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最後一個政企合一的部門，改革從政企分開起步，路徑有多種選擇 ◎ 本刊記者 于寧 王晨 吳靜 特派紐約記者 唐家婕 文鐵路，中國最後一個政企合一、供應嚴重不足卻仍然虧損的行業，在遲滯多年之後，終於將走出改革的第一步：政企分開。

財新記者獲知，此次“大部制”改革涉及交通運輸業，重頭就是鐵路改革。

很可能將成立國家鐵路運輸總公司，統管路網、客貨運、車站和調度等資產，歸屬國資委管理。

在國家鐵路運輸總公司之下，高鐵客運專線將單獨組建公司，既有線的普客、貨運部分成立運輸公司，此外工建、信號、裝備等也將成立獨立公司，同時成立幾大調度中心。

鐵道部的相關行政職能，很可能將併入交通運輸部。其中權力集中的運輸局將部分併入交通部，部分劃歸公司。

這些只是過渡性安排。未來鐵路的具體拆分重組，有待國家鐵路運輸總公司成立之後再行確定。目前18個地方局的設置被普遍認為不合理，分割了幹線運輸，未來將逐步實行區域整合。比如，北京局、太原局和呼和浩特局合併的呼聲就很高。

鐵路政企分開，鐵道部併入交通部，這一方案在2月最後幾天經歷了激烈的博弈。2月28日，鐵道部下發了凍結內 部人事任免的文件，意味著併入交通部的命運基本定型。

鐵路改革方案出台艱難的原因之一，在於鐵路資產究竟是以網運分離的方式拆分還是按區域拆分，各方仍在激烈爭論。鐵道部與發改委均分別提出了具體方案。此外，兩個對於拆分後的鐵路總公司至為關鍵的問題——調度權是否下放， 以及政企分開之後， 鐵路系統2.6 萬億元債務如何處理——仍未有定論，這兩點將決定著鐵路公司能否真正成為獨立運營的市場主體。

國務院發展研究中心研究員張文魁認為，政企分開已成共識，這是中國鐵路改革的關鍵一步，至於具體拆分方案則各有利弊，未來應允許試錯。

效率， 效率， 效率在北京，首都機場位於東北方向、五環之外的順義區 ；北京西站位於西南方向的豐台區，在三環附近 ；新建成的高鐵站北京南站位於正南方向的豐台區。從北京南站到北京西站行車距離約9.6公里，從首都機場到北京西站和北京南站，行車距離分別高達36.2公里和39公里。三大交通樞紐之間沒有直通公交或地鐵。如果一個旅客準備乘普列到北京，再轉乘飛機或高鐵，他將背著大包小包跨越大半個北京城後才能成行。

這種現象，在中國的很多城市並不鮮見。

為確保安全，武廣高鐵每天正式發車前會空跑一趟列車。中國最大的民營快遞公司順豐有意包下這趟車，談了很長時間，未果。廣發證券的一位分析師說，企業與鐵路談判太難。招商證券分析師在調研中發現，類似這樣的業務，就算鐵龍物流（鐵道部下屬的物流公司，600125.SH） ，也受很多制約，做業務要首先談下長期合同，再找鐵道部批集裝箱，批集裝箱還得針對相關部門公關。

兩頭費力，做成一單業務很難。

中國鐵道部前部長傅志寰2003年退休。他發表文章批評公路、鐵路、民航各自為政帶來浪費與低效。他舉例說，目前長江從上海至宜賓共建了86座長江大橋，只有7座是公路鐵路兩用橋樑，共用率很低。其中，南京長江三橋和大勝關鐵路橋相距僅1公里。鐵路、民航、公路和城市交通的客運樞紐各自規劃、分別建設，旅客換乘非常不方便。貨運樞紐也普遍存在“最後一公里”銜接不暢的問題，部分重要港口沒有與鐵路接通，鐵水聯運、江海聯運滯後。

