【那些「大而不倒」的新能源公司之二】華銳：巨星隕落？

財務告急，減薪、裁員，爭議纏身，昔日風電行業一枝獨秀的帶頭大哥——華銳風電，如今時日艱難。為何幸運之神會偏離它？它能熬過風電寒冬嗎？

「帶頭大哥」之劫

「網站正在更新，敬請期待！」自2012年5月被一個名為F4CK的黑客組織攻擊以來，華銳的官方網站已癱瘓至今。

「間諜門」、「解約門」、「減薪門」……華銳，這家曾經市值900億的風電行業巨頭，正遭遇前所未有的危機。

較之這些花邊新聞，「帶頭大哥」華銳最頭疼的可能就是財務。

一年半沒看風電，看完華銳2010、2011兩年的年報，財務分析師張望（化名）吃了一驚。上市僅十八個月，華銳儼然已從「高帥富」變身「矮窮丑」——市值縮水三分之二。

根據年報，華銳的關鍵財務指標中，2010年的營業收入為203億，2011年則跌至104億，跌幅近一半，而營業利潤的跌幅更高達83%。

頹勢並未遏制。2012年一季度報顯示，與2011年同期比，華銳營業收入下降近七成，淨利潤下降近九成。在上半年的業績預告中，華銳明確警示投資者，其上半年淨利潤還將下跌五成以上。

最驚險的信號來自經營現金流。經營現金流是上市公司健康狀況的關鍵指標之一。2009年，華銳的現金流仍有13.8億，上市前的2010年，現金流猛降至負10億，這是華銳首次出現負現金流。2011年情況惡化，負現金流達到了59億的規模。

「2011年內的負現金流是巨大的風險警示。」財務分析師提示，如果說導致2010年現金流負10億的「罪魁」，是上市後消失的政策性稅費減 免，2011年負59億的原因，一方面是公司生產規模擴大帶來採購支持增加，另一方面則是規模擴張之後的應收賬款收不回來的拖累。對此，華銳在年報中也解 釋為「本期銷售回款速度放緩」。

一直以來，以華銳為代表的風電設備公司，因潔白、高大的風機傳遞著迥異於傳統製造業的形象氣質。但在業界看來，華銳仍是一家典型的設備組裝企業，購買組件組裝成整機出售給下游風電場，是其基本商業模式。

對於大型裝備製造業而言，只有及時付款、回款，才能形成新項目的資金來源。一旦被欠賬所累，靠銀行融資維繫，在拿不到大單的情況下，華銳的商業模式將受到挑戰，而昔日的新能源巨星，則「可能被拖垮」。

財務大營救

為了度過難熬的冬天，2011年10月，華銳發行了55億的公司債。在此之前，華銳已將58億的超募資金全部用於永久性補充公司流動資金。

即便如此，華銳的財務狀況仍不樂觀。2011年年報顯示，當經營性現金流劇增至負59億時，公司總資產卻由286億增加到了348億，增加了62億之多。

一個更不易察覺的細節是，2012年4月，發佈一季度報後幾天，華銳調整了財務制度，將原本按照賬齡計提的壞賬，增加了一項賬齡組合，即區分逾期和未逾期。

修訂後的《財務管理制度》顯示，對應收賬款按組合計提壞賬，「以逾期應收款項的賬齡為信用風險特徵劃分組合，未逾期不計提壞賬準備」。

財務人士表示，作出如此區分將減少壞賬的計提。而比較2011年年報和修訂後的《財務管理制度》會發現，華銳還降低了對按照賬齡計提的壞賬比例。

華銳昔日的核心部件供應商、今日的官司對象美國超導的一位人士指出，因為與華銳的官司，超導曾延發年報，在監管嚴格的美國證券市場，超導收緊了會計準則，「貨款到賬才計入營業收入」，而華銳的做法正好相反。

上述財務師評價說，在經營性現金流負59億的情況下，公司總資產卻增加了62億，這相當於把負現金流變成了賬面利潤，但實際應收賬款並未到賬。由此得來的利潤，建立在賬款一定能回收的假設之下，如果收不到錢，則利潤會在未來體現為虧損。

修改財務制度的做法，被不少業內人士指為「數字遊戲」。不過，多位人士也承認，這一做法並不違反會計原則。

華銳勉強「盈利」背後，政府補貼也出力不小。2011年，華銳獲得的政府補貼從前兩年的3800萬左右，飆升至2億元。這筆補貼出現在年報中的非經 常性損益一項之下。由於政府補貼無需繳稅，也無需成本投入，補貼實際上就變成了公司的淨利潤。以華銳2011年的利潤7.75億計算，僅政府補貼一項，就 佔了利潤的五分之一。

修改壞賬計提方式、大幅提高政府補貼，如此大手筆的財務挽救計劃下，華銳的狀況仍不太樂觀。

中國風能協會公佈的2011年度數據顯示，華銳2011年的風電機組裝機容量，比2010年下降了近33%，在年度新增裝機容量一項的比拚中，華銳已經落敗於老對手金風，屈居第二。

華銳突圍

2011年以來的華銳，算得上霉運連連。

因「間諜門」與昔日密友美國超導鬧翻的華銳，至今仍就偷竊變頻器核心源代碼的知識產權糾紛案，與對方「邊打邊談」。而這樁醜聞已經讓華銳失去了國際 市場上的聲譽，愛爾蘭最大的風電公司Mainstream暫停了華銳為其海上風電提供1GW風力發電設備的供貨項目，轉尋其他廠家。而「解約門」也一度讓 華銳成為畢業生心目中的最差僱主。

