲主播聚攏鬥魚，鬥魚在直播行業的"卡位戰"中，獲取了更大的贏面。

目前，鬥魚在傳統及當下最熱遊戲中都有多名頂尖知名主播坐鎮。包括LOL的55開、大司馬、西卡/笑笑、馮提莫、阿冷；王者榮耀的張大仙、嗨氏、孤影、往事zr、拖米；DOTA2的yyf、xiao8、820；客廳遊戲：陳一發、女流和寅子等。

在直播行業進入下半場，最為關鍵的洗牌窗口，這些主播將是未來鬥魚優質內容和流量的重要入口，以及核心競爭力。

二是一下科技。

在直播下班場的收割戰中，一下科技無疑是最大的紅利收割者。

QuestMobile報告數據中顯示，2017年6月一下科技旗下一直播的5970萬月度用戶規模竟然領先了第二名YY近4000萬。憑借這樣的用戶規模，一直播在APP TOP 1000實力榜上躋身5000萬級俱樂部，並且在直播類獨立APP中排名第一。與此同時，73.1%的中高消費水平用戶占比也為其變現和商業價值的持續性挖掘打下了異常堅實的基礎。

不僅如此，一下科技旗下產品秒拍以2.89億的月度用戶規模排名短視頻行業第一。

為何一下科技會如此成功？

一下科技有可能於今年晚些時候在美國IPO，從其融資記錄可以看到，又一個重要的投資方——微博。

一下科技的成功的關鍵是依托了微博這個大的明星平臺。微博不僅自帶社交流量，而且自帶網紅流量，從某種程度上說，一下科技的成功其實是微博搞直播成功的必然性。

微博特有的社交媒體屬性非常契合直播的傳播，網紅在其中發布直播或短視頻後，很容易形成擴散或二次傳播，一直播和秒怕正是利用了這種便利性，順理成章的完成了從內容即時生產、即時消費、即時傳播到內容再生產再消費的閉環。

當然，最後的贏家離不開AT。

現在的移動互聯網業態，沒有任何一種是離開了阿里和騰訊的。直播也是如此。所謂的直播行業的廝殺，也不過是資本巨頭之間的廝殺，沒有能力抱上一條大腿的直播平臺，很難生存下來。

 結語

2016年，是"直播元年"；而進入2017年，整個市場又迎來了監管和洗牌，則是大浪淘沙的一年。意味著，風雲變幻的直播行業，正式進入到"戰國時代"，諸侯間的強弱將會最終見分曉。

這其中的直播行業眾生相，實在令人玩味。歸根結底，主播、平臺、資本各方所追求的不一樣罷了。

直播行業一直流傳著這麽一句話：

直播起於秀場、聞名於明星、成於社交、正名於內容、賺錢於打賞及廣告、疏於監管、變現於上市、衰於互相拆臺詆毀、觸礁於色情、亡於下一代技術興起。

那麽，經歷過這條直播的進化鏈，最後誰在裸泳，也許不久就看到了。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

柳傳誌的下半場

盒飯財經 2017-09-18 13:39

來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

文丨何伊凡

1

大戰略的起承轉合時

可能得站在彼岸才能看明白此岸

2017年9月1日，他剛剛為自己的“下半場”又踢出了一腳力道頗大的球——聯想控股戰略投資盧森堡國際銀行（以下簡稱BIL）。當天公布的消息顯示，聯想控股用約116.5億元人民幣，購買BIL89.936%股權。之所以說力道大，不僅是因為這個交易金額和入股比例，還因為BIL本身的資產負債表規模和利潤規模也算重磅。該行2016年底的總資產達231億歐元（相當於1800億人民幣），稅後利潤1.1億歐元（相當於近9億人民幣）。而聯想控股2016財年合並報表中的總資產規模是3222億，凈利為48.5億。

盧森堡不大，但人均GDP全球領先，2017年GDP增長預計在5%。作為歐洲領先的金融中心，它影響著全球金融脈搏，也是工農中建招等中資銀行的歐洲總部所在地。

此交易核心是：聯想控股以合適的價格，買到一個穩定且有相當體量的資產支柱，不僅自身的資產負債結構、收入和利潤獲得進一步優化，對整體業績帶來更加積極的影響，而且通過資源與優勢的長期支持，將使得盧森堡國際銀行的核心競爭力得以不斷提升。

今天，當我們用“聯想”二字來指代一家公司時，很容易發生混淆。例如當BIL交易公布後，很多評論認為：搞IT的聯想買了歐洲的一家銀行。

這是概念混淆。搞IT的聯想叫“聯想集團”（lenovo），而購買盧森堡國際銀行的叫“聯想控股”（Legend Holdings）。兩者關系是，聯想控股是聯想集團的母公司，是一間多元化的大型投資控股公司。

混淆並不奇怪，聯想控股以IT起家，難免讓人自然聯想到聯想集團，而兩者業績，很長一段時間都處於一種強關聯狀態。的確，聯想控股IPO上市前的2014財年，聯想集團在聯想控股收入和資產占比分別為94%和61%，凈利潤占聯想控股41%，是其主要業績支柱。

