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這一年,細數互聯網企業組織架構大調整

http://www.iheima.com/archives/42512.html

 
细数互联网企业组织架构大调整
 范俊傑 /鈦媒體

百度、阿里、騰訊、新浪、人人、凡客等這一年都陸續進行了大規模組織架構調整,鈦媒體特將最近一年,互聯網業的變動進行梳理分析,在傳統互聯網用戶增長紅利漸失的今日,看這是一種怎樣的新遊戲?

組織架構調整是企業戰略的投射,也是企業對於外部市場環境的一種反應形式。面對互聯網行業多變的環境,及時調整戰略和相應的組織架構,對於企業來說顯得尤為重要。而這似乎也成為了互聯網企業競相追逐的「新遊戲」。

6月7日,百度宣佈對公司的組織架構進行調整,將原有的四大業務體系再度整合為兩大業務群組。這與2011年7月份百度的那次十年來最大規模的內部組織結構變動僅僅相隔兩年不到的時間。

至此,BAT三巨頭分別完成了各自內部的組織結構和人事的調整。

值得注意的是,從2012年5月騰訊進行組織架構調整至今,一年的時間裡,已經有不少互聯網企業相繼完成了內部組織結構的調整和人員調配。這其中有BAT三家巨頭,也有新浪、人人、凡客等中型公司。

對此,鈦媒體特將最近一年時間裡主要互聯網企業的組織架構變動進行了歸類和梳理。在傳統互聯網用戶數增長紅利逐漸消失、現有行業空間被大體切割成型、移動浪潮波詭雲譎之時,我們大體可以從中看出這些公司對下一階段發展的思考。不過,組織架構調整,緣何被這些企業競相追逐?

百度

調整詳情:

2013年6月7日,百度宣佈對組織架構進行調整,組建「前向收費業務群組」,成立「搜索業務群組」,分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。

其中,向海龍負責的搜索業務群組包括銷售體系、商業運營體系、網頁搜索部、搜索產品市場部。

特點:以營收為戰略導向,突出除搜索以外的「前向收費業務」。

阿里巴巴

調整詳情:

2012年7月,阿里巴巴集團將此前的六大子公司調整為淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七大事業群,並組成集團CBBS市場集群(消費者、渠道商、製造商、電子商務服務提供商)。

2013年1月10日,阿里巴巴集團宣佈,對現有業務架構和組織將進行相應調整。集團調整原有業務決策和執行體系,成立戰略決策委員會(由董事局負責)和戰略管理執行委員會(由CEO負責)構成。分工調整如下:

一、姜鵬(三丰)分管: 共享業務事業部;商家業務事業部;阿里媽媽事業部(展示廣告、P4P、淘客聯盟);一淘及搜索事業部;

二、張勇(逍遙子)分管: 天貓事業部;物流事業部(天網);良無限事業部;航旅事業部;

三、張宇(語嫣)分管: 類目運營事業部;數字業務事業部;綜合業務事業部;消費者門戶事業部;互動業務事業部;

四、吳泳銘(東邪)分管: 無線事業部;旺旺與客戶端事業部;音樂事業部;

五、張建鋒(行顛)分管: 聚划算事業部;本地生活事業部;

六、陸兆禧(鐵木真)分管: 數據平台事業部;信息平台事業部;云OS事業部;

七、王堅分管: 阿里云事業部;

八、葉朋(傲天)分管: B2B中國事業部(CBU);

九、吳敏芝分管: B2B國際事業部;B2C國際事業部。

2013年2月22日,支付寶內部架構調整為4個事業群/部,原支付寶劃分為共享平台事業部、國內事業部、國際事業部,三個事業部分別由井賢棟、彭翼捷和樊路遠任總裁。同時,阿里金融事業群併入,繼續由胡曉明任總裁。4人均向原支付寶CEO彭蕾匯報。

2013年3月7日,阿里巴巴宣佈籌建小微金融服務集團,並由彭蕾任CEO。

特點:打造互聯網商業城市,多觸角、全產業鏈發展,「平台、金融、數據」三步推進。

騰訊

調整詳情:

2012年5月18日,騰訊宣佈進行公司組織架構調整。這是2005年以來騰訊的第二次大型調整。此次,騰訊將原有的業務系統制(Business Units,BUs)升級為事業群制(Business Groups,BGs),把現有業務重新劃分為六大事業群和一個獨立子公司。

這六個事業群分別是:

企業發展事業群(CDG),由企業發展系統組成。

互動娛樂事業群(IEG),由管家團隊和互動娛樂線組成。

移動互聯網事業群(MIG),由原來的無線部門與搜索研發線部分部門組成。

網絡媒體事業群(OMG),將繼續由原來的網媒部門繼承。

社交網絡事業群(SNG),由即通部門、社交部門,QQ會員產品部等除電商外互聯網部門組成。

技術工程事業群(TEG),由原來的運營線、平台研發線的研究院、CDC、搜索研發線的部分部門組成。

另外,成立騰訊電商控股公司(ECC),專注運營電子商務業務。

特點:重新整合,避免因業務線和產品過多導致內部交易費用增加。

新浪

調整詳情:

2012年12月28日,新浪CEO曹國偉發內部郵件,宣佈新浪將進行內部組織架構調整,稱2013年公司的戰略是「移動為先」。

門戶板塊:

1)成立門戶技術部,負責門戶產品的開發和技術支持,由公司副總裁季旭負責。原無線事業部手機新浪網以及與咨訊/新聞相關的移動客戶端產品和技術團隊併入門戶技術部。季旭向杜紅匯報。