在傅志寰看來， “面對國家快速發展和緊迫的資源與環境約束，以及經濟社會對運輸能力、效率與質量的更高要求，交通基礎設施建設和運營必須加強統籌規劃； 要力求以較少的資金、土地、能源和環境為代價，提高運輸能力和運輸質量，降低運輸成本，建立合理分工、有機銜接、高效運行的交通運輸系統。 ”影響合併的主要障礙，在於鐵路的政企合一體制。在政企分開之後，鐵道部併入交通部就是順理成章之事。北京交通大學經管學院教授趙堅認為，至少規劃和政策部門應該合併，否則怎麼搞綜合交通規劃？

中國在2000年曾有意擧動鐵路改革，此後因人事變更延宕了12年。其間，時任鐵道部部長劉志軍的“先發展，後改革”的思路占據了主導，中國鐵路也由此成為了計劃經濟最堅硬的堡壘。

歐洲和日本的鐵路與中國一樣，主要由國家擁有，在改革中逐步轉向民營化。在地理和經濟條件上被認為與中國最相似的美國鐵路原本就是私營，後來因公司紛紛倒閉，美國才在1970年建立了國有客運公司 Amtrak。以1980年出台《斯坦格斯鐵路法》為標誌，美國開始放鬆對鐵路的准入管制和價格管制，鼓勵資產重組，刺激投資，之後美國鐵路貨運價格大幅下降，運營效率提高。

從各國鐵路改革的情況來看，鐵路客運普遍難以實現盈利，但貨運的運營效率和效益因鐵路改革有了很大提升，國家因鐵路而產生的財政負擔也有所減輕。以美國為例，七大一級貨運公司盈利很好，股本回報率超過10%，但貨運平均價格只有2美分（約合0.125元人民幣）/ 噸公里，中國名義價格為0.12元 / 噸公里，但運力緊張時要獲得裝車計劃還需支付點裝費等，實際價格要高得多。

中國鐵路有其高效一面。中國鐵路運營里程僅占世界的6%，卻完成了世界鐵路四分之一的工作量。中國鐵路運輸以不足美國三分之一的路網密度，承擔了世界第一的貨運運輸密度和世界第二的客運運輸密度。

但鐵路冗員嚴重、人均勞動生產率低，服務質量差，也是不爭的事實。中國國有鐵路員工214.39萬人，美國僅17 萬人。七家美國一級鐵路公司2011年收入總計674億美元、淨利110億美元 ；客運公司 Amtrak 收入27億美元，虧損13 億美元。中國鐵道部2012年前三季度虧損85.41億元。年底傳出2012年僅上海鐵路局就虧損130億元、南昌鐵路局虧損79億元、 廣鐵集團虧損26億元的消息。

中國鐵道部機構設置冗雜，下設18 個鐵路局，另有鐵道部審計中心等18個事業單位及中鐵快運等五個企業，形成“大而全”的組織結構，同時通過收支兩條線的統一的財務管理和統一調度，控制了全國鐵路的運營。從車輛來看，客車配屬歸路局，貨車車頭屬於路局，車廂歸鐵道部。路局和包括京滬高鐵在內的鐵路公司都沒有調度權，運價受控制。

由於收支兩條線，路局和公司即使虧損 也不影響其正常開支，盈虧只是賬面數字，基層缺乏減員增效的動力。

財新記者採訪的發改委、國研中心和鐵路業內的多位官員和專家均有共識 ：推進市場化、公司化改革是提升中國鐵路效率和改善服務的必由之路。但是，如何才能讓這個大一統的架構，通過改革和重組拆解為獨立運營、自負盈虧的市場行為主體？

失衡的投資

在中國，一提到鐵路首先想到的是春運，但從運輸業發展趨勢看，隨著民航、公路的普及，鐵路客運在競爭中節節敗退，虧損嚴重，反而是貨運盈利較佳，是最有市場前景的部分。

多家證券公司出台報告認為，劉志軍時代鐵道部將大部分精力和資金用于發展高鐵，貨運的發展滯後于經濟發展。

縱觀各國，鐵路在與民航、公路的競爭中，其長途貨運更有競爭優勢，在鐵路改革中效率和收益提升最明顯的也是貨運公司，因此未來鐵路貨運的發展更引人關注。

與美國相似，中國鐵路貨運也以運煤為主。2012年中國鐵路的貨運發送量是39億噸，貨運總周轉量是29187億噸公里，其中一半是煤炭，此外是冶煉物資、糧食、化肥等大宗物資。但與美國供大於求不同的是，中國的鐵路貨運供不應求，連煤炭需求都不能保證，致使公路運煤非常普遍。

