這絕對是台灣餐飲服務業今年最大的一場地震，麥當勞子公司將撤出台灣，旗下近三百五十間的直營店將另尋買主（進行加盟權利讓售）。這筆價值至少超過百億的交易，震撼了所有人。

6月12日員工大會宣布：麥當勞要賣掉台灣經營權

「為什麼是我們要被賣掉？你們不是才說我們（指台灣麥當勞）是區域市場的優等生嗎？」

六月十二日上午，台北徐州路台大醫院國際會議中心四樓，台灣麥當勞員雇溝通平台的「小鎮會議」（Town Hall）上，專程從上海飛來的新加坡籍大中華區總裁曾啟山，用英文告知大家，麥當勞將把經營權轉手，未來台灣市場將採取「發展式特許經營 （Developmental Licensee，簡稱DL）」模式，由新的投資方主導本地市場經營。

一位員工舉手，用略顯顫抖的聲音發問。

明明，麥當勞進入台灣市場這三十一年來，一直穩居連鎖餐飲業龍頭寶座，台灣亦曾是全球麥當勞的前十大獲利市場。一個Hello Kitty促銷活動，就可在台售出一千二百萬個，相當於每兩個人，就有一人擁有；一九八九年盛況時，一家麥當勞台中中港店可以一個月辦出六百一十八場生日 餐會，等於一天有超過二十場生日餐會舉辦，創下另一個世界紀錄??。

當然，這裡也是無數年輕人第一次的工作地點。「一九九○年代中期，隨著中產階級家庭的增加，麥當勞成了這些人日常生活的一部分。整個年輕世代在漢堡、薯 條、披薩、炸雞與熱狗中長大。」香港中文大學人類學系前教授吳燕和，在《飲食全球化──跟著麥當勞，深入東亞街頭》這樣描述它與台灣人的聯繫。

現在，麥當勞卻決意不再投資台灣！

公關經理證實：確有此事，但無既定時間表

即便，對一般消費者而言，麥當勞的服務看來不會有太大改變。但隱形的地震卻仍在蔓延。麥當勞在台灣，從雲林生菜產地到全台養雞場，近百家的原物料供應商、 每年數十億元的廣告行銷預算，與全台數百家麥當勞店面的房地租賃合約等，龐雜的營運業務得跟著進行對應變更。這個重大經營策略調整，直接牽動的是，一年近 兩百億元的餐飲市場產值重分配，幾乎是王品集團在台灣營收的兩倍。台灣麥當勞資深公關經理陶令瑜對此訊息證實：「確實有這樣一個方向」，並且已經行文內部 夥伴，但「無既定時間表。」

一九九三年，麥當勞從原本的合資夥伴孫大偉兄弟手中，百分之百接手獨立經營。歷經超過二十年的直營模式，據了解，最快二○一五年底，總公司將撤出原派駐的總經理等高層人馬，轉賣給有意的財團，台灣麥當勞的外商色彩亦從此淡出本地，一萬六千名員工的老闆換人當。

員工直白發問：新老闆會是統一集團嗎？

大家議論紛紛的點包含，誰是下個買主。

「新老闆會是統一集團嗎？」員工大會上，有人直接這樣問。依國際間企業收購慣例，買家應已有口袋名單，公司方面才會向全體員工正式布達。

據指出，麥當勞高階向員工承諾，買家不會是餐飲業的競爭對手，「但也不排除是台灣以外的財團。」

政治大學企管系教授于卓民推估，以台灣麥當勞近兩百億元的年營收規模、餐飲業淨利率一○％，若五至十年攤提，加上麥當勞龐大現金流，即便不計台北館前路、 民生東路等餐廳現址的房地產資產，這筆交易少說新台幣百億元起跳，「若買家是本地財團，只有金控或上游原物料集團，有本事吃下來，」他認為，由於金控偏好 長期資產投資，且不熟悉服務業管理，因此，後者又比前者機率更高。

但更多的議論是，為什麼麥當勞要在此時棄守台灣？

台灣沒有以前這麼賺，是推測因素之一。

敏感的麥當勞員工，其實在今年三月就感受到獲利警訊，過去四年，全台店數雖新增近百家，但今年三月初，按時提撥的二○一四年分紅金額竟是零，「只有SARS那年才出現過零！」一位資深員工透露。

台灣連鎖暨加盟協會（TCFA）理事長、義美食品董事長高志尚直指，近年原物料價格攀高，食安危機後，像麥當勞這樣的大公司，必須提前拉高內部食安標準， 但產品端卻深陷低價泥淖，加上台灣餐飲市場過度發達，獲利前景沒有樂觀的理由，「結束在台直營形態，只是遲早的事！」

為何選上台灣？因為這個市場不再「性感」

然而，麥當勞需要用這麼激烈的手法嗎？

于卓民就對此訊息直說：真的很訝異！

他說，國際企業經營個案中，麥當勞這樣的A咖公司，和本地市場有長期連結，卻以裁撤台灣子公司的方式轉變經營權，不多見，就算市場成熟發展空間有限，較常見的是組織縮編，或由鄰近市場接管。

