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要成為強者就要敢於取捨

蘋果商店為什麼能成為世界最會賺錢商店

招式1：所有的筆記本屏幕傾角都是一樣的。

這可能有部分是審美的原因。而根據Gallo，這也是為了讓顧客自己去觸碰使用筆記本。傾斜的屏幕會鼓勵你去根據自己的身高調整屏幕。店員會使用一個iPhone的app專門將屏幕角度調整為同一角度。

招式2：顧客可以不限時間地試玩設備。

蘋果要求店員絕不能勸顧客離開，這樣的舉措是希望培養顧客對產品佔有的體驗。

招式3：電腦和iPad都一定要預先下載好最新以及最受歡迎的apps。

蘋果商店內的電腦常常開啟或儲存著一系列受歡迎的apps供人試用，並且每台設備都會連接速度快的網絡。

招式4：當商店僱人時經理一定會嚮應聘者考察三個問題，這包括「他們能否自信面對喬布斯這樣的人物？」

這個問題意味著他們想測試這個員工是否能自信地表達自己的觀點。經理還可能會考察員工是否顯示堅毅勇氣，還有他們是否可以提供像麗思卡爾頓酒店這樣級別的服務。

招式5：好的店員在解決顧客不能處理好的技術問題時，一定會說「就像這樣」而不是說「很遺憾，我……」

除此之外店員們也只能和顧客聊起產品的優勢好處而非產品的特性。蘋果對店員的語言處理具有嚴格的控制。

招式6：當蘋果員工對顧客進行一對一培訓時，不能在被未許可的情況下觸碰顧客的設備。

這一招的目的在於讓顧客學著自己解決問題。

招式7：有餘地讓顧客在保修期滿後仍可以在45天內更換設備。

蘋果的慷慨可以提高顧客的忠誠度。如果你已超過保修期限的45天，你還可以說服商店經理同意為你更換設備。

招式8：蘋果店員的工資不轉績效佣金，他們沒有銷售提成。

店員們並不被要求去提升銷售業績，他們的職責是幫助顧客解決問題。

招式9：如果一位顧客說錯了產品的名字，銷售人員也不能去糾正顧客。

為了保持正面的交流，銷售人員不能讓顧客覺得受奚落。這意味著如果一位顧客將ipad說成是「ih-pad」，銷售人員在與這位顧客交流時也要說成「ih-pad」。

招式10：蘋果店員一定要在顧客進店後的短短數秒內和他們打招呼。

這個歡迎一定是要溫和的。如果顧客是在排隊，有人打招呼並讓人感到被關心的感覺會讓等待變得沒這麼漫長。

你覺得這樣的購物環境是不是蘋果成為最賺錢商店的原因呢？

高清愿獨生女成為統一最大個人股東 高秀玲身價破百億 扮演決策核心要角

成為大玩家

　　但汪溪認為手機搜索是小公司的大好機會—手機搜索與PC搜索大有不同。「手機搜索和PC搜索是完全不同的行為模式，這會影響到信息的組織形式和搜索數據庫的參數設定。」汪溪說。

　　目前為止，宜搜看起來已經很好地把握住了這個機會。據汪溪提供的數據，宜搜2011年收入達到3億元，此前已經獲得四輪總共5700萬美元的融資。根 據易觀國際的統計數據，2011年中國無線搜索站點搜索量份額中，百度佔到34.9%，宜搜佔到21.0%，騰訊搜搜佔到19.7%。

　　2005年，汪溪將自己的SP公司作價8000萬美元賣出，隨後就創立了手機搜索公司宜搜。當時對於汪溪和他的同行來說並不是什麼美好的市場環境，手機網站僅1000多個。但汪溪認為國內在2006年應該能發放3G牌照，這讓他覺得再晚進入會失去角逐機會。

　　受制於價格不低的寬帶費用，二三四線城市的互聯網普及率很低，但收費低廉的手機流量套餐卻讓這些地區的手機網民高出一線城市很多。汪溪很現實地沒有把一線城市用戶作為目標，而是主攻一線城市之外的市場。

　　一開始，宜搜團隊只模糊地認為，移動互聯網一定與傳統互聯網不同，但涉及到具體的內容，他們只覺得可能網民需求存在地域差異。宜搜開始從深圳的本地搜 索切入市場。這一年宜搜一天的PV（瀏覽量）只有幾十萬，日活躍用戶最高不過一兩萬人。過慢的增長速度根本無法打動廣告主。

