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加設防護欄解決爆炒新股問題 坐關

懶得寫東西，很多話都說過了，比如爆炒新股問題、政府對於房地產救市的糾結、經濟刺激政策出台的必然性，等等，以往寫過不少這方面的文字，雖然也有一些新的觀點冒出來，但不願意炒冷飯。再說了，寫出來相當於廢話，管理層該幹嘛幹嘛，沒空聽我們建議，除非處在自娛自樂的寫作狀態，不然寧願閉嘴的好。

最近開車少了，常騎自行車出門，有一個小小發現：道路上的防護欄增加了不少。北京餐廳旁是一條很窄的路，勉強兩個車道，以往中間沒有防護欄，路上總停不少車，遇到錯車，常常堵死。開車肯定會避開那個路段，騎車就不怕，經過到那裡我看到窄窄的馬路中間也裝了半人高的防護欄，呵呵，再也看不到有車停在路上，交通明顯改善……

前年我曾在美國開車自駕兩千公里，作為有二十年駕齡的我剛開始很不習慣，朋友說，在美國開車千萬不要沒事踩剎車，很容易被後面的車追尾，可我還是無意識地總將腳放到剎車上，在中國已經養成了隨時防患行人或摩托突然竄到前面的習慣。上帝保佑，沒有車跟我追尾，更讓我吃驚的是，在美國開了兩千公里，從洛杉磯到舊金山，再回到洛杉磯，我沒看到一單交通事故，哪怕是小小的擦碰，開車兩千公里長途旅行沒看到交通事故在中國是匪夷所思的事情。印象中美國的道路很少有防護欄。

防護欄在中國推廣很快，它的出現相當於否定雙黃線和代替雙黃線，不光雙黃線，單實線大多也變成了防護欄。道路上加設防護欄是中國交通管理最大的特色，而對房地產的限購限貸、在股票市場上的T+1和10%漲停板限制本質上跟交通管理加設防護欄是一回事，是對參與者給予硬性限制。這些做法，在出台後都取得明顯效果。試想：沒有限購限貸，大城市的房價這幾年恐怕早漲到天上去了；沒有T+1和10%漲停板限制，大鱷們更會如魚得水，小散們寶馬進去自行車出來得更快，當然，有了股指期貨後又是另外一回事。

最近發生了兩件可笑的事：一是IPO重新開啟，上市的公司不多，發行價格相對的市盈率卻比上一批明顯降低（據說是窗口指導的結果，呵呵），上市當天遭到爆炒，對於這種事，除了呵呵一下，都懶得再議論；二是呼和浩特市發了一份文件，取消房地產限購，網上把紅頭文件都了貼出來，過了一天，政府說由於打印錯誤，文件撤回，哈哈，用疑似說謊的方式給自己解圍已經成了大家慣用的方式，政府也不能倖免，中國何時才有誠信的氛圍？難怪防護欄如此之多！

要解決爆炒新股問題，有兩個辦法可以選擇：一是監管部門當好警察，打幾隻大老虎，並真正落實退市制度，而不是喊口號，這是治本的辦法，但正如從理論上說不加防護欄也能解決道路交通管理問題，實際上卻不可能；另外一個簡單有效的辦法就是加設防護欄：限賣，新股發行三年後上市交易，呵呵，有了這一條，我就不信爆炒新股問題解決不了，可是……他們不會聽我的。

我很反對用防護欄、限購、限賣的方式進行管理，這些做法會讓可貴的誠信越來越缺失，而且成本高，就拿防護欄來說，隔三差五要請人擦洗，呵呵，看到太陽下一幫民工身著黃背心在馬路中間擦洗白色防護欄，我就覺得好笑。用防護欄的做法就如現代社會在戰場上身穿盔甲用刀砍人，不過，關羽用慣了青龍偃月刀，實在不擅長用機關槍。

創業企業快速發展如何解決未來的內部溝通問題

從今年春天開始，URX 團隊已經擴大到了 20 人，馬上就可以進行快速擴張、快速增員的階段。但是，URX 的總裁 John Milinovich 為什麼每天晚上都無法入睡？因為他正在想方設法讓 URX 的內部溝通能在企業規模擴大之後依舊像小團隊一樣高效，而不是像其他創業企業一樣「崩潰」。在科技創業圈裡，有很多剛剛準備騰飛的企業在擴大規模之後內部溝通「垮塌」。因為公司發展的太快，規模越來越大，員工不知道該如何是好，產品勢必也會受到影響。Milinovich 決定讓自己的企業避開這種結局。

要想避開內部溝通崩潰的問題，他必須先去見見自己的投資者和導師，這些人都是有經驗的創業者，讓他們為公司保持信息暢通指點迷津。Milinovich 認為：如果個人能夠努力進行自我提升，那麼企業也可以。為此，他準備了四種策略來讓 URX 應對企業擴大後內部溝通崩潰的問題。

