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如何在新一輪的大型銀行高層中，形成一種比業績而非比級別的文化， 是最大難題 ◎ 本刊記者 溫秀 文中信銀行前董事長田國立已于4月15日正式出任中行黨委書記， 需經相應的公司治理程序，將正式接任中行董事長。 2011年10月以來，金融界的人事調整大幕漸次拉開。 建行前董事長郭樹清兩度調整，不久前已出任山東省代省長，從金融高官變身為地方大員。 農行前董事長項俊波和中行前董事長肖鋼則分別執掌了保監會和證監會。 其中肖鋼在中行董事長任上對影子銀行潛在風險的提示，令其備受關注。 目前只有已年屆60的工行董事長姜建清很可能將繼續留任。自2000年出任工行黨委書記、行長至今，姜建清在同一崗位上的服役期已經超過13年，也以其專業和強勢著稱。 。 銀行高管與金融高官的交流任職，在對專業性要求較高的金融行業，並不鮮見，亦非不可接受 ；但如何在新一輪的大型銀行高層中形成一種比業績而非比級別的文化，仍構成挑戰。 組織部門的高層人士對此坦承，組織部門更熟悉行政規律，而不熟悉企業規律，這是造成對企業領導人考核類行政化的一個重要原因，並據此提出了改進意見。 新一輪調整到位後，適逢經濟下行周期的中國銀行業，將如何逆流而上？ 姜式答卷 銀行同業高管告訴財新記者，作為曾在商業銀行衆多崗位歷練成長起來的銀行高管，姜建清的專業性為業內所樂道；工行總行的管理效率和控制力堪稱強大；而敢於與監管者討價還價或者跟股東“叫板”的，工行亦屬少數。姜建清在工行深耕多年所樹立的權威，使該行文化、政策都具有一以貫之的連續性和統一性。 姜建清對其團隊的掌控力令業界豔羨。有的機構高層換帥後，一段時間里會面臨“說了不算” 、令行不止的尷尬局面。一方面，新掌門對主要高管團隊的任用缺少話語權，即便認為有個別高管不太勝任，往往也只能調整其崗位分工，而在執行中，若班子內部無法從根本上形成共識，一些思路的執行也會大打折扣；另一方面，地方“諸侯割據” ，總行對分行的控制力有限，其執政綱領 在上傳下達的過程中，也時常遇阻。 “多年自主培養的幹部體系，對於工行文化的形成和執行力的塑造，毋庸置疑，也難言優劣，但由此帶來的班子的老化和可能出現的思路僵化，值得關注。 ”有同業高管表示，目前工行的幾位主要領導都已“超期”服役，四位執行董事中的三位可能調整或退休。 擺在工行面前的，還有即將來臨的退休大潮。為了應對大量員工集中到齡可能引發的人員短缺，最近幾年中，工行已經在逐步迎來新老交替，這也對其成本收入比和盈利構成挑戰。 根據工行的預測，該行2014年以後將迎來員工退休高峰，未來五年平均每年大概會形成2萬人的退休及自然減員。 與此同時，人均效率不高、人員結構不夠合理的問題，也一直困擾著他們。既要做好人才的銜接，同時又要保證現有員工待遇的穩定，就需要其盈利保持一定的增長。 根據工行的測算，在當前宏觀政策和監管環境沒有大的變化的情況下，如果年度CPI 漲幅控制在3.5% 左右，按照利潤增幅和員工費用增幅1:0.6的掛鈎辦法測算，要保證在崗員工實際收入不下降，利潤增幅至少要達到6%。 盡管過去數年，中國銀行業保持了百分之二三十的高增長，但去年以來，勢頭已漸回落。一些銀行家認為，中國銀行業的盈利拐點已經到來，回歸常速恐不可逆轉。 在工行看來，要實現利潤增幅6% 的目標，亦面臨較大的困難和挑戰。如受基準利率下調對貸款重定價的不利影響，NIM（淨利息邊際）將收窄約20個bp（基點） ，加上利率市場化進程加快和大客戶對存貸款價格的敏感性不斷增強，全行利息收入增長會面臨較大壓力。 工行行長楊凱生在不久前召開的年度業績發佈會上坦承，存貸款重定價的影響在一二季度會集中釋放。 同樣的考驗還來自中間業務收入放緩的影響。