　　2006年，宜搜技術部門開始放棄本地頻道，嘗試做一些社區頻道，發現這個板塊的增長更快。第二年，宜搜終於迎來了用戶量的第一個拐點，此時的PV最 高時已有500萬，日活躍用戶幾十萬人。宜搜資深副總裁呂晉通過對這些數據的分析發現，小說閱讀正成為手機網民的搜索主流，他們開始大量採集小說閱讀網 站，並把小說閱讀作為重點頻道來開拓。

　　頻道和內容調整之外，宜搜通過與芯片廠商和手機廠商的合作，在手機終端內設置一鍵上網功能。在2008年，這些合作廠商的手機每月出貨量高達300萬部，這迅速提高了宜搜的用戶量。

　　事實上，呂晉和汪溪也是到了2008年才徹底搞明白，互聯網那一套沒法兒用到手機上，因此在計算、排序、索引方面都做了新的調整。最重要的是把適用於 手機閱讀的，符合碎片化、及時化、快速化和地域化的東西呈現在屏幕最前端，這幾個特點也是做好手機搜索體驗效果的關鍵所在。

　　這兩個設備的用戶雖然大量重合，但使用習慣卻大不相同。用戶在PC端滯留的時間更長，一些豐富的、商業性的、新聞性的和富媒體的東西是PC用戶的最愛，而移動端的網民更愛利用碎片時間看更娛樂、休閒的、及時的、文本類的信息。

　　2009年宜搜的用戶量又到了第二個拐點，PV已達到了一億多，這一年的金融危機讓宜搜不得不砍掉一些效果不明顯的頻道，比如主題和遊戲，而搜索量突降的新聞頻道則處於暫停狀態。

　　這段時間宜搜再一次重寫了底層算法，它改善了之前一直存在的搜索速度緩慢的問題，吸引了更多的用戶使用宜搜，到2011年，宜搜的日活躍用戶已經是1000多萬人。因為智能機的普及，用戶對軟件界面設計變得越來越敏感，宜搜的技術部門開始招聘技術人員做UI設計。

　　同樣的用戶積累工作在宜搜的手機網絡廣告聯盟上進行。現在宜搜自稱網盟內已達10萬多家站點，佔了無線搜索領域站點的一半以上。這個目前國內最大的手 機廣告網絡聯盟就像百度的PC網絡聯盟一樣，在給宜搜帶來更多的業務量的同時，也帶來了更多的用戶。事實上，早在1999年汪溪做移動增值公司時，就積累 了部分網絡站點資源。自從他開始轉向無線搜索後，這個工作就被提到了更重要的位置上。

　　只要分成合適，與聯盟站點談成合作是件很容易的事情。難的是引擎公司要對聯盟內的站點進行的營銷優化。相對PC端的網盟來說，手機網絡聯盟更加分散、流量更小更雜亂，特徵也非常不明顯。

　　2010年，宜搜的用戶與行業客戶都翻倍增長，需要更多更優質的網盟。為了提高網盟的質量和黏性，一個專門的商業搜索部成立起來。這是個幾十人的技術 部門。跟數字精準營銷公司一樣，他們的工作是通過對數據庫中用戶的區域、手機型號、搜索行為等來分析用戶的信息，建構一套十分適用的搜索優化及廣告優化方 案。

　　對於汪溪而言，一個龐大且不斷改善的移動用戶數據庫是宜搜未來最為核心的競爭力。宜搜300人的技術團隊會不間斷地對這個數據庫進行用戶行為分析，從而做出更符合手機用戶習慣的搜索結果和更精準的廣告營銷。

　　即使能夠比百度這樣的巨頭更有針對性的積累和優化自己的數據庫，宜搜仍然需要做出更多的努力。龐大的線下渠道就是其中之一。

　　2007年一開始，宜搜走的是直銷路線，它成立了一個70人左右的團隊在深圳售賣公司的關鍵詞廣告。當時他們面臨的最大困難是，客戶連互聯網都沒摸清 楚，更遑論手機搜索廣告。這樣一來，單靠上門拜訪的幾乎沒有效果。宜搜開始開辦大量的沙龍、會議和論壇，將邀請函撒向所有可能成為客戶的中小企業主。

　　在前期，這樣做的短期效果並不明顯，2007年宜搜只實現了400多萬元的廣告收入。彼時國內最時髦有效的關鍵詞營銷策略是百度的競價排名制，很顯然，這麼複雜的體系並不適用於宜搜的客戶。宜搜採用了更廉價也更簡單的包年買斷的方式。