事實上，對麥當勞來說，台灣市場確實不再性感。今年三月新上任的執行長伊斯布克（Steve Easterbrook），將台灣從「高成長市場」名單剔除，因此，在其未來三年，要出售三千五百家自營餐廳給加盟業者，讓全球加盟餐廳比率由目前八一％ 提高至九○％的改造計畫中，台灣自然成為變賣資產首選，而非鄰近的韓國等子公司（韓國人口數是台灣兩倍，但麥當勞店數僅台灣四分之三，列「高成長市 場」）。整體來說，台灣因素只占三成，另外七成是美國總部因素，因為美國麥當勞真的有大麻煩！

台大國企系教授湯明哲眼中，雖然台灣麥當勞家數占全球麥當勞不過一％，但出售台灣市場的加盟權利，卻是一葉知秋。

《商業周刊》持續往上追蹤麥當勞母公司的情況。從一張財報、一份公開轉型說明書，看到麥當勞持續在全球「開賣」直營店的苦衷……，我們深究麥當勞近二十年 來決策歷史，竟看到了一個比可口可樂還有影響力的企業，如何用十年時間奮力轉型，試過所有MBA的法則，最後仍深陷泥淖的故事。

故事的切片，我們選擇從一位CEO的驟逝開始……。

【延伸閱讀】麥當勞來台31年，創造許多台灣第一次——台灣麥當勞大事紀

■ 1984年– 全台第一家麥當勞在台北民生東路– 台灣第一個外來連鎖加盟餐廳，麥當勞首家店就是現在位於台北市民生東路三段的民生店

■ 1988年– 第一次買「兒童餐」送玩具– 推出買「快樂兒童餐」送玩具策略，獲兒童及家長歡迎，首開台灣餐飲業買餐送玩具的風氣

■ 1989年– 618場生日餐會破紀錄– 台中中港中心創下1個月辦618場生日餐會的麥當勞世界紀錄，截至2013年，已舉辦超過25萬場生日派對

■ 1996年– 第一次推出超值全餐– 推出6種「超值全餐」，首度以套餐方式為點餐選擇，具競爭力的價錢對台灣餐飲業造成影響

■ 1999年– Kitty和Daniel玩偶賣出1,200萬隻– 戀愛麥語「Hello Kitty玩偶促銷活動」，掀起一波台灣蒐集熱，陸續售出超過1,200萬個Hello Kitty玩偶

■ 2003– 打出新口號“I'm lovin' it”– 台灣麥當勞最大的品牌活動，與全球麥當勞同步

■ 2005年– 台灣獨創米香堡，星國仿效– 推出全球首創產品「板烤米香堡」，讓麥當勞亞太區總裁在「美國華爾街麥當勞股市分析師會議」中特別介紹，新加坡麥當勞也仿製

■ 2007年– 賺夜貓族生意，24小時營業– 全台超過150家麥當勞餐廳（含得來速）實施24小時營業

■ 2008年– 首創速食外送服務– 大台北、台中、高雄3大都會區推出24小時「歡樂送」服務，至2013年，總計外送逾800萬次

■ 2010年– 新設計概念店，掀速食店改裝潮– 引進歐洲與澳洲的「簡約時尚」設計風格，首家設計概念店是位於林森南路一號的風格餐廳，2010年9月9日營運

■ 2013年– 慶祝來台30週年– 推一系列慶祝活動，總經理陳文淵宣布未來3年展店目標達500家

■ 2015年– 傳出全資子公司從台灣撤退– 大中華區總裁曾啟山宣布，經營型態將由子公司變為「發展式特許經營」，等同裁撤台灣子公司

【延伸閱讀】為何撤台？會大量解雇？台灣麥當勞的五大回應

Q：麥當勞為何要轉為「特許經營模式」（簡稱DL）？A：麥當勞總公司在上個月提出全球振興計畫的初步步驟。包括檢視全球各地的經營模式。授權發展商，是 其中一種經營模式，麥當勞在全球七十個市場進行授權發展經營的歷史超過三十年，其有助於更快的做成在地決策，加速學習及展店計畫。

Q：轉變有無時間表和進度？A：此計畫尚在初步階段，年底只是預定的時程；若無合適的授權發展夥伴，麥當勞會持續尋求適當的候選人，並非一定要在什麼時間內完成，亦即「無既定時間表」。

Q：這涉及台灣麥當勞含兼職約一萬六千人權益，是否出現大量解雇？有無向主管機關報備？A：轉換過程中不會有組織重整；已就公司計畫轉換為「授權發展商」的經營模式，向主管機關等相關單位說明。

