📖 ZKIZ Archives

劉士余：完善上市公司治理架構 緊抓信息披露透明度

8月31日至9月1日，中國證監會、中國上市公司協會在京舉辦了上市公司治理國際研討會，證監會主席劉士余出席會議並致辭。

劉士余指出，在建立和完善社會主義市場經濟的改革進程中，中國十分重視公司治理。中國的企業改革和資本市場發展的實踐證明，高水平的上市公司治理標準決定著上市公司質量，是保障資本市場長期穩定健康發展的重要基礎。我國2002年借鑒經合組織《公司治理原則》與有關國家實踐制定的《上市公司治理準則》，在提升我國公司治理水平上發揮了重要的歷史作用，但與我國資本市場發展現狀和全球公司治理新的原則與標準相比，已明顯滯後。 劉士余強調，中國是G20/OECD《公司治理原則》的倡導國和支持國，要抓緊修訂《上市公司治理準則》，努力完善我國上市公司治理架構，切實提升公司治理水準，促進上市公司質量提升，夯實資本市場健康發展的基石，服務於中國和全球經濟發展。完善我國公司治理，既要立足於中國現行的法律、法規等制度安排，又要對接國際新的原則與標準，通過行政監管、行業自律和公司自身努力來解決“形似而神非”的問題。要緊緊抓住上市公司信息披露透明度與及時全面這個牛鼻子。要全面加強對上市公司董、監、高三個層面人員的持續動態培訓。

來自經合組織、世界銀行、國際金融公司、國際公司治理網絡和清華大學的專家學者，以及人民銀行、國資委、銀監會、保監會、證監會、中國上市公司協會和滬深證券交易所等單位的60余位代表參加了本次研討會，並就全球公司治理實踐和中國上市公司治理準則修訂等議題進行了廣泛深入的交流。

上市監管架構改革遭反對 香港證監會、交易所缺席咨詢論壇

香港上市監管架構改革遭遇企業界的激烈反對。香港證監會及港交所共同提出的“改革上市監管架構”咨詢期即將結束，業界多方代表抓住最後的機會主動發聲，力圖阻止香港證監會擴大權力。在7日舉行的香港上市監管咨詢論壇上，業界不少人士對此次咨詢文件表示不滿，有市場人士稱，“現在連內地也在計劃推行新股註冊制，香港卻在監管新股上市上面開倒車”。

梁伯韜：證監會“不要躲”

香港證監會及港交所於今年6月17日聯合發布咨詢文件，建議改善香港聯交所的上市監管決策及管治架構。根據咨詢文件，香港證監會將成立兩個新的委員會，與聯交所緊密合作，集中處理對市場質素、市場競爭力及發展而言屬最重要的上市政策及決策，而上市部及上市委員會將會繼續就預期占大多數的其他上市決策作出決定。

早前，港交所總裁李小加曾表示有可能會出席此次論壇，稱出席則會與證監會同框，“大家把信息交流一下，特別是如果大家有問題要澄清”，但同時他也預見到了“大家意見相左，現場氣氛會很激烈”，不過最終他因證監會無人出席而缺席。

原本被主力“炮轟”的兩大機構缺席，論壇現場的熱度依舊。接近有200名業界出席，包括香港上市公司主席梁伯韜、香港上市公司商會副主席羅嘉瑞、前任上市委員會主席李嘉士、摩根大通董事總經理兼香港環球投資銀行部主管劉伯偉、張華峰等，同席探討對咨詢文件的意見。

論壇剛剛開始，香港上市公司商會主席梁伯韜表示了對咨詢文件的失望，並“隔空喊話”提出尖銳問題，讓監管機構“不要躲”。

梁伯韜表示，這次上市監管咨詢文件中的改善建議，不是微調，而是顛覆性的改變，將大大削弱上市委員會的權力，是要“革上市委員會的命”，並喊話要求港交所交代為何上市委員會成員會“逆來順受”。

梁伯韜稱，證監會是不滿目前上市委員會表現，因此成立2個新委員會淩駕其上，只給上市委員會制定一些條條框框去執行。“老實講，這樣一來人工智能、機器人都可以代表上市委員會”、“設定好程序照章辦事就夠了”，他批評，此舉沒有考慮到市場多變及競爭的問題。

梁伯韜認為，如果真的按照建議修改，會令港交所和證監會形成小圈子, 監管權力過度集中, 監管層失去制衡, 日後會慢慢腐化，甚至有可能阻礙香港的發展。

證券商協會就咨詢文件發出聲明，質疑文件內的相關建議或會破壞對香港金融中心地位，要求證監會撤回有關咨詢文件內有關增設“上市政策委員會”及“上市監管委員會”的建議。

業界反對聲音大

論壇上，一個簡單的調查顯示了大部分與會者對於“上市審批改革”的反對態度。有84.9%的與會者認為改革會將現時的上市委員會邊緣化;89.8%認為證監會將會擁有過度權力;86.4%認為香港應該實行以“披露為本”而非“審批為本”的制度;79.8%認為改革會削弱香港在吸引上市和發展投資方面的競爭力。

梁伯韜稱，要保障投資者權益，不一定要修改現有的上市審批架構，他建議可以從修改上市條例入手，同時加強對上市中介機構的執法，多管齊下提升上市公司的質素。

剛連任立法會金融服務界議員張華峰表示，“(港交所和證監會)於情於理，不可能不派出高層直接聽取我們的意見”，他認為，如果證監會真的持有開放態度，就應親自聽取市場意見，不該“講一套做一套”。