　　2008年，宜搜開始轉型，深圳的渠道重點被轉移到代理網絡的挖掘上。這不是個容易建立起來的網絡。宜搜最先接觸的是給PC搜索引擎做廣告代理的公 司，但這些公司太難啃了—它們已有成熟而穩定的業務，不願分散精力到當時掙錢太少的手機搜索上，而願意嘗試的部分公司又不太適應數量更大、資金更少、行業 更加龐雜的手機廣告企業主。基於這兩點考慮，宜搜將重點放在了新興的代理公司上。

　　一個新的銷售團隊被組建起來，他們負責發現和拓展代理商、培訓代理商和後期客服。這個團隊內部有很多小隊，一開始一個小隊只有二三十人，他們在2008年上半年的工作進展十分緩慢：往往走訪了100家公司，能有一家答應就值得慶賀了，那時一個季度只能開拓幾家代理點。

　　就像所有的銷售故事一樣，他們的堅持終於迎來了轉機—2008年的金融危機同時帶來了危險和機會，大批中小企業出口業務出現問題，只好尋求內銷市場， 此時的廣告宣傳成為重中之重。這個時候，像宜搜這樣在地方擁有一定影響力，並且花上幾百元就能買斷一年的關鍵詞廣告的公司成為營銷首選。同樣在這一年，運 營商開始大規模重組，3G牌照發放在即，大家都知道，移動搜索可能要火了。但金融風暴讓宜搜的融資屢屢碰壁，終於在年底完成了智基追加的第三輪1200萬 美元的融資。

　　汪溪終於能鬆一口氣了—這幾年新加入了不少移動搜索公司，2008年和2009年成為它們搶佔客戶、搶佔移動互聯網廣告代理公司競爭最為激烈的兩年—他終於有錢開始著重於建立自己的「一路向北」代理網點建立工作上了。

　　宜搜開始轉向華南地區的傳統製造型企業，這個時候的百度在無線搜索領域已加大了力度，其他同時期的四五家新興的手機搜索公司也佔據著比較可觀的市場份額。

　　汪溪不得不做點不一樣的事情：他決定免費為企業主製作WAP網站，在此之前，WAP網站也是宜搜的盈利業務之一，每個網站的建設收費3000多元，70%嘗試了這個免費項目的公司都能成為宜搜的客戶，這讓代理公司的業務提升得更快。

　　一直到2010年上半年，宜搜的代理商從屈指可數一直發展到30多家，在一些企業主多的城市，一家廣告代理商一個月最少能為宜搜貢獻60萬元的廣告收入。宜搜的廣告客戶也在這一年半裡從一千多人激增至一萬多人，其中很大一部分是受金融危機波及轉而尋求國內市場的企業。

　　現在，宜搜的代理網絡以每月十幾家的速度增加著，廣告客戶也已達到3萬個。宜搜目前擁有一個近100家代理商（總共3000多人）的銷售網絡，國內只有百度和阿里巴巴擁有更大的銷售網絡。

　　這個3000多人的代理網絡帶來了很大的管理難題。宜搜目前的做法是，公司內部分成多個小團隊，分別負責十幾家代理公司。前期會有三個月的銷售培訓 期，後期則通過客服部門和一套獎懲體系對代理公司進行考核。比如說，一個企業主集中的城市，一家代理商每月需要完成60萬元銷售額的任務，超過則能獲得更 高的返點，數次低於此目標則被淘汰出局。至於代理商跨地域搶企業用戶，則是被明令禁止的違規行為。

　　對線下渠道的拓展甚至讓宜搜去年已經開始盈虧平衡。但無論是針對性的數據庫、手機網絡聯盟還是龐大的線下代理渠道，都有助於汪溪鞏固自己的戰略目標—成為手機搜索幾個主要的玩家之一。

　　「用戶更換搜索引擎幾乎沒有任何成本。在未來一段時間內，大部分用戶都可能在幾個不同的手機搜索之間來回切換，最終他們會選擇體驗最好的那個。」汪溪說。

　　今年，宜搜又將迎來一個更大的挑戰—如何贏得更多的一線城市用戶。此前宜搜的用戶群以大學生、二三線城鎮上班族和城市打工仔為主。

【問對職場】四大秘訣讓你成為演講高手

每個人都能成為不錯的演講者。像馬云這樣優秀的演講者一樣也需要長期訓練，當然本身的地位也很重要。即便如此，普通人經過簡單的訓練還是能有較大提高演講能力的。一般來說，至少可以在以下幾方面進行嘗試。

