股價是業績的一面鏡子。過去5年，威立雅環境集團（VIE：EN Paris）的股價已經跌去近八成。過去一年，威立雅經營狀況不佳，營業收入僅為296.47億歐元，在《財富》雜誌全球500強企業的排名降至近10年的新低——第175位。
與此同時，追趕者蘇伊士環境集團全年實現營業額148.3億歐元，利潤25.13億歐元。相比較，手捏著2011年淨利潤虧損4.7億歐元、負債高達150億歐元的威立雅，怎麼看都像是個遲暮英雄。
誰 來拯救？如何拯救？安東尼·弗萊羅此時登場，出任這家擁有百年歷史公司的CEO。甫一上任，他便感受到肩上重擔千斤，為了挽救公司，他開出近十年來力度最 大的重組瘦身藥方：一方面賣掉自己曾主掌過的運輸板塊業務，以及英國水務和美國固廢業務，以換取現金減輕債務；另一方面，對整個集團架構業務進行重組，試 圖重煥生機。
威立雅的斷臂自救，雖只是個案，但這個公共事業領域的龍頭，業務之調整方向，或是全球水務及環境公司下一步的發展趨勢。更可能是那些衰落中的巨頭欲復興的苦口良藥。因此，安東尼·弗萊羅在接受本報記者專訪時剖析此次瘦身戰略的諸多細節，想必多有啟示。
瘦身計劃
《21世紀》：本次重組是從什麼時候開始，可否詳細解釋一下此次重組的具體措施？
安東尼·弗萊羅：這項戰略改革已經從今年開始了，將為期幾年。
第一個目的是加大在新興國家或者是新興經濟體的業務量，到目前為止我們70%的業務量都是來發達國家，其餘來自於新興市場。我決定我們要追求新的平衡，大概5年之後，我們力圖使這種市場比例變成5：5。
同樣，在客戶群方面我們也要達到新的平衡。目前來說，市政客戶佔我們的比例是70%，工業客戶只佔30%，也是在5年內，希望我們的客戶能夠達到5：5或者是6：4。
此外，為了削減債務，增強財務靈活性，擁有進一步發展的實力，我們決定出售價值50億歐元的資產，這筆出售將在2012年到2013年間完成。
為了業務更有效率，我還決定進行公司結構重組，降低我們組織架構的成本。讓組織架構變得更集中、更簡單、具有更強的快速反應能力。
比如說在我們展開業務的所有主要國家，我決定設立威立雅環境集團的總代表（國家負責人），要求每一個總代表將所在國所有資源全部整合起來，同時進行協調工作，使公司採取相同的商業運作方式服務市政和工業客戶。
《21世紀》：在出售的業務中，你們放棄整個交通運輸板塊，這是一種永久性的退出嗎？哪怕是將來有很好的項目和機會也不再參與？這些資產出售的進展如何？
安東尼·弗萊羅：威立雅集團有160年的歷史了。到我這一代人，我希望通過我們的努力給下一代留下一個更加強大、穩固、傑出的一家公司。可是，在當今世界，你不做任何的抉擇，也就沒有任何手段來實現這個目標。
因此我決定為交通業務尋找新的合作夥伴，自身則集中力量發展三大業務——水務、廢棄物處理和能源管理。因為我們沒有力量同時把四個板塊都做到最好。
對於一個百年老店，很難說以後一定會什麼樣。說永遠不會再回到交通業？對我來說是不太妥當的。但是很有可能，在近期和中期我們不會直接再從事交通業務。要成為強者，就要選擇重點。
關於出售的進展情況，我不能透露太多，有很多雙眼睛在看著我們。這段時間我們接到了很多諮詢的客戶，有兩個客戶對我們的交通板塊很感興趣。
創新與協調
《21世紀》：你對這一次重組的目標是怎麼去看的，除了您剛剛公佈的業務比例的調整之外，能不能進一步透露一下，在削減50億歐元的資產之後，整個集團債務將下降到多少。還有是不是有裁員計劃，預計會裁員多少？你希望削減的成本會達到多少？
安東尼·弗萊羅：這個問題涉及到我們2013年年底將要新成立的威立雅環境集團。那個時候，我們的年營業額將達到250億歐元。目前我們的負債在150億歐元左右。我們希望剝離50億歐元債務。
不過到2013年年底時，我們的負債將在120億歐元左右。這意味著將有20億的錢重新再投資，投資到我們的核心業務和我們看中的新興國家和重點區域。我們成本的節約目標是在2013年節約2.5億歐元，而在2015年年底節約成本達到4.5億歐元。
一 旦我們對結構進行重新合理組織，有一些任命和崗位就不再有必要了。但每年會有一部分員工會因為退休而離開我們集團。就在法國而言，每年大概有 7000-8000名員工自然離開我們的行業。所以我們完全有能力，對那些因為整合而失去工作崗位的員工進行重新培訓，給他們提出新的工作崗位建議（內部 調動）。
《21世紀》：不知道我的理解對不對，這一次的重組計劃是不是想要把威立雅從一個重資產公司變成一個輕資產公司，變成以服務諮詢為主的公司？
安東尼·弗萊羅：我們已經是一個服務型的公司了。我們是一個人力密集型和技術密集型的服務公司。我們提供的是工業性的服務，而且我們有非常重要的一些基礎設施。我們將繼續利用基礎設施進行服務，同時我們要更多利用我們的技術含量。
這 次重組最需要解決的是商業協調的問題，因為新興的環境服務行業有很多事務要進行創新，特別是未來15年當中，我認為這種新的創新，不再是在單獨行業的核心 中創新，而是在跨行業的交界點上進行創新，比如說在水務、廢棄物處理和能源管理的交界點上。因此有必要協調我們的技術及商務方面同時行動。
為 了更加有效的針對我們的潛在工業客戶提供我們的服務，我們決定在整個集團當中制訂一個一站式服務，使得大的工業客戶可以得到各個方面的服務（包括水務、固 體廢棄物及能源管理）。同時這也有利於提高我們服務的標準化。我們的模式也有利於進一步複製，並且可以把我們所有服務整合起來，提供給一個大的工業客戶。