不過，對於一向順風順水又突遭冷遇的風電巨頭而言，面子問題遠沒有生存來得緊迫，減薪、裁員，幾乎是降低成本擺脫困境的必然選擇。

一位已離開華銳的人士表示，除瞭解聘應屆畢業生，華銳自2012年4月起，要求各部門負責人約談員工，希望員工「主動辭職」，而這一舉動甚至波及研發等核心部門。此外，2012年春節後，華銳所有部門的部門預算都被削減了35%，4月再度削減5%-10%。

在頻頻控制成本同時，華銳重要部門的管理人士已發生變動。

為了加強國內市場銷售，華銳在已有兩名副總裁劉征奇和陳黨慧負責國內市場的基礎上，又於2012年4月底任命曾任GE風電業務市場經理的李京京任市場副總監。

系列人士變動中，引發最多猜想的是原華銳財務總監魏宇強的辭職。魏宇強辭職之時，正當華銳即將發佈2011年中報，曾任職於會計師事務所普華永道、德勤的魏宇強在華銳公司口碑頗好。他的離職，令華銳內部一度有「魏不願在華銳的財報上籤字」的流言。

不過，魏宇強否認了外界猜測。他告訴南方週末記者，「這個公司業務很簡單，懂財務的人看年報就可以知道沒有造假空間。公司董事會堅守誠信、透明，我本人也堅持財務人的底線，不做假賬。」

「如果不使用其他財務手法，除非順利拿到大單，否則華銳的2012年中報和年報應該都不會太好看。」財務專家謹慎預測。

在國內風電產能過剩之際，業界一度傳出華銳要自建風場的消息。不過迄今尚未證實有實質性項目出現。

投資下游風場被業界視為另一場豪賭。「華銳希望像政策推動它起家那樣，再次助它鹹魚翻生。」

「幸運」華銳為何難「幸運」？

從2006年建廠起家，到2008年神秘PE新天域入場、2011年初順利上市。華銳的成長史，也正是中國風電行業狂飆突進的縮影。

在風電行業最鼎盛的時期，眾多風機廠商和華銳一起享受了眾多政策紅利。不過，華銳的特殊之處在於，當國家政策鼓勵1.5MW以上大風機時，華銳有。3MW逐漸成主流機型時，華銳也有。海上風機沒人能接時，華銳又及時頂上。華銳每次都能「幸運」地摸準政策脈搏。

擴張與速度，成為彼時風電全行業的關鍵詞。投資不計利潤、僅看規模和技術，一個風電設備商背後，站著數個虎視眈眈、垂涎欲滴的VC/PE。

然而，等到行業遇冷，跑得最快的也是機構投資者。投資界有句話：私募比公募跑得快，散戶比私募跑得快。剩下沒跑的，最後在百度華銳貼吧裡熬成了怨婦。

2008年新天域成為華銳新股東。華銳2010年的年報顯示，2008年華銳的營業收入是51億，淨利潤是6億，現金流是20億，是有公開數據的所有年份中，盈利狀況最好的時期。

「2008年再進來的PE，都是奔著賺IPO差價來的。」投資界人士評價道。華銳也沒有讓股東失望。短短幾年來，股東都獲得了幾百倍的投資回報率。

狂飆突進之下，2009年華銳制定了「三三五一」的發展戰略，即用三年時間進入全球前三，用五年的時間挑戰全球第一。當時，華銳已經實現了中國第一、全球前三的發展目標，並在2010年躋身全球第二。

然而，自上市之後，華銳一直走下坡路。隨著2011年開始，風電調控政策頻出，風電項目審批、核准權限收緊，風電建設速度迅速放緩。

一位華銳內部人士透露，早在2012年5月間，公司就風傳新天域退出的消息。不過，此消息沒有得到證實。

華銳會不會倒下？各方人士均一致搖頭。在他們看來，銀行、政府都會幫忙撐到下一個接盤者，華銳「無論財務數據多爛，都會繼續活下去」。

「華銳上市不久，手上的現金還充裕，資產負債率也沒到危險的地步，」一位新能源分析師笑言，「退一萬步講，廠房、設備都還是值錢的。」

陳奕迅退出樂壇，胡彥斌「叛逃」：巨星也只能賣900張專輯，音樂產業怎麼了?!

傳統唱片行業的產業模式被業內詬病已久，唱衰音樂產業的言論也一直不絕於耳。當年，就連內地唱片工業的頂尖操盤手宋柯也只得用「改行賣烤鴨」的言論表達心中的無奈。作為內地優秀唱作人的傑出代表，胡彥斌的選擇雖然顯得有些「血氣方剛」，卻也令人眼前一亮，畢竟，不是誰都有這股「搗騰勁」，敢直接跳出來喊話：「如果你們再不變，我就要把你們吃掉了。」

面對舊的娛樂體制，胡彥斌要去顛覆它。

宋柯曾算過一筆賬，他說：「如果音樂製作方(內容提供方)不能從商業流通體系裡面掙到40%的利潤，就玩不下去，音樂行業留不住人才，還不如去賣烤鴨。」

胡彥斌認同「唱片已死」的說法，以「CD」為主的音樂載體被淘汰是不爭的事實，音樂產業的救贖需要新的模式。

胡彥斌是在完全傳統的音樂產業體制下孕育出的一位華語歌手，擁有《紅顏》、《男人KTV》、《訣別詩》等眾多膾炙人口的經典作品，曾創下過百萬唱片銷量佳績，一時風光無數。而恰恰是這位飽嘗過舊娛樂體制甜頭的歌手如今卻成了原有體制的「叛逆者」。現在，他不僅是歌手，也是音樂行業的創業者。2014年1月，胡彥斌創辦了和自己的英文名「Tiger」同名的音樂廠牌「太歌文化」。(以下部分簡稱「太歌」)