從近期公布的聯想控股中期業績來看，營業收入和歸屬母公司股東凈利潤分別達到1424億元和26億多，同比分別增長6%和4%。該業績算不上驚艷。然而，分析數據背後的變化不難發現，雖然聯想控股收入的94%和總資產的53%，來自於聯想集團，但凈利潤占比上，只1%了。我們能清晰看到，當聯想集團業務面對增長壓力時，聯想控股其它業務版塊的造血能力正漸漸顯露出來。

從1984年中科院計算所的小平房，到2001年的聯想分拆，這算是柳傳誌的上半場。主動轉身到聯想控股，他的下半場在多年布局之後，盤面上已經蔚然成勢，有的已經，有的正在進入收獲期。

愚者昧於成事，智者察於未萌（大意：對已經發生的事實，愚者還昏昧不明；事情還沒有萌發的時候，智者就已有察覺預判），是《戰國策》里的名言。軍校畢業的柳傳誌並不愛用這麽文縐縐的詞，他更擅長直白、形象甚至有點土掉渣的語言方式來描述自己在企業戰略布局上的體會，“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的”。

但這個過程的此起彼伏、起承轉合，並不會兔起鶻落般快，所以觀察聯想控股時，你需要站在更長的時間軸距來看待。企業家的戰略穿透力超強的話，有時甚至需要我們站在彼岸才能看明白他在此岸的運籌。

2

“連續的勝仗後，其實我心里還是緊張”

居安思危下的戰略謀篇

2001年，有很多大事值得寫入歷史，比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上，互聯網泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發了美國漫長的反恐戰爭。

這一年之於聯想，是如日中天的好光景。但57歲的柳傳誌用分拆的方式，毫不戀棧地把好光景交付給年輕領軍人，自己從熟稔的IT戰場轉身，開始了自己的二次創業。

事了拂衣去，深藏功與名？柳傳誌沒有東方小說中大俠的低調清高，或者是裝。他有的是“退出畫面”和務實。對於分拆和二次創業，他說主要出於三點考慮：

首先是居安思危，為了企業能長遠活下去，需要再造幾個“聯想集團”抵禦風險。

1990年代末，聯想在中國勢如破竹。“我們連續高歌打勝仗，但我其實心里還是緊張的，確實比別人多想了一層，因為親眼看見電腦行業變化太巨大了，從核心技術變化到應用技術變化，都使得排名榜經常會發生巨大顛覆，甚至有的企業會消失。”

第二，要支持聯想集團的發展，聯想控股必須走多元化的道路。高科技領域的企業要想生存或者生存的更好，需要不斷創新，大膽嘗試，作為母公司的聯想控股如果僅依靠聯想集團作為利潤來源，就會有“求穩”心態，很可能不敢支持聯想集團進行大的突破與變革。

第三，當時IT業務已經相對成熟，柳希望把現有的舞臺讓給年輕人。

柳傳誌就這樣從一個“賺錢”的人，變成了一個“投錢”的人。

分拆結束的同時，聯想投資（2012年更名為君聯資本）啟航，瞄準的是當時在中國很新的領域——VC行業，領軍人是朱立南，現任聯想控股總裁、君聯資本的董事長。事後來看，聯想控股毫無疑問是中國最早進入風險投資領域的產業資本之一，據行內人回憶，當時中國本土會做VC的人坐不滿一張飯桌。盡管當時的美國VC正因互聯網泡沫的破滅而灰頭土臉，但聯想控股楞是堅決做了。

君聯資本成立之初，聯想控股以3500萬美元作為其第一期基金，柳傳誌則更多地把這筆錢看作是“學費”。當時的中國，對VC資本的理解尚處萌芽，幾乎無師可尋，而殺入風險投資的這支隊伍也是制造業出身。“我們真的寧可自己花錢做學費，也不想因為事情沒幹好讓人家受到損失，我們把聲譽看得很重。”

朱立南對最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人剛開始做投資的時候，產業情結太重，太想把一個項目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有些項目，明明預期可以達到很好的水平，結果企業最終沒有跑出來。”項目發展不力時，大家都著急得要自己上陣把活兒全幹了，朱立南只能一遍遍地勸大家，“投資人不是無所不能的，選錯了就認栽，需斷臂時要果斷。”其實，他內心也不好受，“我們做企業的時候都挺成功，怎麽轉行做投資了，會屢遭失敗呢？”

多年後回看VC起步時的煎熬時刻，朱立南說, “當時我們並沒有足夠的心理準備，也沒有對規律充分的把握，投資其實是個心態逐步成熟的過程。”

2003年，聯想控股又派出一支部隊進軍PE行業，領軍的是今天聯想控股常務副總裁趙令歡。同樣， 當時真正懂PE這個詞的中國人也不多。隨著2010年前後創業板的財富效應，它終於熱起來了，因為當時的風潮是“全民PE”。

當時的柳傳誌雖被尊稱為IT教父，但伴隨著聯想控股不斷涉足投資行業，一些人對他下出的這些“閑棋”質疑不少，有的甚至跟他當面直言，“聯想做PC是行，可做投資你們是外行啊！”依柳的人情練達，他不會和人當面懟，業績沒做出來時懟別人也沒意義，他更希望從這些質疑聲中檢視自身是否錯看了什麽。在那些年的公司內部大會上，他並沒有把委屈一個人扛，而是直言不諱地把外人的質疑抖露出來，激發著同事們“要做出好樣子來給他們看！”

