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台北國際花博圓山公園區展場，一百五十二萬支回收寶特瓶再製寶特瓶磚建造而成的「遠東環生方舟」，已是上百萬國內外遊客爭相目睹的景點之一。

吸引眾人眼球的，除了這座全球第一棟由寶特瓶PET（瓶用聚酯粒）搭建的綠建築，還有今年六月開打的南非世足賽，包括巴西在內等至少九支由耐吉（Nike）贊助球隊，身上所穿結合環保與機能材質的鮮豔戰袍，遠東新世紀正是幕後推手。

此外，可口可樂寶特瓶系列飲品，今年二十五億支新研發量產的植物原料寶特瓶（編按：Plant Bottle，三○％成分為生物乙二醇，可減少石化能源依賴），遠東新就包辦其中五億支。

不只當紡織龍頭 觸角廣伸，有三大事業體

許多人搞不清楚遠東新世紀是什麼公司，事實上它的前身就是遠東紡織。只不過成衣已經不是重點了。

「外面對我們不了解……，都停留在以前遠東紡織就是做成衣的，實際上我們（占營收六成的化纖本業中）八○％是原材料，成衣只有五％不到，」遠東新副董事長兼總經理席家宜接受本刊專訪時，兩小時訪問中至少三度解釋目前公司營收比重。

這位擁有三十六年紡織經驗的徐旭東妹婿不厭其煩，是因為外界多把遠東既定形象連結到生產內衣的傳統紡織廠，誤以為賣場中的F．E．T內衣就是遠東的全部。

事實上，四十多年前，為解決化纖原料仰賴進口的問題，遠紡便朝上游發展化纖事業，自此脫離針織小廠格局。走過數十載產業波動，席家宜說，遠東新不只是全亞 洲第一個運用對純苯二甲酸（PTA）製程、第一個生產聚酯絲（POY），也是第一個投入回收寶特瓶再製聚酯原料，以及第一個零廢料的化纖廠，「從原料一路 到下游，你大概找不到像我們這樣規模的。」

還是大地主 坐擁全台五十五萬坪土地

為凸顯化纖本業、轉投資與土地開發等三大事業體，去年十月，遠東紡織在臨時股東會後決議轉型控股，並更名「遠東新世紀」。

這家今年前三季合併營收超過一千四百億元，目前合併總資產高達二千八百多億元的公司，除了化纖本業穩居全球前五大聚酯廠、台灣聚酯化纖廠龍頭，也是國內唯一一家能從上游石化原料、化纖、中下游紡紗、織染、成衣事業，一路垂直整合到通路的紡織集團。

不只如此，遠東新的觸角還擴及轉投資與土地開發等事業體，它在全台共坐擁五十五萬坪土地，未來國際會計準則（IFRS）實行後若採市價而非公告地價計算，每股淨值將增加十元以上。

工業局民生化工組副組長洪輝嵩指出，遠東新除擁有開發植物原料等可分解材質，運用到再生重新煉製新寶特瓶等各類聚酯產品的技術外，其產量也是全亞洲之最。

民國七十五年就投入回收寶特瓶開發的遠東新，目前已穩穩切入可口可樂等國際大廠，其一般PET、百分之百環保回收PET與今年研發的植物原料寶特瓶，都是主力供應商。

也是綠色企業 供應可口可樂回收瓶

席家宜指出，目前PET的綠色科技有兩種，一種是玉米纖維切片聚乳酸（PLA），另一種則以植物根莖部分等不可食用的廢料研發，兩者都是生物可回收材質，不過後者與糧食無關，介入空間更大。

由於可口可樂宣布今年要做到二十五億個生物乙二醇含量三成的回收寶特瓶，不過全球擁有該研發與量產技術業者僅三、四家，規模較大的遠東新就成了指定搭配的廠商之一。

「牽涉到技術，還要符合FDA（美國食品暨藥物管理局）認證的食品等級，」他透露，遠東新特別為此更改製程，把傳統三成乙二醇（EG）加七成PTA聚合而成的PET，改成三成生物乙二醇，「這是相當大的突破。」

可口可樂下階段則是產品百分之百全都要求可回收，商機很可觀，席家宜說，目前回收寶特瓶約占可口可樂所有瓶子一○％到一五％；未來五年，則要進一步達到二 五％，「現在誰在跟可口可樂？只要你是leader不得不跟（編按：指要跟可口可樂腳步，朝環保回收材質方向轉型）。」談到遠東新的綠色布局，席家宜的語 氣中不時流露出自傲。

紡拓會秘書長黃偉基則觀察，以目前全球六十九億人口來看，二○四○年人口將成長到九十億，但棉花和石油藏量卻不會同幅度成長，「（衣服）原料要從哪來？」只有從回收領域找答案。

看準環保商機，不只轉進寶特瓶回收，遠東新也把聚酯原料的念頭動到啤酒容器身上。

原來，過去為避免啤酒走味，都以鋁罐或玻璃瓶為主要盛裝容器。不過，考量質輕、不易碎、開啟方便、運輸成本低與回收處理方便等好處，便開始研發聚酯啤酒 瓶，並在去年獨步全球研發出運用奈米科技空氣塗布的高阻氣性材料「酷樂瓶」，目前已可量產，如日前上海世博會比利時館販賣的麥氏（Martens）啤酒就 是知名客戶。

