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中行再調整

http://magazine.caixin.com/2013-01-11/100481770.html
「問君能有幾多愁，恰似一堆存款他行流。」這首在銀行業廣泛流傳的《存款賦》，正是許多銀行季末、年末存款大戰的生動寫照。

　　2012年12月，一向在存款大戰不輸同業的中國銀行（下稱中行）一反常態，壓降了3800億元左右的高成本理財產品，以及數百億元的高息金融機構同業存款，最終以1300億元新增存款收官，尚不足工行年終時點數的十分之一。此舉的目的，是為一定程度上改善中行2012年的全年利潤。

　　中行的公司存款也明顯落後。該行2012年三季度末公司存款僅較年初增長6%，低於12%的行業增速。三季度公司存款環比負增長1.5%，而行業增速在1.9%，這也是自二季度以來公司存款的連續第二個季度負增長。同年三季度，中行業績被農行全面趕超。

　　重重壓力之下，中行開始了新一輪轉向和調整，改變考核思路、調整總分行關係，希望通過承擔短期的改革陣痛獲得穩健、可持續的財務表現。

　　知情人士透露，針對存款和利潤壓力，中行下半年提出要著力抓核心存款，主動壓降高成本負債，對表外理財和協議存款進行了壓縮，很多到期的項目不再繼續，令其資本成本有所下降。以期保證淨息差水平，在規模和效益之間取得平衡。針對管理問題，中行主要是對總分行的體制再做調整，「2013年的一個主要變化，是（業務）條條塊塊並重，且將資源適度向塊塊傾斜。」

　　知情人士透露，其核心是強調責權利的對等，條線的支持在弱化，市場競爭壓力對分行的傳導在強化，更強調資本約束、資金約束和費用約束從總行到分行的傳導。

　　一位分行負責人告訴財新記者，「總行正在就條塊管理的變動向分行吹風，但具體措施尚未出台。」

　　所謂「條條」，即根據不同業務板塊進行的條線管理；所謂「塊塊」，則是按照行政區劃設立的分支機構。

　　從告別存款大戰到總分行體制的探索，中行正在自我調整，但更深層面，如中行如何解決戰略混亂、缺乏一致性等問題，暫時似乎還看不到答案。

以存定貸

　　存款資源有限，貸存比屢屢超標，致使貸款規模無法用足的中行對存款一直十分飢渴。

　　知情人士透露，2012年初為爭奪存款資源，中行發行的個別五年期理財產品的利率竟然高達7%以上，超過了貸款收益。有的分行為了沖時點，不惜以6%以上的高成本發行理財產品攬存。

　　人民幣存款不足一直是中行的弱項，導致存貸比屢屢超標，中行在過去兩年都未能用足貸款規模，去年的新增人民幣貸款更是只有4300億元，既低於該行2010年的5070億元，也不足工行去年新增貸款的一半。

　　鑑於資本管理比較薄弱，中行決心將日均存貸比作為一種經營導向和考核指標，並據此決定貸款投放。

　　有同業高層人士透露，雖然銀監會一直希望各行實現日均存貸比達標，但在實際操作中，一些銀行能在季末、年末實現存貸比達標都成問題，所以日均存貸比的監控和達標仍是一個比較理想的監管目標，並非強制性要求。

　　自我調整立竿見影。知情人士透露，2012年12月，由於不斷的結構調整，加之同業的激烈拼搶，中行的新增存款呈現負增長，當月中行的新增人民幣貸款為負數。直到最後一週稍作衝刺，才以新增1300億元的時點數收官。

　　「2013年的反彈能力很強，但能否有好的表現，還面臨多個制約因素。」前述中行人士直言，如果其他行也主動調整負債結構，壓降高成本負債，而中行無需繼續大調整，那麼中行的表現不言而喻。如果雙方都調整，就要看各行在核心存款爭奪上的能力，但受制於網點等因素，中行缺乏明顯優勢。

　　知情人士稱，2013年中行仍將以存定貸，不將存貸款規模作為主要目標，而將盈利能力和資產質量作為主要的訴求目標。

　　另一家大行高層對中行的調整表示認同，不過他直言，中行的調整面臨兩重考驗：一是，進行結構調整，壓降高成本負債，勢必要放鬆對份額和增量的考核，分行攬存的積極性和士氣也可能受到影響，核心存款是否也會隨之減少？二是，存款重定價對業績的釋放有一定的滯後性，各行對存款的爭奪也暗含了「座次之爭」，中行是否做好了準備接受這一結果？

　　受訪的知情人士都表示，中行面臨的問題很複雜，且缺乏共識：為什麼貸存比屢屢超標，很多指標缺乏迴旋餘地？為什麼戰略定位和組織架構不斷調整，爆髮式增長後，每一次都埋下新的問題？

貸款調結構

　　盲目的存款增長受到抑制，貸款亦將受影響。在有限的規模中，如何更好地進行結構調整，選擇優質客戶？對此，數位受訪的中行人士直言，不樂觀。

　　究其原因，一是，如果缺少足夠的貸款規模，很多客戶關係將難以為繼，客戶流失不可避免。二是，優質客戶的爭奪一直很激烈，且銀行對優質客戶的議價能力往往比較差，爭取起來難度大，即便得到了利潤也薄。

　　由此，中行內部有意見提出，2013年應將信貸投放的重心轉向「中小微（型企業）」。知情人士透露，今年的信貸政策還在研究，行長辦公會關於2013年業務發展的指導文件尚在制定當中，預計月底的工作會議上會有說法，可能會有提高「中小微」貸款比重的內容。

　　不過數位受訪者對這樣可能的轉向心存疑慮：在基礎數據相對薄弱，風控難度大的情況下，大力發展小微企業貸款，一旦遭遇大的經濟波動，面臨的風險和損失難以承擔，且這一方向也並不適合中行。「況且現在向小微貸款轉，是不是太晚、風險太大了些？！」一位業內人士表示了擔憂。

條塊錯配

　　條塊衝突是中行面臨的一個重要問題。

　　知情人士透露，近幾年中行一直在探索以條線為主的管理模式，以部門為主進行資源配置，但考核機制並不配套。條線只對一些指標負責，卻不對利潤負責，因此不時出現投入和產出嚴重不成比例，但成本誰負？虧損誰背？

　　「為什麼有些分行會做這種賠本買賣？」談及分行出現前述高息發行理財產品的現象，有中行人士非常驚訝。

　　在意識到這種不計成本的投入，是為了砸出些份額和時點數，完成總行任務，而總行則一味地給分行補貼、背包袱後，中行開始調整，包括重新將分行作為核算主體，讓分行根據自身的資金成本，決定經營行為，總行不再將存貸款規模和份額作為考察重點，而是將淨息差、淨利息收入、流動性等作為考核的重點。

　　「管理應強調責權利對等，但當前以條線為主的情況下，出現了嚴重的錯配。」前述知情人士稱。

　　在國外，以條線為主的事業部製成為行業規範，而分支機構的主要職能多為營銷和客戶維護，沒有太多權限。「條線管理和做大總行是國外的成功經驗，但在國內想要大舉推行，時機和條件都不成熟。」有大行高層稱，這種模式雖好，但要在國內廣泛推行並獲得成功，還有賴於國家行政體系的變革，否則銀行會缺乏改革的動力。

