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平安銀行架構大調整:撤並13個總行部門 強力轉型大零售

高層人事更叠完成三個月之後,平安銀行組織架構調整的車輪,再次開始向前滾動。

平安銀行12月16日宣布,該行正式啟動組織架構調整,從行一級部門,將從此前的42個,減少到30個,13個部門在調整中精簡,此前風傳將被裁撤的部分行業事業部則得以保留,並保留原有格局。。

“新架構更加強化零售支持,特殊資產管理以及內控和運營。”平安銀行人士表示,主要是為了服務於該行零售轉型。調整後,其業務管理劃分為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線,將有30%的對公客戶經理,向零售業務逐步分流。

大規模的組織架構調整,必然面臨人事陣痛。根據《第一財經日報》了解,此前該行已有人員開始離職。對此,平安銀行表示,將會通過培訓、轉崗等形式進行人員分流,人員套利壓力並不算大。

裁撤13個部門

《第一財經日報》獲悉, 此次平安銀行總行架構,將從以往的對公、中小企業、零售、資產負債、風險管理、綜合保障、行政科技等條線垂直管理模式,調整為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線。

組織架構改革的同時,在總行部門設置方面,也進行了大規模調整,相當數量總行部門被壓縮。被精簡的部門共13個,包括大客戶金融事業部、小企業金融事業部、信貸工廠、大數據部、對公綜拓部、機構金融事業部、機構管理部、戰略規劃部等13個一級部門,同時增設特殊資產管理事業部,調整之後,平安銀行總行一級部門從此前的42個精簡到30個。

根據最新架構,在條線管理方面,平安銀行大對公條線將下設公司、資金和特殊資產管理三個模塊;大零售將沿用事業部下獨立設置,包括私行與財富管理、零售網絡金融、零售風險管理、消費金融部、零售戰略部等部門;大內控條線則包括風險管理、內控兩個模塊;而財務、人力、IT、後勤則統一歸屬大行政版塊。

經過此番調整,平安銀行總行一級部門的數量,已經基本與股份制同業接近。公開信息顯示,目前招商銀行、中信銀行、華夏銀行總行部門分別為35個、34個和27個,略少於平安銀行。

“扁平化的架構,有助於管理效率提升,此次瘦身後,平安銀行基本達到行業較佳水平。”平安銀行相關人士稱,去行政化也是此次架構改革的重點,行政類一級部門由12個精簡為7個 ,內勤人員進一步壓縮。

此前大力推行的事業部制,則得到保留。2013年,平安銀行進行組織架構調整,陸續成立部分行業事業部。今年10月,謝永林接掌平安銀行後,曾在內部會議上多次提及“三減一增效”,此前有消息稱,部分虧損事業部將被裁撤。

裁撤行業事業部的計劃,並未在正式方案中出現。目前,該行已正式成立地產、交通、電子信息等七大行業事業部。對此,平安銀行人表示,根據最新方案,八大行業事業部的架構,目前暫時保持不變。

在組織架構調整的時間安排方面,則按照總行先行,分行後續的順序進行。據該行人士透露,分行層面將延續總行的調整思路,配合戰略轉型,提高效率。但對於對二級分行,將給予充分的過渡緩沖期和調整時間,確保業務規模和資產質量的穩定。

大踏步轉型零售

作為第二階段戰略轉型主攻方向,零售業務受到平安銀行空前重視。而此次架構調整的一大原因,亦是為該行零售轉型服務。

“新架構更加強化零售支持,特殊資產管理以及內控和運營。”對於此次組織架構調整,平安銀行人士表示,目的主要是為了服務於該行零售轉型。

2016年8月,平安銀行開始零售轉型,舉全行之力推動零售業務發展。按照平安銀行“三步走”規劃,第二階段中零售業務的地位,將會上升到對公同等高度,以謀求在目前營收占比為27%的零售業務在行內業務占比的大幅提升,並在未來3-5年時間承接平安集團億級客戶遷徙。