「製造東西一定要有錢賺，不是跟人家小鬼在打架，」席家宜不諱言，要持續轉進有特色、附加價值高的領域，不經營低價值的製造，才能持續不斷增加毛利與獲利。

除了今年世足賽協助耐吉開發機能性球衣外，包括四年前的3D立體紗，遠東新都是幕後功臣。

「開發很多產品不稀奇，關鍵在commercialize（商品化），」他指出，首先要有研發實力，接著為了降低成本達到大量生產，則有賴上下游垂直整合、互相支援發揮的經濟規模等綜效。

目前，遠東新正開發天冷變熱、天熱變冷等調節溫度的機能材質商品，「聚合方面就要開始更改，可能這根紗不容易紡，後面染整不容易做，但是我這些東西都要同步。」席家宜細數他想要墊高的競爭門檻。

「遠東新是耐吉主要客戶，挾著環保議題與實力，也會參與二○一二年倫敦奧運，後市可期，」紡織產業綜合研究所副所長連榮盛觀察。

攤開遠東新去年的年報，共投入五億六千七百萬元研發經費，台灣有的紡織小廠整年度都未必能賺到該數字。

尚有黃金十年 砸二十億元買地蓋新廠

今年初，遠東集團在遠東新元年擬定了五年投資千億、躋身全球前三大聚酯廠的產能與營收倍增計畫。

為確保聚酯原料來源並持續擴張，遠東新日前也斥資二十多億，標下嘉新麵粉廠在桃園觀音拍賣的土地，打算興建一條年產能一百五十萬噸的PTA廠，該規格幾乎是現有最大年產能八十萬噸的兩倍。

「餅再畫得大也沒有用，這是吹牛，我這個餅要畫得剛剛好，」遠東新今年前三季合併營收突破一千四百億元，稅後淨利達八十七億六千萬元，分別較去年同期成長 二○％與四九％，在席家宜眼中，一旦克服人才與中美關係等國際情勢變化的內外部挑戰後，這家有一甲子歷史的老店，就有望迎來下個嶄新的黃金十年。

【延伸閱讀】遠東新不只是紡織公司！—— 遠東新3大事業體民國38年成立，98年改為遠東新董事長：徐旭東副董事長兼總經理：席家宜合併總資產：新台幣2,869億元

化纖生產事業：涵蓋上游石化原料、化纖及中下游紡紗、織染、成衣事業，為全球前5大聚酯廠、可口可樂主力供應商。

土地開發：全台擁有55萬坪土地，其中板橋近10萬坪；台北遠東通訊園區（T-Park）正開發中。

轉投資事業：遠傳電信持股：41%市值：新台幣571億元

宏遠興業持股：27%市值：新台幣2億元

亞洲水泥持股：24%市值：新台幣235億元

東聯化學持股：23%市值：新台幣64億元

遠東百貨持股：19%市值：新台幣104億元

遠東商銀持股：16%市值：新台幣42億元

裕民航運持股：0.3%市值：新台幣9億元

註1： 若土地依市值計算資產比重，土地開發事業將提高至2成註2： 市值計算至12月10日，其餘數字統計至9月30日註3： 裕民航運透過亞泥持股39％資料來源：遠東新世紀

你可能留意到每天與老闆、同事、 直屬部下、客戶、供應商等接觸時，每次交流的策略思考程度不一，從卓越的策略到完全沒有策略的情況都有。為了釐清策略思考這個概念，我引用了我所主持的研 究結果，在此研究中，我調查了一百五十四家企業的資深經理人，分出四種類型的策略思考者。這有助於你更了解如何策略思考，以及洞察你的組織成員。評估一個 人是否有策略性洞見力時，有兩個考量標準，我稱之為「洞見的影響力」及「洞見的頻率」。

一、海灘閒晃者：他們坐在岸邊，從不嘗試下水。這一型的經理人不會貢獻營運的洞見。研究顯示，平均九％的經理人是海灘閒晃者。

二、浮潛者：他們穿戴著潛水面鏡和蛙鞋，在海面游泳。這一型的經理人會提出解決方法，但對營運沒有深具意義的影響力。正如名稱所比喻，他們傾向於表面思考，很少進入問題核心。研究指出，平均二六％的經理人屬於浮潛者。

三、重裝潛水者：他們在水面下游泳，配備著潛水面鏡、蛙鞋、防寒衣，和一套裝著壓縮空氣的可攜式裝置。這一型的經理人能提出策略性洞見以尋找解決方案，不 過需要指導與協助。這些經理人可以想出促進企業全面性成功的點子，但是需要集體策略規畫會議的環境才能有所貢獻。會議前充分準備好正確的資料及市場調查給 這些經理人，並且在會議上以架構及模型引導他們，他們就能產生非常有效的洞見。然而，由於他們只有在配有重裝備時才能產生洞見，因此這些洞見的產生偶一為 之，而且往往只在會議的環境中才出現。研究結果顯示，平均三二％的經理人為重裝潛水者。