唱反調時間

從公司創辦初期開始，Milinovich 和聯合創始人就優先錄用「願意給予、接受批評」的人。有時候，他們在招聘的過程中會設計一些批評的機會，這樣可以找出最合適的人。他們想聘用對於 URX 至關重要的員工，能夠建設性地接受別人批評的員工。但是作為企業，也得有一個地方來讓自己反思，接受批評。公司裡每個員工辛勤工作時刻不停，幾乎沒有時間來反思做對了什麼、做錯了什麼。

於是，他們就想出了一個「唱反調時間」。每個週五的下午，團隊全體成員集中在一起，每個人都可以在這裡分享自己的觀點、傳播負能量、諮詢問題，所有人都可以將他們要做的事情完全顛倒過來思考。之所以是「唱反調」，就是要讓員工說出想法，討論熱點話題。用 Milinovich 的話說就是：「這個時間裡，所有人不僅允許把事情弄得亂七八糟，還讓他們大聲喊出來。這個時間還可以讓員工不把責任自己一個人扛著。」

「唱反調時間」用來解決 URX 出現的任何工作問題，從一名特殊的客戶到股權分配，從福利到假期政策等。在這個時間裡，員工可以敞開心扉，探討他們對公司債券、股權等內容的看法。

「最好的組織不僅僅能徵求到建設性的反饋，還要能按照反饋來做。」

Milinovich 說，「我們告訴員工在辦公室門口時檢查自我意識，企業也要這麼做。」URX 有一個領導小隊，他們負責接管問題然後做出有意義的回應（即便需要做額外的調查或對產品進行改變）。

「我們希望員工在進入辦公室辦公的時候，能表達自己的感受，而不是把事一個人扛著。這樣做只是想把企業做好。比如說，我們有一名員工在度假之後發現融資團隊從來沒有放過假，他對此事感到很愧疚，而當時企業也沒有完善的休假制度。隨後，我們就問了還有沒有人跟他一樣感到愧疚，然後安排時間和他們一起制定了一個詳細的休假制度。這樣做，可以把對一件事情最有激情的人聚集在一起來解決這件事。」

「唱反調時間」規定為 1 小時，所以有問題要問或者要發表觀點的員工要勇敢地站出來說，對問題有答案的人可以在事件結束之後立刻解決或者多花點時間來解決。

領導團隊會利用 Google Moderator 來收集問題和主題，估算時間的花費。「如果我們知道有 10 個問題，那麼每個問題就要控制在 5-6 分鐘。」

所有在「唱反調時間」裡提出的問題都會記錄在 URX 的內部百科中，在這個百科中可以找到答案、採取行動、讓員工對於變化有所瞭解。只要一件事情結束了，百科中這個條目就會更新，最後會被標註為完成。公司內部的人都可以清楚地知道公司發生了什麼事情。「不管你是誰，都可以看到是誰被分配到一個詞條上，以及他們是否選擇對了詞條。」

「唱反調時間」也讓新員工快速地瞭解 URX 的反饋加速模式。新照片的員工從第一週開始就要參加「唱反調時間」，URX 總裁也說達到了預期的效果，因為「員工剛加入公司就立即參與進來。新人的加入帶來新鮮的目光，願意以新手的身份大膽地問一些不熟悉的問題。我們知道，這將成為並永遠成為我們企業文化的基石。」

當然，唱反調結束之後會進入一個慶祝時間，無論事情大小，都可以慶祝。Milinovich 知道在一週就快結束的時候有必要來一點積極的、充滿能量的內容。不管前面的 1 小時有多麼負能量，這個時間裡，員工都可以來慶祝自己的勝利，恭喜自己的同事，讓別人認可自己的工作。批評和表揚這麼緊密地團結在一起會產生復合效應，帶來透明獎勵。

科技談話

URX 的一個核心原則就是終生學習。這個理念是想創造一個理想的公司，它比所有人的知識的總和都偉大，能夠動員所有員工來拓展他們個人的能力。

Milinovich 說：「我們對學習的看法已經超越了如何讓員工更好的工作或者是從錯誤中學習，而是以知識為名進行學習。」

整個團隊一般會在午飯時被邀請去參加科技談話，一週數次。談話中會有一個人來教授團隊的其他成員，內容可能與他們正在做的一個項目、展示或者感興趣的相關主題有關。在過去的兩週內，科技談話裡涉及了 Python 編程、Google Glass 產品演示以及如何獲取早期用戶等。雖然說這種談話都是可去可不去的，但是這種形式的談話還是吸引了很多人去聽。

