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二○○八年那場金融海嘯，沒把百 年歷史的通用汽車（General Motors）擊倒，反倒是剛上路的台灣裕隆通用，因此熄火停擺。 《華爾街日報》報導，通用去年淨利年增近一倍，估計達八十億美元，改造成果令人刮目相看，也打敗福斯、豐田等競爭對手，重回全球汽車業龍頭寶座，揮別自金 融海嘯以來，深陷破產重整的泥淖。 不過，這則外電對國內的通用車主來說，卻高興不起來。 走進新北市新店區中興路的裕隆汽車城，招牌是通用旗下凱迪拉克、別克、歐寶品牌的展示間，裡頭卻停放裕隆自主品牌納智捷待交新車，「去年底賣完最後一批 （指通用新車），就撤掉了。」現場人員表示。 銷售失利：美系車國產化，不被埋單 現在這個場景，並非裕隆集團執行長嚴凱泰所樂見的。 時間回到二○○五年七月一日，同樣是在新店汽車城，當天和嚴凱泰攜手的，是通用中國區總裁瓦勒（Kevin E. Wale），兩人共同宣布，由裕隆與通用合資成立的裕隆通用（簡稱裕通），將首度在台組裝別克國產車款，並訂出四年內擠進國內車市前五大品牌的目標。這宗 全球汽車業龍頭與台灣汽車業一哥的「強強聯姻」，成為當年業界最受矚目的大事。 隔年裕通隨即推出Lacrosse、Excelle等別克國產車，打造面寬百米的經銷據點，展現大軍壓境的強烈企圖。然而，新車上市蜜月期一過，國產別克 竟被國內消費者打入冷宮，成為每個月平均僅售出不到百輛的冷門車種。 其中，又以由裕隆慶齡研發中心操刀改款的Excelle，因一年賣不到五百輛，讓裕隆原本希望藉此兩岸造車模式，打進通用零件供應鏈的計畫觸礁，種下雙方 合作停擺敗因。 通用抽腿：一元賣出持股，形同撤資 二○○八年金融海嘯前後，裕通兩度增資，期盼靠第三款新車翻身，但通用方面不但無意擴大投資，更宣布以新台幣一元的象徵性價格，將持股讓售給裕隆，形同撤 資，嚴凱泰也悄悄卸下裕通董事長一職，由裕隆汽車總經理陳國榮接任。 陳國榮坦言，由於國產別克銷售，沒有達到預期的目標，兩年前，內部即決定暫緩通用品牌後續的新車導入計畫，「別克一推出就遭遇金融海嘯，裕隆決定保留現金 縮小經營規模，這是很正常的事。」 然而，生不逢時，並不足以說明，全球車市龍頭通用，在台全軍覆沒的原因。 回顧通用來台成立分公司，這二十年來，一開始合作對象是授權國產汽車，在新莊廠組裝德系歐寶Astra與Vectra國產車，但雙方合作不到七年，國產就 爆發張朝翔、張朝喨兄弟掏空公司資產事件，通用換來一批滯銷的庫存車，重創金字招牌。 隨後，通用也曾將品牌代理權，交給太子集團旗下的永美汽車，因太子許家財務狀況欠佳，品牌經營每下愈況。 兩度「所託非人」慘痛經驗，讓通用旗下品牌，成為國內車市的票房毒藥。事實上，美國車新車品質近年來已見提升，根據業界最具權威的市調公司J.D. Power調查，凱迪拉克、別克等美系品牌，新車可靠度均高於業界平均水準，不遜於德國車。 至於，通用和裕隆攜手再闖台灣車市，是二○○一年，由出任台灣通用總裁的大陸人劉小稚，居間促成的合作案。這回，通用找上的雖是財務健全、專注本業的裕隆 集團，但雙方撥的如意算盤，卻因產品策略失當，通不過市場現實的考驗。 