1、要有充分的自信。一個人面對一群人做正式的演講，哪怕只有幾個聽眾，都不免有些緊張。緊張是演講的大忌。想克服緊張情緒可以看看 電影「國王的演講」中國王是如何訓練的。演講中感到緊張時，試著深呼吸，眼睛不聚焦在觀眾臉上，腦子裡只保留自己的思路。一定反覆告訴自己我是會場的主 宰，我是最棒的。

2、要不斷傳遞核心思想。演講必須有核心思想，就是你想傳遞的觀點。如果你的演講技巧不高，最好老老實實，開門見山地告訴大家今天打算講什麼。演講中不斷強調你的核心思想，重複就是力量！

3、控制語速。緊張時，人會越說越快，嚴重時甚至會語無倫次。不妨偶爾停頓1、2秒鐘，環視一下會場，讓自己的語速稍微慢一點，更顯得自信。

4、用眼神交流。很多演講者大部分時間都面對屏幕，照著PPT一行行地念。實在太可惜了，眼睛是心靈的窗口，可以表達很多情感和信息。眼神應該留給觀眾，和觀眾交流，偶爾一個微笑，會讓演講生動許多。

蘋果成為老大以後的擔心：害怕亞馬遜超越？

蘋果高管明顯正開始對來自於亞馬遜App Store應用商店的競爭感到擔心。

《華爾街日報》發表了一篇有關這兩家科技巨頭之間正在展開之激烈競爭的報導，其中提供了這樣的信息：「據開發者稱，蘋果也正在密切關注亞馬遜App Store。開發者透露，蘋果高管曾向他們表示，這些高管認為亞馬遜控制良好的、類似於iTunes的應用商店使其比其他應用商店更具競爭力，其中也包括 谷歌運營下的應用商店。」

美國科技博客Business Insider的撰稿人賽斯·菲戈爾曼(Seth Fiegerman)表示，這種說法乍一聽起來可能讓人覺得奇怪，因為截至今年3月份為止，亞馬遜App Store中的應用數量僅為3萬多個;而與此相比，蘋果App Store中的應用數量則已經超過了65萬個。

但是，與蘋果的其他競爭對手相比，亞馬遜在應用市場上確實佔有一定優勢，其部分原因在於其應用商店的模式與蘋果非常相似。亞馬遜擁有評審人員來決定 一個應用是否能進入其應用商店(這與谷歌不同)，從而確保某種程度上的質量控制。此外，亞馬遜還已經擁有龐大的現有用戶基礎，其中大多數人的信用卡信息都 已在亞馬遜存檔(類似於蘋果)，這使其能更加容易地在這個應用商店中進行購買活動。

事實上，至少已經有一份研究表明，亞馬遜應用商店所生成的每用戶平均營收要高於谷歌，而且與蘋果相比也不遑多讓;這反過來又能讓亞馬遜吸引更多的應 用開發者，這些開發者正因難以通過開發Android應用來賺錢而感到挫敗。亞馬遜已經開始採取更多措施，積極地吸引應用開發者。

將亞馬遜App Store視為蘋果的重大威脅這種觀點看起來還不夠成熟，但考慮到有報導稱亞馬遜正計劃發佈一款尺寸更大的Kindle Fire平板電腦和一款新的智能手機，從而在將來與蘋果展開更加激烈的競爭，那麼亞馬遜App Store可能會在未來的發展道路上對蘋果造成更大的威脅。

亞馬遜大戰蘋果：戰事升溫

亞馬遜與蘋果競爭領域一覽表

在爭奪消費者數字生活控制權的鬥爭中，這兩家科技巨頭正在越來越多的領域展開激烈交鋒。亞馬遜和蘋果之間的競爭之所以不同於其他科技公司之間的鬥 爭，是因為這兩家公司有著許多相似之處--從它們對軟件的嚴密控制到保密的公司文化，以及它們所擁有的消費者數據的廣度。

這場戰爭最新的催化劑來自本月初的一則消息，即亞馬遜正在測試自主品牌的智能手機，這款手機將與蘋果iPhone展開直接競爭。這兩家公司已經在平板電腦、數字音樂、視頻等多個領域展開了競爭。