今年10月,宣布謝永林接任董事長之時,平安銀行對謝永林的評價,亦看出該行零售轉型的決心。平安銀行稱,謝永林是平安集團最具有綜合金融基因的高價值人才之一,在 8年的零售銀行管理經驗中成績突出。

謝永林接掌平安銀行後,隨即雷霆推動零售轉型。在人事安排上,原平安證券常務副總經理蔡新出任行長助理。進入平安前,蔡新發曾就職美國矽谷,為eBay首席工程師。2014年加入平安證券後,在其主導下,平安證券互聯網獲客成績不俗:2015年新獲客達300萬,2016年獲客逾500萬。

今年11月,平安銀行曾表示,轉型三個月來,平安銀行圍繞獲客、智能主賬戶、客群、產品、渠道、IT、架構等7大關鍵策略,開展數十個具體項目的落地實施項目。

為了滿足轉型要求,組織架構調整後的資源安排,也大力向零售傾斜。平安銀行表示,隨著銀行向零售業務轉型,相對人員密集需求型的零售條線,需要更多人員補充, 按照平安銀行規劃,平安銀行將有30%的對公客戶經理,要向零售業務逐步分流和轉型。

“新的架構職能將更加集中,職責更加明晰,審批鏈條進一步縮短,審批效率將大大提升。”平安銀行改革負責人稱,調整之後,該行管理將更加扁平化、去行政化,有助於達到管理效率的提升,契合提質增效的發展戰略。

該人士舉例稱,以風險管理為例,過去風險審批有6-8個層級、4個區域中心、多個審批通道並行,而調整後的風險管理統一到一個大部門下,內設審批團隊架構,審批層級減少至3-4個,同時,審批優勢資源更加集中,審批效率也將大大提高。

人員調整陣痛

架構的調整必然帶來人員調整的陣痛,一級部門從42個到30個,最直接的12個部門總將受到影響。

“最難的還是人。” 平安銀行參與改革的內部人士表示,再加上部門副總、二級部門、科室中層,受影響的人就會更多。

根據平安銀行人力部門介紹,將會通過培訓、轉崗等形式進行人員的分流,分流不限於銀行內部,還包括分流到集團或其他兄弟子公司。業務部門部分管理人員,將從管理序列轉為專業序列,實現由“職務”向 “職業”的實質性轉變。隨著銀行的專業化發展,這些擁有專業職級的人才,將會有更大的發展空間。

按照計劃,撤銷的部門將轉到業務團隊或並入其他職能部門,如撤銷的小企業金融部,將把業務管理職能並入公司網絡金融部;撤銷的小企業風險管理部,將其風險管理職能合並入風險管理部等。

隨著銀行向零售業務轉型,相對人員密集需求型的零售條線,需要更多人員補充, 按照平安銀行規劃,平安銀行將有30%的對公客戶經理,要向零售業務逐步分流和轉型。 新增設的特殊資產管理事業部、增強的IT條線,都需要人員補充。

盡管如此,架構調整、業務轉型等戰略調整,帶來的是考核方式的變化。根據《第一財經日報》了解,從今年三季度開始,該行已開始停發獎金,此前該行已有員工開始離職,其中包括部分中高層離職,未來還有部分高管可能也將離職。

“零售比較辛苦,而且在對公客戶經理的思維中,做零售與做對公的專業性要求不同,工作方法和工作習慣也不一樣,最近已經有一些人主動離職了,這也是轉型帶來的自然結果.。”平安銀行員工向《第一財經日報》稱。

“這是中小企業業務模式的全面改變,掃街’模式將成為過去。” 該行公司網絡金融事業部人士表示, 在經濟下行期,中小企業受到較大沖擊,線上化成為必然趨勢。 該行人力部門也認為,按照測算,此次調整人員總體淘汰率,將與每年的自然脫落率基本持平,壓力並不算大。

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