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你可能留意到每天與老闆、同事、 直屬部下、客戶、供應商等接觸時，每次交流的策略思考程度不一，從卓越的策略到完全沒有策略的情況都有。為了釐清策略思考這個概念，我引用了我所主持的研 究結果，在此研究中，我調查了一百五十四家企業的資深經理人，分出四種類型的策略思考者。這有助於你更了解如何策略思考，以及洞察你的組織成員。評估一個 人是否有策略性洞見力時，有兩個考量標準，我稱之為「洞見的影響力」及「洞見的頻率」。 一、海灘閒晃者：他們坐在岸邊，從不嘗試下水。這一型的經理人不會貢獻營運的洞見。研究顯示，平均九％的經理人是海灘閒晃者。 二、浮潛者：他們穿戴著潛水面鏡和蛙鞋，在海面游泳。這一型的經理人會提出解決方法，但對營運沒有深具意義的影響力。正如名稱所比喻，他們傾向於表面思考，很少進入問題核心。研究指出，平均二六％的經理人屬於浮潛者。 三、重裝潛水者：他們在水面下游泳，配備著潛水面鏡、蛙鞋、防寒衣，和一套裝著壓縮空氣的可攜式裝置。這一型的經理人能提出策略性洞見以尋找解決方案，不 過需要指導與協助。這些經理人可以想出促進企業全面性成功的點子，但是需要集體策略規畫會議的環境才能有所貢獻。會議前充分準備好正確的資料及市場調查給 這些經理人，並且在會議上以架構及模型引導他們，他們就能產生非常有效的洞見。然而，由於他們只有在配有重裝備時才能產生洞見，因此這些洞見的產生偶一為 之，而且往往只在會議的環境中才出現。研究結果顯示，平均三二％的經理人為重裝潛水者。 四、無裝備潛水者：他們潛入水中嘗試達到極深的深度時，並沒有可攜式呼吸裝備的輔助；這是領導人立志要成為的策略思考者。這一型的經理人時常對營運提出有 用的洞見，雖然他們利用問題、架構、模型等慣常的資料來引導思考，不過他們有辦法找來適當的工具與正確的資料結合，持續不斷的產生改變企業的洞見。研究指 出，平均每十位經理人，僅有三位是無裝備潛水者。 乍看之下，似乎唯一妨礙經理人成為無裝備潛水者的，是充足的知識，及時常策略性思考的心智模式。這些原因的確占了一大部分，但另外還有較為難以捉摸的原 因。策略思考，以及為此而採取的行動，必須有愛好冒險的欲望。策略要求聚焦，因此不得不做取捨，但許多經理人寧可小心行事。在大多數的組織中，犯錯的罪 （冒了險而失敗）所受到的懲罰，遠遠大過懈怠的罪（不去冒險而錯失絕佳的機會）。考慮到人事上（自己在公司內的名聲）及事業上（不想危及下次晉升）的後 果，許多經理人有意的決定放棄策略思考，那真是令人遺憾。 策略思考的三項修練 現在你明白了策略思考是種能力，能夠持續不斷的產生且運用洞見，以取得競爭優勢。然而知易行難，在處理無形的概念如策略時，放在比較具體的架構上經常有所助益。我的研究顯示策略思考由三項修練組成： 一、敏銳度（Acumen），幫助你產生關鍵的營運洞見。 二、分配（Allocation），權衡取捨後集中資源。 三、行動（Action），需要執行策略來達成目標。 這「三A」提供了簡單但完整的架構，協助你把策略思考運用在真實世界中將面臨的商業問題上。它們供給你所需要的精神力量、靈敏度及自信，好讓你成功克服競爭環境。 你可能好奇，為何我選擇「修練」（discipline）來形容這三個A。現今一些緊急而不重要的小事，以電子郵件、語音信件和救火的形式，如浪潮般將我 們的精力席捲而去，此時修練是唯一能朝向既定目標前進之鑰，讓我們懂得去問問題，勇於質疑去年的推測。有了足夠的修練，我們不至於浪費珍貴的每小時、每一 天、每一週在無關緊要的小事上。 