　　前述知情人士直言，雖然國有銀行改革之後，地方政府對銀行貸款和經營行為的直接干預大為減少，反倒是分支行「離不開地方政府的支持」：中央對地方的轉移支付日增，且有一定的沉澱期，而地方政府也有很多的財政性存款，是各家銀行的必爭之地，分支行扮演了很重要的角色。

　　他介紹了一個實例，某大行董事長到訪某省，由於分身乏術未能親赴當地政府舉行的歡迎晚宴，該行隨即從該省的一些大型政府融資平台項目中出局。

　　中行某東部地區分行負責人坦言，過去幾年，中行的管理向以條線傾斜。條線大權在握，會通過費用支持、掛鉤考核等方式，對地方進行傾斜，但目前這種支持和傾斜正在弱化。

　　與此同時，分行的自主權在增加，相應的約束也在加強。

弱勢總行

　　在條塊之外，總分行的關係也是中行當前調整的重要著眼點。

　　前述知情人士稱，由於總行對分行的過度補貼，近幾年總行的負擔日益沉重。更為重要的是，此舉造成扭曲的行為導向，令整個銀行的經營行為和業績都受到了一定的影響。

　　不算賬、不計成本的行為之所以出現，與資源配置和激勵導向不無關係。

　　目前，大多數銀行都會有內部轉移定價，甚至細化到每個產品，這本是精細化管理的方向之一，但是由於定價能力和管理能力的差距，搞不好，反而事與願違。

　　「由於缺乏強大的數據採集、分析能力，行裡的定價能力和管理效率原本就有一定差距，不少產品的定價本身就與市場價格不符，加上很多產品的內部轉移定價都已經被分行逐個攻破。其結果就是，很多按照市場規律根本沒法做的生意，卻有不少人在做。」前述知情人士稱。

　　一些分行在貸款用不出去的情況下，依然高息攬存，就是鮮明例證。而中行有時會以低息、固定利率支持一些大型的中長期項目，也與此不無關係。

　　有鑑於此，讓分行根據自身的資金成本來決定攬存放貸行為，總行不再過度補貼、替分行背包袱，是中行痛定痛之後的一大舉措。但大量轉移定價的存在，其影響恐非此一舉可以消除。究竟如何理順其關係，仍是中行要面臨的不小的挑戰。

　　與此同時，總行對分行的控制力卻時而遭遇挑戰。

　　2012年就曾有一個省行的一把手在調離前，打算突擊提拔上百人，被總行發現後叫停。「總行最終控制住了局面。但一個分行長何以如此大膽，居然在幾天功夫裡想要提拔上百人？」

　　中行在組織架構上面臨的另一重挑戰是省分行合併後，不少省會城市的競爭力和貢獻度削弱。

　　早在1999年，中行就按照當時人民銀行的有關指示，率先實施了省分行合併，即在省會城市所在地，如果有省分行，就不再設立地級分行。

　　不過這一組織架構調整多年後，面臨的問題和挑戰至今仍困擾著中行。

　　而這一問題的出現，一定程度上仍與地方政府對銀行的影響力有關。

　　一位分行的負責人直言，此舉帶來的兩個現實問題，一是省分行管理半徑過長，管得太寬太細，常常管不過來；二是在省會城市所在地缺少與當地的對口機構，不利於協調與當地政府和企業的關係，資源對接上有問題。

　　「省行既要對應總行近60個部門400個處室，還要同時兼顧省市兩級政府的營銷和維護，根本顧不過來。」前述人士舉例稱，省行既要維護與省政府的關係，還要對口省會城市所在政府，僅此一條，工作量就增加兩倍。

　　而在「門當戶對」觀念仍根深蒂固的情況下，即便省行願意去營銷市級政府和企業，對方也會「因身份地位不對等而感到不舒服」。

　　為瞭解決上述問題，在一些地區也進行了不同的嘗試，如有的地方讓支行代行市行職責，有的則設立專門機構來管理市行的相應業務。

　　有熟悉情況的總行人士透露，由於當前的考核體系中，對省會城市所在地的績效缺乏專門的考核，所以一些省會城市所在地的市場份額和業績反倒呈下降趨勢。

　　中行在國內市場的佈局本就集中在一二線城市，高效網點較多本是其優勢，但因為管不過來而喪失在一些重要城市的市場地位，也在一定程度上對中行的業績表現有所衝擊。

　　知情人士透露，在近期召開的中行一把手會議上，具有代表性的看法是，總行政策過多，有些相互矛盾，又變化過快，令分行無所適從。「在一把手會議上被提出來，說明問題比較嚴重了。」

　　幾位受訪者認為，其主要原因是總行的部門過多，政出多頭，且不少政策出自缺少一線歷練的人員之手，導致一些政策脫離實際，也不適應市場規律，甚至不同部門的導向也有衝突，所以分支機構有時相當為難。

　　 「工行為何能持續領先業界？一是數據的採集分析能力很強，大的戰略基本沒有偏差；二是執行力強；三是戰略有持續性。」一位中行的中層人士如此總結工行的穩定局面。

　　他直言，中行近年來在戰略和機構上不斷調整和變化，缺乏一致性和穩定性，令其政策效力打折扣，甚至令分支機構無所適從。■

學習，調整，再認識 農夫

http://xueqiu.com/3449769110/22911153
今天做出了一個艱難的決定。

結束了一段耗時兩年的投資（李寧虧損30%認虧出局）

退出了伴我很長時間的Q群

我決心潛下心來，學習，調整，再認識。原因在於，通過李寧我發現自己的一些重大認識出現了問題。也許兩年後回首，我會發現今天退出李寧是一個巨大的錯誤。但我依然做出了這個艱難決定。因為當初投資李寧的一些根本性的前提在改變。我一直敬重李寧，為他的品牌夢想所感動。但是現在我發現李寧並沒我想像的那麼忠厚。信是人的皮，皮之不存，毛將焉附。

比較可笑的是，前幾天我還在雪球網侃侃而談，討論李寧的渠道變革。今天卻要做出賣掉李寧的決定。李寧的配股價大幅折讓，並不是完全不可接受。但是，TPG調整換股價，我很難接受。這就像打牌，你以為你知道了對手牌，以為比TPG更便宜的價格買入勝算在握，但是牌局到了尾聲，你發現他把牌換了，勝算渺茫。換牌也叫出老千。按現在的股本，現在的股價，李寧市值已然接近100億港幣了（10.56億+TPG可轉債+2比1配股）*5.30。從估值上而言，也並不見得多麼有利可圖。配股完成後，增加了50%的獲利盤。

在李寧的投資上，我犯了幾乎所有重大錯誤。重倉，對李寧人品錯判，介入時機欠佳，對行業認識不夠。。。是時候讓自己靜下心來，汲取新的力量，梳理一下我對投資的認識。

雖然投資需要自負盈虧，雖然本博客一直強調博客僅代表我的個人觀點，不形成薦股建議。但我知道，多少還是有一小部分人可能受到了我買入李寧決策極相關分析的影響。在此表示歉意。