不過，張華峰稱，香港證監會澄清對改革建議不會一意孤行，反映證監會的立場軟化，是市場努力的成效，但若證監會不認真聽取意見，他會主動約見香港政府高層，甚至上京反映業界對咨詢文件的意見。

香港上市公司商會副主席羅嘉瑞直指，現在連內地也在計劃推行新股註冊制，香港卻在加強監管新股上市上面開倒車。

拉卡拉拆分集團架構 今年利潤將達6億

曾試圖曲線借殼上市A股的拉卡拉，近期有了新動作。

“拉卡拉已經正式改制為控股集團，集團架構分拆為拉卡拉支付集團及考拉金服集團。不久前拉卡拉已經接受專業機構上市輔導，拉卡拉支付集團已經進入輔導期。”10月11日在廣州拉卡拉網絡小貸公司入駐活動上，拉卡拉控股董事長孫陶然明確表示。

支付板塊接受上市輔導

在孫陶然看來，企業上市是企業的成人禮。然而拉卡拉的成人儀式並非一帆風順。此前拉卡拉曾試圖借殼西藏旅遊曲線上市，原計劃拉卡拉支付股份有限公司100%股權整體作價110億元;西藏旅遊計劃通過發行股份及支付現金的方式實現收購。

然而這一曲線上市計劃並未成功，今年6月，西藏旅遊宣布，由於本次交易方案公告後證券市場環境、政策等客觀情況發生了較大變化，各方無法達成符合變化情況的交易方案。此次拉卡拉控股董事長首次公開指出了其中原因。孫陶然介紹，此前拉卡拉希望用一個方案能夠把整個拉卡拉的集團裝進A股的一家上市公司，但上半年監管規則變化使得拉卡拉暫停這一計劃。

但記者發現，此次亮相的拉卡拉集團架構與原先有了很大變化。拉卡拉控股為集團最高層母公司，在其控制下，原來的拉卡拉拆分成了兩大集團：拉卡拉支付集團和考拉金服集團。

談到分拆原因，孫陶然表示，國家在一行三會發牌照的業務和非一行三會發牌照業務的監管間劃了一道分水嶺。拉卡拉支付集團包含所有拉卡拉旗下“一行三會”發牌照監管的業務，而考拉金服集團則囊括由政府金融辦、金融局監管的業務。孫陶然進一步透露，不久前拉卡拉已經接受專業機構上市輔導，拉卡拉支付集團已經進入輔導期。

目前，金融辦發的牌照例如小貸公司，在國內屬於監管受限上市行業。而一行三會發的牌照，在國內上市面臨阻礙較小。

對於此次拆分是否意味著拉卡拉正在為支付集團上市做準備，孫陶然在答記者問時表示，拉卡拉未來是整體還是分拆上市，是在海外還是在A股上市，都尚在考察和努力之中，現在並沒有定論。如果有上市計劃，會按照規範的程序來公布。

預計今年利潤將達6億

值得一提的是，孫陶然在發布會上透露，拉卡拉預計今年利潤將達到6億。這一數字超過上半年拉卡拉公布重組方案時，今年稅後利潤達到4.5億的承諾。

談到拉卡拉利潤增長空間，孫陶然表示，互聯網業務的特點都是需要先燒錢再掙錢。拉卡拉今年進入第11年，之前賠了9年，從去年開始盈利。去年1-6月份拉卡拉每個月都虧損，只不過虧損越來越少。去年6月份達到盈虧平衡，7月份開始掙錢。綜合去年下半年的盈利和去年上半年的虧損，盈利1.26個億。

孫陶然進一步介紹，拉卡拉今年1月份的收入和利潤比去年12月高，且從1月開始收入逐漸上升，上升幅度陡峭。“今年預計有3至4億的利潤，如果算上增長幅度，今年可以做到6個億。6個億利潤中，支付版塊預計貢獻4億左右。”他稱。

另一方面，他表示，考拉金服也在不斷發展壯大，拓展更廣泛的金融市場。此次考拉金服在廣州成立了拉卡拉網絡小貸公司。考拉金服旗下目前包括北京互聯網小貸公司、廣州互聯網小貸公司、天津保理公司、天津互聯網資產交易中心、廣州融資租賃公司、北京中北聯企業評級公司等。

孫陶然表示，證券公司將是拉卡拉未來的第三板塊，拉卡拉正與聯想控股聯合籌備證券公司。這家名為聯信證券的證券公司已經提交證監會申請，正在審核當中。該公司意在服務基於互聯網大數據技術的新興企業。

張勇內部信宣布重大組織架構調整：天貓、聚劃算合並

i黑馬 2016-12-02 13:50

i黑馬訊 12月1日消息  今日午間，阿里巴巴集團CEO張勇在一封發給員工的公開信中宣布，天貓團隊和聚劃算團隊將全面一體化，天貓將成立三大事業組、營銷平臺事業部和運營中心，變陣為以“三縱兩橫”的網狀協同體系加若幹獨立事業部的全新架構。

“三縱”分別以快速消費品事業組（包括天貓超市、美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業務）、電器家裝事業組（包括電器城、天貓美家等業務）、服裝服飾事業組（包括男女裝、箱包鞋帽、內衣配飾、珠寶首飾等業務）為核心，為商家提供一站式的商業互聯網化解決方案。