四、無裝備潛水者：他們潛入水中嘗試達到極深的深度時，並沒有可攜式呼吸裝備的輔助；這是領導人立志要成為的策略思考者。這一型的經理人時常對營運提出有 用的洞見，雖然他們利用問題、架構、模型等慣常的資料來引導思考，不過他們有辦法找來適當的工具與正確的資料結合，持續不斷的產生改變企業的洞見。研究指 出，平均每十位經理人，僅有三位是無裝備潛水者。

乍看之下，似乎唯一妨礙經理人成為無裝備潛水者的，是充足的知識，及時常策略性思考的心智模式。這些原因的確占了一大部分，但另外還有較為難以捉摸的原 因。策略思考，以及為此而採取的行動，必須有愛好冒險的欲望。策略要求聚焦，因此不得不做取捨，但許多經理人寧可小心行事。在大多數的組織中，犯錯的罪 （冒了險而失敗）所受到的懲罰，遠遠大過懈怠的罪（不去冒險而錯失絕佳的機會）。考慮到人事上（自己在公司內的名聲）及事業上（不想危及下次晉升）的後 果，許多經理人有意的決定放棄策略思考，那真是令人遺憾。

策略思考的三項修練

現在你明白了策略思考是種能力，能夠持續不斷的產生且運用洞見，以取得競爭優勢。然而知易行難，在處理無形的概念如策略時，放在比較具體的架構上經常有所助益。我的研究顯示策略思考由三項修練組成：

一、敏銳度（Acumen），幫助你產生關鍵的營運洞見。 二、分配（Allocation），權衡取捨後集中資源。 三、行動（Action），需要執行策略來達成目標。

這「三A」提供了簡單但完整的架構，協助你把策略思考運用在真實世界中將面臨的商業問題上。它們供給你所需要的精神力量、靈敏度及自信，好讓你成功克服競爭環境。

你可能好奇，為何我選擇「修練」（discipline）來形容這三個A。現今一些緊急而不重要的小事，以電子郵件、語音信件和救火的形式，如浪潮般將我 們的精力席捲而去，此時修練是唯一能朝向既定目標前進之鑰，讓我們懂得去問問題，勇於質疑去年的推測。有了足夠的修練，我們不至於浪費珍貴的每小時、每一 天、每一週在無關緊要的小事上。

錯誤的策略概念

我們可以用策略並非哪些要項，來釐清楚策略的定義。

策略並非抱負：策略經常被誤以為是抱負，例如：目的、目標或願景。你有多常看到策略寫成「成為市場領導者」、「發展新事業」，或者「成為某某商品的首要供 應商」？你打算達成的「何事」，無論是目的、目標，或是長期的願景，絕對不該與要「如何」達成，也就是策略，混為一談。

策略並非典範個案：典範個案對成功可能關係重大，但絕對不該與策略搞混。最佳做法對組織的營運作業固然重要，不過，假如取代了策略，那最佳做法可能迅速導 致企業衰退。最佳做法會侵蝕優勢的原因，是如果不只一家公司採取最佳做法，那不可或缺的策略差異就會逐漸消失，而企業提供的產品及服務，在顧客眼中就會漸 漸毫無差別。一旦競爭者間的差異處被削去，那客戶決定的條件就只剩下價格。

策略並非謹慎：策略並非謹慎。假如你不願意承擔風險、做出取捨，惹惱沿途的某些人士——甚至包括某些客戶，那麼你就沒有策略。力爭下次晉升機會的經理人常 會選擇穩紮穩打，將資源平均分散在企業中。這和將個人的資金平均分散在所有的投資工具上有同樣的結果——短期內表現疲軟、平庸，長期來看明顯落後於願意將 資源集中的其他人。取捨本來就涉及風險，風險代表可能損失資源、收入，也許還包括升遷。

營運策略的真正定義

當在商場上面臨棘手的決定時，回歸策略的根本是很有用的。營運策略的定義是：明智的分配有限的資源，並透過獨一無二的經營方式，以期在服務顧客表現優於競爭對手。

資源分配：策略是由幾個重要的概念所組成。第一個就是明智的分配有限的資源。資源可分成幾種形式：有形的（實體資產與財務資源）、無形的（文化、商標、聲譽），以及人力的（知識、能力與技術）。

一提及「有限的」資源這個概念，大家馬上會關注到有形資源的範疇，幾乎每個人都嚷著要更多的經費來運用。許多組織經常忽略的資源浪費是效能不彰的人力資源 分配，包含時間與人才。很多管理人員在回溯每天時間和精力的實際運用情形時，都會大吃一驚。在許多情況下，他們的時間消耗在一些活動和會議中，而這些事項 對主要目標的貢獻卻極少。由於企業的任務和願景等目的不清楚、策略方向不合適，以及不願取捨，常造成利潤及生產力龐大的損失。企業若能成功的向員工說明他 們工作的目的和達成目標的策略之間的關聯，就可以釋放出最大的潛能。

獨一無二的經營方式：以差異化取得商業上的競爭優勢有其科學根源，一九三四年，莫斯科大學的高斯（G. F. Gause）教授發表了劃時代的研究成果。他把小動物放進瓶子中，並給予足夠分量的食物，假使動物是同屬不同種，牠們就能和平共生；然而，若是同屬且同 種，就無法共存。