今天的君聯資本和弘毅投資，已在各自領域穩居中國本土投資機構的頭排金交椅，兩家所掌管的基金規模合計超千億。2008年，聯想控股成立“聯想之星”，進而布局天使投資，同樣在當時也領風氣之先。今天的聯想之星，也已成為中國規模最大的天使投資機構。

這其中，作為首先出發的君聯資本，由一群PC業背景的聯想人，通過不斷摸索、複盤總結和創新，收獲好業績的同時，也形成了一整套做風險投資的策略打法。所積累的經驗和樹立的信心，也為緊隨其後的其他投資業務的布局奠定了堅實基礎。2017年上半年，由這三家組成的財務投資版塊創造的歸母公司凈利潤超過20億人民幣。

“學習是一種生活方式”，這是成立君聯資本之初朱立南的一次內部講話主題，對於聯想控股這家擁有30多年歷史，歷經“九死一生”的企業來說，“學習”早已經成為了其群體基因。

無人能手持預見未來的水晶球，回過頭看，如果沒有2001年開始的一步步的戰略決策，無論是企業的發展還是領軍人物的積累，恐怕都無法形成聯想控股今天的格局。

3

“做事情要先把大路子安排好 站得更遠點先想清楚”

從容不迫地踢好下半場

（圖：柳傳誌）

柳傳誌的下半場，首先形成了從天使、VC到PE,覆蓋企業全生命周期的財務投資版塊。

2010年，聯想控股又制定了新的發展戰略，除了財務投資領域外，進入到戰略投資領域，最終形成了目前的“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的獨特模式。對於這一模式，大多數人會理解為東方不亮西方亮，比如當戰略投資版塊目前的重頭聯想集團正因陷入苦戰，為轉型期埋單時，財務投資版塊在業績上就能頂上來。不可否認這種理解也有其合理性。但聯想控股所認為的雙輪驅動本質遠非如此。

“當我們發現兩輪之間有很強的業務聯動關系，能協同增效，促進更大的價值成長，遠好於兩輪簡單相加時，就明確提出了雙輪驅動的模式——戰略投資與財務投資版塊之間，基於項目合作投資進行強協同驅動，把協同作用盡可能地最大化，促進打造出新的核心資產來。這也是我們的一個獨特優勢。”朱立南說。

2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅動模式的典範之一。先是君聯資本財務投資了神州租車，但發現財務投資之於這個重資產項目還遠遠不夠時，聯想控股的戰略投資就來接盤。通過股+債+擔保等方式，聯想控股迅速催生它成為中國最大的租車公司，進而成功IPO。

雙輪驅動並非適合所有投資者。正是柳傳誌2001年分拆及其後的一系列舉措，先是很好地打造出來財務投資這一“輪”，為接下來的戰略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時，“雙輪驅動”還需要一定文化基礎上的投資體系的協同，以及非同一般的戰略格局與定力。  

產融結合是很多大公司都在嘗試的方向。除了聯想控股，還有複星、海爾等公司，每家路徑各不相同，也有人為此付出了慘痛代價，比如德隆。

柳傳誌曾與唐萬新有過交流，也調查過德隆系情況。他認為唐是一個很聰明的人，德隆很多實業資產非常優質，但在大布局上犯了錯誤。“當實業增長需要大量的錢去往里投時，他發現只靠自己的利潤滾動投入跟不上，於是用了很多方法，包括違規的坐莊等手段去運作，我是先通過財務投資把錢和經驗積累的差不太多了，再去進行戰略投資，我們的順序是倒過來的”。他感慨，“做事情還是要先把大路子安排好，站得更遠點先想清楚”。 

從大局入手，也恰是柳的特點。具體到企業經營的實操層面，他也更喜歡穩紮穩打、不疾而速。他用經典的比喻式問句來問我：你會為十個瓶子留幾個蓋？

的確，不少長袖善舞的創業者，更喜歡十個瓶子九個蓋，甚至十個瓶子七個蓋。這樣的超常規方式做成事了，當然是一段業界傳奇，但身處今天這樣一個風口叠起的時代，企業要面對的不確定性太多了，做不成的概率更大，那時可能就是“長使英雄淚滿襟”了。

柳傳誌說，他會為十個瓶子留十一個蓋。

“我的習慣是做事一定要打出相當的余量，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會把企業壓折了。”他在沙發上向後一靠，神情輕松。

不理解柳的人，會將之視為保守，但這其實是歷經宏觀大勢後沈澱下來的經驗。“你得備有余量，比如（宏觀形勢）猛地一變化，很多公司都受到了沖擊，我們還算富余，地主家有余糧”，他說。

2017全國金融工作會提出要通過強監管引導經濟去杠桿，推動資金重新“脫虛向實”，而這恰是柳在下半場主要戰役。“從金融角度上講，你不能認為金融就叫做虛，金融空轉才是虛，金融如果能夠直接支持到實體上，那它就是主要的生產力發展基礎”。柳傳誌說，“沒有眼光和能力的話，很有可能會把資金配置到可能是落後生產力的實體經濟中來，但我們發生這種情況的概率很低。”

按照港交所規定，在港股上市滿三年後旗下子公司才被允許分拆上市，對於聯想控股來說，這個時間點是2018年。他認為，未來這幾年，“航空母艦上的飛機一架架地該往外飛了。”