從一家六個人的小公司—上海藝風，到上海步升，到環球、EMI，再到金牌大風。在華語樂壇的80後歌手中，胡彥斌是靠出傳統唱片出道的歌手裡，碩果僅存的一個，他幾乎見證了整個唱片業興盛繁榮的全部歷程。

面對音樂產業日漸衰落的現實，傳統的唱片公司也紛紛尋求轉型，但既定的體制讓他們一直舉棋不定。來一場音樂行業的「救贖」並不容易，胡正走在探索的道路上。胡很篤定地認為，作為先行者，自己至少比他們早五年，這是他的最大的時間籌碼。

胡彥斌對i黑馬說：「其實我也不想創業，是傳統唱片公司給不了我想要的，也正是他們的『不變』給了我機會。」

混跡「樂壇」十五年

他是內地知名的唱作人，對音樂的藝術追求一直抱有理想，1999年參加「上海亞洲音樂節新人歌手大賽」出道，至今已發行了13張唱片。

2004年，胡彥斌來北京尋求發展。發行了一張專輯叫《Music混合體》，專輯裡收錄了《紅顏》、翻唱的《我的未來不是夢》、《Waiting For You》，包括亞洲盃的主題曲《宣言》等經典歌曲，但那張作「開門紅」用的專輯，銷量只有40萬張，唱片行業在萎縮已是不爭的事實。

2009年是胡彥斌出道的第十年，也是胡彥斌從選秀歌手到橫掃港台及內地多個各大音樂獎項，繼而蛻變成內地著名唱作人、歌手的黃金十年，他見證了唱片行業高速發展繁榮又迅速下落衰敗的全過程，那年他26歲。

那一年也被業內稱為唱片載入史冊前的一個重要年份，隨著3G時代的步伐，數字流音樂猛烈衝擊了以CD為載體的傳統唱片業。比較能說明問題的一個事件是，當時中國移動開始實施「無線獨家首發專輯」的模式，莫文蔚、謝霆鋒、陶喆、李宇春等大牌歌手的新專輯，都紛紛加入「無線獨家首發」的行列，甚至有的完全放棄實體唱片的發行。從那個時候開始，人們熟悉的唱片時代就已經在消亡。

2009年底，他發完專輯《失業情歌》後，去了美國深造。5年後，胡彥斌宣佈創立獨立音樂廠牌「太歌文化」，這是胡的二次創業，第一次獨立創業，他高調地宣稱要用互聯網思維玩一場音樂行業的顛覆。

自此，諸如「互聯網思維」、「創業」、「商業模式」等詞彙開始頻繁被胡彥斌提及。唱片行業的衰落，音樂行業的救贖，於他而言，最實際且有效的做法是，既然身在「江湖」裡，只好來一場自我「救贖」。

2014年，胡彥斌走到聚光燈下，在一個創業類演講節目的舞台中央，胡彥斌笑眯著雙眼，自信且隨意地攤開雙手，一副對未來充滿想像，隨時敞開大門迎接的態度。他說： 「拋開歌手的身份，我就是一個普通的剛創業的年輕人，內心充滿夢想。」

I黑馬約訪當天，坐在對面的胡彥斌有別於以往在大大小小頒獎典禮上給人的形象，陽光、自信以外，睿智和幽默也表現得恰當好處，面對i黑馬的提問時，他思維活躍、對答如流，點到即止處絕不留任何伏筆，攔截你再追問的勢氣，胡彥斌有著上海人特有的精明和機敏反應。笑容可掬地一連拋出好幾個「你懂我意思」尋求親切的共鳴。當然，太長遠的事他同樣選擇不說，他說自己正走在創業前進的道路上。
 

「江湖再見」：跳脫傳統音樂江湖

胡彥斌的第一次創業是在2007年，當時適逢與金牌大風續約的當口，胡彥斌向老闆提出想內部創業的構想，而後創建自己的唱片LABLE，成立了「風風火火」，由胡彥斌和金牌大風共同注資創辦，彼此按50%的股權分配，投入了幾百萬。但由於「風風火火」沿襲的仍是傳統唱片公司的運營方式，通過簽約藝人，做唱片，然後靠版權和演出賺錢，再加上胡彥斌也不懂運營，一心專注於音樂創作，最終導致小敗局，那次之後，他說從此再也不要做唱片公司了。

胡彥斌有一些收穫，他對這三年做了如下的經驗總結：「做一家公司，主動權要自己來掌握，所有的事情的細節必須要親歷親為，而且每一個細節你都要瞭解，那是做一家公司成功的開始。胡彥斌說，「每個人都會有摔跟頭的時候。」

2010年、2011年，胡彥斌一直潛心學習，期間在紐約創作並完成了自己的全新專輯《Who cares》，從那張專輯裡可以明顯的感覺到，胡彥斌用兩年的時間積蓄了新的力量，再現人前，有了一種脫胎換骨的感覺，更開放的互聯網新思維也植入到了他的思想裡。