Q：從擁有約三百五十家餐廳的直營子公司轉為DL，若論其規模，台灣是否為全球麥當勞首例？A：各市場會視經營需求，進行直營或授權加盟的彈性調整，台灣並非特殊情況。

Q：台灣有多少家麥當勞加盟商？它們權益是否受影響？A：目前加盟商約占一七％，唯考量目前正在與加盟商溝通階段，過程中不方便多表示意見。

（文●尤子彥）

1. 牛津、韋氏字典都有的單字：McJob

● 2001年被蒐錄在牛津字典，定義為「低薪、沒什麼指望的工作（A low-paid job with few prospects）」，兩年後韋氏字典也蒐錄此單字● 早年台灣高中生、大學生曾對到麥當勞打工趨之若鶩，並使高學歷人士開始願意到餐飲業工作● 1990年代中期後，因台灣勞工短缺、工資上揚，麥當勞打工也成為台灣低薪代名詞之一

2. 每年送15億個玩具，是地表最大玩具通路

● 根據《紐約時報》2001年估計，麥當勞透過「快樂兒童餐」每年送出15億個玩具，比生產芭比娃娃的美泰兒、製造彩虹小馬的孩之寶都還要高出許多，是全球最大的玩具通路

3. 7所漢堡大學 1年培育7,500人

● 有美國最大職業訓練中心美稱的麥當勞，有個漢堡大學（Hamburger University），於1961年成立，總部位於美國芝加哥近郊● 目前全球共設立7所漢堡大學，累計有超過33萬名麥當勞經理、中階主管、店長從漢堡大學畢業● 現在每年有超過7,500人接受訓練，許多課程的學分已獲美國教育機關認可，可列為大學或研究所的正式學分

4. 非正式經濟指標：大麥克指數

● 《經濟學人》雜誌在1986年推出的半幽默非正式的經濟指數● 麥當勞的大麥克漢堡，因在一百多國販售，使用相同材料，由當地加盟體系向供貨商議價，在各國售價不同，比起品牌手機、汽車等全球統一定價產品更適合當指 標。若以兩國大麥克的當地貨幣售價相比，跟匯率做比較，可用於評估匯率是否被高估或低估● 例如台灣單點1份大麥克新台幣79元（約合2.55美元），美國為4.79美元，1美元兌新台幣的理論值就是79除以4.79得到16.49元，比起現在 的31元，新台幣被低估達47%

5. 產出全球化代表詞：麥當勞化

● McDonaldization，由美國社會學家George Ritzer提出，指的是：速食餐廳的經營模式與對生活形態的影響，改變了你填飽肚子的方式麥當勞化包括4大元素：

? 效率——讓快速滿足各種需求的服務業興起，改變雙薪家庭填飽肚子的方式

? 量化——將服務與商品以金錢、時間來量化，人們開始習慣計算煮食、外食交通所需時間，勞工也被期待更快速完成更多工作

? 可預測性——在不同地區（國家）、不同時間所提供的服務都被標準化

? 控制——證明消費者生活形態可被商品、服務控制，就連全球簡報方式都能被軟體控制

6. 它，改變農夫種馬鈴薯、農場養牛的方法

● 麥當勞是美國最大牛肉買主，每年光在美國市場，就要採購超過10億磅牛肉，換算等於550萬頭牛。麥當勞也是全球最大的馬鈴薯採購商之一，每天在全球供應 的薯條達900萬磅，相當於半座艾菲爾鐵塔● 為提升食物品質，他們改變農夫種馬鈴薯和工廠加工薯條的方法，如在固定溫濕度中儲放3週才能加工；為全國乳品工廠帶來新方法，要求改變農場養牛方式；發 明、改造廚房器具；率先使用新的食品包裝、運送方法……，對食品加工及運送的現代化，影響巨大

7. 1年賣250億個漢堡的速食霸主

● 全球119國有3萬6,258家分店，營收274億美元，高居第一● 員工數逾180萬，在美平均每8個工作人口就有1人在麥當勞打過工● 平均1天有6,900萬名顧客上門（約是台灣總人口3倍）● 若以每人買1個漢堡估算，1年可賣掉250億個漢堡

8. 它是全球有最多店面的包租公

● 1982年成為全球擁有最多店面的公司，加盟店中一半是由麥當勞負責找開店地點，或買下、向地主承租，再轉手租給加盟主● 剛上市時曾以房地產商自居。根據麥當勞年報，2014年底麥當勞擁有的不動產、機器設備價值高達152億美元，其中土地價值44億美元。當年度來自加盟店 的租金營收為61億美元

9. 敢砸錢，是全美廣告預算最高的餐廳

● 2014年總共花8.08億美元廣告費，是美國廣告費用最高的餐廳，也是消費品牌前10大廣告主之一

接受對手的合作提議，讓自己從領頭老大降格為聽話老二；或是斷然拒絕對手，卻招來惡評，哪一種做法划算？速食龍頭麥當勞選擇後者，網路鄉民因而表態：「來去漢堡王！」

八 月底，漢堡王買下《紐約時報》等報章全版廣告，衝著麥當勞喊話：「漢堡大戰打個沒完，咱們休兵一天如何？」指定九月二十一日世界和平日，雙方化敵為友，並 選好一日快閃餐廳義賣結合兩家招牌產品的麥華堡（McWhopper），更做主將所得全數捐贈公益組織Peace One Day。

