📖 ZKIZ Archives

中行再調整

　　2012年12月，一向在存款大戰不輸同業的中國銀行（下稱中行）一反常態，壓降了3800億元左右的高成本理財產品，以及數百億元的高息金融機構同業存款，最終以1300億元新增存款收官，尚不足工行年終時點數的十分之一。此舉的目的，是為一定程度上改善中行2012年的全年利潤。

　　中行的公司存款也明顯落後。該行2012年三季度末公司存款僅較年初增長6%，低於12%的行業增速。三季度公司存款環比負增長1.5%，而行業增速在1.9%，這也是自二季度以來公司存款的連續第二個季度負增長。同年三季度，中行業績被農行全面趕超。

　　重重壓力之下，中行開始了新一輪轉向和調整，改變考核思路、調整總分行關係，希望通過承擔短期的改革陣痛獲得穩健、可持續的財務表現。

　　知情人士透露，針對存款和利潤壓力，中行下半年提出要著力抓核心存款，主動壓降高成本負債，對表外理財和協議存款進行了壓縮，很多到期的項目不再繼續，令其資本成本有所下降。以期保證淨息差水平，在規模和效益之間取得平衡。針對管理問題，中行主要是對總分行的體制再做調整，「2013年的一個主要變化，是（業務）條條塊塊並重，且將資源適度向塊塊傾斜。」

　　知情人士透露，其核心是強調責權利的對等，條線的支持在弱化，市場競爭壓力對分行的傳導在強化，更強調資本約束、資金約束和費用約束從總行到分行的傳導。

　　一位分行負責人告訴財新記者，「總行正在就條塊管理的變動向分行吹風，但具體措施尚未出台。」

　　所謂「條條」，即根據不同業務板塊進行的條線管理；所謂「塊塊」，則是按照行政區劃設立的分支機構。

　　從告別存款大戰到總分行體制的探索，中行正在自我調整，但更深層面，如中行如何解決戰略混亂、缺乏一致性等問題，暫時似乎還看不到答案。

以存定貸

　　存款資源有限，貸存比屢屢超標，致使貸款規模無法用足的中行對存款一直十分飢渴。

　　知情人士透露，2012年初為爭奪存款資源，中行發行的個別五年期理財產品的利率竟然高達7%以上，超過了貸款收益。有的分行為了沖時點，不惜以6%以上的高成本發行理財產品攬存。

　　人民幣存款不足一直是中行的弱項，導致存貸比屢屢超標，中行在過去兩年都未能用足貸款規模，去年的新增人民幣貸款更是只有4300億元，既低於該行2010年的5070億元，也不足工行去年新增貸款的一半。

　　鑑於資本管理比較薄弱，中行決心將日均存貸比作為一種經營導向和考核指標，並據此決定貸款投放。

　　有同業高層人士透露，雖然銀監會一直希望各行實現日均存貸比達標，但在實際操作中，一些銀行能在季末、年末實現存貸比達標都成問題，所以日均存貸比的監控和達標仍是一個比較理想的監管目標，並非強制性要求。

　　自我調整立竿見影。知情人士透露，2012年12月，由於不斷的結構調整，加之同業的激烈拼搶，中行的新增存款呈現負增長，當月中行的新增人民幣貸款為負數。直到最後一週稍作衝刺，才以新增1300億元的時點數收官。

　　「2013年的反彈能力很強，但能否有好的表現，還面臨多個制約因素。」前述中行人士直言，如果其他行也主動調整負債結構，壓降高成本負債，而中行無需繼續大調整，那麼中行的表現不言而喻。如果雙方都調整，就要看各行在核心存款爭奪上的能力，但受制於網點等因素，中行缺乏明顯優勢。

　　知情人士稱，2013年中行仍將以存定貸，不將存貸款規模作為主要目標，而將盈利能力和資產質量作為主要的訴求目標。

　　另一家大行高層對中行的調整表示認同，不過他直言，中行的調整面臨兩重考驗：一是，進行結構調整，壓降高成本負債，勢必要放鬆對份額和增量的考核，分行攬存的積極性和士氣也可能受到影響，核心存款是否也會隨之減少？二是，存款重定價對業績的釋放有一定的滯後性，各行對存款的爭奪也暗含了「座次之爭」，中行是否做好了準備接受這一結果？