這種策略的一個好處就是讓員工獲得「教師」的雙重身份。許多人願意花時間和經理來準備討論的材料，對於不瞭解的人也願意耐心給他們講解。對於那些在特殊功能區域的員工來說，能夠展示、教學、指導給了他們生涯新的工具，無論是在 URX 還是去了別的公司。

Milinovich 說：「我們希望鼓勵團隊能深入瞭解在做什麼，無論是對 URX 本身還是對大的技術挑戰還是從市場得來的反饋等。科技談話將整個團隊帶到一起，讓員工可以展示出他們其他的才能。」

這種談話加強了公司技術團隊和商業團隊之間的溝通交流。很少有機會能讓這兩批人在項目上互動，所以科技談話給他們提供了可以在一個主題上交談的機會。讓全公司能對挑戰有一個大致的瞭解之後會造成一個有趣的想像，那就是公司上下能齊心協力想出技術、產品和銷售過程如何取悅、服務消費者。在很多情況下，回答問題的答案會給公司帶來新的想法。

「我們將團隊天生的好奇心當成競爭優勢，它能幫助我們創造新的市場。」

說好的 1 對 1 談話

「我最重要的工作是做成一個反饋循環，一個在產品、市場和團隊之間的反饋循環，」Milinovich 說，「這樣，我們建立起了快速發展的企業文化。」

Milinovich 說的也就是一對一談話。Milinovich 計劃跟每個員工都單獨談話，還承諾會持續到可見的未來，即便公司員工超過 100 人。或許 Milinovich 要重新安排自己的日程表，但是他說這樣做保留了他和公司的核心價值。

除了和 Milinovich 的單獨對話之外，所有 URX 技術團隊的成員都要和 CTO、聯合創始人 Andrew Look 一對一談話。現在，這種技術層面的一對一談話每兩週進行一次，Milinovich 和商業團隊成員的一對一談話每週一次。

「在『唱反調時間』裡有的員工可能覺得問題還沒有大到可以說出來，但這些事情以後可能會變成大問題。我和 Andrew 都覺得一對一談話要在一個安全、保密的環境中進行，讓他們敞開心扉把工作中、工作外的事情都說一說，這段時間內他們可以隨心所欲。」

「開始一對一談話最常用的是『你心裡在想什麼？』」

Milinovich 說，「雖然這是一個簡單的問題，但你會被答案的範圍和深度所震驚。有些人會深入地跟你講他們在工作中遇到的技術問題。有些時候，他們會說出一些生活中、社會關係中、身體上正在干擾他們專心工作的事情，我們給了他們掏心窩的時間。很多時候，員工會遇到如何克服問題或者跳出來思考的情況。在這種情況下，我們希望員工能毫無保留地說出來，好讓我們幫助他們。」

絕大多數情況下，員工都想知道他們做的工作能否讓公司成功，他們還能提供一些比 CEO、CTO 更好的觀點，比如說如何操作、需要什麼、如何幫助等等。「這就是為什麼我要和每個人都見一面的原因，只有他們跟我談話之後，抓住公司的脈搏，找到公司前進過程中他們可以處的合適位置。」

「沒人願意在充滿戒心的環境中工作。我們的目標就是讓他們儘早地放下戒心。」

想讓別人掏心窩，自己得先把心裡話說出來，Milinovich 說到。他自己是一個極度開放、誠實的人，他願意公開自己遇到的問題、對企業業務的擔心，都可以對公司上下所有人說。

「當 URX 已經有 9、10 名員工時，我第一次知道了整個公司可以因為我的情緒而發生變化。當我壓力過大的時候，員工會過來跟我說他們壓力也很大。這提醒了我，原來我的感受可以影響每個人。」

這種常見的現象很多創業者都沒有注意到，一個簡單的動作或者聲調的變化都可能帶來焦慮、不安甚至是公司內部的混亂。通過一對一的談話，Milinovich 可以直率地跟別人交流，確保每句話、每個動作都能清楚地傳達。「尤其是在一些我不是很自信的事情上，這種做法尤其重要。一對一談話給了我詳細解釋事情的機會，也讓我樂於和這群人在 URX 一起解決問題。」

當有人在談話時說了一個專業問題或者疑惑，Milinovich 會像看病一樣來解決。「看到症狀很簡單，這些都是表層的東西，但是要想真正弄懂深層含義，需要花些時間。跟他們單獨交流可以讓我挖掘深層原因，分析問題的起因，然後我們想出解決方法。」

例如，如果有人說他感到壓力很大、很緊張，不知道為什麼，「我問他每天的哪個時間段會覺得特別緊張。然後發現壓力的起因，有可能是開會、見到一個人或者是某種特殊工作，都可能導致壓力過大。」