賣掉李寧之後突然發現我的投資組合，整體PE不足6倍，PB不到1倍。為了儘量降低才學疏淺對網友的誤導（當然我相信大部分價值投資者獨立性都很強。受影響不至於。），以後我儘量克制自己，儘量少提持股名單，儘量只做投資思路的探討。儘量提高自己，儘可能給大家比較正面的影響。

駭人黃金調整浪出沒注意 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/03/blog-post.html
筆者2013年2月14日拙文《情人節應該講金》初論黃金，指出黃金由「⋯1980年1月21日每盎斯843.00美元後便經歷了長達近二十年的大熊市。直至2001年7月27日每盎斯265.85美元後又再開始近十多年的大牛市⋯」。今天再比較黃金和原油長期價格的走勢。

大行人事調整後

2013-04-22  NCW

如何在新一輪的大型銀行高層中，形成一種比業績而非比級別的文化， 是最大難題 ◎ 本刊記者 溫秀 文中信銀行前董事長田國立已于4月15日正式出任中行黨委書記， 需經相應的公司治理程序，將正式接任中行董事長。 2011年10月以來，金融界的人事調整大幕漸次拉開。 建行前董事長郭樹清兩度調整，不久前已出任山東省代省長，從金融高官變身為地方大員。 農行前董事長項俊波和中行前董事長肖鋼則分別執掌了保監會和證監會。 其中肖鋼在中行董事長任上對影子銀行潛在風險的提示，令其備受關注。 目前只有已年屆60的工行董事長姜建清很可能將繼續留任。自2000年出任工行黨委書記、行長至今，姜建清在同一崗位上的服役期已經超過13年，也以其專業和強勢著稱。 。 銀行高管與金融高官的交流任職，在對專業性要求較高的金融行業，並不鮮見，亦非不可接受 ；但如何在新一輪的大型銀行高層中形成一種比業績而非比級別的文化，仍構成挑戰。 組織部門的高層人士對此坦承，組織部門更熟悉行政規律，而不熟悉企業規律，這是造成對企業領導人考核類行政化的一個重要原因，並據此提出了改進意見。 新一輪調整到位後，適逢經濟下行周期的中國銀行業，將如何逆流而上？ 姜式答卷 銀行同業高管告訴財新記者，作為曾在商業銀行衆多崗位歷練成長起來的銀行高管，姜建清的專業性為業內所樂道；工行總行的管理效率和控制力堪稱強大；而敢於與監管者討價還價或者跟股東“叫板”的，工行亦屬少數。姜建清在工行深耕多年所樹立的權威，使該行文化、政策都具有一以貫之的連續性和統一性。 姜建清對其團隊的掌控力令業界豔羨。有的機構高層換帥後，一段時間里會面臨“說了不算” 、令行不止的尷尬局面。一方面，新掌門對主要高管團隊的任用缺少話語權，即便認為有個別高管不太勝任，往往也只能調整其崗位分工，而在執行中，若班子內部無法從根本上形成共識，一些思路的執行也會大打折扣；另一方面，地方“諸侯割據” ，總行對分行的控制力有限，其執政綱領 在上傳下達的過程中，也時常遇阻。 “多年自主培養的幹部體系，對於工行文化的形成和執行力的塑造，毋庸置疑，也難言優劣，但由此帶來的班子的老化和可能出現的思路僵化，值得關注。 ”有同業高管表示，目前工行的幾位主要領導都已“超期”服役，四位執行董事中的三位可能調整或退休。 擺在工行面前的，還有即將來臨的退休大潮。為了應對大量員工集中到齡可能引發的人員短缺，最近幾年中，工行已經在逐步迎來新老交替，這也對其成本收入比和盈利構成挑戰。 根據工行的預測，該行2014年以後將迎來員工退休高峰，未來五年平均每年大概會形成2萬人的退休及自然減員。 與此同時，人均效率不高、人員結構不夠合理的問題，也一直困擾著他們。既要做好人才的銜接，同時又要保證現有員工待遇的穩定，就需要其盈利保持一定的增長。 根據工行的測算，在當前宏觀政策和監管環境沒有大的變化的情況下，如果年度CPI 漲幅控制在3.5% 左右，按照利潤增幅和員工費用增幅1:0.6的掛鈎辦法測算，要保證在崗員工實際收入不下降，利潤增幅至少要達到6%。 盡管過去數年，中國銀行業保持了百分之二三十的高增長，但去年以來，勢頭已漸回落。一些銀行家認為，中國銀行業的盈利拐點已經到來，回歸常速恐不可逆轉。 在工行看來，要實現利潤增幅6% 的目標，亦面臨較大的困難和挑戰。如受基準利率下調對貸款重定價的不利影響，NIM（淨利息邊際）將收窄約20個bp（基點） ，加上利率市場化進程加快和大客戶對存貸款價格的敏感性不斷增強，全行利息收入增長會面臨較大壓力。 工行行長楊凱生在不久前召開的年度業績發佈會上坦承，存貸款重定價的影響在一二季度會集中釋放。 同樣的考驗還來自中間業務收入放緩的影響。銀行卡刷卡手續費調整，加上擬出台的商業銀行服務價格管理辦法等，每年可能減收約90億元。而銀行資產質量的變化，導致的撥備增提，也會進一步擠壓盈利增長空間。 從行業發展周期看，銀行業已經從之前的高速增長期進入一個相對平緩的發展階段，盈利增幅很有可能回落至個位數，甚至在外部環境劇烈變化時出現負增長。 有工行高層近期在內部講話中提出，經濟周期、銀行業周期和工行自身發展周期疊加所造成的影響，令其經營發展面臨一些新的困難和挑戰，其難度和複雜性一點都不比上一個十年低。 而現有盈利增長將持續面臨盈利不足的壓力。工行的模擬測算顯示，如果年均新增貸款在8000億元左右，考慮風險加權資產增長以及對外資本性投資等因素，未來如果要保持當前的資本充足率水平，則需要增加資本近1.5萬億元。 如果未來五年能實現年均10% 的淨利潤增長，且將65% 的利潤用于留存增加資本，可補充資本1萬億元左右，仍將面臨4000多億元的資本缺口。在外源性資本補充渠道比較有限的情況下，如何以有限的資本獲取對收益增長的支持，是工行面臨重大而緊迫的問題。 一系列的結構調整，是工行為未來數年發展設計的出路。包括到2015 年“十二五”規劃末期，利差收入與非利差收入的比例從當前的6:4調整到5:5、綜合化經營的子公司和境外機構對集團盈利貢獻達到13%等。 在傳統的信貸業務方面，工行也在不斷進行增量和存量的結構調整。如三年從電力、公路、城建和房地產行業壓降貸款4000億元，解決貸款量大、貸款期長、貸款集中的問題，目前上述指標已完成四分之三，剩餘的缺口工行有意在未來兩年逐步完成。此外，今年上述四大行業也會有4500億元左右的貸款到期，工行有意將其中的4000億元繼續投向上述行業，另外部分則進行結構調整。 “在政策保護力度有所減少之後，該行能否持續保持高增長和領先同業的盈利水平，更能體現其管理效率。 ”有同業高管表示。 田國立命題 與家底雄厚、一脈相承的工行不同，肖鋼執掌中行十年，因國內外環境的瞬息萬變而遭遇優勢變短板的中行，一直不斷主動或被動進行著戰略選擇和機構轉型。在不斷地統一思想的過程中，也錯失了一些發展機遇，直至今日，中行內部也未能就其發展定位形成統一而堅定的認知。 “田國立的執行力已有耳聞，我們也留意到他在行里公開表態，感覺他會是比較強勢的領軍者。 ”這是田國立在中行的一些中層管理者眼中樹立的第一印象。 “中行需要一位能‘殺伐決斷’的領導者，但切忌武斷和操之過急。 ”有老中行人對財新記者表示，中行需要改革，但一定要看清症結再求變。他坦承，中行在過去十年中，一直在處於戰略的搖擺和掙扎中，面臨的問題錯綜複雜，所謂冰凍三尺，想打造一個真正強大的中行，絕非一日之功。 2012年三季度，中行被農行全面趕超，成為大型銀行股改上市以來首個業績跌至個位數的銀行。此後，中行開始反思和調整。同年四季度，該行壓降了近4000億元高成本負債，捨棄短期的份額之爭，將日均存貸比和淨息差作為主要的考核指標，承受了短期陣痛，令全年業績有所改善。與此同時，該行年末新增人民幣存款不足工行的十分之一，貸款數也只有工行的一半。 “短期業績的大幅提升很難，貸存比持續超標使得投放規模連續兩年無法用足，是繼續‘無米之炊’ ，還是重走高息攬存的老路？”無論是中行內部還是同業，都對田國立如何取捨十分關注。 “肖鋼在臨走前下了很大的決心，捨棄了短期的時點之爭進行結構調整，新帥能否接受既定的座次和處境，是個問題。 ”前述老中行人認為短期內中行仍將面臨較大的發展壓力。 更重要的是未來的戰略選擇和架構設置。中行幾經調整，又重新確定在三年內將海外業務的占比和利潤貢獻提高到30%，但在世界經濟持續低迷，國際市場波詭雲譎的環境下，海外經營的壓力和風險，乃至海外資產和盈利的保值增值都面臨極大的壓力，中行這一雄心壯志能否實現，是個難題。 中行目前的組織架構同樣面臨不少問題。過去出于扁平化和專業化而進行的部門架構調整，卻在實踐中造成了跨部門協調的難度和效率的低下。一些原本為了增強專業化分工進行的部門分設，導致人員增加，但效率比原來還 低 ；一些效仿國際先進同業引入的管理理念，也遭遇水土不服。而國內網點本就十分有限，又因為省市分行合併後遺症，導致不少地區的省會城市業務的貢獻度和競爭力被削弱。 “中行需要系統的、穩定的、可持續的方案。 ”另一位中行人士稱，中行在不斷的調整轉型中元氣大傷，經不起過於頻繁的大折騰，大家寄望田國立能夠既有魄力又不失沉靜與耐心。 王、 蔣時代 已于2011年四季度換帥的建行和農行，經營思路和戰略重心都已悄然生變。 “目前還很難評價，一些調整效果的顯現存在滯後性，起碼要再觀察一兩年。 ”有大型機構投資者對財新記者表示，他們還在觀察建行和農行的新政，雖然績效尚難評價，但對兩位新掌門務實和魄力印象深刻。 建行人戲稱他們是“最折騰的銀行”——過去十年間換帥最頻繁的銀行，既有金融業的頂級制度設計者，也有失足成恨的王雪冰、張恩照。在變化頻仍的環境下，能在建行打造出鮮明的個人印跡者寥寥。闊別商業銀行多年後，老帥王洪章能否有所作為，一直備受關注。 王洪章履新建行董事長後，一些變革已在悄然推進：如王洪章提出，要穩健地發展國際業務，將國際化作為建行發展的一個重要方向。過去幾年在中行戰略收縮的同時，工行的國際化步伐卻在不斷加快，而建行則略顯保守。除早期有一兩單收購，該行的海外並購基本停滯不前，而海外業務的發展勢頭也遠不及同業。又如，王洪章提出要向“綜合化、多功能和集約化”轉型，對銀行的多元化經營和綜合的價值創造能力更為注重。 王洪章對市場表現的看重，讓不少建行人“很有緊迫感” 。一個重要的戰略選擇就是，是在資產規模上緊跟工行，不被農行趕超 ；還是著力發展好自身的業務，夯實基礎。 如年初的經營目標確定上，建行高管層就出現了較大分歧，一些原有的管理者認為個位數的增長不可避免，而新帥則希望仍能保持10% 以上的增長，要實現速度、效益、質量、合規基礎上的兩位數增長。 又如對分支機構的考核，既要保證市場占比的穩步提升，又加入了對一級分行領導班子的競爭力考核。 “比如既要保證存款份額的穩定增長，又不能大幅提高付息成本。 ”數位建行的分支機構負責人都感到了切實的壓力。類似的高標準嚴要求，都在逐級傳導。 知情人士稱，王洪章一直有意對一些條線進行改革和調整，提高效率和控制力，但考慮到可能面臨的重重阻力，一直在審慎地調研。如建行對原有的信貸風險管理體系進行調整，但要對已經運行多年的體系進行改革，並非易事。 “僅作局部的調整恐怕效果有限，但做大動作的條件又似不完全具備，且阻力不小。 ”前述人士稱，貌似簡單的組織架構的安排其實涉及到複雜的利益格局，所以如果想要成功推進，既要有較大的決心和魄力，又要在各項制度設計上做細緻周到的安排。 對農行而言，基層網點優勢和股改紅利足以使農行在短期內有不俗的甚至令人驚豔的財務表現，更值得關注和需要著力的，顯然是競爭力的提升和“三農”業務的商業可持續發展。農行在資本市場的時間窗口關閉前上市，贏得了後續發展空間，使其與其他銀行一樣得以輕兵簡政地站在同樣的起跑線上。 如何在現有人員構成和多年形成的企業文化的基礎上，如何樹立新的信貸文化，提高風控水平，實現“三農”業務的商業可持續，才是農行董事長蔣超良面臨的最大挑戰。 有大行高層坦言，農行的基礎管理依然薄弱，財務重組雖然卸了包袱，但冰凍三尺矣。他認為，想要有所作為的蔣超良會從夯實基礎著手。 蔣超良曾告訴財新記者，農行面臨的主要挑戰，是管理的問題。農行的網點、人員都是同業中最多的，農行員工的專業、年齡、學歷結構與同業相比，還有不小的差距。 “因此，對我而言，首先還是帶隊伍，隊伍管不好，恐怕也難言其他。 ”

DJIA短期調整將會出現 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/05/djia.html

這一年，細數互聯網企業組織架構大調整

http://www.iheima.com/archives/42512.html

  范俊傑 /鈦媒體

百度、阿里、騰訊、新浪、人人、凡客等這一年都陸續進行了大規模組織架構調整，鈦媒體特將最近一年，互聯網業的變動進行梳理分析，在傳統互聯網用戶增長紅利漸失的今日，看這是一種怎樣的新遊戲?

