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股市暢旺，殼股交易亦停不了。繼去年內房尋殼潮後，今年在滬港通政策效應下，輪到內地券商接力，引發新一輪「淘殼熱」。不少散戶抱著「刀仔鋸大樹」的心態，追捧殼股，但結果「偷雞不著蝕把米」。本刊揪出今年三隻熱炒殼股，拆解三大陷阱。這三隻殼股，看似籍籍無名，但當中涉及人物其實大有來頭，包括前馬王「靚蝦王」馬主劉錫康，泰國華僑、中國「紅牛之父」嚴彬，以及東亞第二大股東、國浩集團主席郭令燦的堂弟郭令明。名人效應，原來才是最有效的「糖衣陷阱」。陷阱一：超級「筍」殼

所謂「筍」，得益的絕非小股東，而是殼股新主。當中表表者非安域亞洲（645）莫屬。今年三月初，公司發通告，指有獨立第三方向大股東Chua Chun Kay，洽購其手上五成四股權。當時，公司股價徘徊於七至八毫。至四月底，收購協議公佈前，股價已急升兩成四至接近一元。有股民自行以安域一四年中期報告的淨資產值，加上四億元的淨殼價，計算若賣盤成功，每股市值應為一元七毫三。不過，收購協議卻令小股東大跌眼鏡。新股東泰國華彬集團來頭甚猛，主席嚴彬是泰國著名的「飲料大王」，擁有能量飲品品牌紅牛的中國特許經營權，因此又有「中國紅牛之父」之稱。但是，每股收購價只是七毫子，較停牌前股價折讓逾三成。即所有在收購消息公佈後買入的小股東，即時全部要倒蝕。

質疑有枱底交易

以收購價計算，公司的估值不到二億四千萬。換言之，以全面收購價計算，減去公司近一億九千萬的資產淨值後，淨殼價僅約五千萬元，遠低於當時巿價的三至四億。對新主嚴彬而言，可謂超「筍」殼價，但小股民就不禁在網上大呼「悲劇」。記者找到六十多歲的安域股東陳女士，她大呻：「我九七年以一蚊四毫買入，之後佢又合股又跌得勁，賬面已蝕好多。前排賣盤，我喺一蚊六毫幾賣曬啦，都係要蝕。」她的丈夫許先生亦批評：「呢間公司一直不務正業，呢次係第二次賣盤。股巿從來係唔公平，大股東成日都壓搾小股東。」而去年六月持有安域至今的鄧伯伯，亦直指前大股東是「蝕讓」：「殼價都有三四億喇，佢哋咁做係搵小股東笨，證監應該查。」根據收購條例，新大股東要以相同價格向所有股東提出全購，但若收購價太低，小股東根本不會接受，變相避過全購。有網民質疑新舊大股東間有枱底交易。立法會金融服務界議員張華峰亦質疑，是次交易的殼價並不合理，「話曬個殼價都值三、四億，點會只係五千幾萬，兩年前都唔止喇。照表面數字來睇，呢個價錢梗係唔啱，common sense完全唔啱。」張認為，安域的小股東可自行向證監會投訴，要求證監立案調查。

陷阱二：金蟬脫「殼」

大股東想從小股東身上「搵笨」，還有常見的一招，就是賤價回購核心業務。從事消費電子產品業務的升岡國際（485），大股東是劉錫康。劉氏最「威水」的代表作，是培養了前馬王「靚蝦王」，在賽馬界頗有名氣。可惜，懂得培養馬王，卻不懂培養公司，升岡過去三年均錄得虧損。剛好內房公司遼寧實華想在港借殼上巿，劉把握機會，於今年三月，宣佈將公司重組及出售五成四股權予遼寧實華。根據重組計劃，劉錫康先回購升岡的核心業務，作為賣殼的前提。小股東的悲劇，亦由此拉開戲幕。

使橫手吞資產

劉錫康先將公司主要的電子產品製造業務，注入一間名為「SIH Limited」的私人公司，並將私人公司的股權，按比例派發予所有升岡股東，再由劉錫康回購。不過，在之後的回購方案中，劉卻指核心業務只值一億二千多萬元，據一四年中期報告，較原先三億七千多萬元的淨資產值，折讓達六成七。有小股東在網上撰文，直斥劉錫康的做法是「當小股東是水魚」。劉氏找來富昌融資作財務顧問，但富昌的工作似乎十分輕鬆，並在升岡五月份發出的通函中明言，沒有對升岡的業務、財務和前景進行任何獨立調查。所有評估，都是基於升岡提供的資料。有關業務的估值，富昌指，基於認同升岡過去三年持續虧損，未來可能要經股東注資才能營運，及私人公司股份的流通性低，便認為升岡的重組方案：「符合公司及股東整體利益」。六月中，回購方案在爭議聲中獲通過。是次賣殼，由頭到尾，變成大股東賤價吞噬公司資產的戲碼，小股東只能任由魚肉。由於資產被收入私人公司後，股民難以買賣套現，會傾向賣予大股東（即回購），如果價格太賤，對股民來說相當「屈機」。宏高證券分析員梁傑文表示，證監應該修改條例，加強監管這類關連交易。「可以規定先由估值師估值，再將業務放喺巿場上拍賣，儘量加入巿場力量，令原大股東冇得為所欲為。」

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陷阱三：「狼」來了

股民炒殼損手的另一常見情況，就是買中「狼來了」的故事。藉賣殼炒作股價的公司，在鱷魚潭比比皆是。以新加坡為基地的City e-Solutions（557），在美國營運酒店，現金多、負債低，是巿場心目中的「靚殼」。大股東是新加坡富商郭令明，在福布斯東南亞富豪榜排名第三，主要經營地產和酒店業務，身家達二十八億美元，其堂兄郭令燦持有的國浩集團，曾因狙擊東亞銀行，在香港金融界打響名堂。去年十一月底，公司發通告，指郭令明的持股獲他人洽購，「殼靚股東勁」，令不少散戶相信賣盤的成事機會大，亦信任郭令明不會開設惡劣條款，公司的股價因此衝至二元一毫二的一年高位。這時，持有百分之九點六股權的獨立股東、基金公司First Eagle，似乎事先知道賣盤不會成功。在洽購通告發出約三個星期後，First Eagle即持續減持股權，今年一月初跌至不須披露的水平。三月，公司發出通告，宣佈賣盤失敗，股價急跌到約一元。在收購消息公佈後，入場接貨的散戶，名副其實變成接火棒。從事證券相關工作的小股東陳先生，持有該股票近十四年，本來憧憬賣殼成功，可惜美夢成空。他批評First Eagle是主要股東，有可能早一步收到內幕消息，「佢持有咁多股權，梗係容易知道公司嘅內部情況。證監應該要做啲嘢，確保所有股東得到嘅資訊都係一樣，先保障到小股東利益。」不過，陳先生始終相信郭令明不會「行蠱惑」，而且郭持股約六成，認為終有一天會賣殼成功，「我呢次再想搏佢賣殼，再喺一蚊三毫入咗三十萬股。」