“兩橫”一是將天貓市場部、聚劃算整合為營銷平臺事業部，為商家提供品效合一的全域營銷服務。二是設立運營中心，統籌天貓平臺層面的商家管理、會員管理、規則管理和資源管理，全面提升商家在前中後臺的運營效能。

天貓將繼續實行小班委負責制，聚劃算業務原負責人劉博（花名：家洛）進入天貓小班委。“三縱兩橫”的負責人分別為靖捷、印井、劉秀雲（花名：爾丁）、劉博（花名：家洛）、秦劍鋒（花名：天澤），未來將與天貓手機、天貓國際、阿里汽車等獨立的業務板塊共同向天貓小班委匯報。除三大事業組所涉領域以外，天貓國際、天貓手機等事業部維持原有架構和匯報條線不變。

“剛過去的雙11開啟了新零售的全面升級和變革。”張勇在內部公開信中指出，今天擺在面前的題目是，天貓、聚劃算如何在這場變革中，繼續引領行業，創造出面向未來的零售模式和業態，成為幫助品牌商業互聯網化升級的主陣地。

組織升級，變革自我，是這道考題的答案。據不完全統計，雙11期間，天貓全部行業共產生94個突破億元商家，其中“三縱”囊括九成以上的商家。

以此次整合升級的快速消費品事業組為例。阿里巴巴集團副總裁靖捷將主導天貓“大快消戰略”，天貓美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業務負責人直接向靖捷匯報。天貓超市事業部由靖捷統管。天貓超市原總經理江畔調入CEO辦公室，運用其零售行業的豐富經驗，協助CEO思考對新零售的布局及規劃。

這次組織升級背後，是阿里這個新零售領跑者的自我變革。在阿里最近的一次內部管理會上，張勇就要求全體員工不斷改進業務、創新業務，不僅提升消費者體驗，更為商家創造更大的價值。

附逍遙子內部郵件：

關於天貓、聚劃算組織升級的決定

各位天貓、聚劃算的同學們：

剛過去的雙十一開啟了“新零售”的全面升級和變革。今天擺在我們面前的題目是，天貓、聚劃算如何在這場變革中繼續引領行業，創造出面向未來的零售模式和業態，成為幫助品牌商業互聯網化升級的主陣地。

談到“新零售”的時候，我們反複強調重構、升級和化學反應。我認為，變化必須從我們自身開始，尤其從我們自身的組織開始。我們要針對客戶在我們平臺發展中遇到的痛點，統一整個零售平臺對客戶的服務策略。我們要讓一個集團像一個人的動作那樣協調順暢，傾力服務客戶。

經天貓班委、聚劃算管理層討論研究決定，我們對天貓、聚劃算做以下組織升級：

1、天貓繼續實行小班委負責制，家洛進入天貓小班委。聚劃算與原天貓市場部業務全面結合，形成新的營銷平臺事業部, 由家洛擔任負責人。由天德負責聚劃算業務，向家洛匯報，雲驄，負責淘搶購業務，向家洛匯報。聚劃算將仍然是我們重點要去打造的消費者品牌。

2、新設立天貓運營中心，負責天貓平臺層面的商家管理、會員管理、規則管理和資源管理。天澤擔任運營中心負責人，向小班委匯報。

3、成立天貓快速消費品事業組，包括天貓超市、美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業務。靖捷擔任快速消費品事業組負責人，同時acting天貓超市負責人。美妝洗護事業部負責人古邁，食品母嬰事業部負責人方外，生鮮事業部負責人鉉清均向靖捷匯報。原天貓市場部負責人三嘯將調入快速消費品事業組擔任營銷負責人。原天貓超市負責人江畔調入CEO辦公室，運用他豐富的零售經驗，協助我思考對未來新零售的布局。

4、成立電器家裝事業組，包括電器城、天貓美家等業務。印井擔任電器家裝事業組負責人。電器城及原天貓美家事業部各團隊負責人向印井匯報。

5、成立天貓服裝服飾事業組，包括男女裝、箱包鞋帽、內衣配飾、珠寶首飾等業務，繼續由爾丁擔任負責人。

6、阿里汽車事業部負責人由靖捷兼任。

7、除了以上提及外，天貓國際、天貓手機事業部等原有業務維持原有架構和匯報關系不變。

以上決定即日起生效。

阿里巴巴集團CEO

逍遙子

2016.12.2

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

樂視視頻宣布架構調整 未來加大內容布局

12月5日消息，樂視視頻總裁高飛今日發布全員信，全員信中宣布樂視迎來新一次組織變革。高飛透露，樂視將打通樂視視頻付費影視會員業務和廣告業務，同時宣布了未來發展的三大方向：一是加大內容布局，超70%預算發力“出品+自制”;二是分齡分眾進行用戶運營;三是啟動Content Open Eco戰略，打造一個開放的內容生態平臺。

此前樂視也宣布過多次組織變革，例如智能終端事業群(中國)下設“樂視生態銷售與服務平臺(中國)”，原樂視生態O2O及LePar(中國)負責人張誌偉出任樂視生態銷售與服務平臺(中國)總裁。以及前不久的任命高峻為樂視控股亞太區總裁，兼LeEco香港CEO，全面負責LeEco亞太區以及香港整體經營管理和各項業績的達成。