在幕後，位於蘋果庫伯提諾總部附近的一個亞馬遜工程師團隊正在埋頭苦幹，優化Kindle Fire平板的軟件性能和表現，以更好地與iPad競爭。據知情人士稱，這支亞馬遜團隊正在進行的工作包括提升Kindle Fire圖形性能、優化硬件和軟件整合以及優化用戶界面等。當前，部分消費者抱怨稱，Kindle Fire的用戶界面仍然給人感覺像是電子書閱讀器。

亞馬遜最近還收購了兩家小型軟件公司--Yap和UpNext--以彌補移動地圖和語音識別方面的弱勢，而這兩個領域均是蘋果希望向iPhone用戶提供的獨特功能。亞馬遜還允許用戶將音樂存儲在服務器上並在多種設備上獲取訪問，以挑戰蘋果iTunes音樂商店。

與此同時，蘋果則在開發一款與亞馬遜Kindle Fire類似的小尺寸平板電腦。蘋果還在密切關注著亞馬遜的應用商店。據開發者稱，蘋果高管曾告訴他們，蘋果認為，亞馬遜對旗下應用商店採取的控制措施和 類似於iTunes的做法，使得亞馬遜應用商店相比谷歌等其他應用商店更具競爭力。

同時，蘋果還在試圖憑藉製作互動電子書的新技術iBooks Author搶佔亞馬遜在電子書市場的份額。消息人士稱，作為對蘋果的回應，亞馬遜已經在測試自家的類似技術，幫助出版商製作電子書。

「他們現在就是競爭對手，未來二者之間的競爭還將加劇，」移動應用統計公司Flurry CEO賽蒙·卡拉夫(Simon Khalaf)說。

蘋果週二報出了令外界失望的季度業績，營收和利潤分別增長23%和21%，低於分析師預期。亞馬遜預計將於週四公佈季度業績。

由於蘋果和亞馬遜仍在從對方身上獲得利潤，二者之間的關係比較複雜。亞馬遜的Kindle應用是iPad應用商店所有時期下載量第五大的應用。亞馬遜還在其網站上出售了大量的iPod和iPhone。

這兩家公司都未能打破對方的統治性市場地位。蘋果保持著平板電腦市場超過60%的份額，與亞馬遜在電子書銷售領域的份額大致相同。

蘋果和亞馬遜正在更多地侵入對方的領地，目的均是控制最多的消費者網絡，並向消費者提供更多的服務。儘管谷歌、Facebook和其他公司與這兩家公司所追求的策略相同，但蘋果和亞馬遜擁有一個共同且關鍵的武器：無與倫比的消費者數據，尤其是消費者的信用卡號碼。

信用卡是連接消費者的橋樑，能夠幫助蘋果和亞馬遜更容易出售軟件、內容和服務，這與谷歌和Facebook的在線廣告模式不同。將這些數據與設備和軟件應用相結合，蘋果和亞馬遜創造出了巨大的消費者群，向這些消費者提供多種數字內容並獲取收入分成。

「不管什麼時候，只要存在控制渠道的巨大的經濟機遇，這些公司就將展開針鋒相對的競爭，」互動電子書製造商Inkling CEO馬特·麥金尼斯(Matt MacInnis)說。他是一名前蘋果僱員。

這兩家公司擁有截然不同的財務狀況。蘋果通過出售高端硬件，一直保持著很高的利潤率。亞馬遜則通過構建電子商務業務的規模，獲取極薄的利潤率。

亞馬遜與蘋果之間的競爭由來已久。2007年亞馬遜推出其第一款硬件設備Kindle電子書閱讀器時，許多蘋果內部人士將該設備看做是這家在線零售 商的愛好項目。但到了2010年蘋果推出iPad進入平板市場以後，蘋果意識到Kindle電子書與iPad在內容分銷渠道上展開了直接的競爭。

2010年iPad面世前不久，時任蘋果CEO史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)改變主意，最後一刻決定為iPad增加電子書功能。他在與出版商談判時要求獲得比亞馬遜更加優惠的條款。蘋果近期被美國司法部以涉嫌操縱價格起 訴。蘋果表示，這些指責是「不真實的」，將據理力爭應對控訴。

去年9月份，當亞馬遜CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)發佈Kindle Fire平板時，他對蘋果展開了直接的攻擊。貝索斯強調稱，Fire無需與電腦同步，就能無線備份媒體內容，而這一功能是iPad當時所不具備的。為了強 調iPad仍然需要手動同步，他在大屏幕上展示了一副蘋果USB連接線的圖片。