雖然分為上下半場，但柳傳誌的核心卻渾然一體。

這主要基於兩點，一是格局。如果將其自2001年以來的主要講話、訪談，重新翻看，不難發現，在很多的大方向選擇上，他經常能提前於周期做出預判和部署。再有就是想清楚後的戰略定力和執行。“既然選好了航道，不管中間有多少暗礁，都會向著目標堅定開下去。”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

阿里大文娛完成優酷整合 視頻行業進入下半場"搏殺"

每經記者 李卓 實習記者 許戀戀 每經編輯 魏文藝

距離優酷並入阿里版圖已經整整一年，曾一度稍顯落寞的優酷似乎正在努力找回昔日雄風。2016年4月，阿里完成對優酷的全資收購，2016年10月，阿里籌建阿里巴巴文化娛樂集團，隨後大優酷事業群正式成立。一年的磨合之後，10月25日的優酷秋集上，阿里巴巴文化娛樂集團董事長兼CEO俞永福宣布，阿里大文娛對優酷第一階段的整合已經成功完成。

《每日經濟新聞》記者註意到，俞永福強調了未來對優酷的投入將是“unlimited”（無限的），未來阿里對視頻內容產業的投入只會上升，不會下降。業內人士認為，在阿里強大的資本和流量加持下，優酷卯足勁要重回視頻行業老大的寶座，但在愛奇藝和騰訊視頻等強敵環伺下，資本護航的優酷要走的路並非康莊大道。

“新優酷”上演彎道超車

並入阿里之前，優酷已經獨立發展了10年。2006年，古永鏘創立優酷，10年里逐漸帶領優酷成為國內視頻行業的代表之一。2010年，優酷成為第一家登陸美股的中國網絡視頻公司。2012年，優酷宣布與土豆合並後迎來事業拐點，一度成為中國視頻網站的霸主。

隨著愛奇藝、騰訊視頻、樂視視頻的突飛猛進，加上傳統視頻網站的版權燒錢大戰愈演愈烈，優酷在此過程中並沒有占到上風，遭到狙擊之後的優酷最終選擇加入阿里，成為阿里大文娛版圖里至關重要的一部分。

俞永福介紹，阿里大文娛的版圖可以概括為3+X，3指的是大優酷、大UC以及蝦米音樂、九遊等垂直生態，而X則對應內容生態，包括阿里音樂、阿里文學、阿里遊戲、阿里影業等等。

磨合的過程並不容易，有報道稱，大優酷事業群總裁楊偉東一年前接手優酷時，2017年的頭部劇已經被搶光，對於平臺來說這一影響無疑十分致命。按照內容的制作規律，一部作品從立項到出結果，綜藝至少需8個月，劇集則要1年半到2年，這意味著優酷在2017年將無米下鍋。

有業內人士對《每日經濟新聞》記者分析，對於優酷、愛奇藝這類平臺型視頻網站來說，沒有頭部作品的加持會讓用戶直接轉投其他網站，因為用戶並不忠誠。意識到現實的困境，楊偉東曾想讓身邊更多人接受優酷在競爭中暫時落後的事實，“不要再有任何的幻想”。

不過事實並非如此，優酷2017年在劇集上的表現可以說讓人驚喜。在劇集上，依托強大的資本實力，校園類型劇《春風十里不如你》、二次元《鎮魂街》、甜寵類型劇《顫抖吧，阿部》和刑偵劇《白夜追兇》均取得了不錯成績。骨朵數據顯示，今年暑期檔，以優酷、愛奇藝、騰訊為代表的頭部視頻平臺貢獻了60部劇，流量達315億（VV），其中優酷占比49%。業內人士認為，優酷正在進入一個再次加速度發展的狀態。

大視頻進入下半場“搏殺”

公開信息顯示， 2017年愛奇藝、優酷、騰訊、樂視視頻等主要視頻網站付費會員數量均超過2000萬， 中國視頻付費用戶已經超過1億。 截至2016年底，中國視頻付費用戶規模7500萬(該數據為有效付費會員，不包含各類渠道贈送會員)，是全球第三大視頻付費市場。

在樂視已經掉隊的情況下，國內視頻網站已經形成優酷、愛奇藝、騰訊視頻“三國殺”的鼎立之態。業內人士認為，大視頻行業的戰事進入了下半場，內容方和平臺方的關系正在發生明顯質變，各大平臺的打法決定了未來各自的生存空間。

在綜藝上，優酷近一年的表現稍遜一籌，紅極一時的《中國有嘻哈》、《明日之子》均非出自優酷。楊偉東在接受媒體采訪時坦言，出現這些問題的原因是優酷戰略的保守，未來優酷的工作重心將會往綜藝傾斜，他會親自抓綜藝。

記者註意到，在優酷擅長的劇集板塊，優酷不滿足於單純的劇集制作和播出，而是提出了一系列“新概念”。楊偉東指出，電視劇和網劇這種按播出媒介來劃分類別已經過時，按照媒體融合的今天，劇集市場應該分為黃金檔劇集、超級劇集和網絡劇集，不同的劇集適用廣告、會員付費以及衍生品開發等不同的廣告模式。