揀靚殼有路捉

投資要看基本因素，買殼股也有基本條件。耀才證券巿場研究部副經理植耀輝指，殼股有五大基本條件，包括多於五成股權集中在大股東手上、業務前景一般、負債水平不差於同業、市值小及長期成交偏低。他舉例：「開易控股（2011）就有殼股嘅性質。佢嘅大股東持股接近七成五，公司嘅拉鏈生產業務，日漸被同業搶去巿場份額，加上現金多，係一個乾淨的殼。」宏高證券分析員梁傑文的揀殼方法亦類同，並認為要選市值少於五億元的殼股，「要睇股權係咪集中，可參考港交所嘅中央結算系統，睇嚇結算系統嘅股份係咪都係少，係咪集中於小部分券商手上。」梁傑文自己持有的殼股之一，是太平地氈（146），他解釋：「佢有齊殼股嘅性質之餘，每年仲有高息派，擺喺度等賣殼，又可以有錢收。」喜愛炒賣細價股的股評人周顯就補充，指難以有一個標準去界定是否靚殼，「最重要係瞭解老闆（大股東）份人，睇佢嘅往績，愈唔識財技愈好，因為上巿公司係生財機械，唔識玩嘅老闆先易賣殼，出蠱惑機會亦小啲。」要賣殼成事，有機會等上十幾年；總括來說，炒殼如同賭博，散戶千萬不要「搵命搏」。

「殼後」朱太最威水

殼股有價有市，金融界一直有大莊家收集殼股。現時，最威水一定是殼後朱李月華。根據港交所資料，不計朱太用來做生意的上市公司金利豐（1031），以及在一二年二月入股的先施錶行（444），另外至少擁有八間上市公司的股權，包括持股超過五成八的東吳水泥（695），以及持股近五成五的華保亞洲（810）。至於殼王的寶座，仍然由陳國強保持。除了一一年四月入主的電視廣播（511），陳另外手持五間殼股公司，包括德祥地產（199）及珀麗酒店（1189）等。至於玩具大王蔡志明則緊隨其後，持有四間上市公司股份。而曾被稱為殼王的詹培忠，目前持有的殼股只剩三間，他以年事已高為由，稱已淡出殼股圈：「賺咁多來做咩？唔強求喇。以前人哋唔做（殼股買賣），所以我做。而家好多人都識，我就唔做喇。」

八月十一日，桃園機場。曾獲韓國最佳人氣實境節目《Running Man》（以下簡稱《RM》），首次來台錄製節目，消息一出，吸引三千名韓迷接機，打破過往一線韓流明星來台紀錄；為避免暴動，觀光局特別商請主持群走VIP通道。

「這一波真的很火！」觀光局國際組科長鄭憶萍分析：「《花漾爺爺》來台拍攝吸引韓國自由行客人，及往中南部旅遊現象。《RM》預定八月三十一日在韓國播出，預估（今年）韓國人來台觀光總人數將突破五十萬人，創歷史新高。」住在韓國的觀光局首爾辦事處主任陳佩岑也有相同強烈感受。

二○一○年開播的《RM》至今播映三百四十三集（至八月底），是韓國第二長壽的實境節目，僅次於二○○五年開播的韓國實境節目始祖《無限挑戰》。四年來平均收視率保持一○％以上，最高曾逼近三○％，相當於播出時段中，十個人就有約三個人，乖乖坐在電視機前收看。

韓國收視佳，在港、星、台、中等亞洲國家也熱夯。三年前，FOX電視台引進播映權，「平均收視率約一％，在台灣頻道過多、稀釋收視環境下，這類型節目超過○．五％就算高了，」FOX電視台節目及頻道營運總經理陳安祥分析。

由一群非帥哥美女主持的《RM》，遊戲玩法有時是主持人彼此對抗，有時邀約來賓、分組在各地闖關，這個如同台版《百戰百勝》加上《綜藝大集合》綜合體的老把戲，一路紅到港、星、台、中等亞洲國家，其中關鍵的密碼是什麼？

主持人當「品牌」7人個性不同，強化記憶點

讓遊戲如真實人生寫照，使觀眾產生共鳴，是持續贏的第一步。製作人曹曉震顛覆規律，找來一群「不得志」藝人擔綱，儘管是「抄襲」日本《全民大奔走》的改良版，但製作團隊將七人主持群「品牌化」，賦予每人不同個性，強化觀眾記憶點。七個人年齡橫跨老中青三代，無異也擴大觀眾群。

《花漾爺爺》製作人、韓國實境節目收視率史上最高的《兩天一夜》製作人羅瑛錫接受《商業周刊》專訪時說：「好節目須滿足創新、有趣和有意義三條件，比重不同，但最重要『必須是創新』。至少有一個小地方是新的，觀眾才會開始感興趣。」

讓參賽者在九十分鐘內，每個時刻皆處於不安狀態，正如同活生生社會百態、你爭我奪的現實世界，只是用節目遊戲競賽展現出來而已。「不只是綜藝，就好像職場或社交般，彼此是朋友也是敵人，反映真實人生有共鳴感，哈哈大笑之餘也能在壓力下放鬆，」韓國無線電視台MBC製作人李東源觀察。

主題跟緊流行20人團隊從電影、世足找梗

持續贏第二步，是抓住流行脈動的主題設計。對比台灣《女人我最大》企畫團隊人數，《RM》節目製作企畫就有二十人，包含製作人三名、編劇十名，總人數比《女人我最大》多兩倍。該二十人小組每週固定召開一次動腦會議，討論內容和主題。

結合當紅話題，如《X戰警》、《復仇者聯盟》到《繼承者們》等，舉凡電影、電視、電玩，甚至包括奧運、世足賽，這些都成為發想主題之一。「有主題就好像在看單元劇，每集都有新鮮感，每集都在說不同的故事，讓觀眾期待，一集一集跟著他們『玩』下去，」友松娛樂董事長薛聖棻分析。