組織架構調整是企業戰略的投射，也是企業對於外部市場環境的一種反應形式。面對互聯網行業多變的環境，及時調整戰略和相應的組織架構，對於企業來說顯得尤為重要。而這似乎也成為了互聯網企業競相追逐的「新遊戲」。

6月7日，百度宣佈對公司的組織架構進行調整，將原有的四大業務體系再度整合為兩大業務群組。這與2011年7月份百度的那次十年來最大規模的內部組織結構變動僅僅相隔兩年不到的時間。

至此，BAT三巨頭分別完成了各自內部的組織結構和人事的調整。

值得注意的是，從2012年5月騰訊進行組織架構調整至今，一年的時間裡，已經有不少互聯網企業相繼完成了內部組織結構的調整和人員調配。這其中有BAT三家巨頭，也有新浪、人人、凡客等中型公司。

對此，鈦媒體特將最近一年時間裡主要互聯網企業的組織架構變動進行了歸類和梳理。在傳統互聯網用戶數增長紅利逐漸消失、現有行業空間被大體切割成型、移動浪潮波詭雲譎之時，我們大體可以從中看出這些公司對下一階段發展的思考。不過，組織架構調整，緣何被這些企業競相追逐?

百度

調整詳情：

2013年6月7日，百度宣佈對組織架構進行調整，組建「前向收費業務群組」，成立「搜索業務群組」，分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。

其中，向海龍負責的搜索業務群組包括銷售體系、商業運營體系、網頁搜索部、搜索產品市場部。

特點：以營收為戰略導向，突出除搜索以外的「前向收費業務」。

阿里巴巴

調整詳情：

2012年7月，阿里巴巴集團將此前的六大子公司調整為淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七大事業群，並組成集團CBBS市場集群(消費者、渠道商、製造商、電子商務服務提供商)。

2013年1月10日，阿里巴巴集團宣佈，對現有業務架構和組織將進行相應調整。集團調整原有業務決策和執行體系，成立戰略決策委員會(由董事局負責)和戰略管理執行委員會(由CEO負責)構成。分工調整如下：

一、姜鵬(三丰)分管： 共享業務事業部;商家業務事業部;阿里媽媽事業部(展示廣告、P4P、淘客聯盟);一淘及搜索事業部;

二、張勇(逍遙子)分管： 天貓事業部;物流事業部(天網);良無限事業部;航旅事業部;

三、張宇(語嫣)分管： 類目運營事業部;數字業務事業部;綜合業務事業部;消費者門戶事業部;互動業務事業部;

四、吳泳銘(東邪)分管： 無線事業部;旺旺與客戶端事業部;音樂事業部;

五、張建鋒(行顛)分管： 聚划算事業部;本地生活事業部;

六、陸兆禧(鐵木真)分管： 數據平台事業部;信息平台事業部;云OS事業部;

七、王堅分管： 阿里云事業部;

八、葉朋(傲天)分管： B2B中國事業部(CBU);

九、吳敏芝分管： B2B國際事業部;B2C國際事業部。

2013年2月22日，支付寶內部架構調整為4個事業群/部，原支付寶劃分為共享平台事業部、國內事業部、國際事業部，三個事業部分別由井賢棟、彭翼捷和樊路遠任總裁。同時，阿里金融事業群併入，繼續由胡曉明任總裁。4人均向原支付寶CEO彭蕾匯報。

2013年3月7日，阿里巴巴宣佈籌建小微金融服務集團，並由彭蕾任CEO。

特點：打造互聯網商業城市，多觸角、全產業鏈發展，「平台、金融、數據」三步推進。

騰訊

調整詳情：

2012年5月18日，騰訊宣佈進行公司組織架構調整。這是2005年以來騰訊的第二次大型調整。此次，騰訊將原有的業務系統制(Business Units，BUs)升級為事業群制(Business Groups，BGs)，把現有業務重新劃分為六大事業群和一個獨立子公司。

這六個事業群分別是：

企業發展事業群(CDG)，由企業發展系統組成。

互動娛樂事業群(IEG)，由管家團隊和互動娛樂線組成。

移動互聯網事業群(MIG)，由原來的無線部門與搜索研發線部分部門組成。

網絡媒體事業群(OMG)，將繼續由原來的網媒部門繼承。

社交網絡事業群(SNG)，由即通部門、社交部門，QQ會員產品部等除電商外互聯網部門組成。

技術工程事業群(TEG)，由原來的運營線、平台研發線的研究院、CDC、搜索研發線的部分部門組成。

另外，成立騰訊電商控股公司(ECC)，專注運營電子商務業務。

特點：重新整合，避免因業務線和產品過多導致內部交易費用增加。

新浪

調整詳情：

2012年12月28日，新浪CEO曹國偉發內部郵件，宣佈新浪將進行內部組織架構調整，稱2013年公司的戰略是「移動為先」。

門戶板塊：

1)成立門戶技術部，負責門戶產品的開發和技術支持，由公司副總裁季旭負責。原無線事業部手機新浪網以及與咨訊/新聞相關的移動客戶端產品和技術團隊併入門戶技術部。季旭向杜紅匯報。

2)原產品事業部視頻和博客產品和技術團隊劃歸門戶板塊，與相關的門戶運營團隊合併，向杜紅匯報。

3)公司執行副總裁陳彤繼續負責門戶運營工作，向杜紅匯報。

微博板塊：

1)原無線事業部移動微博產品和技術團隊，原微博商業化產品和技術團隊併入微博事業部，由公司副總裁王高飛擔任總經理。王高飛將負責微博用戶產品和相應的技術和運營，同時也會負責微博的商業化產品和技術。王高飛向曹國偉匯報。

2)原公司音樂事業部，原公司產品事業部與微博相關的項目組一併歸入微博事業部。

3)成立獨立的微博開放平台部，由原微博開放平台和微博商業拓展團隊組成。由公司戰略規劃部副總裁褚達晨兼任總經理。微博開放平台部將負責微博開放平台的策略和規則，建立垂直領域的合作，搭建微博生態體系。褚達晨向曹國偉匯報。

其他：

1)公司銷售部由新到任的公司副總裁張宸陽負責，商業運營部由公司副總裁王雅娟負責，市場部、地方站及汽車和旅遊頻道繼續由總經理葛景棟負責。此三人向杜紅匯報。

2)建立獨立的產品創新部門，負責創新產品/項目的孵化，由公司副總裁彭少彬負責。彭少彬向曹國偉匯報。

3)遊戲事業部總經理劉運利繼續負責遊戲、彩票、讀書等跨平台、跨終端的個人增值業務。劉運利向曹國偉匯報。

4)CFO Herman(余正鈞)繼續負責財務和信息系統;人力資源副總裁Connie(康穎濤)繼續負責人力資源工作;研發中心總經理符慶明繼續負責全公司統一的網絡和技術支持。此三人繼續向曹國偉匯報。

特點：押注微博，向移動傾斜。

人人

調整詳情：

2013年1月16日，人人公司宣佈對公司的組織架構和業務群組進行調整，整合旗下人人網的研發團隊，並成立獨立的無線業務事業部。

調整後的人人公司將包括人人網、無線、遊戲、糯米網、56網五大獨立事業部。人人網手機客戶端的研發團隊將併入人人網事業部，與人人網PC產品進行一體化整合研發。人人公司副總裁黃晶將擔任人人網事業部總經理。