Kindle Fire售價比最便宜的iPad還要低300美元，其顯示屏尺寸比iPad小兩英吋。這款平板在假期購物旺季銷量很高。但根據IDC的統計，Kindle Fire一季度佔全球平板電腦出貨量的份額僅為4%。

今年初，新任蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)表示，完全不畏懼Kindle Fire對iPad的競爭。在一次分析師電話會議上，庫克說，「競爭對手產品的銷量數字幾乎不值一提。」

成為高效能人士

「你有能力做任何你想做的事。」這句母親常常在他睡前講的話，使得斯蒂芬·柯維（Stephen Covey），一個曾經拄拐三年的小男孩，日後成為美國《時代》週刊評選的「25位最有影響力的美國人之一」，被譽為「人類潛能的導師」。

　　這聽起來有點像濫俗的勵志故事，但是柯維的人生確實如此。他一直諄諄勸告父母和學校，要為孩子們創造充滿信任和鼓勵的環境，以激發他們的潛能。

　　當然，柯維最有名的理論並非關於兒童教育，而是教人們如何成為高效能的成功人士。這幾個詞語的組合在今天看來正閃閃發光，至少在中國，大量同質書籍擠滿了任何一家書店。不難想像，當上世紀80年代柯維寫出這些信條時，曾引起了多麼大的熱潮。

　　《高效能人士的七個習慣》，是柯維傳播最廣的作品，在全球以32種譯本銷售了2.5億冊，被《福布斯》雜誌評為有史以來最具影響力的十大管理類 書籍之一。他提出的這七條是：積極主動；從設想結果開始；把最重要的事情放在首位；學會雙贏思維；爭取別人的理解之前，先去理解別人；學會合作；不斷自我 提升（中文譯本將它們都譯為四字詞語，如「以終為始」「知彼解己」，反而使原本簡單曉暢的意思變得難以理解）。

　　聽起來毫無出奇之處。柯維本人也承認，這些都是常識，他不過是把它們寫了下來。他自稱對這本書的大賣頗為困惑。但這不妨礙他接下來的成功，此後 他不斷書寫這些「常識」，本本都是銷售過百萬的暢銷書——《領導者準則》《要事第一》《高效能家庭的七個習慣》《生活中的七個習慣》《第八個習慣：從效能 到偉大》⋯⋯

　　有人批評他的想法並非原創。柯維也謙虛地承認，他的許多管理學想法來自閱讀經典的哲學著作與領會偉人的生平——比如亞伯拉罕·林肯和本傑明·富 蘭克林。他意識到，幾百年來力圖幫助人們完善自我的書都在強調塑造內在性格，但「二戰」以後幾十年裡，這類書開始轉向更為形式化的部分，比如如何打造外在 形象、如何在公眾面前講演一類。他不認同這種轉變。在他看來，人的內在性格才是最根本、最有力的東西。

　　還有人認為柯維的理念來源於他所信奉的摩門教信仰（更正式的名稱是「耶穌基督後期聖徒教會」），尤其是關於人生的目的、家庭、信心、智慧等內容。柯維對此予以否認，儘管他確實是虔誠的摩門教徒。

　　柯維1932年出生於美國猶他州鹽湖城——摩門教的總部，祖父曾為摩門教第九任領袖的使徒與顧問。由於少時腿骨受傷，原本鍾愛體育運動的柯維不得改為專注於學業，16歲便考入猶他大學，並獲得科學學士學位。

　　每一個成年摩門教徒，都要在18歲到22歲之間義務為教會傳教兩年，地點由教會指定。大學畢業後，柯維被派往英國，並參與了培訓英國各地區教堂負責人的工作。

　　這段經歷扭轉了他的一生，「我發現培訓人的頭腦非常有意思，決定以此為一生志業」。而原本，他的父母是希望他繼承家族超市生意的。

　　柯維在哈佛大學獲得工商管理學碩士學位，又在楊百翰大學獲宗教教育博士學位,其博士論文的題目是關於美國歷史上的「成功文學」。其間，他在楊百翰大學擔任校長助理以及組織行為和企業管理學科教授，常常組織聽眾逾千人的演講，主題也大多關於勵志和時間管理。