楊偉東透露了優酷在劇集上的進一步規劃，未來優酷將重點扶持中國的季播劇，推動有國際競爭力的優秀國產季播劇產生。對季播劇模式的探索，需要基於平臺和內容方長期穩定的合作關系。電視臺時代，一個內容采購完成，雙方基於這個內容的合作關系就基本結束。但現在內容方和平臺方在內容籌備階段就開始建立關系，要求內容方和平臺圍繞用戶做深度互動。“如果還把內容方和平臺的關系設定為簡單的一錘子買賣，這樣的內容方沒有未來。” 楊偉東表示，不轉變思路，未來三年部分傳統內容公司會面臨內容癱瘓的窘境。

官方數據顯示，阿里大文娛每個月已有5億活躍用戶，電商平臺每個月也有5億活躍買家，未來如何完成兩個5億用戶的融合連接，如何將活躍用戶變現為商業價值，是擺在優酷面前的一大難題。業內人士對《每日經濟新聞》記者分析，優酷有著阿里系令人眼紅的巨大流量，同時又有官方宣稱的投入無上限保駕護航，在未來視頻行業競爭中具有優勢。但如何把這些優勢變成優酷自己的核心競爭力，並進一步完成商業變現，還需要時間檢驗。

34歲陳歐的下半場底氣

礪石 2017-11-30 11:23

來源 | 礪石（zgjs201512）

作者 | 劉學輝

1983年出生，34周歲，從年齡來看，聚美優品創始人陳歐的人生還有無限可能，畢竟很多人在34歲的時候，尚未真正開啟自己的人生事業。

對於創建於2010年的聚美優品也一樣，它也才只有7歲，我們無法想象10年後，聚美優品會成為一家什麽樣的企業。

2016年2月17日，6歲的聚美優品曾收到來自創始人兼CEO陳歐、產品副總裁戴雨森以及股東紅杉資本等遞交的私有化提議，計劃以每股7美元的價格收購聚美優品股票。

對於這次私有化，陳歐表示，“在美股市場，聚美優品被嚴重低估，私有化將有利於公司在轉型期更靈活，做更長期的決定，能讓公司更好地應對轉型和競爭。”

不過，發出私有化要約22個月之後，2017年11月27日晚間，聚美優品公告宣布，公司CEO陳歐、產品副總裁戴雨森以及股東紅杉資本等買方聯盟將撤回之前提交的私有化要約。

聚美優品官方表示，撤回私有化要約，是基於聚美優品當前電商業務發展穩定、多元化轉型取得初步成效等原因做出的戰略性選擇。在目前階段，撤回私有化要約符合公司長遠發展利益，更有利於為投資人創造價值和回報。

1

陳歐的上半場

陳歐，1983年2月4日出生於四川德陽，16歲留學新加坡，就讀於南洋理工大學，大學期間曾成功創辦在線遊戲平臺GG-Game。

後來賣掉公司，前往美國讀書，26歲獲得美國斯坦福大學MBA學位，2009年回國再次創業，2010年成立聚美優品，隨著聚美優品的成功，陳歐迅速成為中國80後青年的創業榜樣。

2014年5月16日，聚美優品在美國紐約證券交易所掛牌上市，市值超過35億美元。創始人陳歐也成為紐交所220余年歷史上最年輕的上市公司CEO ，其所持股份市值超過11億美元。

那年，陳歐只有31周歲。在這個年齡，馬雲正在杭州經營著海博翻譯社，還不知道互聯網為何物；劉強東剛關掉位於中關村的線下零售門店，啟動線上運營不久，前途未蔔。

從人生的上半場來看，聚美優品創始人陳歐無疑是一個大大的贏家。

2

陳歐的下半場

聚美優品2014年上市後，並不順利。一方面受假貨風波影響，另一方面由於品類單一，聚美優品開始遭遇天貓、京東等平臺型電商的劇烈沖擊，僅2015年，聚美優品就跌去60%的市值。

聚美優品對外公布的財報顯示，其2016年上半年自營業務營收同比只有3.6%的增長，相比2015年116%的高增長下滑嚴重，聚美優品也從56.5億美元的最高市值，逐漸跌到私有化之前的個位數。

據一位熟識陳歐的朋友介紹，“陳歐非常聰明，反應非常敏捷，他一路走來都是處於同齡人最領先的位置，所以他是一定要拿第一的那種性格，另外陳歐的市場敏銳度與營銷的感覺非常好，工作也很拼很努力。”

在公眾、消費者面前，陳歐一直展現出的是陽光、帥氣與正能量的一面，但在工作中的陳歐則表現出非常嚴厲的一面，是一個完美主義者，他絕對不允許自己犯錯 與失敗。

面對聚美優品股價的長期低迷，陳歐一方面開始謀求私有化退市，另外陳歐也展開了積極自救，在維持電商主業穩定的同時，開始嘗試一些新的業務布局。

就像2010年創業時，陳歐敏銳的抓住了當時的團購風口，後來成就了聚美優品。陳歐在下半場，則同樣選擇在影視文化、智能家居與共享經濟幾個風口上尋找機會。

2016年1月，在聚美優品年會上，陳歐宣布將進軍影視文化產業，並以籌拍現象級人氣IP劇《溫暖的弦》作為開山之作。

陳歐的規劃是，整合影視明星、網紅和各種內容資源，結合聚美優品時尚潮流電商的定位，打造出“時尚娛樂+電商”的新模式，借助眼球經濟，拉動聚美優品流量並變現。

在此前，聚美優品曾有過類似的成功嘗試。2013年6月，聚美優品與光影華視聯合出品了勵誌迷你劇《女人公敵》，成績喜人。片中植入的產品在聚美優品上賣斷了貨，聚美優品的品牌影響力也放大了不少，當月，百度搜索次數迅速攀升。