後續影響裕隆品牌代工策略受考驗 《汽車購買指南》總編輯林大維認為，以別克Excelle為例，是以韓國大宇車廠底盤為基礎開發的美、中、韓混血車，這樣的車在大陸雖是暢銷車款，但卻完 全沒對到台灣消費者的口味，「不比尚未成熟的大陸車市，台灣每一吋市場都是一級戰場，裕通收攤結局，是可以預期的。」 另外，裕通發展不到七年就熄火，固然受金融海嘯衝擊，但裕隆評估過度樂觀，亦是原因之一。因為，對於像通用這樣的跨國企業來說，台灣市場胃納量有限，當有 條件佳的合作對象，願意協助開拓市場，等於多伸出一隻觸角，保留未來發展機會，但若無法創造獲利，當母集團進行財務瘦身，卻也是最優先被捨棄的對象。 裕通合資計畫失敗，十餘億元的投資金額泡湯，雖不致動搖裕隆國本，但卻考驗其品牌代工策略。不只通用，裕隆集團與克萊斯勒的在台合資計畫，亦早已停擺，代 工業務連番受挫，是否影響裕隆近來爭取德國福斯，成為在台代工夥伴，值得後續觀察。 對通用和裕隆兩大車廠來說，這場露水姻緣，或許只是一個美麗的錯誤，不過，最無辜的，是以為有富爸爸撐腰，品牌就能永續經營的國內通用車迷們。 【延伸閱讀】全球汽車龍頭在台行不通！——通用集團在台大事紀 1991 來台成立台灣通用傳動機械公司 1993 授權國產汽車，在台組裝通用旗下歐寶 Astra車款 1995 年銷突破2萬輛，創通用在台銷售高峰 2000 因國產汽車爆發財務危機，終止歐寶國產車生產合約 2000 授權太子汽車關係企業永美汽車，銷售凱迪拉克、別克品牌 2001 國內首位大陸總裁劉小稚，出任台灣通用負責人 2005 裕隆通用合資公司成立，持股51%的裕隆執行長嚴凱泰出任董事長 2006 國產別克Lacrosse上市，喊出進軍國內車市前5大品牌的目標 2007 慶齡研發中心操刀設計的國產別克Excelle上市 2008 美商通用撤資，以1元價格將裕隆通用49%持股售給裕隆汽車 2009 裕隆汽車總經理陳國榮，接任裕隆通用董事長 2011 裕隆汽車董事會通過決議，購回通用經銷商股權 2012 裕隆通用停止國產與進口新車銷售業務 資料來源：通用、裕通官網 整理：尤子彥 |
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這是一家四十年的老牌紡織廠轉型的一戰。大魯閣纖維旗下子公司大魯閣，去年底與高雄捷運局、高雄市政府簽約，打造全國第一個都會區造街大型商場。 第二代領軍轉型打造全台最大棒壘場 染整起家的大魯閣纖維，近年來結束國內經營困難的本業以後，這一次商用不動產的開發案，就是其轉型第一役，預計投資額超過三十億元，是去年大魯閣纖維營收的二百五十倍以上，而背後的操盤手正是大魯閣纖維第二代謝國棟。 這次開發案的賣點，就是汽車主題樂園與卡丁車賽道。為此，謝國棟還去爭取日本鈴鹿國際賽道成立五十年來首次海外授權，連高雄市市長陳菊都親自到場祝賀。 謝國棟敢讓家族事業，一舉從染整業跨足商用不動產，憑的是投資大魯閣棒壘球打擊場的創業經驗。 十年前，他創立基創實業，經營大魯閣棒壘球打擊場，目前已有十六個據點，會員數從二○○五年的兩千多人，到去年已成長至二十萬人以上，年營業額超過三億元，是全台最大且唯一連鎖的棒壘球場。 「這是一個學習的過程，如果沒有這一路經營棒壘球場的經驗，今天也不可能簽下這個案子。」謝國棟說。 留學日本時常到棒壘球練習場揮棒的他，十多年前回台後想打球卻發現，整個大台北只有一家開在河邊廢工廠、用鐵皮屋搭建的棒壘球打擊場。