對比台灣一集兩小時的外景節目，製作八小時、最高規格四台攝影機，《RM》為不漏掉每個角度，最少出動三十架攝影機，最多有八十架。以〈澳洲特輯〉為例，空拍直升機外，因深入海底尋寶密碼鑰匙，還出動防水攝影機；主持人和國際巨星Rain、因戲劇《繼承者們》暴紅的演員金宇彬，競賽中就用了陸、海、空三種交通工具、足跡橫跨澳洲本島。

創意源源不斷，來自持續的研發。八月十五日甫從韓國第三大無線電視台MBC、上市經紀公司JYP參訪回台的政大科管所教授蕭瑞麟，以MBC為例，光「創意研發空間（Production Lab）」就有四層，每層約三百坪大，還有壽司吧，讓團隊在放鬆環境中開發創意。

「他們（指韓國電視台製作團隊）要變成電視界的Google！」他引述「MBC未來事業戰略部」部長的話。第三大電視台對內容研發環境就採如此規格，製作《RM》的韓國第二大無線電視台SBS亦復如此。

只是，在節目殘酷的淘汰賽中，錄影內容有九九％是完美的，但若有一％細節出錯，節目可能就會慢慢的死去。一％的細節，決戰於後製消化大量內容的能耐，製作方自行剪輯外，韓國政府在首爾設立一個叫「NIPA」（National IT Industry Promotion Agency，韓國情報通信產業振興數位內容及科技應用組）的部門，以市場行情半價幫這些實境節目處理動畫、剪輯等後製工程。

以《RM》來台拍攝為例，還沒回到韓國，三十台攝影機拍攝內容早傳上NIPA雲端平台，透過這個國家級「外包中心」，非序列同步剪輯龐大資料，「減少時間，又能快速產出，」蕭瑞麟分析。這也是八月十九日在台韓兩地拍攝跨國專題，十二天後即能快速上架的主因。

A咖明星低酬搶入鏡省下通告費，經費全給製作

節目紅了變成平台，A咖爭相上節目，才是最後環節。如2PM、少女時代等一線明星幾乎都上過該節目，金秀賢還「跑」了兩次，國際巨星成龍也曾是座上賓。不管是淋成落湯雞，或沾滿一身泥，他們全親自下海，偶像包袱全拋開，「藝人展現另一面也是吸晴關鍵，」陳安祥說。

他解釋：「韓演藝圈競爭大，你不來別人馬上取代；韓國藝人看的是全球市場，節目紅了賣到各國，粉絲也滾動出去。」藝人主動要求上節目，甚至僅拿出席費，也將占製作預算最大宗的明星成本降到最低，加上B咖主持費不高，經費幾乎都用在製作，將資源分配在節目最重要的靈魂上，才能從老梗遊戲節目中不斷推陳出新。

《RM》國內節目一集製作成本約新台幣六百萬元，相較台灣一集最高製作成本約一百七十萬元（編按：以一集兩小時計之），高出二．五倍，跨國專題更高達千萬元，雙方關鍵差距只是撒錢嗎？「重點在於『格局』，」蕭瑞麟一語道破《RM》在亞洲吸晴又吸金關鍵。

一個節目，看見一條完美的產業鏈。製作方讓節目廣為人知，輸出文化智慧財；B咖主持群變成A咖，到亞洲辦巡迴粉絲見面會，場場爆滿，吸金能力一點也不遜於一線明星；韓流明星賺到全球粉絲市場。

《RM》來到第四年，比開播時還紅，國內賺飽第一波廣告財、賣出第二波內容播映權，現在賺第三波IP財（智慧財產版權），一集授權費高達十萬美元（約合新台幣三百萬元），比具備詳盡節目製作版權操作手冊的荷蘭《The Voice》（到中國成了《中國好聲音》）還高。

他們不斷解構原版、加入小環節重組，最後成「原創版權」。「每個人都怕被淘汰，拚命想往外走，知道一點就動手去做！」蕭瑞麟分析，「讓創新不是偶發性，是持續性，要有機制，他們是整個供應鏈在操作。」被不安逼出的格局，或許才是《RM》熱夯亞洲、持續跑著、吸晴又吸金的真正精神！

【延伸閱讀】《RM》打破韓國實境節目3紀錄

1.跨國外景國家最多！ 遍及泰、港、中、印尼、澳、台等國家地區

2.參與一線明星最多！ 包括金秀賢、李敏鎬、少女時代、成龍等藝人

3.授權最多國！ 已在中、港、台、星、馬播映；中國浙江衛視確定買下版權

是誰，打敗了蟬聯八個月的國內有線台收視冠軍《世間情》？答案是韓劇《奇皇后》。

這齣講述一名異族宮女爬上元朝皇后大位的宮廷劇，單集最高收視率達五‧○一％，擊敗《來自星星的你》、《後宮甄嬛傳》等紅極一時的電視劇，平均收視甚至是《半澤直樹》的兩倍，創下近五年外來劇之最，為什麼？

「（題材）豐富，擴大收視人口是關鍵，」東森戲劇台台長劉慧婕分析。《奇皇后》觀眾年齡層為四歲到六十歲，男性更近四成、為過去兩倍，象徵正反對立、後宮角力、爭權奪位、偶像愛情等所有族群的需求，都能在此劇被滿足。「尤其奇皇后真有其人，更吸引非典型觀眾加入，」她說。

歷史上的奇皇后充滿戲劇性：奇氏出身高麗（今韓國），年幼時家破人亡，遂被當時身為元朝臣國的高麗政府「進貢」至元朝當掌茶宮女，後獲元惠宗（元順帝）寵愛，一路晉升當上皇后。隨著元惠宗晚年怠惰政事，奇皇后野心漸大，密謀奪權，並殘害忠良，被許多史學家認為是導致元朝衰敗的「最後一根稻草」。

西元一三六八年，朱元璋起義，元惠宗棄守大都（今北京），北逃至開平（今內蒙古），開啟歷史上的北元，元朝至此滅亡，奇皇后、元惠宗於隔年相繼逝世。奇氏之子雖繼位為北元昭宗，但亦在八年後去世，元朝勢力徹底滅絕。因此，奇皇后被視為亡國皇后，形象備受爭議，後世甚至將其與武則天、慈禧相提並論。

《奇皇后》一戲，雖不全然接近史實，但在這名傳奇女性的身影中，仍能擷取出在職場上生存、面對敵人的智慧。以下分為五步驟，步步解析奇皇后如何在異鄉宮廷中突圍、與狼共舞，一步步登上大位。