根據知情人士透露，2016年啟動拍攝的超級大劇《溫暖的弦》耗資9600萬元，已經殺青，湖南衛視與騰訊視頻分別購買了其電視和網絡視頻的版權，實現盈利。

影視文化內容與時尚潮流電商之間是極其匹配的，陳歐帶領聚美優品的第一次跨界似乎水到渠成。

陳歐的第二次跨界有些出乎意料，2017年4月16日，陳歐在聚美新品發布會上，意外的宣布進軍智能家居領域，創立獨立品牌Reemake。首次推出的是兩款空氣凈化器Reemake Air One和Reemake Air One Plus。

聚美優品為何要做凈化器？陳歐給出的解釋是，回國創業的時候，才知道國內還有一種假期叫霧霾假。他認為，放假無法解決霧霾問題，決定為公司員工購買空氣凈化器。但他發現並沒有一款適合公司這樣大面積公用場合的產品，“於是我決定身體力行地做一款真正好用的空氣凈化器。”

據知情人士介紹，聚美優品在智能家居領域正在醞釀著一些大的動作，除了凈化器之外，可能還涉及到AI音箱等核心產品，2018年將蓄勢待發。

2017年3月，陳歐還敏銳地捕捉到了共享充電寶這個巨大的風口，投資3億人民幣完成對街電的收購，押註共享充電領域，並投資1億元人民幣，取得共享充電寶之父劉同鑫核心專利發明的所有權。

目前，街電已經占據了共享充電寶80%的市場份額，成為共享充電寶的代名詞。

日前，街電CEO原源對外宣布，街電成為共享充電寶領域首家實現盈利的企業。艾瑞咨詢發布的《2017上半年中國共享充電寶行業專題研究報告》顯示，中國共享充電寶行業獲得資本青睞，發展迅速，預計2017年將達276億元，可以預見街電未來將有更大的發展空間。

除了影視內容、智能家居與共享充電寶之外，聚美優品在對外投資領域也取得了豐碩成果。2015年聚美優品領投了育兒社區平臺寶寶樹，融資後發展迅速。目前，寶寶樹入口級用戶達到每個月1.5億，去年更是獲得複星集團領投的30億資金支持，截至2016年年底，寶寶樹的估值達到100億人民幣左右。

對於聚美優品在資本市場上的頹勢以及聚美優品的多元化轉型，陳歐一直遭遇著諸多批評和巨大的壓力。

但是，我們要看到，電商發展這麽多年，在阿里巴巴和京東這種超級巨頭、超級app的壟斷下，無論好樂買、樂淘、紅孩子、樂蜂網、天天網、易迅網等垂直電商，還是當當、一號店等平臺型電商，都幾乎消失或者邊緣化，而聚美優品則一直頑強的在美妝領域構建自己的核心競爭力。

在兩大電商巨頭的壟斷下還能活著並能實現盈利，這已經極其不易。

另外，陳歐一路走來都是同齡人中的卓越代表，在31歲的年齡，就站到紐交所的聚光燈下實現了財務自由，但他並沒有就此停止創業的腳步。布局新業務都是其創業精神的體現，還有這個拼勁，陳歐下半場的輝煌之路有可能才剛剛開始。

傳統電商業務保持穩健，影視內容、智能家居與共享充電寶等新業務也都不是完全燒錢的模式，充滿想象力。

試著瞻望未來10年，聚美優品有可能從一家美妝的在線零售公司升級為新型的時尚科技集團。多元業務之間的戰略協同看上去也值得期待，影視劇里的品牌與產品植入，線下街電充電寶的硬件級入口以及擁有4000多萬粉絲的陳歐微博，這些資源都是聚美優品寶貴的用戶入口。

聚美優品的未來戰略是希望能打通“線上電商+線下硬件+大數據”的行業鏈條，深挖聚美業務的“護城河”。在撤回私有化要約之後，陳歐及核心團隊將把更多的精力放到接下來的戰略推進上，這對聚美優品是一個巨大利好。

撤銷私有化的第二天，聚美優品收盤股價大漲13%。

3

結語

陳歐年少成名，無論將來取得再大的成就，很難給大家帶來意外的驚喜，但如果遭遇挫折，則會被媒體無限放大，千夫所指。

對此，陳歐不無壓力，但同時，陳歐對未來又極其堅定。

讓陳歐感到頗有底氣的是，聚美優品連續5年實現穩定盈利並有著較為充裕的現金儲備。2016年全年利潤1.5億元，2016年底，擁有23億元的現金及現金等價物。

更重要的是，34歲的陳歐還始終保留著創業精神，這將是聚美優品下半場崛起最重要的基礎。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

巨頭砸錢、大佬入局，人人都說是未來，短視頻下半場還能怎麽玩？

滌新資本論 2017-12-20 10:16

來源 | 滌新資本論（ID：zbmf333）

作者 | 無菇

導讀：近期，短視頻行業那是熱鬧非凡，市場的玩家已有100多個，360的周鴻祎高調進入短視頻，聲稱要讓用戶“一分鐘直接get到G點”，百度也將悄悄做了大半年的短視頻產品“好看視頻”公之於眾。可以說人人都認為短視頻是未來，那我們不禁要問，短視頻的現狀到底如何，真的有前景嗎？

短視頻的現狀到底如何?