全員信全文如下：

樂視視頻的全體小夥伴們：

上周五，大家都收到了BG新的組織架構調整，對於我們來說，可謂是一個全新的開始，也想借此機會跟大家聊聊。

前段時間，李安導演的《比利·林恩的中場戰事》上映了，首次嘗試3D+4K+120fps的頂級配置，很多人疑惑，坐擁諸多獎項的國際大師為何要在62歲的時候冒險。推薦大家有時間可以去看一下這部電影，尤其是感受一下頂配，因為這是一種超前的嘗試，不被這個時代大多數人所接受，因為他們看不到未來。

對於褒貶不一的評價，李安導演說，你可以討厭這部電影，但請不要排斥120幀新媒體;他說，雖然很難改變人們的習慣，但我太好奇了，我不再年輕，我不想等待;他說，懷抱著電影夢想，再大的困難也只會被當做一種樂趣。

這讓我想到了首部用4K制作的電視劇《羋月傳》，以創新創造奇跡的第一網劇《太子妃升職記》，也讓我想到了近期在風口浪尖上的樂視。

其實，那些聽不到音樂的人，以為跳舞的人瘋了。

近期，大家一定收到了各式各樣的“問候”，或許有一句墨西哥諺語可以作為答複：“他們試圖把我們埋了，但不知道其實我們是種子。”

隨著樂視生態七大子生態逐步完成布局，我們進入到了樂視生態戰略的第二階段，這一階段最重要的就是收回拳頭，積聚勢能。而作為樂視生態起點和根基的樂視視頻，在基於IP的全產業鏈運營上已經形成了成熟的體系和打法，將在這個時期扮演更加重要的角色，通過強內容和強變現能力，為生態提供更加強勁的驅動力，拉動生態進入全新的爆發期。

因此，經過公司層面的慎重考慮才完成了BG新一輪組織架構的調整，會員和銷售的管理體系雙雙回歸。新的調整之後，樂視視頻將徹底全面打通，實現全生態內容及產品價值最大化;也更加有利於我們進行一體化的思考，從而做出更有益於公司的戰略選擇，也使我們更加有信心和力量去奔赴戰場。

這是一次被提前了的變革，緊張和倉促是必然，改變也必然會伴隨一些陣痛。但是不敢冒險，才是這個時代最大的風險，不做安全感的奴隸，才有機會創造新天地。而我們也會盡量努力為大家提供更合適的環境和更大的發展空間，讓每個人都發揮自身所長，創造更大價值。

我們正在經歷樂視視頻歷史上一個重要時刻，我們也獲得了最好的契機，每一個人的努力都將成為樂視乃至行業歷史上濃墨重彩的一筆。調整後，我們將面臨公司重大變革和行業競爭加劇的雙重挑戰，這不容易甚至可以說是艱難，但一成不變的日子很無趣，不是麽?一無所知的世界，走下去，才有驚喜。

既然，我們能在視頻網站中率先購買版權並最早實現盈利，目前儲備150000集電視劇，80000集動漫，5000部電影，成為中國最大的互聯網影視資源庫及體育版權庫;

既然，我們能最早啟用會員付費模式，快速獲取規模化的高價值人群，讓用戶只為有價值的內容和服務買單;

既然，我們能在業界最早布局自制劇，在行業發展的不同時期創造了《東北往事》、《女人幫·妞兒》、《我叫郝聰明》、《太子妃升職記》、《羋月傳》、《親愛的翻譯官》等諸多爆款，並通過生態運營創造全新的商業變現模式;

既然，我們能最早提出放棄純版權采購，推進“保底+分成”等新型合作模式，刺激更多的優質內容和優質創作團隊的產生;

那麽，在未來的泛娛樂產業之戰中，我相信，憑借我們的生態打法，一定能夠再次爆發。

因此，接下來我們會在內容布局、用戶運營、生態協同三個方面重點發力：

1、加大內容布局，超70%預算發力“出品+自制”：

很早之前，樂視視頻就意識到大力發展自制是打破行業魔咒的重要途徑，而近兩年自制行業才真正全面爆發，視頻網站大自制時代成為大勢所趨。大家也可以看到，11月9日樂視視頻發布的2017年綜藝和大劇片單中，“出品+自制”內容占比超過70%。而2017年，樂視視頻將繼續把超過70%的預算投入到自制內容當中，網羅一線制作團隊，夯實自制能力，並大面積反向輸出衛視，再造《太子妃升職記》和《羋月傳》這樣的爆款和劇王。

上周六，我們同時開播了兩部超級自制內容：《心理罪2》上線53小時播放量破億;《女神的選擇》輸出湖北衛視和黑龍江衛視，上線48小時播放量突破2600萬。而這只是開始，接下來史上最豪華制作水準的自制綜藝《單身戰爭》等諸多內容，將會更加值得期待。在全面布局之後，2017年樂視視頻自制內容將會全面迎來“收割期”。

2、分齡分眾的用戶運營，塑造年輕化品牌形象：

樂視的理念是以用戶價值為核心和第一優先。對於樂視視頻的用戶，我們要了解用戶所想，針對不同年齡、不同行業、不同喜好的用戶，精準地為他們提供所需的服務。尤其是在會員體系回歸之後，更要深刻了解這一部分用戶的需求。