這結果導出了競爭排斥原理（Principle of Competitive Exclusion），說明兩種動物若以完全相同的方式過活將無法共存。 我們常在報上讀到一些企業經營不善的新聞，原因之一極有可能是他們忽略了競爭排斥原理，不停的用和競爭對手相同的方式、做相同的事。

表現優於競爭對手：當我們還是孩童時，主要是依賴身體的特徵，諸如體型、速度和力氣等來獲勝，而商場上的成年人，則是靠腦袋來競爭。今天，我們是靠思考的 分量、速度、力道來創造及維持競爭優勢。事實上，哈佛大學的研究顯示，競爭定位占了各個公司利益變動的三二％，這幾乎比各公司所競爭的產業還重要兩倍。憑 著我們努力不懈想要提升自己思考層次的動力，也就是我們亟欲競爭，或「一同力爭」的渴望，使得策略成為一帖黏著劑，將我們在精神上緊繫在一起，擴大我們無 論在哪個市場競爭的成功機會。

（本文摘錄自第一、二章）

無論你是鴻海、廣達的股東，或你是iPhone迷，還是正在瘋iPad，你都要很認真的了解他：賈伯斯（Steve Jobs）的接班人。

二○一一年一月，在事業的最高峰，蘋果創辦人賈伯斯選擇了交棒，轉身下台。一月十七日，賈伯斯向蘋果全體員工，寄出了一封公開信。

這封內容不到兩百字的電子郵件裡，賈伯斯兩度提到現任營運長提摩西．庫克（Timothy D. Cook）。信中寫道「我已經請庫克負責蘋果的日常營運。」清楚表示，如果賈伯斯未來不再回到蘋果，庫克將是「後賈伯斯時代」的蘋果下一任掌門人。

他個性務實，被媒體封為報表先生

庫克是誰？他，接得下創意天才賈伯斯留下的位置嗎？

美國媒體形容，庫克是「賈伯斯背後的天才」，蘋果發表會上，眾人只看到聚光燈下的賈伯斯，從口袋裡掏出iPod、iPhone一個個又酷又炫的新產品，卻不知道庫克，才是躲在幕後，讓賈伯斯創意成真的天才。

他隱身幕後，一手架起蘋果全球供應鏈，一手打造出蘋果的銷售模式，「一般公司獲利，不是降低成本，就是拉高利潤，蘋果卻同時做到這兩個目標，」《財星》（Fortune）雜誌分析，蘋果超高獲利的真正推手，就是庫克。

庫克的個性卻和賈伯斯完全相反。賈伯斯是夢想家，庫克卻是務實的執行者，美國媒體稱他為「報表先生（Mr. Spreadsheet）」；賈伯斯情感洋溢，擅長激勵團隊，庫克卻被視為「鐵人」，沒有多餘的情緒，更強調達到目標的紀律。賈伯斯擅長的是行銷產品，激 起大眾對蘋果產品的熱情；庫克的工作卻是枯燥乏味的日常營運，他最主要的經歷，是管理這家高科技公司的營運，降低庫存。

為什麼是他？賈伯斯旗下，有設計出iPod、iPhone的資深副總裁伊孚（Jonathan Ive），有打造iPhone軟體平台的資深副總裁佛斯特（Scott Forstall），有擅長說故事的全球產品行銷負責人席勒（Phil Schiller），為什麼最後是他出線？

他意志超強，追問題非鑽到底才停

「他上面還有一個老闆，能得到老闆信任，他要很有智慧，」一位台灣科技業高階主管觀察，「他隨時都要在進退之間拿捏。」他能出線，主要是因為，第一，賈伯 斯需要庫克強大的執行力，和他的創意互補；第二，庫克低調，他的專長，絲毫不會威脅賈伯斯的風采；繁雜的營運細節，也不是賈伯斯想搶來做的工作，他因此更 容易得到賈伯斯信任。

庫克的意志力極為驚人，有一次，他到新加坡視察，飛行十二小時之後，他只沖個澡，就繼續跟新加坡當地主管開會，連新加坡當地主管都疲累不堪，庫克還是緊盯 著螢幕上的簡報，毫無放鬆的意思，「下一頁」、「下一頁」、「下一頁」一連又開了十二個小時，連預訂的晚宴，也只能悄悄退掉。

他重視數字，把損益表當企業之母

「他從不大聲，」一位台灣業者觀察。庫克講話帶有南方口音，輕聲細語，但是他超人的意志力，帶給部屬極大的壓力；庫克帶部屬的方法，就是不斷的問問題，往 下鑽（drill down）到問題的核心，「他會不停的問你問題，如果你答對一個問題，他會再問你十個問題，」《財星》雜誌描述，「如果你答錯了一個問題，他會再問你二十 個、三十個問題，」如果答不出來，會議室裡，只剩下漫長、令人難堪的死寂，庫克會盯著對方，直到對方屈服為止。

「我看過他用問題，把部屬『撕成粉碎』，」《財星》雜誌轉述庫克部屬的話說，「那一點也不有趣，非常不好玩。」

他極端重視數字，庫克的名言是「創業家精神或許是企業的本質，但，損益表才是企業之母（entrepreneurial in its nature but with the mother of all balance sheets）。」二○○八年《財星》雜誌曾如此寫道。這也明顯意味著，庫克不會只讓蘋果產品「好玩」而已，還要能賺錢。