漢堡王的奇襲行銷攻勢完全是有備而來，因為它同步推出網站，詳述企畫內容，從麥華堡配方、快閃餐廳選址，到當天店員的特製制服等，製造出一種心甘情願忙進忙出、打點前置作業，而老大麥當勞只需點頭就好的誠意感。

網友酸麥當勞：臉丟光

麥當勞執行長伊斯布克（Steve Easterbrook）很快就在臉書上讚許「了不起的構想」，但重申雙方只是「競爭關係」，擺明不願隨之起舞；還附上一句調侃「注：下次打通電話就好了」。

他當著全天下看官的面，輕易丟掉善意的橄欖枝，看在媒體、粉絲眼裡，成了扣分行為。《金融時報》（Financial Times）說，這是充滿算計的提案，但只有沒心肝的企業會拒絕；在美國最大的鄉民論壇Reddit上，「一整年沒進過漢堡王」的網友馬上衝去嗑華堡。

臉書用戶的反應更激烈，有人看到貼文後說：「麥當勞把自己的臉丟光了。」也有人說：「大失算，公眾意識才能創造可長可久的影響力。」最重磅的批評則是粉絲心痛：「大家都覺得這正是麥當勞改進顧客體驗的好機會。我們年輕人只能看著它老化、過時……。」

《華盛頓郵報》（Washington Post）美食專欄作家卡門（Tim Carman）分析，麥當勞無意中美化對手形象，代價卻是大哥風範盡失；漢堡王則像乳臭未乾的小毛頭，極盡挑釁能事，但「這場小戰役不會改變各自的困境，還不如快去解決兒童肥胖的問題。」

麥當勞沒套餐了？打破二十年前自己導入的標準化供餐，不只要迎合自製菜單的潮流，也再度挑戰服務業大數據能耐。

「需要加點全餐嗎？配餐有

這四種可以選喔!」

指著餐台上的菜單圖卡，麥當勞門市人員正引導顧客熟悉新點餐方式。自十二月四日起，先選主餐再任選配餐的「自由配」，取代國人熟悉的「一號餐」、「一號餐」，台灣也成為繼日本等餐飲成熟市場後，麥當勞取消提供標準化套餐的地區。

終結標準化時代

下個十年，消費者自主抬頭點餐方式改變，麥脆雞等部分主食搭經典副餐的價格上調，引發外界變相漲價議論。

但更具指標性的是，麥當勞自一九九六年，推出薯條、可樂加漢堡「超值全餐」，套餐式的銷售形態，引發餐飲業界跟進，這個二十年來市場奉行的潛規則，也將隨著配餐可選擇沙拉加紅茶等，其他多元組合的「自由配」登場，再次引爆全新變革。

麥當勞終結標準化套餐的供餐模式，其實有脈絡可循。今年十一月，全新改版的兒童餐，從主餐、副餐到飲料，便是採行自行搭配方式。

無獨有偶，向來以套餐為旗下鄉品牌主力菜單形態的王品集團，十月底也在中國宣布，主打的西堤牛排，不再只提供標準化菜單，將試行單點、輕食與套餐並行的多元供餐模式，也呼應標準化套餐逐漸式微的趨勢。

王品董事長陳正輝在接受陸媒採訪時即表示，隨西式消費文化越來越成熟，人們更在乎健康與用餐時間的自主性，「套餐或許是過去十年成功的商業模武，但下一個 十年不見得還會成功。」更值得探討的是，這樣一個向來以「簡單、快速」為服務核心的龍頭餐飲品牌，為何要「化簡為繁」，大玩菜單排列組合遊戲？顧客好不容 易建立起來的點餐習慣，為什麼非改變不可？

打散傳統組合

主餐降價，扮吸客誘餌「營收進入高原期，又缺乏刺激成長的新明星商品，改變菜單組合有其必要性。」商發院副院長吳師豪認為，麥當勞身為跨國餐飲巨人，決策背後必有嚴密的科學管理依據。

以當年推出套餐為例，表面上提供消費者具價格競爭力的餐點，但財務目標是拉高客單價，藉以擴大採購規模、降低食材成本。

這回推「自由配」，則因沿用多時的套餐模武，主餐選項雖從最早六款擴增到十三款，但過於公武化，消費者新鮮感不再，為避免品牌老化，有發動變革的必要性，「出發點是創新，」他指出。