忍著點！菜鳥背黑鍋，復仇3年不晚心得一：身段放低，「讓」是最高原則

奇皇后女扮男裝效忠高麗王，卻因此捲入元帝國政爭。元順帝基於自保，不敢揭露元帝國丞相燕鐵罪刑，把反叛罪名賴給高麗王，讓奇皇后淪為貢女，父親更慘遭處死。為了復仇，一天夜裡，奇皇后準備刺殺元順帝，卻被一名妃子阻擋下來。如果是你，會怎麼做？

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你是剛畢業的社會新鮮人，上班不到一年就被主管指派大案子，一起合作的同事A漫不經心，常拖延進度；當主管究責時，他卻把問題全怪到你頭上。同事A平時和你稱兄道弟，如今為了個人利益，卻睜眼說瞎話，你心裡滿腹委屈，但，該怎麼做？

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「當你沒有地位，即使反擊，殺傷力也不大，只能先忍氣吞聲。」曾出版《公關達人教你職場讀心術》等多本暢銷書的作家鄭匡宇建議，新鮮人通常勢單力薄、缺乏戰功，若不幸被陷害，急著復仇容易留下把柄，或被主管視為麻煩人物而丟飯碗，最好等時機成熟再出手。

這裡的奇皇后就做了最壞示範，如果她行刺成功，得賠上性命，一旦失敗，宮中高麗人都得被處死，得不償失。有仇一定要報，但衝動行事，只會淪為馬前卒。

鄭匡宇認為，奇皇后還犯了一個新鮮人常犯的大毛病：「尚未釐清敵我關係前就交朋友。」

劇中，元順帝是個虛位君主，即使知道燕鐵想謀反，也不敢說實話，奇皇后若早看清這一點，就不該完全相信他。同樣，初入職場最好先觀察，搞懂每位同事的利益關係，再選擇和誰交往。

準備好！讓老闆第一時間看見你心得二：培養實力，被動等待也主動爭取

領悟「復仇需要等待」的道理後，奇皇后結交了不少宮女、太監，暗中找尋燕鐵謀反證據。但在一次外出途中，遭到燕鐵暗算，流落在外。

這場意外，讓奇皇后從被動等待復仇，變成主動製造機會。原本一心想回高麗的她，卻選擇回到元帝國，參與選妃，策畫復仇大計。

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打拚了兩、三年，終於當上中階主管，當年陷害你的同事A，也成為另外一個部門的主管。現在，老闆提出明年度新企畫案，要求全公司兩位主管自願擔任負責人；如果順利完成，就離晉升高階主管不遠了，同事A已經毛遂自薦，你該接下另一個位置嗎 ？還是避免和他正面較量？

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《孫子兵法》有云：「不可勝者，守也；可勝者，攻也。」指戰場上當你認為不可能獲勝，就採取守勢，但若可以贏，就攻擊。

「如果你還悶不吭聲，對方只會覺得你好欺負，繼續得寸進尺，」作家鄭匡宇說。此時，奇皇后已在宮中一段日子，對各派人馬的角力關係有更深一層了解，與毫無資源的菜鳥不同。選擇回宮，正是準備攻擊的最好開始。

如同著名電視劇《後宮甄嬛傳》點明：「要活就要爭。」老闆丟出一個讓你表現的大好機會，頭號競爭對手也來勢洶洶，想奪上位，你能放棄嗎？

差一步！為了工作，再討厭都要打交道心得三：能笑著被別人利用，也是種本事

奇皇后選上妃子後，為了集合各方勢力，她拿出證明燕鐵謀反的關鍵證據，說服原本就與其敵對的將領，一起打擊敵人。

此外，奇皇后看準太后不滿皇后（燕鐵之女）已久，便設了一場苦肉計，親身試毒，再把下毒的罪刑歸咎給皇后。此舉得到了太后的信任，不只削弱敵人實力，更獲得一位得力盟友。

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企畫案進行到尾聲，你需要更多部門主管協助，才能順利完成。但同時，同事A也在積極建立人馬，眼看距離勝出只差一步，你該怎麼做，才能得到多數人的支持？

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「搞清楚對方真正想要的好處是什麼，再創造自己被利用的價值，」一○四人力銀行人資學院事業群資深協理花梓馨說，想要結盟，須了解合作夥伴重視的利益。

如果，今天某部門主管看的是平日交情，偏偏你跟他互不往來，對手卻和他是死黨，這段關係便很難建立。但若另一個部門主管要的是實質利益，你就得「換位思考」：「幫助我，對他來說，有哪些好處？」

一般人總是害怕被人利用，但《甄嬛教會我的三十六則「職場生存術」》作者羅毅卻說，唯有當一個「好用的人」，才可能提升自己的附加價值。就像奇皇后幫太后除掉眼中釘，無形之中，她也在學習如何利用人，為達到最終目的鋪路。

想升官！和老闆心有靈犀，才會被欽點心得四：選擇上司心中的答案，最能避免犯錯

扳倒共同敵人燕鐵後，奇皇后、大丞相伯顏、太后躍升為宮中三股新勢力。原本的盟友，瞬間成為爭奪大位的敵人。

為取得皇帝信任，伯顏主張發動戰爭，卻落得敗戰而歸。太后則緊咬奇皇后的高麗血統挑撥是非，讓皇帝不堪其擾。

最後，伯顏甚至密謀殺掉奇皇后、太后企圖擁立新帝，終於觸及皇帝底線，讓相對忠誠、犯錯紀錄少的奇皇后乘勢而起。

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終於爬上高階主管職位，眼看離大位只差一步，而能和你匹敵競爭的接班人選不到三人。

面對實力堅強的對手，怎麼樣才能更快勝出？

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能通過升遷重重關卡、進入決賽的參賽者，實力都無庸置疑，因此，大老闆看的已經不是誰最好，而是「誰犯的錯最少」。要避免犯錯，重點是每次都選擇和老闆同樣的答案，沒有把握不隨便出手。

「最後階段，老闆喜歡A就是A，你不能在他心裡拿到位子，多會鬥爭都沒有用！」職場專家謝文憲說，最後階段已經不是爭高下、強出頭的「蠻幹」時候，必須靠智取，讓老闆知道你和他想的一樣、你能為組織帶來最大利益，而不是因挑撥是非、欲立戰功而損耗公司資源。

一○四人力銀行研發中心協理王榮春也認為，晉升過程，鬥爭固然是手段，但到最後，老闆選人還是看「格局」：誰能站在他的眼界看事情、能讓公司更好？一如台積電董事長張忠謀公開接班人條件時，其中一項便是器大、心胸開闊；踩著別人往上爬的人，想必不會是第一選擇。