當所有細節都在他腦海中時，開會，變成體力和智力的一大挑戰。

有一次開會時，討論到大陸生產線的狀況，庫克說，「這個問題很嚴重，應該要有人去解決，」他突然盯著負責大陸供應鏈的負責人孔恩（Sabih Khan）說，「你怎麼還在這裡？」孔恩離開蘋果總部，連家都沒有回，直奔機場買了一張沒有回程日期的機票，就飛到大陸去，從此之後，「你怎麼還在這 裡？」變成庫克另一種說「再見」的方式；他自己就曾多次從蘋果總部，直奔蘋果在深圳的生產基地。

在公司裡，庫克以「鐵面」出名，一位蘋果副總曾表示，賈伯斯在矽谷是出了名的難搞，每天他都要在心裡預演一段對白，以防突然在電梯裡遇到賈伯斯，「但，我不需要對庫克這麼做，」他說，「因為他（庫克）根本不會跟你說話。」

庫克對自己更加嚴苛，他今年五十一歲，每天早上四點半就起床工作，發電子郵件給部屬，每個星期天晚上，他就到處打電話找部屬開會，只為更有效的安排星期一的會議行程。在IBM工作時，他會主動要求在耶誕節假期留在公司加班，替公司增加足夠產能。

庫克住在矽谷一幢租來的公寓裡，至今未婚，連專報蘋果八卦的Appleinsider網站，都不知道他有沒有約會對象，「超長時間工作，要跟他約會，應該很困難。」Appleinsider寫道。

他唯一的興趣就是騎自行車、玩鐵人三項，休假頂多到黃石公園旅行，他最崇拜的人，就是自行車名將藍斯．阿姆斯壯（Lance Armstrong），開會時，他會不停的吃著自行車選手常用的「能量棒（energy bar）」補充體力，開會時，寂靜的會議室裡，經常聽到他撕能量棒包裝的聲音。

他主導改造，建立台灣代工供應鏈

庫克的行事風格，也許和他過去出身寒微有關。

他出生在阿拉巴馬州的一個小城羅伯岱堡（Robertsdale） ，父親是船塢工人，母親是家庭主婦，庫克曾形容，「我家就在市區往海灘，」一個在邊陲小城的邊陲地帶的普通家庭。他大學畢業後，在IBM工作十二年，進蘋 果之前，他是康柏（Compaq）營運部門的第二號人物。

庫克剛進蘋果時，還沒有資格跟賈伯斯直接報告，他的第一個戰功，是改造蘋果嚴重失血的供應鏈。

「一九九八年，我剛進蘋果的時候，有人問麥可．戴爾（戴爾電腦創辦人）一個問題，如果他接手蘋果，他會怎麼做？」庫克說，「戴爾的答案是，把公司關掉，把錢還給股東。」二○一○年，他回母校奧本大學（Auburn）演講時表示。

戴爾說的是真心話，當時戴爾已經實行零庫存，蘋果的庫存卻高達九十天，空有賈伯斯的創意，蘋果在成本上，根本沒有競爭力。

「庫克把報表當成武器，」美國媒體觀察。庫克曾回憶，當時蘋果供應鏈是「一團糟」，賣得好的產品缺貨，賣不好的產品庫存一直增加，他接手後不久，就打電話 給老朋友郭台銘。之後就把製造業務外包，同時解散蘋果自己營運的工廠。庫克的概念和鴻海如出一轍，把付給供應商的票期從三十天變成九十天，「蘋果帳上馬上 多出十億美元現金，」同時還能確保，最暢銷的筆記型電腦Macbook供貨無虞。

在庫克手上，他用台灣代工廠，建立超越戴爾的供應鏈。

庫克在代工庫裡設下嚴密的控制系統，宸鴻今天生產的良率多少，他在美國都能透過和工廠串聯的資訊系統，即時掌握，透過這個系統，蘋果可以把庫存，降到接近 為零。不只如此，庫克還在大中華區派駐大量人員，就近監控生產線上的一舉一動，從關鍵零組件到代工廠，都在他的監控範圍內。

這個做法，讓蘋果不但做到零庫存且難以模仿，「當你看到他的產品大賣，他早就把所有關鍵零組件兩年內的產能，都買下來了，」業者觀察，而且，這個做法讓蘋果能高度保密，一款新產品，連代工廠的副總，都要等產品上市，才能看到產品真面目。

他決策精準，對手想模仿也來不及

庫克最得意一役，是二○○五年時，以十二億五千萬美元向三星（Samsung）和海力士（Hynix）等公司訂下快閃記憶體的供貨長約，確保蘋果在快閃記 憶體上供貨無虞，結果是，當競爭對手想模仿蘋果做法時，產能早已被蘋果買光，這個決定，奠定iPhone和iPad的領先地位。

二○○四年，庫克終於被拔擢，直接跟賈伯斯報告，他的辦公室就在賈伯斯旁，庫克也被賈伯斯特許加入耐吉（Nike）董事會，替耐吉提供建議，在蘋果電腦 裡，除了賈伯斯，沒人能到其他公司擔任董事，庫克卻擁有這項特權。第二年開始，蘋果每週最重要的全球會議，就是由庫克主持。其他副總或許在專業領域勝過庫 克，但在公司裡，管理蘋果最多領域的人，除了賈伯斯，就只有庫克。