　　受訪的知情人士都表示，中行面臨的問題很複雜，且缺乏共識：為什麼貸存比屢屢超標，很多指標缺乏迴旋餘地？為什麼戰略定位和組織架構不斷調整，爆髮式增長後，每一次都埋下新的問題？

貸款調結構

　　盲目的存款增長受到抑制，貸款亦將受影響。在有限的規模中，如何更好地進行結構調整，選擇優質客戶？對此，數位受訪的中行人士直言，不樂觀。

　　究其原因，一是，如果缺少足夠的貸款規模，很多客戶關係將難以為繼，客戶流失不可避免。二是，優質客戶的爭奪一直很激烈，且銀行對優質客戶的議價能力往往比較差，爭取起來難度大，即便得到了利潤也薄。

　　由此，中行內部有意見提出，2013年應將信貸投放的重心轉向「中小微（型企業）」。知情人士透露，今年的信貸政策還在研究，行長辦公會關於2013年業務發展的指導文件尚在制定當中，預計月底的工作會議上會有說法，可能會有提高「中小微」貸款比重的內容。

　　不過數位受訪者對這樣可能的轉向心存疑慮：在基礎數據相對薄弱，風控難度大的情況下，大力發展小微企業貸款，一旦遭遇大的經濟波動，面臨的風險和損失難以承擔，且這一方向也並不適合中行。「況且現在向小微貸款轉，是不是太晚、風險太大了些？！」一位業內人士表示了擔憂。

條塊錯配

　　條塊衝突是中行面臨的一個重要問題。

　　知情人士透露，近幾年中行一直在探索以條線為主的管理模式，以部門為主進行資源配置，但考核機制並不配套。條線只對一些指標負責，卻不對利潤負責，因此不時出現投入和產出嚴重不成比例，但成本誰負？虧損誰背？

　　「為什麼有些分行會做這種賠本買賣？」談及分行出現前述高息發行理財產品的現象，有中行人士非常驚訝。

　　在意識到這種不計成本的投入，是為了砸出些份額和時點數，完成總行任務，而總行則一味地給分行補貼、背包袱後，中行開始調整，包括重新將分行作為核算主體，讓分行根據自身的資金成本，決定經營行為，總行不再將存貸款規模和份額作為考察重點，而是將淨息差、淨利息收入、流動性等作為考核的重點。

　　「管理應強調責權利對等，但當前以條線為主的情況下，出現了嚴重的錯配。」前述知情人士稱。

　　在國外，以條線為主的事業部製成為行業規範，而分支機構的主要職能多為營銷和客戶維護，沒有太多權限。「條線管理和做大總行是國外的成功經驗，但在國內想要大舉推行，時機和條件都不成熟。」有大行高層稱，這種模式雖好，但要在國內廣泛推行並獲得成功，還有賴於國家行政體系的變革，否則銀行會缺乏改革的動力。

　　前述知情人士直言，雖然國有銀行改革之後，地方政府對銀行貸款和經營行為的直接干預大為減少，反倒是分支行「離不開地方政府的支持」：中央對地方的轉移支付日增，且有一定的沉澱期，而地方政府也有很多的財政性存款，是各家銀行的必爭之地，分支行扮演了很重要的角色。