2)原產品事業部視頻和博客產品和技術團隊劃歸門戶板塊,與相關的門戶運營團隊合併,向杜紅匯報。

3)公司執行副總裁陳彤繼續負責門戶運營工作,向杜紅匯報。

微博板塊:

1)原無線事業部移動微博產品和技術團隊,原微博商業化產品和技術團隊併入微博事業部,由公司副總裁王高飛擔任總經理。王高飛將負責微博用戶產品和相應的技術和運營,同時也會負責微博的商業化產品和技術。王高飛向曹國偉匯報。

2)原公司音樂事業部,原公司產品事業部與微博相關的項目組一併歸入微博事業部。

3)成立獨立的微博開放平台部,由原微博開放平台和微博商業拓展團隊組成。由公司戰略規劃部副總裁褚達晨兼任總經理。微博開放平台部將負責微博開放平台的策略和規則,建立垂直領域的合作,搭建微博生態體系。褚達晨向曹國偉匯報。

其他:

1)公司銷售部由新到任的公司副總裁張宸陽負責,商業運營部由公司副總裁王雅娟負責,市場部、地方站及汽車和旅遊頻道繼續由總經理葛景棟負責。此三人向杜紅匯報。

2)建立獨立的產品創新部門,負責創新產品/項目的孵化,由公司副總裁彭少彬負責。彭少彬向曹國偉匯報。

3)遊戲事業部總經理劉運利繼續負責遊戲、彩票、讀書等跨平台、跨終端的個人增值業務。劉運利向曹國偉匯報。

4)CFO Herman(余正鈞)繼續負責財務和信息系統;人力資源副總裁Connie(康穎濤)繼續負責人力資源工作;研發中心總經理符慶明繼續負責全公司統一的網絡和技術支持。此三人繼續向曹國偉匯報。

特點:押注微博,向移動傾斜。

人人

調整詳情:

2013年1月16日,人人公司宣佈對公司的組織架構和業務群組進行調整,整合旗下人人網的研發團隊,並成立獨立的無線業務事業部。

調整後的人人公司將包括人人網、無線、遊戲、糯米網、56網五大獨立事業部。人人網手機客戶端的研發團隊將併入人人網事業部,與人人網PC產品進行一體化整合研發。人人公司副總裁黃晶將擔任人人網事業部總經理。

新成立的無線事業部專注於移動互聯網領域的新產品研發和運營,包括經緯名片通及其它移動產品,無線事業部由公司副總裁吳疆擔任總經理。黃晶和吳疆直接向人人公司董事長兼首席執行官陳一舟匯報。

特點:「移動為先」。

凡客

調整詳情:

2013年4月8號,凡客誠品在內部頒佈了《關於組織結構調整的通知》,提出「創新、專注、優化」,對公司組織結構做出相應調整,以加快公司的發展速度。

具體調整如下:

一、七大事業部;

二、八小事業部:襯衫事業部/童裝事業部/VT事業部/針織衫事業部/箱包事業部/褲裝事業部/針織褲事業部/箱包配飾事業部;

三、九大平台中心:手機事業部/海外拓展部/移動創新部/供應鏈中心/數據中心/用戶研究中心/市場推廣中心/品牌傳播中心/策劃中心;

四、三大運營中心:呼叫中心/倉儲中心/配送中心;

五、三大生產中心

特點:以促進增長為目的。

從組織結構的形式來看,幾家公司都不約而同地採用了事業群/部制。事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場,而且市場環境變化較快的大型企業。這種形式可以使得各個事業群/部權責明確,並能夠保持相對獨立、促進競爭、提高效率。但可能提高企業內部交易費用,並且對公司管理層的要求較高。

這其中,BAT三巨頭擁有在各自領域(電商、搜索和社交)的話語權,業務相對穩定,組織架構的調整更多地是它們在一定發展階段的必然行為。但三者的風格又有不同:阿里巴巴的架構調整呈現「扁平化」特點,目的是為了配合其商業生態環境的建設;騰訊則以核心業務和產品作為結構的劃分維度,以避免管理混亂,促進內部競爭;百度則體現了銷售主導的特點,直接將組織結構調整為「前向收費」和「後向收費」(搜索業務)。

而新浪、人人和凡客的架構調整則有些依靠架構調整「自救」的意味:新浪對微博的押注不得不為、有目共睹,人人已經被陳一舟玩成了徹頭徹尾的資本遊戲,凡客在經過了2012年電商洗牌和淘汰之後,同比增長率已經大為放緩。它們都出現了一定程度上的危機,希望通過組織架構調整來押注某項重點業務,並借此對外傳達「變革」的信號。

組織結構的調整是企業自適應的結果之一,但它無法決定企業的命運,更不是「一針靈」。眾多互聯網企業紛紛玩起了組織架構調整的遊戲,是一種承上啟下的階段式總結,更是一種表態。只是,這其中的滋味冷暖自知——鈦媒體編輯葉元也曾對「組織架構調整」有過分析(見鈦媒體此前文章《調得了的組織構架,救不活的病入膏肓》鏈特擷取如下:

筆者更看好的是那些高速發展導致原有構架不能滿足業務高速增長而推動的構架調整,而那些企圖通過調整組織構架來挽衰退業務的,往往並不是好主意。

在企業衰退時,坐以待斃也不是可取的措施。但最重要的事情應該是找到新的有發展空間的發展方向,而不是一味的進行所謂的改革、重組。我們看到像雅虎,AMD這些昔日的巨頭,在陷入低迷以後,多次的改革,也沒有把企業拉出泥潭。

至於這些企業組織結構調整過後的成效如何,且交給時間和市場去驗證吧。

這一 一年 細數 互聯網 互聯 企業 組織 架構 調整
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