坐高位！當出色領導者，而非公司管理者心得五：最高明的籠絡，是公利益優先

權臣燕鐵死後留下一筆資金，由奇皇后優先尋獲，她利用這筆錢籠絡人馬的同時，也要求地方政府官必須用此資金救濟百姓。

這筆錢很快用盡，沒有一分錢留在她身邊，卻發揮極大功效：在幾次危急時刻，不只老百姓出面力挺，勁敵伯顏手下的大將也因贊同奇皇后無私的信念而倒戈，讓她成為名副其實的共主。

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成為高階主管後，你也逐漸掌握預算、資源的分配大權，你會如何運用？是利用其鞏固自己的地位、派系，做起事來更方便？還是平均分配、讓公司所有人雨露均霑？

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在最終階段，「人馬」也是決定勝者的關鍵要素。職場專家謝文憲認為，升到一定層級，朋友少、訊息也少，很少人能不靠團隊孤軍奮戰。因此，誰能讓最多人力挺他，就掌握了最大籌碼。

只是，要使打擊面擴大，已經不是利誘就能解決。王榮春認為，會被利益吸引而來的人，勢必也會因更好的利益而離開，因此，上位者必須用信念說服人，使目標成為「最大公約數」，讓多數人的利益凌駕個人利益，才是能讓最多人願意跟隨的方法。這也正是管理學所談的願景領導。

如同劇中的奇皇后，靠「安居樂業」的信念打動人民，賈伯斯最初也是靠「打造所有人都能用的電腦」的願景，讓蘋果員工自願跟隨；靠個人努力、長官支持，你也許能成為優秀的管理者，但唯有擁有效忠你的團隊，才能成為領導者。

【延伸閱讀】《奇皇后》集老梗大全，收視打趴《半澤》—近5年熱門連續劇收視率比較

●後宮甄嬛傳》後宮鬥爭收視率(%)：1.47

●步步驚心》皇權虐心收視率(%)：1.60

●來自星星的你》偶像愛情收視率(%)：2.24

●半澤直樹》職場角力收視率(%)：2.44

●蘭陵王》歷史改編收視率(%)：3.42

●世間情》離奇狗血收視率(%)：4.68

●奇皇后》集歷史、奪權等六劇特色合一收視率(%)：5.01

註：各劇單集最高收視率以4+有線，在台首播收視率計資料來源：AGB尼爾森、東森戲劇台整理：郭子苓

在劣質油警報尚未解除之際接任衛福部長，就像是一頭栽進風暴中心。面對險惡的外在環境，蔣丙煌只能頂著鋼盔全力以赴，至於結果會是如何，連他自己也沒有把握。

撰文‧鄭閔聲、賴若函

十月二十一日下午接受《今周刊》專訪時，蔣丙煌還沒正式接任衛福部部長，他的世界，卻已像是用兩倍速度快轉著。雖然已經比約定時間晚了十五分鐘，他匆匆走進行政院本部的政務委員辦公室後，仍先快速掃描桌上新進的資料。受訪時，他一頭凌亂散落的灰髮，連身旁祕書也看不下去，忍不住伸手打理。

在這之前，蔣丙煌才剛參加過行政院副院長毛治國主持的臨時會議，不到一小時後還有另一場重要的會議要趕。儘管臨危受命的首要任務只有一個：「拆解食安炸彈」；但也不能忽視包括伊波拉病毒防疫在內，種種專業門檻極高的業務。身為首位非醫療公衛背景的衛福部長，蔣丙煌的壓力全寫在臉上。

八個月前，還在台大任教的蔣丙煌，也是在毫無預期的情況下，接獲行政院長江宜樺徵詢，進而出任科技政委，但這一次的挑戰無疑比當初嚴峻許多，當人事消息一發布，就有立委批評他身為行政院「食品安全推動工作小組」召集人，在問題油事件中難辭其咎。

他做的決策 通常都能貫徹「上一次是太平時代，現在是戰國時代。」蔣丙煌緩緩說出兩次同意接任新職的心情差異時，彷彿已能看見橫在前方的種種考驗。

蔣丙煌專長是食品科技與生化工程，入閣前曾擔任台大生物資源暨農學院院長、教務長，對於行政體系並不陌生。在同僚眼中，個性外圓內方的蔣丙煌兼具管理技巧與執行力，只要是他所做的決策，通常都能貫徹無礙。

與他共事近三十年的台大食品科技研究所教授孫璐西說，蔣丙煌擔任農學院院長時，發現部分農學系所招生較為吃力，為解決師生比不均的問題，蔣丙煌主張招生較少的系所教師「遇缺不補」，以利將員額移往學生數較多的系所。

調整人事結構，意味著學院內部實力消長，遭凍結教師員額的系所當然群起反彈。但蔣丙煌始終不曾動搖，堅持貫徹政策，「從這件事就可以看出，蔣教授做起事來絕不像外表這麼溫和。」孫璐西笑說。

喜歡這種行事風格的人，會稱讚蔣丙煌有魄力；不欣賞的人卻批評他「固執」、「拒絕溝通」。曾任台大學生會福利部長的施彥廷，因校方大砍碩、博士生研究助理薪酬，並將學生成績由百分制改為等第制，兩度當面向擔任教務長的蔣丙煌抗議，但皆未能撼動決策。

「他就算被當面嗆聲，也不會動怒與學生爭吵。但很清楚，這位老師不想溝通，也不會改變他想做的事。」儘管從完全對立的角度觀察，「貌似溫和、立場強硬」，依舊是施彥廷對蔣丙煌最直接的印象。

出任政務委員之後，蔣丙煌偶因職務需與外界餐敘，在席間，他通常扮演聆聽者的角色，鮮少主動發表意見，「他不是害怕失言，只是一向不習慣成為焦點。你甚至可以說，他從來不是一個光芒外露的人。」一位學界友人這麼形容。

從不習慣成為焦點的低調學者，到必須站上第一線接受外界檢視與批評的政務官，蔣丙煌的心態調適得很快：「反正還沒有上任就有人開始罵了，就盡力把事情做好吧！」自然科學出身的學者，總執著於追求真理；蔣丙煌卻始終相信任何事情都有轉圜餘地，經常將「人生不只有黑與白，還有很多灰色地帶」掛在嘴邊。但他也清楚，這次接下衛福部長，是一場非勝即敗、毫無模稜兩可空間的戰役。「不只是食安，所有衛福部的工作我都會全力以赴做好，其他的，就暫不考慮。」蔣丙煌突然提高的音量，像是在證明自己放手一搏的決心。以下為專訪重點：《今周刊》問(以下簡稱問)：在食安風暴中接掌衛福部後，是否有新的政策腹案？