而日本平均每八萬人就有一家，「台北市總不可能撐不起一家吧？」於是他決定創業開設棒壘球打擊場，借鏡日本的經營模式。 第一家店投資三千萬元，從空地上蓋建物開始，明亮乾淨的環境加上日本進口新穎的設備，和過去台灣人對於傳統棒壘球打擊場的印象完全不同，一開幕就大受歡迎。接連開了台中、台南兩間店，單店單月營收約二百五十萬元，這讓謝國棟更有信心，二○○五年一口氣開了七家，成為台灣規模最大的打擊場連鎖體系。 擴點，業績卻沒成長由運動轉娛樂，抓住家庭客 但，大舉擴張之後，業績卻沒有跟著出現應有的成長，「舊的點一直往下掉，新的點又無法達到預期數字。」謝國棟分析原因，台灣打棒球的風氣不如往日興盛，又受到職棒簽賭等風波影響，而且球賽的淡旺季來客數差很多，營收不穩定。 謝國棟發現，造成這些問題的最大關鍵，就是客層太狹隘、經營項目太單調，「我們太自信，其實會專程跑來只為了打棒球的人沒那麼多。」他決定調整定位，把過去給人「專業運動」這樣的印象調整成較偏向「休閒娛樂」，並把家庭客層也設成目標。 台灣師範大學運動休閒與餐旅管理研究所副教授朱文增指出，一般棒球打擊場只能做到少數真正來打棒球的客人，大魯閣跳脫傳統經營模式，講究裝潢和設備，營造成一個適合休閒與聚會的場合，並打破其他棒壘球場被動等客人上門的形態，透過行銷活動等主動接觸消費者，成功擴大消費族群。 策略奏效，提高了家庭客層來客數，現在已占到三成以上，營收也較為穩定。 投資，始終無法賺錢租地變租房，獲利率翻兩倍 但是，即使營收數字漂亮，每一個單點幾乎都賺錢，卻因為每年沉重的折舊攤提費用，整體獲利數字仍無法轉正。因為每一座打擊場的建物都是量身打造，從平地蓋起，光是這筆投資就是三千萬以上，占總成本約三分之二，「所有店加起來，每年折舊攤提就要六千萬，對一個資本額兩億元的公司來說，壓力是滿大的。」謝國棟說。 謝國棟開始思考，要如何把過去「租地」的概念，轉成「租房子」，請地主依照他們的需求去蓋建物，建物投資變成由地主承擔。但是對方為何願意？大魯閣執行副總經理許俊麒說，客層變廣之後，品牌知名度大幅提升，對於商業談判也有一定助益。 因為鎖定全客層，大魯閣成為購物中心招租的對象。台茂購物中心營業部經理李德華說，雖然以租金和營業收入來說，大魯閣的坪效較差，但就對商場的附加效益而言，比起來更勝隔壁的優衣庫（Uniqlo），因為大魯閣常辦活動，可帶來人潮，也會與商場連結，共同行銷，已經成為吸客效應大的主力店。 去年新開幕的遠東巨城購物中心，為增加休閒娛樂項目以創造差異性，也找來大魯閣進駐，開設棒壘球打擊場、保齡球、高爾夫等綜合型運動娛樂空間，該購物中心營業部副理鄭翠蘭說，這個業種在台灣要找一家有制度、有規模的企業，大概也沒有其他家了。 轉成「租房子」模式以後，新拓的點投資額只要以前的三分之一，獲利率好上兩倍。現在，大魯閣再從「租房子」模式變成租「有招牌的房子」，走入百貨商場，成為購物中心的吸客關鍵。謝國棟透露，去年大陸就有許多商場來找他們進駐，包括日商永旺（AEON）集團、金鷹商貿集團等等。 大魯閣棒壘球打擊場的轉型過程，從一個純粹的棒壘球休閒運動場所，到進駐大型商場的經營，成了謝國棟操盤家族事業轉型的經驗。 現在，謝國棟要打造結合卡丁車道以及汽車主題樂園的低密度綜合型商場，投資金額是當年跨足經營棒壘球場的一百倍，這也考驗著他能否再揮出轉型強棒，把家族事業帶到新領域。 | ||||||