胡彥斌正式回歸公眾視野，是在2013年，他參加了江蘇衛視的一檔名為《全能星戰》的節目，在這檔專業歌手的競技舞台上，胡彥斌在與孫楠、陶喆等歌壇老大哥的同台表演中贏得了第一名，這是他闊別樂壇三年後，收穫的一座頗具份量的音樂類冠軍獎盃，這讓他十分感慨。

數字流媒體發展起來之後，賣唱片，做藝人經紀，談商業都無更多利益點可尋。即便是內地最賺錢的歌手獲得的版權費也少得可憐，一年大概是十幾萬的水準。即便是在這種15%的利潤都達不到的條件下，音樂產業竟也足足支撐了若干年。一些做流行音樂的人發現正版根本不掙錢，都逐漸轉變成經紀人，靠歌手演出掙錢，等於主動放棄了對版權利益的要求。僅有的狹窄市場逐步被蠶食，本來完全可以成為流行文化商業體系贏利點的流行音樂，被摧毀了。以前賣盜版的大叔賣出一張5塊錢的CD，能賺得差不多2塊錢的毛利，獲得40%的利潤。在數位音樂的免費浪潮衝擊下，連賣盜版的大叔都轉行了。胡彥斌無奈的表示，在中國音樂行業談商業模式，目前都是虛殼。

在全世界的唱片行業都不景氣的大環境下，大的唱片公司由於營收微薄，紛紛在裁員，它們甚至把唱片公司最核心的製作部門裁掉，這些大型的唱片公司失去了存在的意義，轉型是唯一的出路。在胡彥斌看來，傳統的唱片公司有多年的資源積累，其實有很多轉型的機會，問題是船大難調頭，傳統的唱片公司沒有辦法妄自菲薄，因為它們曾經在這條道路上成功過，沒有信心否定自己，重新再來，它們不知道要怎麼開始。另外，傳統的唱片公司，原先那一套環環相扣的體制和細節無法一時間被改變，改做藝人平台並非不可能，但時間是最大的投入成本，這使得他們深感猶豫。

跟五年前相比，胡彥斌不再迷茫，一方面內心對音樂的理想始終不滅;另一方面，大環境的現實狀況引人焦慮，與其寄希望於音樂行業在經歷長達十幾年的陣痛期後，能重新煥發生機，不如做這個盤子的操控者，去引發一場新的變革。

胡彥斌說：「傳統的唱片公司轉型可能要五年，而我比較輕盈，我跳出來看，隨時都可以重新開始，我跟他們賭什麼?我的時間一定贏過他。」

胡始終認為在唱片行業中，最重要、最關鍵的應該是內容和包裝。這裡的內容包括歌本身和歌手，內容的價值才是消費者們最關心的問題。其實傳統唱片公司原本有他非常大的優勢，他們有專業的製作部門，有一整套完善的企劃機制，這是傳統唱片公司最強的地方，音樂行業是製作、企劃先行，如同廠商做產品，從人群定位，產品定位，到包裝，再到宣傳推廣等細節有一個系統的整體規劃。當他們現在把最具有核心價值的東西也放棄了，唱片公司也就失去了存在的意義。也有的唱片公司選擇外包的方式來解決這一問題，這也導致大量獨立製作人才的出現，但外包的風險在於，主體可控性差，音樂的質量無法完全得到保障，其次，時間控制不到位，執行力弱。胡彥斌決定自己來做。一來從整體上能操控大局，二來團隊又能一起成長。

「當唱片公司砍掉製作部門的時候，我撿起來做，我們現在就有自己的製作部門。從音樂的本質，以及運營模式上去顛覆是我的興奮點。我們靠實質的內容去吸引所有的人。胡彥斌激動地對i黑馬說。目前『太歌』的內容製作團隊由六個做音樂的人和25個視頻製作的人組成。

藝人之所以不願再簽約唱片公司的另一重大原因是，唱片公司的老闆並非全是科班出生，做金融、IT的比比皆是，他們對資金和商業有高度的敏感，關心投資的回報率。重心一味的停留在商業模式上，跟胡彥斌的理念有些背道而馳。

他們通常習慣算這樣一筆賬，比如一張專輯，如果投資花十塊，互聯網下載賺兩塊，移動運營商賺兩塊，商業植入賺兩塊，實體幾乎不賺錢，藝人經紀賺四塊，商業代言、自媒體營銷等等賺三塊。一筆帳算下來，去掉成本十塊，還賺三塊。權衡各方，只要各方利益能滿足到，好像就有得賺。而對於一個藝人而言，最看重的還是唱片公司在為其爭取價值最大化方面所體現的勢能大小。

所謂商業，胡彥斌覺得就是要把產品即音樂本身做好。只要把東西做好，銷量就會上去。回歸到音樂，就是要把音樂的本質做好，品質優先，所有人都會心甘情願地來為它買單。

傳統的唱片公司和藝人是僱傭跟被僱傭的關係。當音樂的理念跟思維，一切都截然不同的時候，會產生各式各樣的矛盾。胡彥斌對i黑馬坦言：「如果遇到一個懂音樂，跟我聊得來，又知道怎麼樣去運作的老闆，可能現在也沒有太歌文化這件事情，我也不會創業。」