「我的主要工作是加速落實」蔣丙煌答(以下簡稱答)：衛福部業務很廣，每個項目都已有既定規畫的策略，不會因新的部長上任取消過去的，會持續推動，我的主要工作是加速落實。

問：對黑心油品事件，既有機制的漏洞，是否有具體解決方案？

答：主要是源頭管理，油的方面，這個月底就要開始全面追蹤。另一個部分是三級品管制，第一級業者自主，可利用食品雲的技術，協助中、小型業者建立雲端資料庫；第二級是第三方驗證，已有初步概念，但還未確立；第三級政府稽查，現在食安辦公室有一組稽察小組，規模比過去更完整，會更強而有力。

問：食品還會有其他未爆彈嗎？

答：接下來會先做風險評估，從大宗原料如麵粉、黃豆、小麥優先處理，醬油影響層面比較大，也會優先去做。

問：你自七月任「行政院食品安全推動工作小組」召集人，行政院也召開食安會議，但又爆發兩次黑心油事件，外界質疑小組沒有成效？

答：我不認為沒成效，油的問題存在很久，就像慢性病一樣，正面看，發生問題是好事，不要用「未爆彈」的概念去看。過去的措施都有效，只是整體推動速度不夠快，現在我們要求各部會提早完成進度。

問：伊波拉病毒在全球各地來勢洶洶，台灣該如何因應？

答：最近特別引起注意是美國這樣的先進國家，竟然沒有控管好而出現病例，不過現在也控制住了。人民不要過度恐慌，但是政府要很緊張，昨天上午總統也召開國安會議，層級提高很多。

蔣丙煌

出生：1952年

現職：衛生福利部部長

經歷：台大食品科技研究所所長、台大生物資源暨農學院院長、台大教務長、行政院政務委員學歷：美國伊利諾大學食品科學博士

同樣在說話，為什麼台北市長柯文哲的曝光度，在傳統媒體與社群網路中，都比別的政治人物多？為何他的發言清晰易懂，男女老少都能琅琅上口？

關鍵在於：他說「漫畫式語言」，而非政治語言。

「傳統政治語言複雜、迂迴、順勢；而柯文哲說話像下標題一樣，簡單、直接、對抗、有張力，讓人覺得他很『真』，」世新大學口語傳播系教授溫偉群分析。有圖像的漫畫式語言，讓聽的人很快抓到重點且容易理解。

若更精準的拿漫畫人物比喻；「柯文哲最像《海賊王》（One Piece）的魯夫（編按：全球最暢銷日本漫畫《海賊王》男主角，是海盜船船長，性格熱血，帶夥伴突破萬難追求夢想。），相似度有八、九成，」專研日本漫畫十五年、淡江大學英文系副教授涂銘宏說，「兩者說話熱血、性格霸氣且自信過剩，讓柯成為『保守藍』和『激情綠』之外的第三路線——『真實柯』。」

此外，主客觀條件配合，也造就他成為議題設定高手。

例如，台灣連三年出現負面年度代表字——「憂」、「假」、「黑」，他的形象正好與這三字有強烈對比；此外，全球人們的平均注意力集中時間已從二○○○年的十二秒縮短到二○一二年的八秒，簡短句才能吸引注意，在台灣也是如此。

分析他的漫畫式語言，可歸納四大特色：

特色一》愛用「如果……我就……」具體情境＋明確行動，傳達決斷力

例一：「如果再有法輪功的人被打、上網，我就把你換掉。」（對信義分局前局長李德威表達不滿）

例二：「都更遇黑道我自己去，警察帶槍看誰厲害。」（回答都更與黑道掛鉤如何解決）

柯文哲上任以來給人的第一印象是直接有效率，反映在言語上的策略是先描述情境，緊接著帶動詞的完整句；「用動詞表明會處理且怎麼處理，傳達出有決斷力和方向感的意圖，與傳統政治人物缺乏方向感的言詞很不同，」溫偉群說。

但更高明的，在於動詞之前的假設語氣情境。

涂銘宏分析，柯式語言多是「與現在事實相反」的假設語氣（如果……我就……），這樣的句法將行動和決策限縮在特定範圍內，前提簡化，動作更強，讓聽者易於了解，也創造搞笑的氛圍；「漫畫以及柯的語言表達方式，帶有新鮮感、反差萌（編按：人物表現出與原本形象不同的特徵或多種互為矛盾的特徵同時存在），滿足庶民對於『與現實不同』、『下剋上』的期待幻想。」

特色二》永遠有一個明確的敵人邪惡＋正義＝完美張力

例一：「死亡之握跟回春之手，誰比較厲害？」（與馬英九握手一秒鐘後的發言）

例二：「我還有四年要幹，你隨時可以下台，負什麼政治責任？」（回嗆教育部長吳思華）

例三：「台北市政府是公家機關，不是鴻海公司附設台北市政府。」（回嗆鴻海董事長郭台銘）

柯式語言容易被傳誦，其中一個原因是採用對立的「二分法」營造衝突感；話裡有形象清楚的「敵人」，並且明確區隔出邪惡的「他群」（they group）和正義的「我群」（we group），讓聽者馬上理解說話者的立場和態度，並傳達出對立的意識形態。

溫偉群指出，柯文哲的語彙可分為「上帝名詞」和「魔鬼名詞」兩類；前者像「回春之手」、「市政府」、「新上任」，後者包括「死亡之握」、「財團」、「舊官僚」。這種二分法是最化約的邏輯，立刻可懂。

相反的，傳統政治人物會採取順勢但不表態的策略，諸如對鴻海的廣告可能回應：「我們會擇日約郭董事長協商。」面對吳思華指責會說：「如果有責任，我願承擔。」這些陳述都看不出立場，民眾有聽沒有懂。

特色三》善用妙喻：香蕉、女神出列譬喻＋簡化，把罵人變一幅諷刺漫畫

例一：「當你只有香蕉時，就只請得起猴子。」（莊淑芬拒副市長邀約後發言）

例二：「台鐵虧損很嚴重，但再窮也不能賣祖產，像是美國再窮也不會賣自由女神，法國再窮也不會賣巴黎鐵塔。」（論不能賣台北機廠）

漫畫因為對話框字數有限，漫畫語言必須善惡分明、有效率、有標題；是精算過的圖像式語言；「格言式機鋒、寓言的譬喻就是在有限中效能極大化的表現，」涂銘宏指出，「這樣的語言非常適合網路媒介的碎語推播和鄉民正義觀。」