短視頻的行業現狀

截止2017年6月，中國網絡視頻用戶為5.6億，其中，手機視頻用戶占比高達93%。預計到2017年12月，手機短視頻用戶，將占到手機視頻用戶規模的一半，近3億。

目前有多達100多個短視頻獨立APP，較2016年翻了一倍。而不斷攀升的流量數據，刺激了資本更加堅定不移地入局，僅僅是2017年第二季度，就有30家短視頻公司獲得投資，超過50家投資機構入局短視頻，其中不乏阿里、今日頭條、騰訊這樣的互聯網巨頭。

短視頻的痛點

1. 同質化現象嚴重

如今，只要一打開短視頻APP，會發現平臺方在產品功能、社區運營、界面設計等方面都避免不了同質化，這是行業發展過快和資本介入的必然結果。目前大多以搞笑類、娛樂八卦類為主的短視頻，更是容易相互抄襲，導致大量同質化內容推送給用戶。

2. 變現難

短視頻的變現模式，目前依然沒有突破原有的廣告模式，主要靠平臺補貼、定制服務、內容植入、廣告變現和粉絲打賞等形式實現盈利。據統計，目前國內48%的短視頻團隊至今還不能盈利，也只有22%做到了收支平衡，即使有像“一條”、“二更”這樣的頭部團隊，目前也只實現了局部盈利。保守估計，在短視頻風口下，能盈利的公司只有3成。

3. 重成本高門檻

短視頻的制作成本遠超想象，做一期優質的短視頻，所需成本在幾萬到幾十萬，有創業者曾經透露，拍30條成片的成本在10萬左右，而在各個平臺發布後，1個月內加起來的平臺補貼遠遠覆蓋不了片子的成本。

而短視頻創業又是一個高門檻的活兒，這里的高門檻是相對於同類型的內容創業而言，同類型的內容創業有圖文資訊類、音頻類、直播類等，但相對於後三者來說，短視頻入行容易，但要脫穎而出乃至盈利就很難嘍。

虞滌新 果睿投資董事長、前德隆集團執行總裁

未來該怎麽做？

1. 抱緊MCN（一種多頻道網絡的產品形態）

MCN概念始於YouTube，一個MCN公司就好比一個網紅經紀公司，簽約專業的內容生產者，在資本和資源的支持下，為其提供營銷推廣、流量內容分發、招商引資等服務，MCN可以從中收取費用或廣告分成。從2016年下半年開始，MCN逐漸成為國內短視頻內容創業的新風向。

目前，二更、日日煮等頭部短視頻機構紛紛將業務延伸到MCN，與微博合作的視頻MCN已經超過1000家。

2. 培養用戶粘性

在短視頻平臺混戰之際，還有一個明顯的問題，就是用戶的粘性，如何讓用戶養成瀏覽習慣，甚至產生依賴性，也是短視頻行業需要探索的問題。

我們認為，短視頻行業的下一步，應該更加註重對平臺差異化競爭力的培養和強化，通過產品和運營等各種手段，鼓勵優質內容的創作及長尾內容的衍生。

3. 探索商業化變現

目前短視頻的變現主要集中於廣告植入、電商流量，接下來還將進一步探索其他變現方式。短視頻所吸引的註意力資源必將對廣告行業形成沖擊，改變電商生態，並繼續推動內容生產者、工具APP、及分發平臺的進一步商業化。

綜觀短視頻行業，目前的競爭已經進入白熱化階段。一方面，老玩家不停地尋求突破，在內容、玩法、垂直細分等方面不斷探索，增強自身的競爭壁壘。另一方面，具有較強資金實力和內容分發能力的新玩家陸續進場，給行業帶來更多不確定因素。

短視頻還有很長一段路要走

不管怎樣，處在風口，也面臨質疑，這往往是一個充滿希望又快速變化的行業的常態。雖然一切看上去都很美，但是短視頻行業真正從風口進入爆發，還有很長一段路要走。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

網約車的下半場會怎麽打？

接招 2018-01-05 11:16

來源 | 接招（ID：itakethat）

作者 | 方浩

網約車下半場的概念最早始於滴滴與Uber中國合並，那是2016年8月份。有意思的是，「互聯網下半場」的概念，也是那段時間被王興帶火的。

先後拿下快的、Uber中國，幹翻易到，滴滴一統網約車賽道之後，說上半場結束了並不為過；乃至今天，滴滴獨占網約車將近99%的市場份額。從這兩個角度看，別說上半場，就是下半場都進入補時尾聲了。

但偏偏在這個時候，美團點評入局、易到重啟、神州摩拜牽手，再加上一票做共享汽車的新玩家，程維本來以為下半場只是清理戰場的垃圾時間，沒想到戰火重燃，盡管目前來看還只是星星之火。