餐飲界人士則認為，麥當勞推出「自由配」可說一石二鳥。

除具創新話題性，從定價策略角度來看，推出「自由配」之際同步調降主餐價格，麥香魚單點從六十九元下修為四十九元，扮吸引顧客上門的「誘餌」，除降低價格 門檻，也有擴大價格帶的效果。多元餐點組合帶來的新鮮感，則提高顧客短時間內，再次回購的動機，都帶來擴大營收的實質效果。

此外，從中長期品牌行銷的角度，淡化薯條、可樂在菜單中角色，形塑均衡飲食印象，擺脫垃圾食物的負面觀感，亦是品牌再造須思考的做法。

對此，麥當勞方面回應，多元菜單的供餐形態，出發點是滿足全客層、全時段的需求，並藉此帶動營收成長。過去八個月來，「自由配」在五十七家測試站店推出，獲半數以上消費者正面評價，是決定全面導入的原因。

與顧客共創菜單

客製化取向，考驗食材管理進一步分析，「自由配」也符合近年來，邀消費者共創(co-create)菜單或產品設計，創造商品價值慼的服務業潮流。例如旅 遊業推出的「機加酒」行程組合，或便利商店推出DIY大亨堡，讓顧客動手加生菜、黃瓜等配料，都是自主權移交顧客，藉以提高滿意度的具體做法。

實證研究也顯示，顧客願意為自主選擇多付出代價。《哈佛商業評論》曾指出，只要

提供的選項

夠多，消費

者就算在自

動點餐螢幕

(Kiosk)前，

都傾向願意

付出較高的

消費金額。麥

當勞陸續於

美國、澳洲等

市場，推出

自創漢堡服

務(Create Your Taste)，透過觸控點餐機，

有三種麵包、

三種起司、四

種蔬菜、八種

醬料和六種

配料，供客製選擇或加購，售價雖是普通漢堡兩倍，仍受到粉絲歡迎，亦驗證客製化的魅力。

吳師豪認為，台灣麥當勞「自由配」提供多達五十二種菜單組合，也可說是一種客製化服務。對品牌來說，漲價並非首要目的，更要觀察，顧客價值是否真正獲得提升，並展現在重複購買頻率，才是變革成敗的關鍵。

不過，對像麥當勞這樣，全球有超過三萬六千家分店的跨國餐飲集團來說，點餐形態調整，對內部系統運作來說，牽一髮動全身。

「受最大衝擊，是後台的食材供應和管理。」替港台近千家中小型餐廳，建置點餐資訊系統的iCHEF共同創辦人程開佑對此指出，對餐飲業後勤部門來說，提供標準化套餐的最大好處，是便於食材採購與成本管理。

改採「自由配」供餐後，廚房若要達到一樣的損耗與報廢管控，勢必得先強化日常顧客點餐資料的處理精確度，也就是進行更嚴密的大數據分析和預測，才不會因提高顧客自由度，導致食材成本隨之飆高。

就像是「蝴蝶效應」，一個看似簡單的點餐動作改變，麥當勞企圖改變的不只是速食消費習慣，更要建立看不到的雲端競爭門檻。

「當良心招牌蒙塵，轉向黑心做法，死忠吃客可能最先跑票。」財經網站商業內幕（Business Insider）警告，近半年來墨西哥捲餅連鎖店奇波雷（Chipotle）遭逢食安危機，「麥當勞化」是最不可取的解方。

奇波雷一向標榜供應在地食材、現點現做的「良心食物」，但二○一五年七月起大腸桿菌、諾羅病毒災情連環爆，全美約三百人遭殃，拖累股價下跌；最近一起危機發生在波士頓，逾百名食客上吐下瀉，加速股價急墜，半年多來重跌近四成。

《彭博商業週刊》透露，奇波雷不僅養出一批花錢買美德的忠誠食客，甚至讓產業龍頭麥當勞等跟進試推有機產品。然而，二○一五年一份內部報告已指出，新鮮食材比冷凍原料更適細菌孳生，在店烹飪的風險也高於中央廚房供貨。

捨棄原則被罵背叛粉絲

奇波雷打算據此調整政策：原在門市處理的番茄、洋蔥等食材，將改由中央廚房裝在密封袋裡分送；辣椒、檸檬也會汆燙後上桌。

整體而言，未來它將降低使用在地食材，期達食安標準。

「若奇波雷想藉此挽回流失人氣，」商業內幕直言，「此舉無疑自打嘴巴。」因為，唾棄現代化農場的黑心做法，堪稱奇波雷的神主脾;未來若真改道中央廚房路線，並將小農拒於門外，那就是「麥當勞化」，無異背叛粉絲。

餐飲產業分析師艾法瑞斯

(Andrew Alvarez)觀察，奇波雷當然不是第一家出包的連鎖餐廳，但犯錯並非致命傷，是敗在經驗不足：它處理危機不僅慢半拍，還錯用戲譫態度回應各方質疑，讓負面輿論見縫插針。他說:「企業在擴張時要做得比良心更多。」