年輕用戶將是我們接下來重點關註的群體，我們希望把樂視視頻塑造成一個年輕、勇敢、積極的新角色，讓我們的用戶“就視不一樣”。

3、啟動Content Open Eco戰略：

Content Open Eco目前正在美國試水，未來我們會結合國內用戶的習慣逐步引入和改良，顛覆現有模式，打造一個真正開放的內容生態平臺。因為這件事，只有樂視可以做，只有樂視有多層次的超級入口。

現在，樂視視頻早已不再是單純的內容播放平臺，同時也是優質內容的制造者和助推器;背靠樂視生態我們可以全時段、全場景地為用戶提供優質的服務，而隨著樂視生態全球化進程的不斷加劇，樂視視頻也將成為中外優秀文化交流的平臺。

未來，樂視視頻會怎樣?我們希望能驅動樂視內容生態成為迪士尼一樣的文化娛樂王國，積累更多的優質IP，尤其是極具中國特色的IP，並以此為基礎進行全面布局，向整個泛娛樂產業鏈不斷延伸，打造強大的文化娛樂綜合體。

這個夢很大，也很遙遠，但這是樂視視頻的使命，也是我們這群有夢想的人不畏艱難堅持前行的共同願景。

一路荊棘，一路陽光;與其在等待中枯萎，不如在行動中綻放。

我們相信理想道路上的絆腳石，不是為了阻攔我們，而是為了攔住那些沒那麽渴望遠方的人;我們也相信，再長的路，一步步也能到達終點;再短的路，不邁開雙腳也無法走完。

我們攜手並進，就會建成一個更美好的樂視視頻。

一起加油!

樂視體育架構調整：整體裁員10%

i黑馬 2016-12-06 18:06

i黑馬訊 12月6日消息，樂視體育今日發布新聞稿，正式宣布昨日管理層擴大會議關於組織變革和人事調整的決定，成立新媒體及線上事業群、線下商業事業群和體育消費業務事業群。

三大事業群具體分工：

新媒體及線上事業群涵蓋媒體事業部、電競事業部、彩票事業部及會員業務中心，為PC、移動、互聯網電視的三端用戶，提供全面的線上體育服務，該事業群由聯席總裁劉建宏負責。

線下商業事業群包括賽事運營中心、產業中心和健身事業部，為體育人口提供參賽、運動休閑和健身等線下專業服務。2017年，賽事運營中心將積極引入全新賽事IP，創建互聯網賽事管理平臺，適時成立獨立運營的賽事管理公司。賽事運營和產業中心由CMO強煒負責，健身事業部也將在恰當時機落地。

體育消費業務事業群包括裝備事業部、智能終端事業部、電商銷售及服務中心、智能化研究院，該事業群是此次組織調整的最具創新之處，體現樂視體育切入體育裝備消費領域的決心。其中，裝備事業部將以獨立的樂體裝備公司呈現，總裁張誌勇兼任樂體裝備公司CEO。

針對近期的裁員傳聞，樂視體育表示，整體的“優化”幅度在10%左右，不同部門不盡相同，具體優化比例根據各業務實際經營情況而定。此外，針對總編輯敖銘將離職的消息，樂視體育方面只表示，敖銘目前仍在正常工作。

樂視體育同時表示，此次組織調整意味著公司將進一步發力精細化運營，具體而言，每個業務單元都成為一個獨立的經營主體，制定合理的P&L，嚴格執行KPI考核。其業務負責人既擁有相應的經營權利，也要承擔相關的業績指標。

同時，樂視體育COO於航將加強在財務、運營、行政等方面管理職責，為各業務單元提供業務支撐。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

平安銀行架構大調整：撤並13個總行部門 強力轉型大零售

高層人事更叠完成三個月之後，平安銀行組織架構調整的車輪，再次開始向前滾動。

平安銀行12月16日宣布，該行正式啟動組織架構調整，從行一級部門，將從此前的42個，減少到30個，13個部門在調整中精簡，此前風傳將被裁撤的部分行業事業部則得以保留，並保留原有格局。。

“新架構更加強化零售支持，特殊資產管理以及內控和運營。”平安銀行人士表示，主要是為了服務於該行零售轉型。調整後，其業務管理劃分為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線，將有30%的對公客戶經理，向零售業務逐步分流。

大規模的組織架構調整，必然面臨人事陣痛。根據《第一財經日報》了解，此前該行已有人員開始離職。對此，平安銀行表示，將會通過培訓、轉崗等形式進行人員分流，人員套利壓力並不算大。

裁撤13個部門

《第一財經日報》獲悉， 此次平安銀行總行架構，將從以往的對公、中小企業、零售、資產負債、風險管理、綜合保障、行政科技等條線垂直管理模式，調整為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線。

組織架構改革的同時，在總行部門設置方面，也進行了大規模調整，相當數量總行部門被壓縮。被精簡的部門共13個，包括大客戶金融事業部、小企業金融事業部、信貸工廠、大數據部、對公綜拓部、機構金融事業部、機構管理部、戰略規劃部等13個一級部門，同時增設特殊資產管理事業部，調整之後，平安銀行總行一級部門從此前的42個精簡到30個。

根據最新架構，在條線管理方面，平安銀行大對公條線將下設公司、資金和特殊資產管理三個模塊;大零售將沿用事業部下獨立設置，包括私行與財富管理、零售網絡金融、零售風險管理、消費金融部、零售戰略部等部門;大內控條線則包括風險管理、內控兩個模塊;而財務、人力、IT、後勤則統一歸屬大行政版塊。