新成立的無線事業部專注於移動互聯網領域的新產品研發和運營，包括經緯名片通及其它移動產品，無線事業部由公司副總裁吳疆擔任總經理。黃晶和吳疆直接向人人公司董事長兼首席執行官陳一舟匯報。

特點：「移動為先」。

凡客

調整詳情：

2013年4月8號，凡客誠品在內部頒佈了《關於組織結構調整的通知》，提出「創新、專注、優化」，對公司組織結構做出相應調整，以加快公司的發展速度。

具體調整如下：

一、七大事業部;

二、八小事業部：襯衫事業部/童裝事業部/VT事業部/針織衫事業部/箱包事業部/褲裝事業部/針織褲事業部/箱包配飾事業部;

三、九大平台中心：手機事業部/海外拓展部/移動創新部/供應鏈中心/數據中心/用戶研究中心/市場推廣中心/品牌傳播中心/策劃中心;

四、三大運營中心：呼叫中心/倉儲中心/配送中心;

五、三大生產中心

特點：以促進增長為目的。

從組織結構的形式來看，幾家公司都不約而同地採用了事業群/部制。事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。這種形式可以使得各個事業群/部權責明確，並能夠保持相對獨立、促進競爭、提高效率。但可能提高企業內部交易費用，並且對公司管理層的要求較高。

這其中，BAT三巨頭擁有在各自領域(電商、搜索和社交)的話語權，業務相對穩定，組織架構的調整更多地是它們在一定發展階段的必然行為。但三者的風格又有不同：阿里巴巴的架構調整呈現「扁平化」特點，目的是為了配合其商業生態環境的建設;騰訊則以核心業務和產品作為結構的劃分維度，以避免管理混亂，促進內部競爭;百度則體現了銷售主導的特點，直接將組織結構調整為「前向收費」和「後向收費」(搜索業務)。

而新浪、人人和凡客的架構調整則有些依靠架構調整「自救」的意味：新浪對微博的押注不得不為、有目共睹，人人已經被陳一舟玩成了徹頭徹尾的資本遊戲，凡客在經過了2012年電商洗牌和淘汰之後，同比增長率已經大為放緩。它們都出現了一定程度上的危機，希望通過組織架構調整來押注某項重點業務，並借此對外傳達「變革」的信號。

組織結構的調整是企業自適應的結果之一，但它無法決定企業的命運，更不是「一針靈」。眾多互聯網企業紛紛玩起了組織架構調整的遊戲，是一種承上啟下的階段式總結，更是一種表態。只是，這其中的滋味冷暖自知——鈦媒體編輯葉元也曾對「組織架構調整」有過分析(見鈦媒體此前文章《調得了的組織構架，救不活的病入膏肓》鏈特擷取如下：

筆者更看好的是那些高速發展導致原有構架不能滿足業務高速增長而推動的構架調整，而那些企圖通過調整組織構架來挽衰退業務的，往往並不是好主意。

在企業衰退時，坐以待斃也不是可取的措施。但最重要的事情應該是找到新的有發展空間的發展方向，而不是一味的進行所謂的改革、重組。我們看到像雅虎，AMD這些昔日的巨頭，在陷入低迷以後，多次的改革，也沒有把企業拉出泥潭。

至於這些企業組織結構調整過後的成效如何，且交給時間和市場去驗證吧。

梁杰文「可換股債券財技」一文商榷(字眼略有調整)

筆者一直有留意這名作者的文章。雖然編輯不會管太多內容的質素，可能認為自己賺份人工就算，做事就當然不認真，對一些很細節的地方不會留意。

但關於這類文章，這些是筆者的本業，當然就會細心對待，可能經常有人以為我是壞人，連找也不敢找我，以為我要和他們吵大鑊，不過這也算了，事實上不是我不想找人，是我怕他們不高興又怕他們忙，怕打擾他們。但我這個人很隨和，如果你很想知道某些事情，或者不懂的地方，我絕對能給出答覆。但事實上別人總是對知名度較高的人多些認同感，別人總當我是傻仔。不過我滿喜歡現在這個情況，至少我還可以好像有理有據地罵人吧。

這就是有部分人認為我眼紅，但我都是不介意，我介意的是這個人文章的質素，這個人寫的東西可能曾經有用心的地方，但找條文上就有些粗疏的地方，今天我們就用短短的篇幅談談這個東西。

1. 「普匯中金(997)打算拓展融資擔保業務，日前公布集資安排，配售代理按包銷基準配售一批6.5%年息1年期債券，金額1.9億元，同時公司將向債券認購人發行同等金額認股權證，認購期1年，行使價0.65元。這個定息債券與認股權證構成組合，實際上與一般可換股債券相若。認購者可收取定額利息外，同時有權在1年內行使或出售權證獲利，較可換股債券靈活性更高。該股1年前曾發行一批3年期可換股債券，年息3%，是次集資方案，年期較短，利息卻高逾一倍。」

按: 如果細心留意可換股債券的條款，2012年發行的債券，換股價30仙是非常貼水的，較當日收市價28.5仙，僅高出5.26%，但是這一次可換股債券分為兩項，換股價65仙連等額購股權的債券，較當日收市價溢價22.64%，如果把換股溢價年化之，後一種債券的溢價大約要補償5.23%，即是可換股債券利率達8.23%才算合理，至於75仙的可換股債券，溢價更達41.51%，大約要補償10.36%，即是13.36%，但考慮到換股後出售的不方便，這兒要有點折價，所以這價錢是否合理，大家應該了解，如果隨便斬掉一兩句，這就是不大妥當。

2. 「除集資用途，上市公司能透過發行可換股債券間接繞過《上市規則》最少25%公眾持股量規定。長和國際(009)需資金發展物業，4月初向大股東發行3.15億元可換股債券，換股價0.43元，較收市價0.53元折讓19%，該批債券可換股數量是已發行股本94%，若獲全數轉換，大股東股權由56%增至77%。惟公眾持股量定義上只計算「已發行股份」，可換股債券歸類為「債務」，只要尚未行使，公眾持股量仍是44%，沒有違反規定。」

按: 老實說，這段東西「長和國際(0009)....至77%」的部分，只是一個事實的描述，根據公告，這段話是對的。但是前一段，筆者早期的文章是有談及這些東西的，事實上，有一些例外情況，公眾持股量可正式低於25%，亦可利用一些手法去把它維持於25%以上，關於正式和間接的方式，筆者也曾提及。最近David Webb 也寫了一篇文章建議取消公眾持股的限制，亦可參考一下。

3. 「可換股債不計利息，較一般銀行貸款吸引，大股東慷慨地為公司免息提供發展所需資金。」

按: 這句肯定是有一些問題，「可換股債不計利息，較一般銀行貸款吸引」，不計利息這一句話可能還有點道理，但實際上可換股債券在會計帳目上是會分為債權部分及購股權部分，債權部分會按公平值折扣，然後按公平值利率計算利息金額，例如這公司在2010年11月公佈收購的地產項目，發行了0.5%利息的可換股債券，在2011年報表上亦按公平值7.698%計算(附註28)，但這家公司向銀行以地塊融資，以現時情況，我想都是較這利率差不多。所以實際上這句話只能說是「可換股債無現金利息，較一般銀行貸款吸引」。