二0一四年初，奇波雷股價衝過蘋果，因此成為商業雜誌《快企業》(FaStCompany)筆下「改變美國飲食產業」的革命先鋒;眼前，危機還在延燒，但 財經網誌Motley Fool舉同樣曾被大腸桿菌襲擊的塔可鐘(Taco Bell)為例，事發隔年股價便從跌逾一成反彈超過兩成:「不必對奇波雷過度反應。」

文：柳定亞

去年初麥當勞獲利跌谷底，卻在近半年來大翻身，有人說是因為對手出包，但最大關鍵，是它認清定位。

才半年的時間，速食產業龍頭麥當勞出現營運大翻轉！

二○一五年六月，《商業周刊》曾獨家報導，麥當勞將出售全台灣近三百五十家直營店。當時麥當勞陷入空前谷底，該年第一季營收衰退近一○％，淨利更大跌二六％，英國人伊斯特（Steve Easterbrook）也被麥當勞找來救火，在同年三月出任該公司執行長。

然而，麥當勞的最新業績卻出現大逆轉。其今年一月二十五日公布的財報指出，全球平均店面（開業一年以上）營收成長五％，創近四年來新高。該公司去年第四季淨利較前一年同期成長一○％，股價在一月底創歷史新高。

麥當勞業績反彈，其中一種解釋是：對手出包。標榜健康食材的墨西哥捲餅連鎖店奇普雷(Chipotle）二〇一五年十月爆發大腸桿菌污染，最近三個月股價大跌近三成，該公司稱去年第四季營收將因此「遠低於市場預期」。一些人認為對手自亂陣腳，麥當勞因此坐收漁利。

然而，同樣賣速食的漢堡王(Burger King)、溫蒂(Wendys)，今年以來股價分別下跌五％及一〇％；同時這三家速食業者中，只有麥當勞股價創歷史新高(詳見第七十二頁圖)，因此「對手出包」，不是麥當勞反彈的關鍵原因，而是因為它本身也做對一些事。

它，將出售四千家店降營運成本，還大賺加盟金

從財務面看，麥當勞最大動作就是降低成本。去年麥當勞宣布出售台灣所有店面，就是該公司全球重整計畫的一環，它預計賣掉全球四千家店面，把加盟店比率由目前的八成提高到九五％。

此舉讓麥當勞甩掉維護店面的成本，出售店面會有獲利回收，而且把店面轉為加盟，可收取加盟金。這些業務在二〇一五年，總計為麥當勞貢獻一億三千五百萬美元獲利，至明年底麥當勞再將削減五億美元成本。

但另一個值得注意的關鍵是：策略面的大轉彎。

它，整天賣早餐熱賣46年的滿福堡吸收新客

去年三月上任的執行長伊斯特，在各種場合都強調麥當勞是「現代化進步的漢堡公司」。這透露出他對麥當勞的重新定位，做過去最擅長做的事——賣漢堡。

為擺脫「垃圾食物」惡名，在伊斯特之前，麥當勞十七年內換了五位執行長，幾乎每位執行長都曾推出新產品(詳見第七十四頁圖)，全盛時期麥當勞菜單上的產品種類超過一百三十種，被《財星》(Fortune)譏為「像洪水氾濫」。

但這些新產品並未讓麥當勞得利，在伊斯特接任執行長前，麥當勞創下十年來最糟業績。《紐約時報》去年四月表示，麥當勞推出的新產品屢戰屢敗，「真值得同情」。更糟的是，麥當勞連原本最擅長的漢堡也沒做好：二〇一四年六月美國《消費者報導》（Consumer Reports），將麥當勞的漢堡列為「全美國最爛」，連對手溫蒂的漢堡都比它奸，這對賣漢堡起家的麥當勞而言，堪稱奇恥大辱。

伊斯特接任執行長後，並未像前任一樣推出大量新產品，而把重點放在原有產品的重新組合，最重要的是推出「全日早餐」。過去麥當勞的早餐只提供到早上十點半，多年來顧客一直希望延長，但麥當勞卻心有餘力不足，原因正是產品種類太多，各式烤架占據廚房太多空間。二〇〇六年九月，麥當勞當時執行長史金納(JimSkinncr)就說，「全日早餐」和麥當勞的作業流程不合，「在提供早餐時還能提供其他高品質產品，對我們而言太複雜了。」

伊斯特上任做的事，就是簡化菜單，讓麥當勞騰出手來提供「全日早餐」。去年十月，麥當勞決定在全美一萬四千家店面推行全日早餐，這正是麥當勞從谷底反彈的關鍵。伊斯特表示，二〇一五年第四季麥當勞業績反彈，最主要動力就是來自「全日早餐」。野村證券分析師卡林諾斯基(MarkKalinowski)對《紐約時報》表示，「全日早餐」不只讓麥當勞的舊客戶回流，甚王還帶來原本不去麥當勞的新客戶。麥當勞早餐對消費者的最大吸引力，來自滿福堡。該產品自一九七〇年代初推出以來，至今仍末在麥當勞菜單上消失，光此點就足以證明它的價值。在美國，麥當勞為生產滿福堡，一年要買二十億顆蛋，占全美雞蛋產量的五％。產業分析師特里斯坦諾(DarrcnTristano)稱，滿福堡是麥當勞最古老也是最受歡迎的產品，「整天賣它就對了。」