經過此番調整，平安銀行總行一級部門的數量，已經基本與股份制同業接近。公開信息顯示，目前招商銀行、中信銀行、華夏銀行總行部門分別為35個、34個和27個，略少於平安銀行。

“扁平化的架構，有助於管理效率提升，此次瘦身後，平安銀行基本達到行業較佳水平。”平安銀行相關人士稱，去行政化也是此次架構改革的重點，行政類一級部門由12個精簡為7個 ，內勤人員進一步壓縮。

此前大力推行的事業部制，則得到保留。2013年，平安銀行進行組織架構調整，陸續成立部分行業事業部。今年10月，謝永林接掌平安銀行後，曾在內部會議上多次提及“三減一增效”，此前有消息稱，部分虧損事業部將被裁撤。

裁撤行業事業部的計劃，並未在正式方案中出現。目前，該行已正式成立地產、交通、電子信息等七大行業事業部。對此，平安銀行人表示，根據最新方案，八大行業事業部的架構，目前暫時保持不變。

在組織架構調整的時間安排方面，則按照總行先行，分行後續的順序進行。據該行人士透露，分行層面將延續總行的調整思路，配合戰略轉型，提高效率。但對於對二級分行，將給予充分的過渡緩沖期和調整時間，確保業務規模和資產質量的穩定。

大踏步轉型零售

作為第二階段戰略轉型主攻方向，零售業務受到平安銀行空前重視。而此次架構調整的一大原因，亦是為該行零售轉型服務。

“新架構更加強化零售支持，特殊資產管理以及內控和運營。”對於此次組織架構調整，平安銀行人士表示，目的主要是為了服務於該行零售轉型。

2016年8月，平安銀行開始零售轉型，舉全行之力推動零售業務發展。按照平安銀行“三步走”規劃，第二階段中零售業務的地位，將會上升到對公同等高度，以謀求在目前營收占比為27%的零售業務在行內業務占比的大幅提升，並在未來3-5年時間承接平安集團億級客戶遷徙。

今年10月，宣布謝永林接任董事長之時，平安銀行對謝永林的評價，亦看出該行零售轉型的決心。平安銀行稱，謝永林是平安集團最具有綜合金融基因的高價值人才之一，在 8年的零售銀行管理經驗中成績突出。

謝永林接掌平安銀行後，隨即雷霆推動零售轉型。在人事安排上，原平安證券常務副總經理蔡新出任行長助理。進入平安前，蔡新發曾就職美國矽谷，為eBay首席工程師。2014年加入平安證券後，在其主導下，平安證券互聯網獲客成績不俗：2015年新獲客達300萬，2016年獲客逾500萬。

今年11月，平安銀行曾表示，轉型三個月來，平安銀行圍繞獲客、智能主賬戶、客群、產品、渠道、IT、架構等7大關鍵策略，開展數十個具體項目的落地實施項目。

為了滿足轉型要求，組織架構調整後的資源安排，也大力向零售傾斜。平安銀行表示，隨著銀行向零售業務轉型，相對人員密集需求型的零售條線，需要更多人員補充， 按照平安銀行規劃，平安銀行將有30%的對公客戶經理，要向零售業務逐步分流和轉型。

“新的架構職能將更加集中，職責更加明晰，審批鏈條進一步縮短，審批效率將大大提升。”平安銀行改革負責人稱，調整之後，該行管理將更加扁平化、去行政化，有助於達到管理效率的提升，契合提質增效的發展戰略。

該人士舉例稱，以風險管理為例，過去風險審批有6-8個層級、4個區域中心、多個審批通道並行，而調整後的風險管理統一到一個大部門下，內設審批團隊架構，審批層級減少至3-4個，同時，審批優勢資源更加集中，審批效率也將大大提高。

人員調整陣痛

架構的調整必然帶來人員調整的陣痛，一級部門從42個到30個，最直接的12個部門總將受到影響。

“最難的還是人。” 平安銀行參與改革的內部人士表示，再加上部門副總、二級部門、科室中層，受影響的人就會更多。

根據平安銀行人力部門介紹，將會通過培訓、轉崗等形式進行人員的分流，分流不限於銀行內部，還包括分流到集團或其他兄弟子公司。業務部門部分管理人員，將從管理序列轉為專業序列，實現由“職務”向 “職業”的實質性轉變。隨著銀行的專業化發展，這些擁有專業職級的人才，將會有更大的發展空間。

按照計劃，撤銷的部門將轉到業務團隊或並入其他職能部門，如撤銷的小企業金融部，將把業務管理職能並入公司網絡金融部;撤銷的小企業風險管理部，將其風險管理職能合並入風險管理部等。

隨著銀行向零售業務轉型，相對人員密集需求型的零售條線，需要更多人員補充， 按照平安銀行規劃，平安銀行將有30%的對公客戶經理，要向零售業務逐步分流和轉型。 新增設的特殊資產管理事業部、增強的IT條線，都需要人員補充。

盡管如此，架構調整、業務轉型等戰略調整，帶來的是考核方式的變化。根據《第一財經日報》了解，從今年三季度開始，該行已開始停發獎金，此前該行已有員工開始離職，其中包括部分中高層離職，未來還有部分高管可能也將離職。

“零售比較辛苦，而且在對公客戶經理的思維中，做零售與做對公的專業性要求不同，工作方法和工作習慣也不一樣，最近已經有一些人主動離職了，這也是轉型帶來的自然結果.。”平安銀行員工向《第一財經日報》稱。