二○○九年，賈伯斯第二次因病請假，有五個月時間由庫克暫代執行長，「這段時間，他表現得非常好，」一位高科技業主管觀察，不但iPhone4、iPad 開發時程不受影響，蘋果的獲利也節節高升，賈伯斯健康狀況日衰，蘋果的獲利卻節節高升。沒有庫克，iPhone就算產品正確，也無法瞬間衝大供應量，在全 球攻城略地。

最近幾年，賈伯斯只選擇有興趣的議題出手，像iPhone4的天線事件、蘋果和臉書（Facebook）談判，賈伯斯都全程主導，其他事交給庫克決定，賈伯斯第三次退出蘋果，代表庫克已經通過六年的考驗，正式接掌蘋果。

但是，庫克真能代替賈伯斯，讓蘋果持續發亮嗎？兩年前，曾有美國分析師斷言，庫克不可能成為蘋果未來的CEO，「蘋果為什麼要找個只懂營運的人來當CEO，而且，這家公司所有的製造早就外包，沒什麼好營運的。」

「庫克不可能獨斷獨行，」一位台灣高科技業者觀察，雖然賈伯斯不在公司，但仍會是庫克背後的影武者，「重要決定，庫克都會問他」，賈伯斯交給庫克的新創意 和點子，「夠他再執行五年」。美國媒體報導，賈伯斯連換肝住院時，「除了幾天之外」，幾乎每天都用電話遙控公司事務，只要賈伯斯還活著，他的創意和想法， 就會持續主導這家公司。

今年初，庫克已砸下三十九億美元，再次鎖住新一代關鍵零組件產品，準備再次出擊，同時親自勘察蘋果門市通路的展店布局，庫克推動蘋果前進的速度，不會因為賈伯斯離開公司，而稍有減緩。

【延伸閱讀】賈伯斯給員工的公開信Team, At my request, the board of directors has granted me a medical leave of absence so I can focus on my health. I will continue as CEO and be involved in major strategic decisions for the company.

I have asked Tim Cook to be responsible for all of Apple's day to day operations. I have great confidence that Tim and the rest of the executive management team will do a terrific job executing the exciting plans we have in place for 2011. （中譯）我已經請庫克負責蘋果的日常營運，我非常相信，庫克和其他的營運團隊，會把我們預定在2011年執行的計畫，執行得非常棒！

I love Apple so much and hope to be back as soon as I can. In the meantime, my family and I would deeply appreciate respect for our privacy.

Steve

香港正處於一個東西板塊碰撞的接觸點，」一場香港所舉辦的「亞洲金融論壇」上，富達基金（香港）投資總裁安東尼．波頓（Anthony Bolton）這麼強調。

今年六十一歲，在擔任基金經理人期間創造一百四十六倍報酬率紀錄的波頓，原本已經宣布退休三年，但在二○○九年到訪香港三個月後，他推翻自己的人生決定，更舉家從倫敦，搬來了香港，因為他看到了一個讓世界經濟翻轉的機會。

這個機會，就在中國。而香港的平台提供了他實現這個機會的好地點，「我認為現在我們處於一個『雙速』的世界……，香港透過人民幣的國際化以及國際貿易，成為這兩個世界交界的地方，」波頓強調。

不僅以長期投資聞名的歐洲投資大師波頓看到香港的崛起，就連美國投機界代表，金融巨鱷索羅斯（George Soros）也帶著大把的資金來到香港設立辦公室。從波頓到索羅斯，這樣的國際投資大師紛紛錢進香港，根據香港政府的統計，二○○九年，匯入香港的資金高 達六千四百億港幣（約合新台幣二兆四千億元）。

她是中國反轉世界新支點 也是全球投資中國的首選門戶

過去一年多來，波頓並非唯一搬來香港的歐美重量級金融人士，包括英國最重量級的滙豐銀行（HSBC）已經把執行長辦公室從 英國搬到香港，為的就是更接近中國市場；瑞士銀行（UBS）也同樣把共同執行長希特維爾（Alexander Wilmot-Sitwell）派到香港，監督亞太區業務。

過去的香港，一直都是中國企業「走出去」的門戶，透過在香港掛牌，得以接觸來自全球的資金。但現在，香港已經不再只是扮演這樣的角色，她更是歐美乃至金磚 四國搶進大陸的灘頭堡，更是中國反轉世界的「支點」：透過在香港實驗人民幣離岸業務，有一天，中國可以用人民幣來征服世界。

在香港會展中心所舉行的這場香港年度最重要的金融活動上，台下來自三十三國、超過一千六百位的來賓，聚精會神的聽著台上來賓的演講。他們之所以遠赴香港，就是看好她未來與日劇增的「人民幣實驗場」角色。

在亞洲金融論壇的會場，幾乎所有人開口閉口談的都是「人民幣離岸業務」、香港的歷史機遇，以及香港如何利用這個機會成為「中國的國際金融中心」。論壇中的 德國記者顧絲貝（Sabine Gusbeth）強調，在歐洲四國財政危機爆發、歐元搖搖欲墜之際，德國人現在也對人民幣「很有興趣」。