銀行卡刷卡手續費調整，加上擬出台的商業銀行服務價格管理辦法等，每年可能減收約90億元。而銀行資產質量的變化，導致的撥備增提，也會進一步擠壓盈利增長空間。 從行業發展周期看，銀行業已經從之前的高速增長期進入一個相對平緩的發展階段，盈利增幅很有可能回落至個位數，甚至在外部環境劇烈變化時出現負增長。 有工行高層近期在內部講話中提出，經濟周期、銀行業周期和工行自身發展周期疊加所造成的影響，令其經營發展面臨一些新的困難和挑戰，其難度和複雜性一點都不比上一個十年低。 而現有盈利增長將持續面臨盈利不足的壓力。工行的模擬測算顯示，如果年均新增貸款在8000億元左右，考慮風險加權資產增長以及對外資本性投資等因素，未來如果要保持當前的資本充足率水平，則需要增加資本近1.5萬億元。 如果未來五年能實現年均10% 的淨利潤增長，且將65% 的利潤用于留存增加資本，可補充資本1萬億元左右，仍將面臨4000多億元的資本缺口。在外源性資本補充渠道比較有限的情況下，如何以有限的資本獲取對收益增長的支持，是工行面臨重大而緊迫的問題。 一系列的結構調整，是工行為未來數年發展設計的出路。包括到2015 年“十二五”規劃末期，利差收入與非利差收入的比例從當前的6:4調整到5:5、綜合化經營的子公司和境外機構對集團盈利貢獻達到13%等。 在傳統的信貸業務方面，工行也在不斷進行增量和存量的結構調整。如三年從電力、公路、城建和房地產行業壓降貸款4000億元，解決貸款量大、貸款期長、貸款集中的問題，目前上述指標已完成四分之三，剩餘的缺口工行有意在未來兩年逐步完成。此外，今年上述四大行業也會有4500億元左右的貸款到期，工行有意將其中的4000億元繼續投向上述行業，另外部分則進行結構調整。 “在政策保護力度有所減少之後，該行能否持續保持高增長和領先同業的盈利水平，更能體現其管理效率。 ”有同業高管表示。 田國立命題 與家底雄厚、一脈相承的工行不同，肖鋼執掌中行十年，因國內外環境的瞬息萬變而遭遇優勢變短板的中行，一直不斷主動或被動進行著戰略選擇和機構轉型。在不斷地統一思想的過程中，也錯失了一些發展機遇，直至今日，中行內部也未能就其發展定位形成統一而堅定的認知。 “田國立的執行力已有耳聞，我們也留意到他在行里公開表態，感覺他會是比較強勢的領軍者。 ”這是田國立在中行的一些中層管理者眼中樹立的第一印象。 “中行需要一位能‘殺伐決斷’的領導者，但切忌武斷和操之過急。 ”有老中行人對財新記者表示，中行需要改革，但一定要看清症結再求變。他坦承，中行在過去十年中，一直在處於戰略的搖擺和掙扎中，面臨的問題錯綜複雜，所謂冰凍三尺，想打造一個真正強大的中行，絕非一日之功。 2012年三季度，中行被農行全面趕超，成為大型銀行股改上市以來首個業績跌至個位數的銀行。此後，中行開始反思和調整。同年四季度，該行壓降了近4000億元高成本負債，捨棄短期的份額之爭，將日均存貸比和淨息差作為主要的考核指標，承受了短期陣痛，令全年業績有所改善。與此同時，該行年末新增人民幣存款不足工行的十分之一，貸款數也只有工行的一半。 “短期業績的大幅提升很難，貸存比持續超標使得投放規模連續兩年無法用足，是繼續‘無米之炊’ ，還是重走高息攬存的老路？”無論是中行內部還是同業，都對田國立如何取捨十分關注。 “肖鋼在臨走前下了很大的決心，捨棄了短期的時點之爭進行結構調整，新帥能否接受既定的座次和處境，是個問題。 ”前述老中行人認為短期內中行仍將面臨較大的發展壓力。 更重要的是未來的戰略選擇和架構設置。中行幾經調整，又重新確定在三年內將海外業務的占比和利潤貢獻提高到30%，但在世界經濟持續低迷，國際市場波詭雲譎的環境下，海外經營的壓力和風險，乃至海外資產和盈利的保值增值都面臨極大的壓力，中行這一雄心壯志能否實現，是個難題。 