北京交通大學經管學院教授趙堅認 為，用公路運煤，是在用寶貴的汽油柴油資源換取相對廉價的煤炭資源，從宏觀經濟的角度看是極大的效率損失。

鐵路與公路和民航相比，具有低耗能、低費率的優勢——運行700公里以上，鐵路的單位能耗不足航空的1/26，僅為公路的1/6；鐵路的運價不足航空的1/7，僅占公路的1/3。但過去30年，鐵路發展遠遠落後于公路、民航、港口等其他交通運輸方式的發展。

從營運里程來看，截至2011年，公路和民航的營運里程分別達到410.6萬公里、350萬公里，過去20年的年均復合增長率分別達到7.5%、10.1%，而鐵路總里程過去20年的年均復合增長率僅為2.5%。從市場份額來看，目前鐵路客運量僅占總運量的5.13%，貨運量僅占總運量的11.24%，30年來分別下降了25 個百分點和30個百分點。

鐵路在貨運競爭中節節敗退，原因之一是投資不足。近年來鐵路的國家投資主要砸向高鐵，在貨運上投入不大，幾條貨運專線主要來自社會投資——鐵道部不是不想投，而是沒錢。事實上，因鐵道部不願放棄控股權，過去其他資本進入鐵路很難，大大延誤了貨運建設進程。神華集團即因此吃盡苦頭。

以 朔 黃 鐵 路 為 例，2011年 收 入103.8億元，營業利潤為54億元，非常賺錢。這條鐵路主要是神華控股的朔黃公司在運營， 太原局只分享投資收益（中國神華能源股份有限公司占52.72%；太原鐵路局占41.16%；河北建投交通投資有限責任公司占6.12%，朔黃公司負責 建設和經營管理） 。 “朔黃項目上馬時，鐵道部卡他們，不讓鐵道部的規劃設計院做規劃，最後找的其他設計院。早年鐵道部給的車都很破，也不讓車廠賣給 他們好車，還限制發車時間。 ”一位熟悉鐵路投資的人士稱， “朔黃運營得好，鐵道部很沒面子，打破了非得鐵道部運營管理不可的局面。 ”另一知情人士告訴財新記者，在劉志軍時代，鐵道部曾要求神華投資的朔黃鐵路併入國鐵，但朔黃只有少部分通過王佐聯絡線進入京廣線，由國鐵負責 運輸。為此劉志軍非常惱火，要求南北車集團不能提供給對方重載技術。

上述人士稱，劉志軍曾表態，不用再投資朔黃這樣的鐵路線，大秦就能滿足，並將大秦的運力一再提升，從1億噸升到4億多噸，653公里的長度占全國運煤量的五分之一，只有這條線上使用1萬噸和2萬噸的重載車，日均發車近百列，2010年突破4億噸運輸量，堪稱世界上最繁忙的貨運鐵路，這與鐵道部的著力扶持不無關係。 “當時為了沖規模，其他線的也強制走大秦，還是計劃經濟的做法。 ”發改委一位人士稱。據大秦鐵路相關人士稱，大秦鐵路因運力提升過快，鐵路不堪重負， “現在大秦鐵路某段一周要進行三次夜間維修” 。

神華投資鐵路之後，很多電廠也想投資鐵路，希望通過煤電聯運降低成本。

所以，發改委在西煤東運和北煤南運體系中，批了幾條煤炭貨運專線 ：蒙華線（蒙西至華中鐵路） 、准曹線、晉中南通道等。鐵道部在上述鐵路線上謀求控股，與地方政府、準備投資的電力企業都發生了很大矛盾，為此項目審批拖延了好幾年，但最終鐵道部因缺少資金而放棄控股權。但是，現在投資的造價已比當年的朔黃線高三四倍。