如果真是免息提供資金，大股東可以直接以免息墊款給公司，只是按關連交易相關處理即可，這次發行可換股債券的換股價是43仙，但以當時股本計的資產值是1.58元，是否慷慨，還是有代價有意識攤薄小股東，相信大家有自己的答案，片面地寫一些不明就裡的文章，真是使我非常不滿意。

4. 「若長和藉向大股東配股集資而非可換股債，大股東持股量增至77%，公眾股東股權將降至23%，低於25%規定，計劃不易得到港交所(388)批准。」
按: 這句話有點問題，如果要寫得合理還欠兩個字，應為「若長和藉向大股東以相同價格配股集資而非可換股債.....計劃不易得港交所批准」。因為如果照他的寫法，配股價可以配合控制至適合的水平，倒不如直接以特別授權配售股票，由大股東承接大部分即可，這樣就可能避過限制。所以他連基本原理也沒搞清楚就寫財技，是誤導讀者的行為。

5. 「可換股債行使價一般高於現價，才算合理，否則將產生攤薄股東權益效應。」
按: 這句話也是有問題，高於現價是合理，因為是時間值的問題。但是這不關攤薄股東權益的事，無論如何做，可換股債券都有機會換股，一換股就是攤薄了每股盈利，但對每股資產淨值要視乎公司的每股有形或無形的資產值如何，才可以下一個適合的判斷。但如果沒有換股就是沒攤薄。

6. 「上月瑞年國際(2010)向中信集團旗下中信國通發行可換股債及認股權證集資，共將發行2.2億股新股，差不多盡用一般性授權上限(僅差約80萬股)。可換股債券行使價3元溢價約56%。即使將來可換股債及認股權證被行使，致使大量新股發行，惟新股以3元發行，相對現有股東權益，影響較少。」
按: 這段東西完全摸不著頭腦。用盡一般性授權是事實，但是以2012年底每股資產值3.70元計算，本身無論是2.2元和3元換股都是會攤薄每股盈利和股東權益，所以這句話應該是這樣說，「即使將來可換股債及認股權證被行使，致使大量新股發行，惟新股以3元發行，相對以當時價格2.2元發行，對攤薄影響較少」。

7. 「公司以折讓價發行股份，惟不能低於市價20%，否則需得股東特別授權。2月中國農業生態(8166)向大股東發行可換股債券，每股行使價低至0.01元折讓80%。換股股份佔已發行股本逾1倍，將來新股發行時，難免大幅攤薄現有股東權益。
行使價僅0.01元，認購人可謂立於不敗之地，帳面利潤可觀。最終4月底股東會以些微百分比(56%贊成及44%反對)通過決議案，可換股債得以順利發行。因將來可換股債被行使時，新股將以0.01元發行，對股東權益的潛在攤薄影響巨大，難怪股東會上反對者眾，可惜贊成人數始終較多，決議案獲多數通過，反對者也無可奈何。 」
按:  這段東西引用的法例屬於例外情況，問題不在於折價發行股份。

根據上市規則13.36(5)條，條文如下:
「(5)  如屬配售證券以收取現金代價，而有關價格較證券的基準價折讓20%或20%以上，則發行人不得根據《上市規則》第13.36(2)(b)條所給予的一般性授權而發行證券；上述的基準價，指下列兩者的較高者：
(a)  簽訂有關配售協議或其他涉及建議根據一般性授權發行證券的協議當日的收
市價；或
(b)  下述三個日期當中最早一個日期之前五個交易日的平均收市價：
(i)  公布配售或涉及建議根據一般性授權發行證券的交易或安排之日；
(ii)  簽訂配售協議或其他涉及建議根據一般授權發行證券的協議之日；或
(iii)  訂定配售或認購價格之日，
除非發行人能令本交易所信納：發行人正處於極度惡劣財政狀況，而唯一可以拯救發行人的方法是採取緊急挽救行動，該行動中涉及以較證券基準價折讓20%或20%以上的價格發行新證券；或發行人有其他特殊情況。凡根據一般性授權發行證券，發行人均須向本交易所提供有關獲分配股份人士的詳細資料。」

撇開事實不談，翻開這公司2012年的報告，公司只剩下79,000元的現金，但欠中國鐵路貨運(8089)1,100萬，公司已陷於負資產，2012年3月13日的配售可換股債券集資2,000萬元也失效，可以見到是需要緊急支持的，所以這可向港交所申請可按例股東授權折價20%以內發行擴大前股本20%以內股份。但問題在於2個，一是發行3,450萬可換股債券後，換股後佔擴大後股本54.06%，超過一般授權的限制，二是由大股東中國鐵路貨運(8089)認購，是屬關連交易，所以才需股東通過。

如果以市價折讓80%計算換股價來看，可能真是帳面獲利可觀，但從公司資產負債角度看，其實認購是有利公司的安排，因公司已處負資產邊緣，所以無論如何低價發行新股，每股資產值定會上升的，況且明知這堆廢紙不值錢，是否真的能夠全部出掉這堆時值1.7億的股票呢，這些人的思考非常奇怪，令人費解。 至於反對者眾，扣除大股東的7億多股，只是佔非大股東股本的23.68%，這是否代表所有公眾股東呢，相信也可商榷。

但是有些人總是以財技的角度理解，以為攤薄公司權益。如果這次認購改以供股集資處理，這班人又會認為又有得炒，又有發達機會。這堆忽略公司基本情況的人，總使筆者感到無可奈何。

總的來說，我真的不知道是作者還是編輯的問題，如果真是要寫財技，字眼必須要精準，但這篇東西明顯錯漏百出，希望大家寫這些文章時，能夠小心一些對待。

調整部署 PARTIPRAL - ROAD TO FINANCIAL FREEDOM

http://partipral-hk.blogspot.hk/2013/06/blog-post_28.html
今個星期一, 二根本係難捱到暈, 不止一次想低位全線斬倉離場算數. 最後決定捱, 係因為有過面對股災經驗; 但最後等得到反彈, 今日諗返其實係相當夠運. 當日根本唔知反彈幾時黎, 就算前晚制定應市策略, 都要諗多幾個情景. 結果最後岩好開中對自己最有利一瓣, 淡市中算係拾回多少自信.

今昨兩日忙於將手上股票掟走, 投資生涯上從未試過如此於一, 兩天內大幅拋售股票 - 事過境遷後回望, 今日唯一感覺就係輕. 預期七月份股市會繼續出現大幅波動, 坐擁現金, 輕身上路, 心理上會好過得多.

其實我並不希望再有股災出現, 因為只有指數平穩起伏, 個股才有望百花齊放. 經歷急跌之後, 起碼要出現一段長時間橫行才可以斷定是否見底, 因此根本不用心急買貨. 目前唯一既應市策略就係, 萬一七月股災再臨, 我要肯定我唔會成為陪葬品.

大快活業績比預期中失望, 但隨著開業成本愈來愈昂貴, 只會愈來愈少新競爭者加入; 而現時市場只會被強者逐步蠶食. 諗通呢點, 大快活, 稻香, 大家樂本地業務肯定只會愈做愈勁, 除非品牌遭到破壞, 否則本地飲食股實在無太多值得顧慮既地方. 其餘中長線持倉之中, 基本上只差路訊通(888)就完成減倉行動. 根本不可能完全放棄股票, 但起碼持股要有足夠抗逆力, 方可渡過難關.