正是這樣的全球目光，讓滙豐環球研究大中華區經濟學家郭浩庄認為，人民幣離岸業務，或許目前的總量並不大，但它已經讓香港 開展了「生命的第二頁」。「多年來，香港一直是中國的門戶……，離岸人民幣業務替這種門戶的角色，添上了新的面貌，香港成為投資中國貨幣的一個代表，」郭 浩庄強調。

根據香港政府的統計，香港的人民幣存款，因為推行使用人民幣進行貿易結算，企業戶大幅增加，存款額一路從去年初的人民幣六百億元增加到去年十一月的二千七百九十六億元（約合新台幣一兆二千億元），成長三‧七倍之多。

她是人民幣實驗場 連麥當勞都開始發行人民幣債券

企業在港用人民幣發債的量，也從二○○九年的一百七十多億元，增加到去年的三百五十八億元，成長一‧一倍之多。包括麥當勞、開拓重工 （Caterpillar）等國際級企業都在港推出人民幣債券。農曆年剛剛結束，台灣的永豐金控也發布消息表示，旗下的永豐金證券跟工銀國際合作，發行了 人民幣三億元（約合新台幣十三億二千萬元）的債券，替永豐餘的海外子公司籌募人民幣資金。

不只債券、存款，香港去年也由海通證券領頭，陸續推出了四檔人民幣基金，引起全球市場高度矚目。施羅德（Schroders）私募的人民幣固定收益債券基金，金額八億美元，更在「兩天之內就募爆了」，一位香港投信界人士表示。

人民幣業務之所以能在香港如火如荼的推行，其實是得力於中國的推力，讓香港成為人民幣的實驗場，讓中國未來有機會利用人民幣，反轉世界。拉力則是這些歐美 重量級的基金經理人，看到了人民幣未來的潛力，蜂擁至香港淘金人民幣。 由推力來看，摩根士丹利大中華區首席經濟學家王慶分析，對中國來說，推廣人民幣的使用和人民幣的國際化，具有長遠的戰略意義，「如果中國有一天，經常帳戶 不是順差、是逆差怎麼辦？如果中國有一天需要借錢了，得要有一個這樣的facility（設施）才行。」

透過在香港進行「離岸」的人民幣業務，不但能達成人民幣逐步國際化的目標，當中國有一天如果需要向世界「借錢」，便可以仿效美國一樣的印鈔票。離岸的人民幣業務，也可以確保現階段中國內部人民幣和資本帳的穩定，可以說是一舉兩得。

至於拉力，則是世界各國對人民幣的「興趣」，也就是看好人民幣未來的升值潛力。以目前香港的人民幣存款來說，單看利率不過一％左右，並不是一個很好的投資工具。但如果加上了人民幣未來每年升值五％到六％的「想像」，就成為一個好投資。

對香港來說，在這拉力和推力間，香港政府也認知到，這個角色不會永遠存在，一旦人民幣完全自由化之後，香港的地位自然不如本地的上海，如何抓住機會，強化 自身角色，是香港金融圈非常關心的問題。「人民幣走出去，是國家的政策。走出去沒有專利這回事……主要是看香港本身，能不能利用自身先行者的優勢，來發展 起香港的離岸中心，」香港金融管理局總裁陳德霖在亞洲金融論壇上這麼強調。

她是金磚四國卡位灘頭堡 俄羅斯鋁業、巴西淡水河谷紛掛牌

二○一○年，香港第二年蟬聯全球首次上市（IPO）金額最高的市場，總共有一百一十三檔新股票上市，募集金額高達五百七十三億美元（約合新台幣一兆六千六百億元）。更重要的是，過往由大陸企業獨占鼇頭的香港IPO市場，出現了不一樣的面貌。

二○一○年一月底，俄羅斯富豪歐柏嘉（Oleg Deripaska）所擁有的全球最大氧化鋁生產商俄羅斯鋁業在港上市，上市首日的成交價港幣九‧六五元，籌資港幣一百七十七億元（約合新台幣六百六十億 元）。十二月，全球最大的鐵礦砂公司巴西淡水河谷（Vale S.A.）也在港第二上市（HDR）上市。此外，香港媒體也揣測，全球第三大的巴西石油，也有意願來港掛牌。

俄羅斯、巴西企業紛紛來港掛牌，顯示的是當歐美疲弱不振的時候，做為多金中國門戶的香港，吸引力與日劇增，儼然就是成為了金磚四國搶進中國的灘頭堡。

事實上，不只巴西和俄羅斯企業來港掛牌，歐美企業也正利用香港股市，打響在中國市場的知名度。

她是歐美品牌名氣墊腳石 歐舒丹上市，Prada打算跟進

其中最重要的例子，便是去年五月在港上市的法國保養品公司歐舒丹（L'Occitane），而義大利時尚品牌Prada也打算今年到港掛牌上市。

透過來港上市，這些金磚四國的能源公司能夠籌到在疲弱的歐美市場募不到的資金。而對歐美消費品公司來說，來港上市，更可以迅速打開在中國市場的知名度。 「這些能源公司或法國的化妝品公司喜歡來亞洲，因為它大部分業務都在中國或亞洲，首先它要打品牌。第二是市場的流動性也比較充裕，」香港特別行政區政府財 經事務及庫務局副局長梁鳳儀分析。