2013年跟胡一起參加《全能星戰》的陶喆、孫楠、龔琳娜、張韶涵等歌手近年來也紛紛單干，不再歸屬任何一家唱片公司，在百度排行榜，前二十名的藝人基本都有自己公司，唱片公司已不能為藝人創造更多的價值，藝人的提升空間十分有限，彼此合作機率變得很低。脫離了傳統唱片公司的體制獨立運營顯然並不輕鬆。畢竟，經紀團隊沒有辦法那麼的專業跟細化。

「我當時沒有想做『太歌』，我也想找一家唱片公司簽約，因為那樣做唱片公司真的很辛苦。」胡彥斌說。

意識到整個音樂行業的一個進入下一個新的階段的當然不止胡彥斌一個，只不過「發現」是一回事，「要不要轉變」是另一碼事。胡彥斌清楚地知道自己要做什麼，「太歌」的成立有一部分原因還基於他自身的訴求。

「當初我要簽約，我跟國內幾乎所有大的唱片公司都聊過，他們還是搬出原來那一套合作方式跟我談，無非是簽藝人，幫出專輯，宣傳，發行專輯，接演出等等。給你做諸如「三年兩張唱片」的規劃，計算好投資和回報比，最後根據合約分成。」胡彥斌不想再沉溺於舊體制，不願意再跟任何一家唱片公司合作。

整個採訪中，胡彥斌不斷強調「我也不想自己做公司」這一點，他無奈地表示：「如果可以選擇(唱片公司順利轉型)我真的不想自己做，但現在看來，好像不做不行，我覺得我可以去幫很多藝人創造更多價值，我問自己有沒有辦法在這個行業裡去玩一個顛覆?我始終覺得現在好的音樂作品越來越少，我還是有藝術方面的遠大追求。」

顛覆「宣言」：Cut掉和藝人的30%經紀分成

傳統的唱片公司跟藝人簽約，一般藝人需要給到唱片公司30%的經紀分成。胡彥斌想要搭建的服務平台同樣涉及藝人經紀，不同的是，胡彥斌為他們保留30%的分成做法。

例如一個藝人一年營收是兩千萬，公司要拿走30%，即六百萬，剩下的藝人可獲得1400萬。如果藝人養自己的團隊，一年花兩百萬用於所有的員工工資的開銷，也能省下四百萬。而這「兩千萬」並不是公開透明化的，這當中的利潤還存在想像空間。許多藝人對唱片公司繼續以這種方式合作已經有了牴觸，除非唱片公司敢做出類似承諾：「胡彥斌，我保證你一年賺多少錢?」

一些知名歌手，通過各類唱歌節目，曾一度從低人氣的狀態重新獲得了短暫的爆發，但勢氣一過，便往往又逐漸暗了顏色，消失在市場上。胡彥斌還是希望借由一個服務平台來幫助藝人獲得一個良性且持續發展的空間。「太歌」將平台服務做在前面，砍掉了藝人合作需要支付的30%分成，以此來吸附藝人的信任和支持。

「我們不簽約藝人，因為我們沒有僱傭關係，合作性質更多一些，我不要跟他有僱傭關係，我要的是他對我足夠的信任，我們可以幫他做長期的規劃和服務，合作時間上可以很彈性，一年或者只有三個月，我們會清楚地告訴他們，我們可以幫他做什麼，一年可以幫他達到什麼水準，我不在他身上賺他最在乎那30%，因為初衷是希望幫他創造另外更多的價值，在這個創造價值裡面我提取我的服務費，這才是我要做的事情。」胡彥斌說。

「願望」：打造互聯網時代下，音樂行業的整合服務平台

為了尋求新的出路，藝人通過選秀、增加電視曝光來延續自己的市場價值，這種做法胡彥斌並不看好。他認為即便單靠電視台這樣的平台能迅速引發關注，甚至在短時間內就能獲得巨大商業價值，都是下了舞台，過了熱氣，藝人容易再度陷入迷茫，因為可持續性差。

在胡彥斌看來，創業無論做什麼產品，一定是供求決定市場，他認為現在是做音樂行業的服務平台的最佳時期，換到前十年或者是前五年，時機或許都不合適，而現在唱片的實體東西已經死掉，大部分藝人都不願意簽唱片公司，這就是機會。

什麼是互聯網思維?胡彥斌的理解是，打造一個適合現行行業發展的完善體制去支撐、管理他們。畢竟，借助電視台這樣的公眾平台短暫的吸引人注意的方式，來的快去的也快。「你只是給他提供一個資源整合的平台，為他打通所有的渠道，不僅僅是出新作品、演出，廣告，還要靠戲劇和更多衍生產品去無限擴大價值，重在挖掘給藝人帶去的附加價值。」

如何將一個藝人的知名度的價值最大化，這就是「太歌」想要做的事情，胡彥斌對i黑馬錶示，傳統唱片能做的版權和演出服務仍會保留，如粉絲，電影，廣告歌曲，商業合作等模式，同時會將更多資源接洽進來，但如果單純靠藝人一己之力，需要背後有足夠強大的團隊支撐才能把控所有環節。

以「五月天」為例，在他們五個人背後，有一支一百多人的團隊在支撐，這麼大規模的團隊才能做好一組藝人，那麼，從商業的角度來考慮，他們每年需要創造多少價值才能做到收支平衡，甚至盈利呢?