知名領導力講師謝文憲指出，傳統政治人物偏好說教，而柯文哲不說教，把複雜的因果關係和步驟流程，濃縮在一個比喻、故事或寓言的畫面裡，不須透過認知理解。

特色四》出口不避髒字庶民語言轟財團，給鄉民「爽快感」

例一：「財團怎麼可以如此的囂張！」（回嗆郭台銘）

例二：「歷史定位是人死了蓋棺論定，還活著想那些幹什麼，神經病啊！」（在電視節目中受訪發言）

例三：「不要搞成他媽的好像作秀、小丑，不喜歡。」（出席活動不滿被拱跳舞）

例四：「昨天因活動流程未事先說明而對社會局許局長的責怪，其實是遷怒，在此向許局長致歉。」（公開會議紀錄對許立民道歉）

柯式說話風格的直接，更精確的說是「不加修飾」，跟你、我講話沒兩樣，創造出政治人物罕見的親近性；「這是沒有政治經驗的素人領導的真實溝通風格，」金鐘獎最佳流行音樂節目主持人、銘傳大學講師王介安說。話裡有決斷、多動詞，搭配二分法的敵我意識，「讓聽眾產生一種伸張正義、大快人心的『爽』感。」

「直接」的另一面是迅速認錯。涂銘宏指出，柯文哲認錯認得直接，儘管是「大街打人，小巷道歉」，但與傳統政治人物死不認錯完全相反；凸顯「凡人皆會犯錯」（to err is human）的普同性，更讓一般人認為他透明、誠實，親近感更強。

在主客觀的條件下，柯文哲運用漫畫式的溝通策略，壓倒性的掌握話語權，也反映出現代人對於真實的渴求。不過，要讓話語權持續，仍有賴長期市政績效，否則民意如流水，來得快去得快，若無基本面支撐，熱門人物仍可能迅速被打入冷宮。

【延伸閱讀】柯P的心直口快，不是人人能學

「柯式說話風格與標準溝通原則背道而馳，不可亂學，」王介安提醒。

有哪些柯式風格必須謹慎使用，以免在職場上弄巧成拙呢？

質問語氣。所謂「標準溝通原則」是用溝通取得共識，然後完成目標，但柯式風格多質問批評、針對性強，易引發對方反感，難取得共識。當下話說得很爽、很直、容易理解，但從解決問題的角度，反而會因製造過多負面情緒，任務完成緩慢。「可以學的是柯直接的主張、立場，不可學的是的說話技巧，」王介安說。

過度簡化。謝文憲指出，柯文哲好用寓言、例子、格言表達想法，少說教，讓聽的人在最短時間內理解且記得，簡化、講重點的功夫，很值得學習。

但另一方面，容易把因果關係過度化約，造成邏輯錯誤，例如「我選舉又沒拿過你的錢，沒有欠你的，我跟你講，公事公辦。」這句，推論下去，拿了錢就不用公事公辦嗎？「這凸顯了柯文哲重視結果，不重程序的慣性，他還在人氣賞味期，否則放炮太過火，很危險，」謝文憲說。

二元對立。二元對立風格，在職場上更不能亂用。溫偉群建議，如果跟柯文哲帶領業務團隊或非知識工作者，採用二元對立的風格說話，把業界競爭對手視為敵人，搶市場當作戰爭，會產生很大的激勵動能。

但如果帶領知識工作者，強調自我管理、彈性、多元化，二元對立的言語反而會激起員工認為主管過度強勢、僵化、意識形態偏差，造成反效果。

年營收高達四五八億元，員工數五千多人的大立光，是一家沒有健身房、沒有員工休息空間、不舉辦家庭日，周末加班是家常便飯的「操極」企業。

但是，為何它卻是光學產業競爭力第一名的超級企業？或許祕密就藏在管理的細節。

撰文‧謝富旭、林麗娟

二十七歲的阿忠，高中畢業，在大立光待了兩年又一個月後離職。阿忠說，去大立光應徵作業員，不必考筆試，面試很順利就過關。進入工廠時，要穿全套的無塵衣，還要戴透明的塑膠手套、戴口罩，鼻子、頭髮不能露出來；在裡面就是站一整天、走一整天，而且中午午休時間僅四十分鐘(現已改為五十分鐘)。

獲利佳，福利卻少沒有休息室、員工旅遊 就是不缺加班機會大立光的薪水讓阿忠還挺滿意的，雖然錄取時講好日班一個月底新是二萬六千元（編按：夜班為三萬五千元），但只要做滿一個月，或做滿二四九個工時，每個月就可加領四千元津貼；做三休一(工作三天輪休一天)，一個月平均可休息七至八天。由於公司生意好得不得了，常常得加班，因此包括加班費，阿忠在大立光工作的兩年一個月，平均月收入至少四萬元，拚一點，五萬元也不成問題。

以台灣目前的景氣狀況，加上又是在薪資水準比台北低一截的台中，對一個高中畢業生而言，每月要賺四至五萬元可不是件容易的事；但是，阿忠做了兩年後還是選擇離開大立光。他說：「它是股王，但卻連一間員工休息室都沒有，要休息只能自己靠在牆上，或找地上的空間躺著睡覺，這點讓我受不了。我想，幹滿兩年以上拿到年終，也有了工作資歷，就能去福利像樣點的公司上班，比較不那麼委屈。」這是在大立光任職過基層員工的心聲，很操、很累是許多員工的共同抱怨；然而，耐得住磨練的也不在少數，年資九年的大夜班產線組長光哥就是其中之一，他說：「這是你自己的選擇，如果你賺錢的動力夠強，自然就會撐得住，在大立光不怕沒班加，不怕沒有賺錢機會，高中畢業也有機會在五年內拚到百萬年薪收入！」專科畢業的光哥，目前收入含加班費與每季分紅，平均月收入達十一萬元。

歡迎來到台灣最具水牛精神的企業──大立光。猛然一看，大多數人一定會覺得大立光與所謂的「幸福企業」相差甚遠。總員工人數高達五千多人，更不用說，去年獲利將近一九四億元，不論規模或獲利均屬台灣頂尖的企業，且生產線夜間總是燈火通明，假日機器設備也不停歇。

擁有這種規模與獲利水準的高科技業，員工休息室、健身房、交誼廳往往是基本配備，即使有游泳池也不誇張。但在大立光，如離職的阿忠所言，不但沒有員工休息空間，午休時累了就躺在走道上，或靠在牆邊小睡片刻；也沒有健身房、更遑論交誼廳；而大企業流行的員工家庭日、員工集體旅遊、運動會……，聽在大立光員工耳中，簡直是奢侈。