　　他介紹了一個實例，某大行董事長到訪某省，由於分身乏術未能親赴當地政府舉行的歡迎晚宴，該行隨即從該省的一些大型政府融資平台項目中出局。

　　中行某東部地區分行負責人坦言，過去幾年，中行的管理向以條線傾斜。條線大權在握，會通過費用支持、掛鉤考核等方式，對地方進行傾斜，但目前這種支持和傾斜正在弱化。

　　與此同時，分行的自主權在增加，相應的約束也在加強。

弱勢總行

　　在條塊之外，總分行的關係也是中行當前調整的重要著眼點。

　　前述知情人士稱，由於總行對分行的過度補貼，近幾年總行的負擔日益沉重。更為重要的是，此舉造成扭曲的行為導向，令整個銀行的經營行為和業績都受到了一定的影響。

　　不算賬、不計成本的行為之所以出現，與資源配置和激勵導向不無關係。

　　目前，大多數銀行都會有內部轉移定價，甚至細化到每個產品，這本是精細化管理的方向之一，但是由於定價能力和管理能力的差距，搞不好，反而事與願違。

　　「由於缺乏強大的數據採集、分析能力，行裡的定價能力和管理效率原本就有一定差距，不少產品的定價本身就與市場價格不符，加上很多產品的內部轉移定價都已經被分行逐個攻破。其結果就是，很多按照市場規律根本沒法做的生意，卻有不少人在做。」前述知情人士稱。

　　一些分行在貸款用不出去的情況下，依然高息攬存，就是鮮明例證。而中行有時會以低息、固定利率支持一些大型的中長期項目，也與此不無關係。

　　有鑑於此，讓分行根據自身的資金成本來決定攬存放貸行為，總行不再過度補貼、替分行背包袱，是中行痛定痛之後的一大舉措。但大量轉移定價的存在，其影響恐非此一舉可以消除。究竟如何理順其關係，仍是中行要面臨的不小的挑戰。

　　與此同時，總行對分行的控制力卻時而遭遇挑戰。

　　2012年就曾有一個省行的一把手在調離前，打算突擊提拔上百人，被總行發現後叫停。「總行最終控制住了局面。但一個分行長何以如此大膽，居然在幾天功夫裡想要提拔上百人？」

　　中行在組織架構上面臨的另一重挑戰是省分行合併後，不少省會城市的競爭力和貢獻度削弱。

　　早在1999年，中行就按照當時人民銀行的有關指示，率先實施了省分行合併，即在省會城市所在地，如果有省分行，就不再設立地級分行。

　　不過這一組織架構調整多年後，面臨的問題和挑戰至今仍困擾著中行。

　　而這一問題的出現，一定程度上仍與地方政府對銀行的影響力有關。

　　一位分行的負責人直言，此舉帶來的兩個現實問題，一是省分行管理半徑過長，管得太寬太細，常常管不過來；二是在省會城市所在地缺少與當地的對口機構，不利於協調與當地政府和企業的關係，資源對接上有問題。

　　「省行既要對應總行近60個部門400個處室，還要同時兼顧省市兩級政府的營銷和維護，根本顧不過來。」前述人士舉例稱，省行既要維護與省政府的關係，還要對口省會城市所在政府，僅此一條，工作量就增加兩倍。

　　而在「門當戶對」觀念仍根深蒂固的情況下，即便省行願意去營銷市級政府和企業，對方也會「因身份地位不對等而感到不舒服」。

　　為瞭解決上述問題，在一些地區也進行了不同的嘗試，如有的地方讓支行代行市行職責，有的則設立專門機構來管理市行的相應業務。

　　有熟悉情況的總行人士透露，由於當前的考核體系中，對省會城市所在地的績效缺乏專門的考核，所以一些省會城市所在地的市場份額和業績反倒呈下降趨勢。

　　中行在國內市場的佈局本就集中在一二線城市，高效網點較多本是其優勢，但因為管不過來而喪失在一些重要城市的市場地位，也在一定程度上對中行的業績表現有所衝擊。

　　知情人士透露，在近期召開的中行一把手會議上，具有代表性的看法是，總行政策過多，有些相互矛盾，又變化過快，令分行無所適從。「在一把手會議上被提出來，說明問題比較嚴重了。」

　　幾位受訪者認為，其主要原因是總行的部門過多，政出多頭，且不少政策出自缺少一線歷練的人員之手，導致一些政策脫離實際，也不適應市場規律，甚至不同部門的導向也有衝突，所以分支機構有時相當為難。

　　 「工行為何能持續領先業界？一是數據的採集分析能力很強，大的戰略基本沒有偏差；二是執行力強；三是戰略有持續性。」一位中行的中層人士如此總結工行的穩定局面。

　　他直言，中行近年來在戰略和機構上不斷調整和變化，缺乏一致性和穩定性，令其政策效力打折扣，甚至令分支機構無所適從。■