近來一些輿論認為，在健康食品風潮下，麥當勞若只靠「滿福堡」之類的速食，不轉型做健康有機，遲早會垮台，然而，近年來新崛起的速食店Sonic，卻顛覆這種說法。Sonic不搞健康食品，它有九種不同漢堡、十種不同熱狗和各種口味的炸雞；它還有一份「智慧型菜單」，裡面沒有蘿蔔、沙拉等健康食物，而是計算過熱量的漢堡、薯條、炸雞。它的菜單只傳達給消費者一個簡單訊息：我們只賣垃圾食物。

這家「垃圾食物」專賣店，最近五年股價成長兩倍，據該公司公布的最新二〇一五年財報，年度淨利大幅成長三〇％，同一店營收成長七.三％，是前一年度的兩倍。

它，不再靠攏健康讓想放縱者便宜吃垃圾食物

為何垃圾食物仍有市場？產業分析師史拉堡(Will Slabaugh)表示，人們去吃垃圾食物，就是要放縱自己。在健康食品當道的今日，Sonic或麥當勞的垃圾食物，提供人們一個喘息空間:平日吃健康食品，但偶爾也可大快朵頤，更重要的是垃圾食物較便宜。如《華盛頓郵報》說法，吃健康食品讓人們「腰圍瘦了，荷包也瘦了」：吃垃圾食物雖然變胖，卻省了荷包。這正是Sonic和麥當勞的「垃圾食物」，永遠打不死的原因。從專業分工的角度來看，人們若想吃健康食品，只會去專賣這些東西的連鎖店，他們不會想到麥當勞；人們若去麥當勞，就是想吃便宜好吃的垃圾食物。倘若麥當勞如一些人建議，把重點放在健康食品，這等於放棄自己最擅長的事。

伊斯特上任執行長以來，不斷強調麥當勞是一家「現代化進步的漢堡公司」，正是他重新「認清自己」，回歸麥當勞速食本質的新策略。麥當勞的轉變，也引發一個值得思索的問題：面對新產品競爭，老企業是要轉型去做自己沒做過的事，還是把自己本來擅長的事做更好？

這個問題沒有標準答案。麥當勞原本做的是前者，結果證明它失敗了。如今它改做後者，從最新業績及市場反應來看，方向是正確的。

今日，麥當勞股價雖已創歷史新高，但如著名股票分析網站「尋找阿爾發」(SeekingAlpha)的「錢財研究團隊」（Team Money Research），仍將該股票評等列為「買進」；另一位分析師皮堤(Alex pitti)，早在麥當勞股價八十九美元時就建議買進，他在一月底宣稱麥當勞將是「二〇一六年表現最好的股票」。日前Thomson/First Call調查二十一位分析師，有十三位也將麥當勞股票列為「買進」。

「認清自己」的麥當勞，它的「黃金拱門」未來或許有機會再度發光。

對孩子而言，「妖怪手錶」並非虛構的故事，更像是每天的日常生活；因為引起廣大共鳴，從電影、卡通、遊戲軟體到玩具各領域，在日本創下許多銷售紀錄。

「妖怪咧妖怪咧妖怪咧妖怪咧，呼叫妖怪快出來……！」年初的高雄夢時代跨年晚會，「姐姐」謝金燕在舞台上突如其來安排了這首日語卡通歌，賣力唱跳之際，台下大小朋友們竟也像是做體操般的跟著同步舞動……。

在日本暴紅的卡通影片《妖怪手錶》，自去年五月起在台灣播映，不意外地，瞬間引來幼兒園與小學孩童的注意，到今年農曆年期間，這股旋風在台灣又吹向另一高峰。

除了六福村遊樂園的春節活動主打「妖怪手錶見面會」，台灣麥當勞一月二十七日起也推出妖怪手錶玩具、妖怪手錶隨身收納盒加價購等，麥當勞光復餐廳還限期變身為「妖怪手錶旗艦餐廳」。公司表示，活動推出一個月，已帶動整體業績較平日成長約一成。

日本最夯

周邊效益達四百億

此外，《妖怪手錶》電影則於一月二十九日起在台上映，截至二月十七日止，全台票房約兩千五百萬元。負責該片行銷的甲上娛樂行銷經理麥煒灝說：「電影散場時，常看到全場小朋友一起跳，遲遲不肯出影城。」一名帶著四歲兒子去看電影的媽媽也說：「兒子進戲院後，馬上就和隔壁不認識的孩子一同跳起妖怪體操。」顯見妖怪的確有讓人打成一片的魔力。