互聯網競爭講究贏家通吃，贏家就意味著市場份額。今日頭條在信息分發領域的市場份額還遠遠不到50%，小米在互聯網手機的市場份額同樣如此，美團點評在外賣領域剛剛過半。即使像騰訊、阿里這樣的巨頭，在各自核心領域的市場份額也沒到90%。

像滴滴這樣的超級存在，其市場份額甚至超過很多傳統行業的國企、央企。90%以上的市場份額，可能已經創造了一個前無古人、後無來者的紀錄。

所以說，網約車的上半場，其實是滴滴不斷獲取市場份額的一個半場。互聯網公司拿下市場份額的套路，無外乎兩種：一是真刀真槍PK，勝者為王；一是收購、合並，組建流量托拉斯。滴滴無疑走的是後一種路線，而這種路線的核心就在於資本。

滴滴與快的合並之前，基本保持了每年兩輪融資的節奏，但二者合並之後，滴滴的融資速度突然加快：在與Uber中國合並的2016年，合並之前滴滴完成了至少4次融資，合並之後幾個月之內又完成了3次融資。也就是說，在對最後一個競爭對手合並的2016年，滴滴一共完成了7次融資才算拿下網約車的上半場。

如果說網約車這條賽道是硬生生被補貼砸出來的，那麽最後把這條賽道清理幹凈的武器，依然是資本。所以說，網約車上半場的競爭，本質就是資本的充分競爭，快進快出，簡單粗暴。到今天，滴滴的累計融資額已經超過BAT上市前的融資規模；論融資能力，程維不輸前老板馬雲。

充分的資本競爭，其實是一把雙刃劍：對於用戶來說，可以享受到補貼大戰帶來的實惠；對於平臺運營方來說，需要不斷融錢、燒錢來保證競爭的可持續性。而一旦資本層面的戰爭結束，就意味著平臺不需要大規模燒錢了，用戶之前獲得的實惠也會煙消雲散。

網約車補貼大戰的時候，聽到用戶最大的聲音是誰家又補貼了，大戰結束的時候，價格回歸理性，用戶也越來越理性了，開始對專車、對司機、對平臺各種挑刺；競爭掩蓋了用戶價值，壟斷終結了用戶價值。

簡單來說，網約車的上半場就是通過價格戰的充分競爭，實現賽道的充分、徹底整合，這個過程中用戶僅僅被當成流量而已，但他們對補貼實惠的渴望並沒有泯滅。

網約車下半場怎麽踢，取決於兩點：一、是否還存在再次補貼用戶的可能；二、補貼之外，用戶價值是否得到滿足。

關於第一點，答案毫無疑問是Yes。在中國，任何時候、任何行業只要有價格戰，用戶一定會在第一時間用腳投票的。美團打車現在在南京對司機的抽成是8%，不到滴滴司機的一半，甚至在前不久推出北京、上海等7城開城活動時，宣布司機成功註冊後可限量領取三個月的「零抽成」福利，這是對司機的「補貼」，但我覺得將來美團打車最大的殺手鐧應該是對C端用戶的補貼。

剛剛融了幾十億美金的美團點評當然有實力直接用補貼攬客，但未來最有可能的，是利用已有的商家資源做交叉營銷。比如你想去一家餐館吃飯，用美團打車可以享受吃飯的優惠，吃完飯再用美團打車，繼續有打車的優惠。這是對用戶「占便宜心理」的多重綁定。

王興一直在講，深度挖掘用戶價值，什麽意思呢？我覺得在移動互聯網紅利期已過的背景下（也就是互聯網下半場），深度挖掘用戶價值就是把用戶當人，而不僅僅是流量。

流量是點，是抽象的；人是需求的集合體，是具體、鮮活的；深挖用戶價值，就是深挖用戶需求。之前網約車補貼大戰，用戶像韭菜一樣被割來割去，資本成了判定用戶價值的唯一武器，而用戶需求僅僅是「便宜」。這種方式，可以通過資本留住用戶（流量），但留不住用戶價值。凡是用錢搞定的用戶忠誠度，都接近於零。

看看滴滴和美團點評圍繞出行做的布局，其實都是在圍繞深挖用戶價值做文章。滴滴在網約車之後，重金入股ofo，現在又收購小藍單車，據說內部還在孵化自己的共享單車業務，至於無人駕駛，早已經被確立為未來核心業務；而美團點評除了推出打車業務，還推出了共享汽車，同時王興還投資了摩拜單車。

網約車的下半場，其實是出行的下半場；出行服務就是滿足人的多樣化需求，把用戶價值拉長、把人的刻度放大，而不再是一個點。從這個角度看，美團點評一直在做的多元化，滴滴正在做，因為多元化是深度滿足用戶價值的必經之路。

過去十年，中國互聯網各個戰場，只有一個是在既得利益者壟斷90%以上的市場份額的情況下，被後來者硬生生撕開一個口子，這就是移動支付。在微信支付之前，支付寶就等於互聯網支付，其壟斷性不亞於今天的滴滴。但微信支付借助移動互聯網的紅利，實現了彎道超車。

網約車不同於支付的一個背景是，互聯網紅利期已過。所以，說美團點評等後來者一定能吃下多大網約車的市場，還有很大的問號。網約車下半場的好戲，才剛剛開始。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布