一對一談話的另外一個秘訣就是傾聽。他說：「有時候，最有效的方法就是專心傾聽，讓他們知道不管我多忙，不管我一會兒要做什麼，在這個時間段內都只和他在交流。」就這樣，一對一的交流時間給了 Milinovich 對員工的深入瞭解，給了他們繼續工作的動力。「有些人在談話前不做任何準備，只是聊天。有些人會帶著詳細的問題來討論。通過交流，我知道他們如何能最高效地工作，以及他們最擅長哪個項目。」

Milinovich 說，他想把一對一的談話變成散步談心。「這樣可以讓談話變得不正式，更像是朋友之間的對話，這樣員工更開放。情景的變化讓員工變換一種交互形式，他們的身份也從員工切換成自己。」

作為 URX 的總裁，和別人交談能帶來巨大的好處。「我把各種會議上收集的信息聚合在一起，將部分組合成整體。我會聽到不止一個人問同一個問題。比如，之前，三個員工問我我們如何傳播產品，我發現如果再有人來問的話，我還是會重複之前的話。我覺得需要對整個公司進行大範圍的廣播交流。只有三個人問並不意味著只有三個人想知道答案。」

當然，這聽起來不錯，但以後企業快速發展時 Milinovich 有什麼對策，一星期花幾十個小時來進行一對一談話肯定無法承受。對此，他有兩種解決方案來讓員工能及時地聯繫到決策者：

訓練經理，使其成為一對一談話的接班人。當公司發展到需要經理層的時候，新的領導層需要約談團隊中的每個成員，分享價值，共同進行主題討論；分析問題根源，而不僅僅是解決問題的症狀；讓人們能自由、安心地分享個人生活問題和專業問題。「現在 Andrew 已經這麼做了，與整個工程團隊成員進行一對一的談話。」

Andrew 說，「我肯定還是會和每個人都交流。」但是他的計劃會隨著公司的發展而改變。根據工作上的親密度、工作相關度，他會和員工每週、雙週、每月、每季進行交流。這可能需要在時間安排上花些功夫，但他說這樣最優化的時間投資。當然，如果一對一談話時無話可講，那就不需要談話，可以節省時間。他說，「員工可以和經理保持連續關係，但是依舊可以選擇和我進行對話，我願意拿出時間來一對一交流。」

所有事情規範化

從一對一的交談中 Milinovich 總結出了 URX 的第四個自我提升的策略：嚴苛的內部文件。「有時候會遇到很複雜的問題，有時候相同的問題和事情需要重複多次，這就需要寫下來做成文件讓新人可以自己學習，每個人都能參照相同的文件來辦事。」

這一切都源自 Andrew 的一篇 5 頁長的文章，上面寫著從公司創立那一天開始的所有產品變化。它不僅枚舉了所有的產品變化，還包括背後的原因和原理，讓有疑問的人能夠明白為什麼要這麼做。

今天，這個文章和其他過程、發現文件都可以在 URX 的內部百科上找到，每個人都可以查看、編輯、評論。

Milinovich 說，「我們放在內部百科上的文件都有一定的標準，要讓新人一開始就願意看，能夠理解的內容。」

讓信息更容易被發現是另外一個要求。「隨著數據、員工越來越多，機構越來越複雜，我們得讓文件存放更有依據、更容易被發現。有些是所有人都需要知道的內容，有些事特定小組需要知道的內容。我們創造穩健，所以員工可以在任何時間都能接觸到最相關的信息。」比如，小段代碼對於工程團隊的人來說容易理解，消費者領導列表對於商業開發團隊更容易理解。這種結構將隨著企業的不斷壯大而進化，但是原則將繼續堅守。

URX 使用 GitHub 來運行內部百科，不僅允許員工查看內容，還允許在此之上進行迭代開發，所以，如果有員工真的想深入瞭解企業和產品的進化，他們可以沿著時間順序來進行追溯。

寫文件這件事是 Milinovich 每天工作的重要部分，每天他會花 10%-20% 的時間來寫東西，這對於保持內部交流的健康非常重要。同樣，合夥創始人 Andrew 也在他的技術領域每天做相同的事情。

「我們正在開發一個市場上從未出現過的商業模式和產品。不會有前人給我們參考。很多時間我們都花在了『我們究竟要幹什麼』，『為什麼我們的產品有價值』，『它可以給人們帶來什麼』上。把這些內容寫下來，然後放在內部百科上讓員工也提供一些內容，我們就能發現隨著時間的推移會事情會發生至關重要的變化。」

「製作企業文件就好比建立自我意識。」

Milinovich 不斷地在嘗試各種進行自我提升的方法，他也相信，這些方法可以應用到企業的提升上去。

「我覺得是可以建立一家具有自我意識的公司的。這需要做很多事，比如建立起反饋循環，不斷地審視自己的位置和觀點，構建無需監管就可以順利運行的機制。當完成這些時，成長和不斷地進步將可能同步實現。」