這部電影，正是是去年日本最賣座的日片，創下七十八億日圓（約合新台幣二十三．四億元）的票房收入！

「妖怪手錶」吸金，不只靠電影，它同時是漫畫、卡通、電玩遊戲、玩具等，關西大學教授宮本勝浩估計，它在一四年的經濟效益超過一三三九億日圓（約合新台幣四○○．九億元）。「妖怪手錶」究竟有什麼魅力，讓這麼多人願意買單？

先來看「妖怪手錶」是個怎樣的故事。

讀小學五年級的天野景太有一天偶然遇見了自稱「妖怪管家」的威斯帕，並且得到可以看見妖怪的手錶。景太戴上手錶，才發現生活周遭許多麻煩都是妖怪搗蛋所致。

這個小學生於是開始和妖怪作戰，獲勝後，就會變成朋友，並得到一枚「妖怪徽章」，把徽章放進手錶裡，便能隨時召喚它們，與妖怪一同解決其他妖怪……。

只賣普通

找七○％中間分子共鳴

這是看來很普通的故事，卻正因它的「普通」，引起了廣大共鳴。創作這故事的日本電玩開發商Level-5社長日野晃博說，自己很喜歡《哆啦A夢》，於是他思考：現代版的《哆啦A夢》，該是怎樣的故事？

「《哆啦A夢》的主角大雄很弱，但是要引起多數人的共鳴，不該非常弱，而是中等資質的孩子。」他在接受《東洋經濟周刊》專訪時指出：「我認為一個主角要獲得共鳴，應該是沒有個性、或是很普通的一個小孩，不是第一名，也不是最後一名，大概就是掐頭去尾剩下中間七○％的那群人。」為了找出共鳴，日野晃博還認真調查了小學生有哪些煩惱，例如小學男生不想在學校上大號、覺得媽媽送東西到學校來很丟臉等，這些都是許多小朋友真實的感受。他指出，《妖怪手錶》的基本理念是：「不在遙遠的漫畫中的世界，而是昨天實際發生在學校裡的事。」暴紅，是來自於日野晃博的超完美「普遍性」故事設定；但說到《妖怪手錶》的「長紅」祕密，關鍵則在於行銷策略的成功。岡三證券分析師森田正司指出，Level-5向來採用以遊戲軟體為主軸的「跨媒體策略」，也就是同一套內容，往雜誌、音樂、商品等處橫向展開。

其實《妖怪手錶》最早出現在《快樂快樂月刊》，二○一二年十二月起連載，當年《哆啦A夢》和《神奇寶貝》也曾在這裡刊出；一三年七月，Level-5推出任天堂3DS主機用的「妖怪手錶」遊戲軟體卡，此時還未引起太大注意，推出後第三周賣出十萬張，到第十四周增為二十萬張。

直到一四年一月，東京電視台開始播出《妖怪手錶》卡通，人氣開始暴增。通常軟體問世後，銷售速度會隨時間遞減，「妖怪手錶」卻在一月初、第二十六周時賣到三十萬張。同一時間，玩具（妖怪手錶和徽章）也順勢登場。

一般人對妖怪的印象，都是可怕的，「妖怪手錶」裡的妖怪卻隻隻都很可愛，名字也很有趣，陸續登場的妖怪多達幾百隻，獲得一枚妖怪徽章後，蒐集的欲望就會被激起，會想擁有第二隻、第三隻妖怪，因此一枚售價九十至一百日圓的徽章，第一個月就賣出三百萬枚。

洗腦成功

挑戰卡通經典傑作

到去年三月底為止，妖怪徽章共賣出二億枚，單價三千兩百日圓的「妖怪手錶」，則已賣出約三百五十萬只。萬代南睦可控股公司一四會計年度（一五年三月底為止）營業額創歷史新高，達到五六五四．九億日圓，其中五五二億日圓（約合新台幣一六五．三億元）即來自《妖怪手錶》。

此外，《妖怪手錶》的片尾曲〈妖怪體操第一〉，在YouTube的點閱次數超過一億次，洗腦程度驚人，而且不只是小孩，甚至有歐吉桑守候在電視機前，等著卡通結束後和主角們一起跳妖怪體操，成功達到親子同樂的目的，也讓《妖怪手錶》的熱度維持不墜。

從漫畫開始，大約每半年就有新話題出現，讓《妖怪手錶》保持新鮮感。合作帶動的相關媒體則包括出版商小學館、遊戲機業者任天堂、播映卡通的東京電視台、製造玩具的萬代、推主題曲的愛貝克思、製作DVD的KADOKAWA、播映電影的東寶公司等。

日野晃博希望創造一個禁得起時間考驗的作品，例如誕生於一九六九年的《哆啦A夢》，以及九六年的《神奇寶貝》，都得到各年齡層的支持。《妖怪手錶》是否能成為下一個永久流傳的傑作，還有待觀察。

撰文 / 孫蓉萍