與貨運投資的謹慎、拖延相反，劉志軍時代鐵道部在高鐵上大幹快上。目前已建成近1萬公里高鐵，累計投資超過1萬億元。

北京交通大學經管學院教授榮朝和認為，中國人口多、國土大，建設一定數量的高速鐵路是有必要的，但讓高速鐵路全面開花，甚至“條條新線三百五”（即時速350公里及以上）就有問題。他認為，除了在少數人口密集、經濟相對發達地區且尚未過度建設的項目，大多數高鐵線路開通後將長期難以達到保本所需的運量水平，整個客運專線系統在總體上長期大幅度虧損將不可避免。隨著一大批此類項目開通，虧損大幅攀升和償債劇增的雙重壓力必然不斷加劇鐵路全行業資金鏈的緊張。

根據財新記者此前的調查，從已經開通的高鐵來看，京滬、武廣、滬寧、滬杭、京津等經濟發達地區的高鐵客運量超過預期， 有望在未來5年-10年盈利，但大多數客專會長期虧損，比如開通已久的鄭西高鐵客運量就很少。

鐵路歷來是以貨養客，以貨運的微利來彌補客運的虧損。以2011年為例，客運均價是0.167元 / 客公里（高鐵一般在0.4元以上，普客在0.1元 -0.15元） 。

貨運收入2211億元（加上683億元的鐵路建設基金是2894億元） ，客運收入1607億元，貨運只要盈利10% 就可彌補客運近20% 的虧損。但2012年中國鐵路的貨運周轉量下降、成本提高、工資增加，自身盈利都受到挑戰，而客運因高鐵開通成本升高，所以就連上海這樣過去效益較好的鐵路局都出現巨虧。

在貨運供不應求的情況下，片面地發展高鐵，被一些業內人士認為是決策失誤。趙堅認為，在西部地區不應建高鐵，而應建客貨混用、時速200公里以下的鐵路。

貨運節節敗退

按照劉志軍最初的設想，高鐵開通之後，原來在既有線上客貨混跑的客車減少，能夠釋放出一部分貨運能力。但財新記者調查發現，由於鐵路過度依賴煤炭運輸，效率低、服務意識差，未能有效組織貨源充分消化這些運力，一些線路的貨運周轉量在2012年反而下降。

以京滬既有線為例。京滬高鐵開通前，既有線北京豐台西到天津段每天各跑70多對（140列）客車和貨車。京滬高鐵開通後，既有京滬線上將原有47對列車進行調整，從北京發車的23對動車轉移到高鐵上運行，同時北京始發的5對列車、天津始發的一對列車停駛。據機車調度人員解釋，1列客車從車站通過的時間是20分鐘，1列貨車通過時間僅5分鐘，1列客車通過的時間至少可通過3列貨車。

前述客車的調整為貨車運行讓出了空間，但貨車運行數量不升反降，現在豐台西到天津段的貨車僅有60余對，比高鐵開通前降了10對。

這一方面是受宏觀經濟影響，煤炭運輸呈下降之勢，但更重要的原因，在於鐵路因機制困擾，整體運行效率很低，組貨能力太差。在美國貨運發送量占到24% 的集裝箱運輸，在中國只占總發送量的2.37%。

與公路相比，鐵路雖然價格低，但時效性很差，平均裝車時間是四天，主要運送煤炭等大宗貨物。因為鐵路規定必須滿軸滿長才能發車，這樣裝卸大宗物資更方便，而湊小批量的商品時間長，在運行過程中還經常重新解編、重排車次。從京廣線下來途經七個路局，很難滿足快遞和快運高效準時安全，甚至實行定制產品的要求。

近幾年來，鐵路貨車的區間運行時間還在加長。

財新記者採訪車站調度人員獲悉，以前一列貨車，從北京到大同裝卸車前後16小時，現在運營時間長達20多個小時。當年跑天津、豐台西到南倉4個小時左右，現在要十四五個小時 ；從石家莊到北京的貨車，如不避讓客車，運行約3個到4小時，但實際從發車到接車平均時長高達7個小時。因此客戶在短途運輸中，寧可選擇只有三四個小時且可實現點對點的公路運輸。