基於各方的考慮，胡彥斌認準了一條路，即用一個資源整合的服務平台，去打磨做一整套藝人服務，幫藝人用儘量「輕」的操作方式，完成個人商業價值的最大化。

胡彥斌認為做「平台」需要的思維模式跟人內心的價值觀要匹配。胡彥斌的價值觀是什麼?他回答說：「我的價值觀有錢一起賺，所有的平台的搭建，就是讓大家有錢賺，這是我的一個中心思想。」

「太歌」目前有兩種運作模式，一個是新人計劃;一個對成熟歌手的全方面製作、推廣服務。

搭建一個整合服務平台並不容易，為了打通早前的內容的分發渠道，胡彥斌全憑自己個人單對單去談合作，包括互聯網，移動端平台的接洽工作，幾乎沒有捷徑可走，他說：「我現在做的不是一個藝人該做的事情，我每天從早到晚全部見各種人，開各種會。」

「太歌」目前旗下有五位合作的藝人。談演出合作也將是收益的一部分來源。把音樂做廣告載體，視覺化的MV植入，未來會出現在所有的互聯網的媒體平台上，甚至全國的線下KTV平台上。

「太歌」通過與廠商合作，引入MV的廣告植入，抵銷掉製作成本。類似於京東今年4月聯合多家唱片公司發起的「東樂計劃」項目。「太歌」就與京東進行了深度的項目合作。這樣從前端可以有合作收益，後端會有平台版權收益。

未來他也要做自己的移動端的產品，但對於具體的產品形態和運營模式，胡彥斌表示，目前產品還沒面市，不便說得的太多。「我有做內容的情結，內容是核心價值，當所有的平台到最後現在是拼資源，資源拼到最後誰都在拼資源的時候，你就要拼自己。差異化的價值最有競爭力。所以你覺得你的競爭力在創作這一塊，區別於別人的。還有就是你所能提給給別人的附加價值。我需要把樣式模板跟藝人的價值全都體現出來的。目前來說，平台整合非常重要。」胡彥斌說。

讓更多藝人通過「太歌」這個資源全面整合的平台獲得更好的發展空間。在現在版權機制不健全的情況下，為藝人創造更多價值。這是胡彥斌要做的事情，

作為一個歌手或創作人，胡彥斌無疑是成功的，但作為一個創業者，胡彥斌才剛剛邁開了步伐。

在一期福布斯《云集》的節目中，胡彥斌以一個初為創業者的身份這樣說：「一個年輕人的成就感，就好比很多大學畢業生去找工作，他們為什麼對工資要求不那麼高，就是因為他們想通過做事情來獲得社會的認同感。」

在創業這件事上，胡彥斌始終表現得很謙虛;在對抗音樂行業舊體制這件事上則表現得很堅定跟強勢，他笑著對i黑馬說：「既然玩顛覆，就該有些新花樣。」然後，輕描淡寫的撂下一句：「我要告訴那些轉型很難的唱片公司，你們再不變就會被我吃掉了。」

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“空頭巨星”Rosenberg轉向：如今的空頭都已經瘋了

12年來，Rosenberg一直是股市看空界的搖滾巨星。這些看空的人堅信，等待市場和經濟的只有崩盤。

現在，他改變了自己的立場。這位資管公司Gluskin Sheff的資深經濟學家兼策略師稱自己是看空界的賤民。他認為看空者已經與現實脫節。

Rosenberg在他每日發送給客戶的報告中指出，現在看空者團體中的一些人正活在崩潰的邊緣。

Rosenberg態度的逆轉令人意外，畢竟他曾經是看空界的大佬。在2010年，他曾經表示，經濟並不僅僅處於衰退，而是已經陷入了蕭條。

然而，Rosenberg在幾年前轉為看多（尤其在2014年），而曾經將他看作空頭領袖的人們現在把他看作被驅逐者。

Rosenberg上周五在報告中稱，對看空者來說，如果市場繼續上漲，這是由於邪惡聯盟，而如果市場下跌，那是邪不勝正。

Rosenberg指出，在他轉向看多股市之前，他在看空者的博客圈受人愛戴，而現在，他是看空界的賤民，被人嘲笑。

我認為這些人應該給自己的新年定下目標。放尊重點，因為每個辯論都有正反方。

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德政壇巨星隕落：東西德統一幕後推手、“東方政策”設計師巴爾辭世

德政壇巨星隕落：東西德統一幕後推手、“東方政策”設計師巴爾辭世

一財網 馮迪凡 2015-08-21 21:30:00

東西德統一的幕後關鍵推手、“勃蘭特背後的男人”、一手設計了“東方政策”的德國社民黨元老埃貢·巴爾（Egon Bahr）於當地時間8月20日，因心肌梗塞與世長辭，終年93歲

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《星戰》38年不敗的吸心術 老牌巨星×最新3D技術＝億萬跨世代影迷

有了這個黑科技，巨星演唱會的門票再也賣不出去了？！丨媞問創新

還記得嗎？曾經大家一起吐槽這個天王、那個天後的演唱會門票太貴。買張位置好點的門票要吃土幾個月，寶寶心里苦啊……現在，有了這個黑科技，這樣的日子將一去不複返了！為什麽？快戳視頻！

今年美國CES上，一直被三星索尼等巨頭壟斷的數碼影像“最佳創意獎”第一次被中國企業拿到！而且是一家成立不久的創業公司哦！此處應有掌聲有木有！這個創辦不算久的公司，憑什麽擠掉巨頭、拔得頭籌？這個小小的六頭魚眼全景相機，里面有哪些炫酷的黑科技呢？