中行目前的組織架構同樣面臨不少問題。過去出于扁平化和專業化而進行的部門架構調整，卻在實踐中造成了跨部門協調的難度和效率的低下。一些原本為了增強專業化分工進行的部門分設，導致人員增加，但效率比原來還 低 ；一些效仿國際先進同業引入的管理理念，也遭遇水土不服。而國內網點本就十分有限，又因為省市分行合併後遺症，導致不少地區的省會城市業務的貢獻度和競爭力被削弱。 “中行需要系統的、穩定的、可持續的方案。 ”另一位中行人士稱，中行在不斷的調整轉型中元氣大傷，經不起過於頻繁的大折騰，大家寄望田國立能夠既有魄力又不失沉靜與耐心。 王、 蔣時代 已于2011年四季度換帥的建行和農行，經營思路和戰略重心都已悄然生變。 “目前還很難評價，一些調整效果的顯現存在滯後性，起碼要再觀察一兩年。 ”有大型機構投資者對財新記者表示，他們還在觀察建行和農行的新政，雖然績效尚難評價，但對兩位新掌門務實和魄力印象深刻。 建行人戲稱他們是“最折騰的銀行”——過去十年間換帥最頻繁的銀行，既有金融業的頂級制度設計者，也有失足成恨的王雪冰、張恩照。在變化頻仍的環境下，能在建行打造出鮮明的個人印跡者寥寥。闊別商業銀行多年後，老帥王洪章能否有所作為，一直備受關注。 王洪章履新建行董事長後，一些變革已在悄然推進：如王洪章提出，要穩健地發展國際業務，將國際化作為建行發展的一個重要方向。過去幾年在中行戰略收縮的同時，工行的國際化步伐卻在不斷加快，而建行則略顯保守。除早期有一兩單收購，該行的海外並購基本停滯不前，而海外業務的發展勢頭也遠不及同業。又如，王洪章提出要向“綜合化、多功能和集約化”轉型，對銀行的多元化經營和綜合的價值創造能力更為注重。 王洪章對市場表現的看重，讓不少建行人“很有緊迫感” 。一個重要的戰略選擇就是，是在資產規模上緊跟工行，不被農行趕超 ；還是著力發展好自身的業務，夯實基礎。 如年初的經營目標確定上，建行高管層就出現了較大分歧，一些原有的管理者認為個位數的增長不可避免，而新帥則希望仍能保持10% 以上的增長，要實現速度、效益、質量、合規基礎上的兩位數增長。 又如對分支機構的考核，既要保證市場占比的穩步提升，又加入了對一級分行領導班子的競爭力考核。 “比如既要保證存款份額的穩定增長，又不能大幅提高付息成本。 ”數位建行的分支機構負責人都感到了切實的壓力。類似的高標準嚴要求，都在逐級傳導。 知情人士稱，王洪章一直有意對一些條線進行改革和調整，提高效率和控制力，但考慮到可能面臨的重重阻力，一直在審慎地調研。如建行對原有的信貸風險管理體系進行調整，但要對已經運行多年的體系進行改革，並非易事。 “僅作局部的調整恐怕效果有限，但做大動作的條件又似不完全具備，且阻力不小。 ”前述人士稱，貌似簡單的組織架構的安排其實涉及到複雜的利益格局，所以如果想要成功推進，既要有較大的決心和魄力，又要在各項制度設計上做細緻周到的安排。 對農行而言，基層網點優勢和股改紅利足以使農行在短期內有不俗的甚至令人驚豔的財務表現，更值得關注和需要著力的，顯然是競爭力的提升和“三農”業務的商業可持續發展。農行在資本市場的時間窗口關閉前上市，贏得了後續發展空間，使其與其他銀行一樣得以輕兵簡政地站在同樣的起跑線上。 如何在現有人員構成和多年形成的企業文化的基礎上，如何樹立新的信貸文化，提高風控水平，實現“三農”業務的商業可持續，才是農行董事長蔣超良面臨的最大挑戰。 有大行高層坦言，農行的基礎管理依然薄弱，財務重組雖然卸了包袱，但冰凍三尺矣。他認為，想要有所作為的蔣超良會從夯實基礎著手。 蔣超良曾告訴財新記者，農行面臨的主要挑戰，是管理的問題。農行的網點、人員都是同業中最多的，農行員工的專業、年齡、學歷結構與同業相比，還有不小的差距。 “因此，對我而言，首先還是帶隊伍，隊伍管不好，恐怕也難言其他。 ” | ||||||