北京交通大學的一位老專家在十年前曾專門對此做過統計，貨車在路上跑的時間只占整個送達時間的三分之一，其他時間都停在車站等車站作業，現在效率有所提高，但貨運變化不大，送達速度低、準時性差。

貨車周轉率低的原因，在於各路局之間壁壘重重，貨車運行時間加長與調度銜接有關，還體現在車輛維修方面，一輛機車如果出現故障停在另外一個站段，要由自己路局出動把壞了的機車拉回來修理。

鐵道部2011年的統計顯示 ：國家鐵路運輸業勞動生產率分別完成33.31萬元 / 人、246.18萬換算噸公里 / 人，同比分別增長12.1%、7.3%。根據美國鐵路運輸協會的統計，美國2009年的貨運周轉量是2.45萬億噸公里，合人均1633 噸公里，是中國的6倍多 ；2011年收入674億美元、淨利110億美元，股本回報率達到11%，人均創收45萬美元。

美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院運輸經濟學教授 Gilles Duranton 在接受財新記者採訪時稱： “美國的鐵路里程是中國的2倍，客運量和貨運量都遠遠 低於中國，盈利卻比中國好。 ”他認為，1980年美國出台《斯坦格斯鐵路法》全面放鬆對鐵路運輸業的經濟規制，是鐵路運輸業走向市場化的重要轉折點。中國首先面對的應是過度管制的問題，然後才是如何提高效率。 “美國鐵路改革的例子很美，改革後整體效率、盈利上升，這是一步步先由開放市場、放鬆管制開始的。但美國在改革之前早已建立了很完善的市場體系； 相反，中國的鐵路比較是計劃經濟的結果。這一點非常不同。 ”發改委的一位官員在接受財新記者採訪時直言 ： “貨運價格這兩年一直在調高，但鐵路發送量一直在下降（2012 年下降0.7%） ，貨運周轉量一直在下降（2012年貨運周轉量下降0.9%） ，這是鐵道部自身不懂經營導致的。中國鐵路貨運過於依賴煤炭，煤炭運量一下降，運量就下降，這還是因為鐵道部自身經營意識不夠，鐵路系統內部市場觀念不強，無論客運和貨運都如此。 ”

管制下的偽公司運營

早在2003年，鐵道部就將中鐵集裝箱、快運等業務分拆，單獨成立公司運營，也不乏鐵龍物流這樣的上市公司，但在鐵道部的各種管制、壟斷及機制弊端下，這些公司並未真正獨立，發展受阻。

據一家知名電商的物流配送負責人介紹，中鐵快運是根據距離、時效、中轉路由等指標來收費，對大客戶實行合同價，並有項目組在庫房提貨，基本能滿足準時到達，但沒什麼服務意識，很難滿足客戶的定制化需求，且路局與路局之間的銜接不好。

“總體而言，中鐵快運的價格比公路要高，1000公里以內能走公路的我們就走公路， 1500公里以上的公路很少運，我們才走鐵路。 ”上述人士稱， “北京到上海的次日達，中鐵快運是每公斤2.31 元（相當于1.65元噸公里，是普貨價格的13倍） ，公路是1元。北京到廣州，公路可以兩天送達，每公斤才1.6元 ；而中鐵快運是3.57元， 得三天。 北京到石家莊，鐵路0.9元， 公路不到0.7元； 北京到西安，鐵路1.96元，公路1.2元-1.5元。 ”據他介紹，火車運輸破損率是千分之六，比公路高，因為裝卸周轉多。保費千分之三，也比公路的千分之一高。