　　1983年，他傾己所有創立了柯維領導中心——一家專注於培訓與諮詢的機構。1997年，該機構與富蘭克林公司合併為富蘭克林柯維公司，柯維出 任聯合主席。這是一家為組織和個人提供培訓和管理諮詢的世界頂級公司，《財富》500強中三分之二以上的公司都是他們的客戶，此外還有成千上萬家中小企業 以及政府職能部門與他們有合作關係。如今這家公司在50個國家設有分支機構，2011年的銷售業績為1.6億美元。

　　柯維取得的成功愈加增強了他的理論的說服力。這成功不單來自事業，還來自家庭。他遵循摩門教早婚多育、忠於家庭的信條，與妻子相守到老，有9個子女和52個孫輩，甚至還因此獲得過美國父權行動協會評選的「最佳父親」。據說這是他一生最得意的獎項。

　　2012年7月16日，柯維去世，終年79歲，原因是三個月前騎車時意外摔傷引發併發症。按照他「從設想結果開始」的原則，他已多次想過自己葬禮的場景，不知道最終他是否滿意。■

　　作者為本刊記者

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民資入股西三線 管輸費成為無風險蛋糕？

蘭桂坊之父盛智文何以成為「米老鼠殺手」?

俗話說，玩物喪志。可是，香港有位家喻戶曉的外國人，用「泡」的理念建立了自己龐大的商業帝國。

他叫盛智文(Allan Zeman)，是中國香港籍猶太人。他旗下的產業都與吃喝玩樂有關。他是香港蘭桂坊控股有限公司創始人、主席，被坊間稱為「蘭桂坊之父」;還是永利(澳 門)的副主席。此外，他在泰國、美國和內地還有度假別墅和酒店項目、電影發行公司和幾個蘭桂坊項目。2003年開始，盛智文分文不取出任香港海洋公園的董 事會主席，因業績常打敗迪斯尼樂園，而被稱為「米老鼠殺手(Mouse Killer)」。

這樣一位所有生意都離不開「吃喝玩樂」的商人，會不會是一副放蕩不羈的模樣?

8月28日，記者走進盛智文的辦公室，暢聊其構建商業帝國的來龍去脈，之前的所有臆想化為烏有。

他將辦公室安在蘭桂坊鬧市中一棟高樓裡。走進辦公室，首先映入眼簾的不是辦公台和電腦，而是造型各異的陶器、陶瓷雕塑、毛筆字幅和中國農村攝影作品。整個辦公室簡單而清爽，像一個乾淨的家。白襯衫、黑色西裝褲，盛智文的穿著樸素而不失高貴。

盛智文說，這些東西全是他從各地一件一件淘回來的，這些簡單而有創意的藝術品常常是他創意的來源。

問他，財富在他心裡的定義。他說，追逐財富從來不是他工作的動力，財富是伴隨快樂而來。

一個細節是，2003年的一天，盛智文接到時任香港特首董建華的電話，問他能否擔任海洋公園董事會主席。

2001至2002年度，海洋公園年度盈餘為1530萬港元，此前一年度虧損8050萬港元。2002年該園的旅客僅340萬人次，生存得並不輕鬆。

「當時我想，一個從沒做過主題公園生意，甚至沒去過海洋公園的商人，怎麼能去管理海洋公園呢?」盛智文那時覺得這是一件不可能的事。

為此，董建華給盛智文打了幾次電話，盛情難卻，最後盛接下了海洋公園董事會主席的職位，竟然一做就是9年，且分文不取。

在這位「米老鼠殺手」的重新定位策略下，目前海洋公園的年遊客已接近710萬人次，2011年度盈餘達1.05億港元;而香港迪斯尼樂園2011年入園人數為590萬人次，淨虧損2.37億港元。