“這是中小企業業務模式的全面改變，掃街’模式將成為過去。” 該行公司網絡金融事業部人士表示， 在經濟下行期，中小企業受到較大沖擊，線上化成為必然趨勢。 該行人力部門也認為，按照測算，此次調整人員總體淘汰率，將與每年的自然脫落率基本持平，壓力並不算大。

押寶直播業務 網易門戶內部架構大整合

繼數月前向SEC秘密遞交IPO申請材料後，網易門戶業務再次引發公眾關註，這次的原因是對內部組織架構進行了大調整，傳遞出看好直播與視頻前景的明確信號。

12月30日下午，第一財經記者從網易門戶內部獲得的聲明顯示，本次調整至少四大板塊，一是各內容頻道整體合並為新聞中心，負責原創內容與新聞傳播；二是合並直播、娛樂、時尚、科技、公開課頻道為直播事業中心；三是內容部增設內容運營中心，負責網易號平臺運營；四是內容部增設項目類工作室，鼓勵內部創業。

具體人事變動情況為，楊彬彬負責內容運營中心等業務；田華負責新聞中心、直播事業中心等業務，這兩人分別向網易傳媒集團CEO李黎女士匯報。劉晶負責網易特色原創內容生產，包括輕松一刻等原創項目工作室；莊笑儼擔任直播事業中心總經理，全面負責直播事業中心工作，這兩人分別向田華匯報。

與此同時，網易傳媒副總編輯曾光明宣布，因個人原因將於2017年1月1日後辭去網易傳媒的原有職務。

至於外界有猜測此舉有變相裁員意味的傳言，網易門戶方面向記者予以否認。

網易門戶這次架構調整，與近兩年整個內容生產方式的巨大變革密切相關。中國媒體行業正在經歷以技術為驅動、以智能推薦為特征的移動資訊分發時代，估值節節高升的今日頭條讓很多老牌門戶客戶端丟掉了這個先機。而另一方面，以直播為代表的富媒體傳播正在形成氣候，網易顯然不想再錯過直播這個機會。

本次調整，直播業務的地位被進一步凸顯，此前各個頻道下也在分頭做直播內容，這次整合後新成立直播事業中心，意在用直播這種傳播形式將內容貫通，與圖文相比，視頻內容在廣告與電商轉化率方面通常更勝一籌。取消頻道架構，但用戶在前端看到的界面設置暫時沒有大的改變。

可以肯定的一個方向是，網易門戶接下來將擴充長尾內容的產出，除編輯自產外，會通過網易號、直播兩個渠道更多地吸收外部PGC內容，希望構建一個內容生態。但目前媒體平臺之間對內容生產者、自媒體的爭奪已經相當激烈。

對於主要靠廣告營收的門戶而言，廣告收入增速變化反映出平臺價值的趨勢。據網易2016年第三季度財報顯示，廣告服務收入在當季度總收入中占比只有6.1%，且同比增速（23.8%）低於在線遊戲（38.1%）和郵箱與電商業務（107.2%）。在毛利率方面，三季度廣告業務毛利率為65.3%，比上一季度（65.5%）和去年同期（67.6%）略有下滑，員工成本與內容采購成本的上升是導致毛利率降低的主要原因。

眼下，包括網易在內的昔日門戶巨頭均在經歷一輪大環境的低靡。近日，搜狐總編輯陳朝華離職另謀他就；而此前網易門戶總編輯崗位上也經歷過連續更替。在這個背景下，網易門戶此次大調內部架構，欲在內容產業中突圍。

網易傳媒組織架構調整：建直播事業中心，副總編輯曾光明離職

第一財經獲悉，今天網易傳媒發送的內部郵件稱，各內容頻道整體合並為新聞中心，負責網易有態度的原創內容、新聞建設等工作；同時，合並直播、娛樂、時尚、科技、公開課為直播事業中心。

此外，曾光明因個人原因不再擔任網易傳媒常務副總編輯，未來將以顧問身份繼續支持網易傳媒業務的發展。任命莊笑儼為直播事業中心總經理，全面負責直播事業中心工作，向副總編輯田華匯報工作。

以下為內部郵件全文：

網易傳媒內容部架構調整公示

為滿足業務發展需要，強化網易“有態度”傳媒理念的同時，擴充長尾內容的產出和運營，內容部增設內容運營中心，負責網易號平臺運營體系的建設;各內容頻道整體合並為新聞中心，負責網易有態度的原創內容、新聞建設等工作;為保持和擴大網易直播業內領先優勢，合並直播、娛樂、時尚、科技、公開課為直播事業中心;同時為支持和鼓勵內部創業，內容部增設項目類工作室，為內部創業項目孵化提供土壤和平臺。

調整後各副總編輯分管業務如下：

楊彬彬先生負責內容運營中心、商務合作中心、內容保障中心、編務中心，同時負責財經APP、人工智能等項目工作室，向傳媒集團CEO李黎女士匯報工作。

田華先生負責新聞中心、直播事業中心、設計中心、政務中心、新聞學院，向傳媒集團CEO李黎女士匯報工作。

劉晶先生負責網易特色原創內容的生產，負責要聞團隊的管理，同時負責輕松一刻等原創項目工作室，向副總編輯田華先生匯報工作。

任命莊笑儼先生為直播事業中心總經理，全面負責直播事業中心工作，向副總編輯田華匯報工作。

曾光明先生因個人原因不再擔任網易傳媒常務副總編輯，未來將以顧問身份繼續支持網易傳媒業務的發展。

過去兩年，中國媒體行業正經歷內容形態全面變革的階段。

以技術為驅動，以智能推薦為主要特征的移動資訊分發時代，以直播為代表的富媒體傳播時代已經來臨。網易傳媒作為中國最大的互聯網資訊平臺，一直秉承“有態度”的傳媒理念。未來網易仍將繼續堅持不渝地強化“有態度”的特質，把“有態度”作為內化的基因分子，在此基礎上通過“內部合夥人”(工作室)及“外部合夥人”(網易號、直播PGC)機制，在合夥人媒體時代演變成多樣化的“大網易”。我們相信，通過本次架構調整，內容部工作將取得更大的成就!