十二碼一係入, 一係唔入; 大陸今次一係死, 一係唔死. 死的話, 內銀, 建材, 資源股肯定跌到飛起; 唔死的話, 第一個復甦界別一定係內房. 兩天反彈後, 調整部署, 好倉換馬至一線尾內房海外宏洋(81); 淡倉主打工建招三行搭中國建材. 前者用星期二低位作止蝕; 後者用今日高位作分段撤退起步點. 長倉期權目前佔組合1%, 最多輸清光; 但只要短打內房有1成升幅貢獻, 便起碼可以打個和.

高現金水平配合好淡平衡出擊, 七月份部署基本上暫時已經完成. 長假期後或有另一片天與地, 屆時再作微調.

現時組合:

長線持倉: 32.6%
中線持倉: 7.9%

短線持倉: 9%

- 中國海外宏洋(81)

期權淡倉: 1%

- 工商銀行 07/13 4.70P
- 建設銀行 07/13 5.00P

騰訊中層管理幹部任免：微信調整4人

http://www.iheima.com/archives/43709.html

其中，原微信產品部助理總經理周顥，擔任微信產品部副總經理，向企業發展事業群-廣州研發線高級副總裁Allenzhang(張小龍)匯報;

劉樂君擔任企業發展群微信產品部助理總經理(助理總經理級別)，負責微信終端開發管理及通信錄產品的全面管理工作，向企業發展事業群-廣州研發線高級副總裁Allenzhang(張小龍)匯報;

耿志軍擔任企業發展群微信產品部助理總經理(助理總經理級別)，負責微生活與微信的對接工作;繼續擔任移動生活電商部助理總經理(助理總經理級別)，向微信產品部副總經理、移動生活電商部副總經理xiaokang(張穎)匯報。

微生活與微信的對接，側面印證了此前爆料的，原屬於電商事業部的微生活業務被微信收編。

以下是騰訊內部郵件

關於中層管理幹部任免的決定

因公司發展需要，經總辦討論決定：

1、聘任Tedhuang(黃鐵鳴)擔任企業發展事業群郵箱產品部副總經理(副總經理級別)，全面負責部門的日常管理工作，向企業發展事業群-廣州研發線高級副總裁Allenzhang(張小龍)匯報;不再擔任郵箱產品部助理總經理 職務。

2、聘任Harveyzhou(周顥)擔任企業發展群微信產品部副總經理(副總經理級別)，負責微信開放平台建設及商業化執行工作，和技術管理工作，向企業發展事業群-廣州研發線高級副總裁Allenzhang(張小龍)匯報;不再擔任微信產品部助理總經理職務。

3、聘任Lakezeng(曾鳴)擔任企業發展群微信產品部助理總經理(助理總經理級別)，負責微信產品的項目和技術管理工作，向微信產品部副總經理xiaokang(張穎)匯報。

4、聘任Justinliu(劉樂君)擔任企業發展群微信產品部助理總經理(助理總經理級別)，負責微信終端開發管理及通信錄產品的全面管理工作，向企業發展事業群-廣州研發線高級副總裁Allenzhang(張小龍)匯報。

5、聘任Greggeng(耿志軍)擔任企業發展群微信產品部助理總經理(助理總經理級別)，負責微生活與微信的對接工作;繼續擔任移動生活電商部助理總經理(助理總經理級別)，向微信產品部副總經理、移動生活電商 部副總經理xiaokang(張穎)匯報。

6、聘任Normantam(譚樂文)擔任企業發展事業群國際業務部副總經理(副總經理級別)，負責港台業務的整體管理工作，向國際業務部總經理Posshuyeung(楊寶樹)匯報;不再擔任國際業務部助理總經理職務。

7、聘任Kurt(許良)見人企業發展事業群投資併購部副總經理，協助部門負責人進部門管理及投資併購項目的 發掘、評估、執行和投後管理、向投資併購部總經理Richardpeng(彭志堅)匯報;繼續擔任騰訊電商控股公司 電商總裁辦戰略投資部副總經理(副總經理級別)，向騰訊電商控股公司電商公司首席執行官Free(吳宵光) 匯報。

特此決定。

電子行業：結構調整中，需求逐漸回升 雙目分

http://xueqiu.com/9325391747/24693091
電子行業：結構調整中，需求逐漸回升
基礎IC：6月B/B值仍在1以上，電子行業改善或將持續。細分市場MEMS和傳感器受關注提升。2014年重大專項涉及到車用控制芯片、移動智能終端、CPU、高端智能電視相關芯片、金融卡及POS及相關芯片。投資策略：政策推動相關領域芯片涉及公司，MEMS及傳感器芯片廠商。國內主要Design House、IDM、封裝相關公司可關注。風險：擴產加速，供給增加，結構性過剩。

PCB相關：B/B值6月仍在1以上，IPC看好H2好轉，軟板、HDI、載板高端市場需求可觀。高密度，輕薄化趨勢，帶動PFC軟板、HDI需求旺盛。投資策略：關注PFC、HDI、IC載板相關廠商，此外國產化替代趨勢或刺激國內相關廠商收益更多。帶動關注智能終端相關的PFC軟板先關。風險：競爭加劇，價格下降；需求低於預期

LCD相關：8月價格或仍向下，但是需求或將回升向上。中大尺寸方面，由於open-cell比例提升，淡季效應，面板價格8月可能持續下降，中小尺寸方面，隨著新機推出及新apple產品上市，帶動高端產品需求回升，但是中低端方面庫存仍處於消化階段，價格有壓力。電視4k加速，手機高分辨250ppi需求升溫。投資策略：中小尺寸高端面板廠商，相關材料及光學膜片廠商。

LED相關：LED照明時代真的來了，海外市場熱絡，出口增長。行業基本面持續改善，短期為季節性波動，從終端應用看，成熟的顯示屏市場隨著更換潮來臨及海外市場的突破，向上趨勢明顯；背光方面，國產化替代仍在持續，國內市場明顯優於國際，短期為季節波動；商業照明，政府工程落實加速，節能環保政策或將涉及LED照明；車用照明：滲透加速，趨勢已定，認證週期長，已進入企業收益較大。投資策略：產業鏈環節龍頭，外延芯片/封裝背光/車用/顯示相關廠商。風險：標準變化，出口波動；跌價風險

觸控面板：需求回升，或逐漸走出低潮。隨著apple等新機帶動，需求逐漸回升，關注國際級國內大廠新機推出帶動機會。投資策略：國際/國內大廠產業鏈企業，國內龍頭大廠，關注OGS相關廠商。風險：供求失衡，跌價風險；需求不足風險

智能終端：IT介入，智能電視熱絡。隨著阿里等互聯網公司進入到電視領域，智能電視關注提升，帶動相關產業鏈投資機會，其一相關芯片級系統廠商，其二是相關代工廠商，其三是LCD面板open-cell廠商及相關BMS廠商。此外穿戴式智能終端，智能手錶有望放量，關注9月IFA新品發佈。風險：滲透低於預期