看準了中國市場的潛力，國際對沖基金近來齊聚香港，準備放手一搏。

她是對沖基金新據點 就是要買中國，數量五年增五倍

「海外對沖基金和私募基金不斷在香港成立公司，這些資金非常積極的想要投資在港上市的大陸企業，甚至直接投資中國，」香港特別行政區行政長官曾蔭權強調。

其中最有代表性的，莫過於金融大鱷索羅斯來港。去年三月，總部位在紐約的索羅斯基金管理公司（Soros Fund Management LLC）在港申請成立公司。

去年底，香港地標國際金融中心（IFC）二期三十五樓，索羅斯的對沖基金，「SFM HK Management Limited」的辦公室已經如火如荼的施工中，預計索羅斯將會以港為根據地，至少砸八十到九十億美元（約合新台幣二千六百億元）企圖從人民幣升值和在港 掛牌的中國企業上獲利。

根據香港政府估計，即使經歷金融海嘯，香港對沖基金數量卻沒減少。截至二○○九年，香港對沖基金數目為五百四十二支，已連續六年成長，數目較二○○四年成 長五倍之多。截至二○○九年三月，對沖基金在港管理的資金總額為五百五十三億美元（約合新台幣一兆六千億元），較二○○四年成長了六倍。

「當經濟的重心從西方轉移到東方，金融的重心也是如此。香港……，正抓住這個機會，做為中國和世界的橋樑，」曾蔭權在金融論壇的開場上強調。

經歷了金融海嘯，全球金融秩序大洗牌，金融重心由西方移往東方之際，香港正掌握這個歷史的機遇，發揮「支點」的最大功能，藉著中國崛起的機會，成為世界的金融中心。

今年的財政預算案惹起公憤，財政司司長曾俊華為了平息民憤，竟然向市民胡亂派錢。市民對預算案的不滿，不過是反映香港的深層次矛盾，特別是年輕一代的不滿，當中包括：一、小圈子選舉

立法會剛剛通過的2012年政改方案，依然離不開由小圈子選出特首和大部分功能組別議席，讓既得利益者可以繼續維護自身利益。亦由於地區直選議席採用比例代表制，票數不足10%已可取得一席。這促使一些政黨以過激的手法去爭取少數選民支持，以期在各區取得一個議席。

二、縱容地產霸權

過 去一年多，市民一直對樓價大幅上升表達不滿，但政府卻不肯正視樓宇供應被大地產商和港鐵操控的情況。過去幾年，每年私樓落成量平均不足一萬個單位，大量非 法資金流入本港炒樓，直接間接促成樓價和租金大幅颷升。地產惡霸將壟斷勢力伸延至物流、運輸、能源、零售等行業，令中小企和市民要負擔高昂的費用。

三、公營部門肥上瘦下

九 七回歸後，特區政府出現多年財赤，強行大幅度削減新入職公務員薪酬，以短期合約取代長俸制度，令年輕人工作得不到保障。醫管局、大學及社福機構效法政府肥 上瘦下，特別是當薪酬和公務員脫鈎後，高層人員大幅加薪，甚至巧立名目多收一兩份酬金或津貼。但中下層員工的薪酬和福利則不斷遭到削減，嚴重影響員工士 氣。

四、教育政策混亂

九七回歸後，教師、家長和學生面對一浪接一浪的教育改革，被壓得透不過氣來。2001年董建華提出大專學位大躍進，促使各高等院校大量增加副學士學額，大量印製畢業證書圖利。由於教育政策混亂，令不少年輕夫婦不願意生育，加速本地人口老化，造成長遠的經濟及社會問題。

五、藝術發展滯後

政府和商界雖然坐擁巨大財政資源，但投放在體育運動和表演藝術方面的資金卻少得可憐。今年預算案撥出70億元成立「精英運動員發展基金」，但在藝術發展方面卻沒有再增撥資源。這令不少愛好表演藝術的人士，要繼續為藝術而犧牲，生活得不到保障。

六、漠視在職貧窮問題

市 民很關心在職貧窮問題，並希望政府增撥資源去幫助一些低收入工人，讓他們有足夠收入去應付生活所需。問責局長「每日」薪酬達一萬元，卻不知民間疾苦，認為 「每月」一萬多元的家庭收入已不算貧窮。政府向低收入工人發放每月600元的交通津貼，又要資產審查，又要查家宅，變相鼓勵市民不要儲蓄，不要為將來退休 生活作打算。

七、漠視人口老化問題

一些公營機構（包括金管局、特區政府、醫管局及大學）高層，享受高薪厚祿，年薪數百萬元， 甚至超過千萬元，達到退休年齡還不肯退位讓賢。另一方面，一些無依無靠的長者，由於缺乏積蓄，退休後被迫要繼續工作，每月只賺得數千元過活。政府對長者提 供的生活津貼、醫療、院舍和身後殮葬服務，完全脫離需求，缺乏長遠具體方案去處理人口老化問題。

面對上述各種問題及不合理現象，政府為何不將巨額財政盈餘用作處理相關問題，而要胡亂派發呢？

林本利

現任教於理工大學，專門研究公用事業及公共政策。