網易傳媒集團

平安銀行架構調整再動刀 分行三大副職人員被撤 支行全面轉型零售

平安銀行總行一級部門大撤並半個月後，2016年最後一天，平安銀行組織架構調整再次啟動，大幅精簡總部科室數量、分行管理層人員數量。

平安銀行12月30日公布了總行科室、分行管理層架構調整方案，延續此前的一級部門精簡，其總行科室數量，將比此前減少136個，撤並、精簡比例達到40%左右。而在分行層面，財務、小企業、行政的副行長將被撤並。根據不同分類，部分分行最少將只配備一名副職管理層。

與此同時，平安銀行的支行也面臨著巨變。隨著零售轉型的推進，其支行將全面向零售轉型，而對公業務將上收至分行。

分行副職大幅精簡

平安銀行公布的總行科室架構調整防線是，將延續一級部門的精簡原則，將總行科室架構從343個精簡至207個，八大行業事業部、信用卡、汽融、特殊資產管理中心的室架構，則從122個精簡至94個。同時，分行的架構調整也在持續推進，杭州、深圳等分行將率先成為試點。

“一級部門撤並後，其下面的科室自然就沒有了，其人員需要並入新功能架構，此外，行政後臺是科室撤並的重點區域。”平安銀行架構改革負責人表示，總行科室架構的調整比例，與一級部門精簡比例基本持平，精簡主要源自於一級部門的撤並，

“科室架構總體來說是個小團隊，除了部分團隊職能被撤消，更多的是和相近職能團隊合並，精簡後的科室架構更加扁平，架構精簡帶來審批效率提升，對前線支持力度也會增強。”平安銀行一內部人士稱，相對於高層的分流，科室幹部的轉型和分流相對簡單，部分中層會以專業序列承接，成為產品專家和業務經理，同時，對於職能和團隊完整的隊伍，其還將以團隊長的身份開展工作。

除了總行科室之外，分行也是平安銀行此次架構調整的重點。《第一財經日報》獲悉，該行對上海、北京、廣州、南京、杭州、成都等20余家分行管理層成員進行了調整，按照全面向業務線傾斜的方向，加大管理推動型的分行副職權限，同時撤並此前主管財務、小企業、行政的副行職級。

“有的分行原來管理層達到1正8副，這次調整主要是撤銷原單獨分管財務、小企業、行政的副職，其職能由一把手直管，退出的部分人員調回總行走專業序列，部分留在分行部門層級，也有的轉為業務團隊長。”平安銀行內部人士稱。

調整後的分行人員架構，也並非僅僅是減少管理層人員配備，而是根據不同的級別，配置不同數量的人員。根據所在地經濟、市場規模、收入等指標，分行也將被分類，北、上、廣、深等分行最高按1正5副配備管理成員，五名副職分別對應公司、零售、資金、運營、風險等業務條線，其他分行則按等級配備1正1副到1正4副到不等。

支行全面轉型零售

相對於中高層的調整，分行的轉型給員工帶來的感受則更加直接。

“以前大部分在客戶那里，現在更像超市店長。”平安銀行某支行行長稱，在此次調整中，他選擇擔任深圳分行第一批零售支行行長。

上述支行人士的情況，其實也是平安銀行支行調整的結果。與總行部門、分行架構調整，以及零售轉型同步，平安銀行的支行也面臨很大的調整。而這種調整，除了架構變動，還有業務層面的巨大變化。在支行層面，將全面轉向以零售為主，原來的對公業務將以團隊的模式作業，管理權限上收分行。支行行長將有兩種選擇，一是成為對公團隊負責人，一是成為零售支行長。

“兩種選擇均有利弊，對公團隊直接歸分行管理，決策流程縮短，也不再分擔支行的運營成本，人均收益更高，零售支行行長保留職銜、管理權限，也將承擔更大的責任。”平安銀行深圳分行人士說。

《第一財經日報》從平安銀行內部人士處獲悉，隨著架構調整、高層人事變動，平安銀行零售條線負責人已變為新近擔任行長助理的蔡新發。該行人士稱，曾在美國矽谷工作了13年，曾擔任eBay美國總部首席工程師的蔡新發，上任一個多月時間里，主要關註互聯網渠道，包括網銀、手機銀行、直通銀行等。

除了支行網點的上述變化，平安銀行還將撤並部門的人員，向零售業務分流。以被撤並的一級部門“信貸工廠”為例，原信貸工廠105人，超過30%的人員分流到零售信貸，25%分流到公司網絡金融事業部，20%分流到運營作業中心，還有將近10%分流到中國平安其他公司，有4人選擇了離職。