師徒制，掌控員工師傅教導徒弟 也掌握分紅大權，藉此留住人才大立光有一個自己引以為傲的「師徒制」，據執行長林恩平的說法，不管生產線、研發還是管理部門，一進入大立光，就會有一位師傅帶著你，這位師傅通常是在大立光擁有十年以上資歷的員工。

光學產品的研發與製造有許多的「眉角」，往往難以用文字或言語精確地描述，而是需要靠實作的經驗傳承。因此，員工訓練這個任務就落在師傅的肩上。「進入大立光的員工，從某一方面來講也滿『幸福』的，因為他們有一位師傅在，師傅有責任解答徒弟所有的疑惑與問題，因此適應時間縮短很多。」一位負責生產線管理的大立光工程師說道。

然而，除了經驗傳承，大立光的師傅還有一個很重要的任務：說服徒弟加班，而且在潛移默化中，把徒弟塑造成符合大立光企業文化的人才。這包括不能奇裝異服、加班配合度高、效忠公司、不被對手挖角，更重要的是，確實按時達成研發進度或生產良率的要求。

這位負責生管的工程師說：「在大立光，假日時總是接到師傅的電話『喂！要趕貨呢，要不要來？』師傅不會用強硬的語氣強迫徒弟加班，問題是，考績是師傅在打的，而配合加班的意願是考績好壞的最重要指標之一，在這種無形壓力之下，工程師或產線人員每日從早上九點工作到晚上十點，周休一日在大立光是很正常的事！」大立光每年會提撥稅後純益的二○％，作為員工分紅，以去年賺一九四億元來說，員工分紅總金額推估在三十八億元之譜，等於平均每位員工可領到七十七．六萬元的分紅。

據了解，做滿三年的大立光工程師，每年的分紅總數介於五十萬至一百多萬元，而且師傅所打的考績掌握了分紅多寡的生殺大權！不過，即使工程師可以領到超過百萬元分紅，公司也是分三年給付；也就是說，如果有人今年可以分到一百萬元分紅，卻在今年底跳槽，只能領三十三萬元。這種分期付款的作法用意在綁住員工，不讓員工領到大錢就離職跳槽。

拚業績，以身作則高層睡地板、周休一日，和員工一起吃平價自助餐在大立光，不管生產線或研發部門的保密功夫，也做到滴水不漏的地步。每位新進員工，師傅總是嚴厲地告誡他，上班不要帶有照相功能的手機；工廠入口不僅有感應門掃描照相功能手機，而且如果刻意帶照相功能手機，躲過查驗進入工廠，經查獲，一律以開除處分。

大立光的師傅，不僅肩負研發與生產know-how傳承，更是大立光經營管理的「禁衛軍」。他們不僅掌握技術，且因年資均在十年以上，深受大立光水牛文化洗禮，也是大立光每年高達二○％稅後分紅的最大受益者，在情感、利益、文化上與大立光緊密相連。這也是為何近幾年，中國舜宇光學、台灣鴻海集團，以及日、韓等光學大廠對大立光發動挖角攻勢，林恩平卻老神在在地說：「他們很難成功，因為師徒制讓大立光像一家人，有著革命情感！」大立光的員工福利與加班文化雖招致許多抱怨，導致作業員(約占總員工五分之三)流動率高，平均年資僅有三年，但是核心的研發與管理人員流動率就穩定許多。箇中關鍵在於，主管以身作則：你很操，我比你更操。

大立光創辦人林耀英與前董事長陳世卿掌權時代，兩人就開始對自己實施周休一日，周六總是進公司上班。負責研發與生產的陳世卿以及陳的徒弟──現任董事長林恩舟，在新機器設備入廠時，更是經常長達一周帶睡袋睡在工廠地板。而接棒後的林恩平，依然秉持周休一日的精神，周六進公司上班，或面試新進員工。

受訪的工程師也指出，大立光操雖操，但加班一定會給加班費；不像很多高科技公司是採「責任制」，加班到天亮，公司也不會付你加班費。從這點來看，大立光算是正直的公司，只要肯加班、肯拚，就會得到相對應的報酬。

不少員工反映大立光員工餐廳伙食不怎麼好。員工透露，公司外包的員工餐廳，每餐的成本是五十元，由公司補助二十五元，員工自付二十五元，菜色與外面的平價自助餐差不多。不過，身價不菲的高階主管如陳世卿、林恩舟與林恩平，都在公司餐廳與員工一起用餐，看到這群超級有錢人也是吃五十元一餐，大家也就沒啥好抱怨的了。

林恩舟接受本刊專訪時，承諾在規畫中的新廠改善員工休息空間。不管如何，大立光軍事化的管理、水牛精神的拚勁，以及宛如禁衛軍般的師傅部隊，將是研究企業競爭力的珍貴教材。

你耐操，他就敢給！

在大立光不怕沒班可加，不怕沒有賺錢機會，就算只有高中畢業，也有機會拚到百萬年薪！

老師傅「禁衛軍」

大立光的師傅還有一個很重要的任務：說服徒弟加班，而且在潛移默化中，把徒弟塑造成符合大立光企業文化的人才。

可貫徹企業文化 也恐阻礙徒弟升遷

企管學者：

大立光師徒制利弊參半

台灣研究「師徒制」的權威學者──政治大學企管系教授胡昌亞指出，企業愈來愈流行將師徒制與績效結合在一起，但這股趨勢有利有弊。好處是，師徒制可更加落實強化；而壞處則是，徒弟的職涯發展可能會遭到剝削，嚴重的話，反而會造成優秀人才流失的反效果。

胡昌亞指出，傳統師徒制中，師傅與徒弟間沒有顯著的利害關係。師傅除了擔任知識與技術傳遞的角色外，更重要的是協助徒弟在企業組織中的職涯發展；自身不僅充當徒弟的榜樣，還提供情緒上抒發管道。然而，正因為傳統師徒制中師傅的「隱性領導」角色，使得師傅帶徒弟的績效無法考核，在誘因薄弱之下，師徒制可能有邊緣化危機。

為了強化師徒制，許多企業紛紛把留住人才或降低員工流動率，作為考核師傅的指標，甚至賦予師傅打徒弟考績的管理責任。然而，這種把師傅變成直屬長官的改良型師徒制，如果拿捏不當，可能造成師傅不願對所屬組織內優秀的徒弟放手，反而對徒弟輪調升遷造成阻力。因此，如何在師徒制功能的維繫及員工個人職涯發展中，求取一個平衡點，是採用師徒制的企業，包括大立光、IBM、花旗集團、諾華藥廠等，未來重大的管理挑戰。 （謝富旭）