在大眾越來越重視視覺體驗，講究沈浸感的時候，一大波全景相機正來襲！從基於Go Pro 攢機的 Google Jump，到物美價廉的的諾基亞OZO 一體機，科技巨頭們紛紛搶灘市場，這個市場也開始有了走向紅海的趨勢。

為什麽要做全景相機？

簡單說，全景相機是為VR 提供內容的。雖然很多公司都說自己是做全景相機的，但這些產品更多只是單純的普通定焦全景相機，沒有3D 立體效果，所以沒有相應的沈浸感，談不上真正的VR。從技術角度說，這是很多全景相機的一個硬傷。而這期《媞問創新》節目談到的六頭魚眼相機，是國內第一個3D 全景 VR 相機，主打  360 度立體視頻拍攝，並且兼具自主研發的 3D 無縫拼接技術，實現 VR 內容的直播錄播制作。正是技術上的突破和創新，讓這個國產的全景相機能夠pk掉過巨頭，一戰成名！

什麽是全景相機的技術壁壘？

這是我在采訪中非常關註的一個問題，在采訪中，陳丹告訴我，全景相機的競爭力核心分兩個方面，一個是硬件，另一個則是軟件層面的拼接算法。拼接效果的質量不僅決定了視頻的觀看效果，更是體現技術水平的關鍵。

看到科技做的是由六個平行魚眼攝像頭組合而成的相機，也是能夠真實呈現3D全景效果，而且兼顧便攜性的最低配置數量。相機呈現的是4K＊4K的效果，基本上能夠實現一秒一幀的高質量後期拼接速度，而直播拼接則能達到一秒 30 幀。

現在的全景視頻，需要素材後期通過軟件拼接。那麽相機內進行拼接可以嗎？

陳丹認為，就目前業界的技術水平來說，要實現相機內拼接並不現實。因此他們還是采用了另外自主開發軟件進行拼接的模式，操作起來比較容易，可以用遊戲級的處理器就能進行剪輯和拼接。

好的VR內容怎麽進行有效傳播？

現在看來，國內的一些視頻平臺，受限於帶寬和解碼技術，即使有了好的視頻生產工具，讓消費者體驗到好的內容也是一個問題。作為VR內容生產的公司，和相關的視頻平臺對接合作，一起解決技術上的問題，也許是一個比較好的路徑。

全景相機的商業模式：2B還是2C？

現在很多市面上能買到的全景相機都是直接面對消費者的，因為價格比較便宜，所以拍攝和輸出的圖像質量並不理想。陳丹告訴我，與消費級相機不同，他們走的是專業級的道路，主要面向的還是電視臺、工作室，以及有VR直播需求的一些平臺，也就是To B端的。換句話說，他們的模式是，先在B端推廣產品，當更多的人因為優秀的內容而開始關註3D全景相機後，才能逐步向消費者推廣。

張朝陽否認與美國巨星相戀：連黴黴是誰都沒聽過

今日有傳言單身多年的某中國中年科技富豪鉆石王老五被曝與美國第一流行歌星相戀。有網友猜測是搜狐公司董事長兼首席執行官(CEO)張朝陽與“黴黴”泰勒·斯威夫特(Taylor Swift)。對此，張朝陽本人在直播中回應，“it‘s a rumor!No taste for foreign women。甚至連黴黴是誰都沒聽過。”

泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）是美國最具知名度的歌星之一，被中國歌迷稱為黴黴。她今年27歲，高顏值、大長腿，好嗓音，同時具有蓬勃的創作才能，獲得過格萊美獎，更有強大的吸金能力。

搜狐CEO張朝陽至今未婚，被稱為互聯網圈的鉆石王老五，2000年7月12日，搜狐公司在美國納斯達克成功掛牌上市。

據此前公布的財報，搜狐2016年總營收16.5億美元，同比下滑15%;歸屬於搜狐的凈虧損為2.26億美元，合每股攤薄虧損5.83美元。除了搜狗業務穩定增長外，包括品牌廣告、在線遊戲業務有不同程度的下滑。其中，品牌廣告收入為4.48億美元，同比下降22%；在線遊戲收入為3.96億美元，同比下降38%;搜狗收入為6.60億美元，較2015年增長12%。

張朝陽評價過去一年的表現時稱，”搜狐集團面對著非常挑戰的運營環境。”在他看來，宏觀經濟疲軟、競爭的加劇以及對於搜索行業監管措施的收緊影響了搜狐的財務表現。不過，這些挑戰並沒有阻礙搜狐在追求產品創新和探索新商業機會方面的步伐。作為中國最早一批互聯網創業者之一，張朝陽曾多次在公開場合表達了“搜狐重返互聯網舞臺中心”，他同時還透露搜狐視頻要在2019年實現盈利。

張朝陽年初在接受第一財經記者采訪時透露，自己每天只睡四個半小時，工作在一線。“我每天討論新聞APP各種產品、形態、用戶，還要關心視頻的制作，還要關心視頻APP，關心全國的技術帶寬問題。確實跟著這四塊業務(媒體平臺、視頻、搜狗、遊戲)，我工作的涵蓋非常廣。”

地產航母巨星掉隊？合生創展業績不敵10年前

每經記者 魏瓊 每經實習編輯 梁秋月

1987年土地第一拍拉開了中國房地產30年盛世，臥虎藏龍的廣東誕生了大量地產巨頭。從上世紀90年代的廣信和越秀城建兩大巨頭並存到“華南五虎”星耀九州再到今日“碧萬恒”三足鼎力領跑全國，華南一直是中國房地產的重鎮。