從服裝大亨到「包租公」

盛智文是白手起家的典型。

他的父親在他童年時代就去世了，母親帶著他從德國到加拿大打工。高中畢業後，他加入一家服裝公司，並在19歲那年賺到人生的第一個100萬美元。

上世紀70年代初，他帶著100萬美元隻身來到香港。他坦言，在香港，除了嗅到了商業機會，低稅率政策也是吸引他的地方。

1975年，盛智文在香港成立了Colby，專營成衣貿易。因為生意關係，他認識了許多外國買家。他們常向盛智文抱怨，在香港沒有像樣的酒吧能光顧。

那時的蘭桂坊還是一條短小、狹窄，名不見經傳的斜坡小巷，基本被花店、肉攤等佔據。但這條小巷坐落在香港最繁華的商業中心——中環旁邊。

盛智文從中看到了商機。上世紀80年代，他先是在蘭桂坊開了一家加利福尼亞(Califonia)餐館，本想用作招待他的客人，結果業績卻超出他的預期。

因看到了商機，20多年前， 盛智文以不到兩億港元, 買下了蘭桂坊的加州大廈及毗鄰的加樂大廈。

2010年，他決定將這兩棟大廈拆卸，合併發展重建成樓高28層的全新大廈California Tower(加州大樓)。

這座新大廈將於明年底落成，並引入食肆、酒吧、會所及高端健身中心等悠閒生活設施。目前，大廈的市場估值約為40億港元。

如今，小小的蘭桂坊巷裡，已開滿了100多家餐廳和酒吧，而盛智文的蘭桂坊集團約持有這些物業七成業權。蘭桂坊街區物業的租金水平，約為每月每平方呎85至250港元。單憑租金，蘭桂坊集團每個月的收益就不菲。

蘭桂坊進軍內地：只選二線城市

如果說讓蘭桂坊從「貧民窟」變成他的「金礦」是好的開始，打響蘭桂坊的品牌則是決定這個集團未來發展決定性的一步。

如今，蘭桂坊已經成為香港夜生活的代名詞。在TVB的劇集裡，蘭桂坊頻頻出鏡，這裡是影視明星、社會名流云集的地方。現實生活中，蘭桂坊則是各地遊客到香港旅遊必到的景點之一。

蘭桂坊集團將自己定位為一家經營住宅及商業地產併購、開發與管理，同時兼營高級餐廳酒吧的企業。也就是說，它的商業模式與許多商業地產商類似，其每進入一座城市，勢必會擁有一批尾隨而來的商家。

這種模式深得追捧。

2010年，蘭桂坊成都街區落成。不僅如此，目前已有大概15個內地城市政府官員向盛智文伸出了橄欖枝。

盛智文笑言，蘭桂坊進入成都是源於成都市錦江區政府官員的「三顧茅廬」。「三年前，成都錦江區官員電話我，希望我能在那裡開一個蘭桂坊。」他說，此前自己從未去過成都，對在那裡開蘭桂坊心存疑慮。政府領導主動與他接觸了三次，他最終被打動。

對於蘭桂坊在內地的選址，他有著「雷打不動」的三個標準。

首先，規劃地塊必須靠近中心商務區(CBD)，這樣才能保證人流;其次，這塊地方必須是淨地，言外之意，他不希望這塊土地會因居民拆遷等其他原因帶 來麻煩;最後，地價合理。以上三個標準還有個大前提——中國內地二線城市。他認為，一線城市的娛樂設施已被過度開發，市場競爭飽和。二線城市的娛樂消費力 方興未艾。

目前，蘭桂坊在海口與觀瀾湖打造的旅遊項目將在明年開業。未來幾年，蘭桂坊還很可能在無錫、青島、寧波和重慶設點。

盛智文估計，內地每個蘭桂坊項目，均需要投資約2.5億美元。他坦言，希望能以融資形式設立基金來解決內地蘭桂坊發展的資金問題。5年之後，待項目步入穩定收益期，集團會考慮香港上市計劃，預計籌資8億美元。

他透露，目前已與數家投資銀行接洽，探討引入機構投資者參與投資這些項目的可行性。

子承父業

今年，盛智文已經62歲了。步入耳順之年的他，也在悄然部署自己的帝國傳承計劃。

一向對妻女保護有加的他對記者透露，最近他剛把在蘭桂坊工作了近9年的兒子Jonathan Zeman從首席運營官的職位升至首席執行官。

盛智文有一兒一女。他們在大學畢業後，都加入了父親的蘭桂坊集團。大學學服裝設計的女兒目前已不太參與蘭桂坊的運營工作。她創立了自己的服裝品牌和公司，這家名為「nude is rude」的服裝店亦坐落在蘭桂坊。

盛智文自豪地說，自己與兒子Jonathan的性格很像，都是務實的人。兩人在工作中是非常棒的合作夥伴。

他還得意地告訴記者，兒子與其妻正是在蘭桂坊的餐館裡「一見鍾情」，並定下終生的。

對於家族產業繼承問題，他只淡淡地說，「我會隨他的意願。只要他做得好，也喜歡，就可以把這個帝國交給他。」