錯誤的策略概念 我們可以用策略並非哪些要項，來釐清楚策略的定義。 策略並非抱負：策略經常被誤以為是抱負，例如：目的、目標或願景。你有多常看到策略寫成「成為市場領導者」、「發展新事業」，或者「成為某某商品的首要供 應商」？你打算達成的「何事」，無論是目的、目標，或是長期的願景，絕對不該與要「如何」達成，也就是策略，混為一談。 策略並非典範個案：典範個案對成功可能關係重大，但絕對不該與策略搞混。最佳做法對組織的營運作業固然重要，不過，假如取代了策略，那最佳做法可能迅速導 致企業衰退。最佳做法會侵蝕優勢的原因，是如果不只一家公司採取最佳做法，那不可或缺的策略差異就會逐漸消失，而企業提供的產品及服務，在顧客眼中就會漸 漸毫無差別。一旦競爭者間的差異處被削去，那客戶決定的條件就只剩下價格。 策略並非謹慎：策略並非謹慎。假如你不願意承擔風險、做出取捨，惹惱沿途的某些人士——甚至包括某些客戶，那麼你就沒有策略。力爭下次晉升機會的經理人常 會選擇穩紮穩打，將資源平均分散在企業中。這和將個人的資金平均分散在所有的投資工具上有同樣的結果——短期內表現疲軟、平庸，長期來看明顯落後於願意將 資源集中的其他人。取捨本來就涉及風險，風險代表可能損失資源、收入，也許還包括升遷。 營運策略的真正定義 當在商場上面臨棘手的決定時，回歸策略的根本是很有用的。營運策略的定義是：明智的分配有限的資源，並透過獨一無二的經營方式，以期在服務顧客表現優於競爭對手。 資源分配：策略是由幾個重要的概念所組成。第一個就是明智的分配有限的資源。資源可分成幾種形式：有形的（實體資產與財務資源）、無形的（文化、商標、聲譽），以及人力的（知識、能力與技術）。 一提及「有限的」資源這個概念，大家馬上會關注到有形資源的範疇，幾乎每個人都嚷著要更多的經費來運用。許多組織經常忽略的資源浪費是效能不彰的人力資源 分配，包含時間與人才。很多管理人員在回溯每天時間和精力的實際運用情形時，都會大吃一驚。在許多情況下，他們的時間消耗在一些活動和會議中，而這些事項 對主要目標的貢獻卻極少。由於企業的任務和願景等目的不清楚、策略方向不合適，以及不願取捨，常造成利潤及生產力龐大的損失。企業若能成功的向員工說明他 們工作的目的和達成目標的策略之間的關聯，就可以釋放出最大的潛能。 獨一無二的經營方式：以差異化取得商業上的競爭優勢有其科學根源，一九三四年，莫斯科大學的高斯（G. F. Gause）教授發表了劃時代的研究成果。他把小動物放進瓶子中，並給予足夠分量的食物，假使動物是同屬不同種，牠們就能和平共生；然而，若是同屬且同 種，就無法共存。 這結果導出了競爭排斥原理（Principle of Competitive Exclusion），說明兩種動物若以完全相同的方式過活將無法共存。 我們常在報上讀到一些企業經營不善的新聞，原因之一極有可能是他們忽略了競爭排斥原理，不停的用和競爭對手相同的方式、做相同的事。 表現優於競爭對手：當我們還是孩童時，主要是依賴身體的特徵，諸如體型、速度和力氣等來獲勝，而商場上的成年人，則是靠腦袋來競爭。今天，我們是靠思考的 分量、速度、力道來創造及維持競爭優勢。事實上，哈佛大學的研究顯示，競爭定位占了各個公司利益變動的三二％，這幾乎比各公司所競爭的產業還重要兩倍。憑 著我們努力不懈想要提升自己思考層次的動力，也就是我們亟欲競爭，或「一同力爭」的渴望，使得策略成為一帖黏著劑，將我們在精神上緊繫在一起，擴大我們無 論在哪個市場競爭的成功機會。 （本文摘錄自第一、二章） |
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