30年河東30年河西，在房地產行業規模快速集中的格局下，部分過去風光無限的房企卻逐漸掉隊。曾經“華南五虎”陣營之首的合生創展一蹶不振，10多年間規模始終在百億徘徊，2016年全年銷售金額為80.89億元，業績甚至不敵10年前。

合生創展擁有大量核心城市的優質土地儲備，卻為何一直發展滯後？而且拿地熱情減退，走上慢節奏開發軌道。它為何對規模之爭表現得“雲淡風輕”，難道真的像一個武林高手退隱江湖了嗎？

業績10年徘徊不前

作為第一家銷售金額突破百億的房企，合生創展曾被王石稱為“中國地產界的航母”。經歷十多年發展，中國房地產已桑田巨變，格局重塑，房企規模急速提升的態勢下，合生創展卻一直在100億規模徘徊。

《每日經濟新聞》記者梳理合生創展過去10年業績發現，2006年合生創展銷售金額突破100億大關，達到113.68億港元，2009年為150.9億元人民幣。7年過去了，150億元的銷售金額為合生創展的歷史最好成績。

據合生創展公布的歷年年報顯示，2010年~2016年，合生創展合約銷售金額分別為110.37億元、99.44億元、116.44億元、112.67億元、53.12億元、99.87億元以及81.89億元，2016年銷售金額尚不足十年前業績。

2016年業績下跌的態勢一直延續至今，截至2017年10月31日，合生創展前10個月銷售金額為74.08億元，同比去年的77.02億元下跌3.8%，曾經領跑行業的合生創展已經跌出克而瑞房企銷售排行榜單的百強。

談及合生創展的掉隊，一位不願透露姓名的房地產專家告訴《每日經濟新聞》記者，國內開發商采取瘋狂擴張戰略，合生創展卻采取保守的發展策略，並未大範圍地擴張，以致錯失了發展良機。

圖片：合生創展的布局 合生創展官網截圖

對於數據表現出的業績下滑，合生創展住宅投資事業部副總經理閆家瑞有不同的解讀，認為合生創展在過去10多年中業績是相對穩定的。

關於今年業績持續下滑，閆家瑞認為這不是業績的下滑，是受到公司推貨節奏影響，上半年整體的營銷策略是去庫存，今年的新項目則集中在三四季度推出。

10年業績止步不前，合生創展多年未對外公布業績目標，閆家瑞於8月份接受《每日經濟新聞》記者采訪時指出，合生創展有3~5年的發展規劃，但並不強調規模增長速度，希望在確保利潤的情況下實現現金流的絕對安全，不會犧牲利潤去做大規模。

問及利潤率具體目標時，閆家瑞並未給出詳細的數字，表示看公司報告，利潤要求也在這個水平左右。

《每日經濟新聞》記者查詢合生創展年報獲悉，2011年，合生創展毛利率高達45.9%，到2015年跌至24.6%，2016年上升到27.6%，到2017年上半年達到34%。

平安證券發布的研報顯示，2017年上半年上市房企整體毛利率企穩回升，達到32.4%，較2016年上升2個百分點。而合生創展的毛利率水平高於行業平均水平，合生創展集團表示，是由於毛利較高的改善項目交付比例良好所致。

慢周轉模式

與房地產行業當前主流的高周轉、快速開發的模式不同，合生創展采用慢周轉模式。閆家瑞表示，合生創展的項目一般體量較大，開發周期非常長，甚至有的項目開發周期長達10多年。

以珠江帝景項目為例，據觀點地產網早前報道，廣州珠江帝景地塊於1998年競得，總用地面積618861平方米，總建築面積996089平方米，其中住宅831911平方米，商業10238平方米。

《每日經濟新聞》記者從合生創展年報獲悉，截至2016年底，廣州珠江帝景項目土地儲備面積達到679595平方米，尚有大量土地未完成開發。合生創展2017年半年報顯示，上半年珠江帝景項目實現合約銷售金額4億元。

另一位不願透露姓名的知名房地產專家告訴《每日經濟新聞》記者，2000年左右，該地區的樓面地價尚不足1000元/平方米，按照周邊區域樓面地價對比的原則，時代地產拿下的海珠地塊樓面價高達5.5萬元/平方米，地塊位置不及珠江帝景優越。

以此估算，10多年間廣州珠江帝景地塊樓面地價漲幅驚人，合生創展可以享受土地增值帶來的豐厚回報。

從年報披露的數據來看，合生創展最新獲取土地得追溯到2013年，在北京和上海新增兩地塊，可供發展面積為628126平方米，2013年為合生創展土地儲備面積的最高峰，達到3345萬平方米。

閆家瑞告訴《每日經濟新聞》記者，合生創展不喜歡在公開市場上拿地，很多土地是通過合作、一二級市場聯動等模式獲取。

到2017年上半年，合生創展的最新土地儲備建築面積低至2991萬平方米，為2009年以來的最低水平。土地儲備面積連續下滑。

不過，上述房地產專家表示，不能低估合生創展的實力，在核心城市擁有大量優質土地儲備，這是其優勢。目前政策以及市場環境變化較大，擁有足夠優質資源的房企可能會走得更遠，掙得錢也更多。而合生創展擁有優質的土地儲備這一點，也在其年報中得以體現。

業績在震蕩中下滑，不斷消耗原有的優質土地儲備，合生創展這艘昔日的“地產航母”將駛向何方？停滯還是遠航，有待歷史檢驗。

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