多位市場分析師稱，雖然中鐵快運2011年的收入已經超過80億元（日運送行李包裹約170萬件，全年運量超1300 萬噸） ， 但因人員效率低， 目前仍然虧損。

與中鐵快運壟斷鐵路快運市場一樣，中鐵集裝箱運輸有限責任公司（下稱中鐵集）也是壟斷者。2011年，中鐵集全年完成集裝箱發送489萬標箱，運輸收入124.5億元、利潤12.3億元。中鐵集號稱市場化運營多年，旗下的中鐵聯集在全國建立集裝箱中心站，運營效果仍很不理想。一位接近中鐵集的知情人士向財新記者透露，由於和路局不是一個利益共同體，加上各地選址既不連接鐵路，又不連接港口，目前建成的九個中心站，除昆明以外都運作得不好，與預期的發送量相差甚遠。

中鐵集旗下的鐵龍物流已經上市，2011年其特種集裝箱業務實現營業收入9.14億元，營業利潤1.88億元，但也受到很多政策管制，比如特種箱數量、品類、價格都得接受鐵道部的管制和審批。

中國的鐵路冷藏貨運占比也極低，主要原因還是因為保證不了時效性。水果、蔬菜大多通過大卡車走公路，用棉被和冰袋保鮮，成本反而比鐵路冷藏車低。北京到廣東走公路要三天半，還有綠色通道，鐵路要經過好幾次重新編組，無法保證時間。運送類似對價格敏感 （如水果、生鮮） 、時效性強的產品鐵路都沒有競爭力。

一方面是很多企業想通過鐵路運貨，但因鐵路服務無法保證時效，缺乏彈性，只能改走公路；另一方面，是很多做大宗商品的企業為爭奪有限的鐵路運輸資源，拎著皮包找相關人員獲得裝車計劃，這導致名目繁多的各種隱性費用。在貨運價格上，中國的普貨運價為0.12元 / 噸公里，但這不包括點裝費。

一位證券分析師介紹，現在一列車5000 噸，按0.12元的運價算運費約600萬元，點裝費至少30萬元以上，繁忙線路更高。

例如大秦線運1噸煤大約78元，點裝費也得70元 -80元。

這些費用大多落入了相關環節中介、個人的腰包。2012年開始，才逐漸進入地方鐵路局多種經營公司的賬戶。

在多位鐵路分析師看來，鐵路物流在公司化之後會有很大發展潛力，但物流需要時效性、質量保證、產品差異化、服務性強，這些在現行體制下都做不到，目前鐵路只是通道，不能提供服務。

市場化猜想

從此次政企分開的方案來看，鐵路業內人士普遍認為，中國的鐵路改革還只走出了一小步，擬議中的國家鐵路運輸總公司及下屬分公司的設立離真正的公司化運營、市場化運作還有很大距離。

在市場人士看來，目前將客專分拆只是把高鐵形成的債務與其他債務剝離。國家鐵路運輸總公司成立，以及客專（包括高鐵車站） 、 既有線分立， 信號、裝備乃至票務等獨立，還主要是在現有格局下按業務條線分割。而改革的主體應在路局，未來如果不能通過網運分離或者區域公司的成立，將投資運營權、定價權和調度權下放，就無法形成真正獨立的市場行為主體，也就無法改變目前鐵路行業冗員、低效的局面。

財新記者還從接近鐵道部人士處獲知，鐵道部希望在國家鐵路運輸總公司之下成立獨立的工管中心，統一負責未來的客專、既有線投資與改造，包括項目招投標。如果這一設想成行，意味著未來無論網運分離還是區域分割成立的公司都很難實現獨立。

之所以出現國鐵的過渡性安排，關鍵在於在橫切（區域公司）還是豎切（網運分離）問題上，各方至今爭議不休。

調度權能否下放，是爭論的另一大焦點。

2011年鐵道部原部長劉志軍下台後，鐵路改革的呼聲越來越高。鐵道部內部也討論過不同改革方案，諸如將18 個路局變為鐵路總公司旗下的18個分公司。這是最簡單的方案，但被業內一些專家批評認為分割了幹線，會導致交易成本過高，是最不合理的方案。又如，成立運營、投資、建設三家公司，但建設部分早已剝離出去，這個方案意味著最重要的鐵路運輸層面沒有變化。再如，成立專門的鐵路信號、招投標公司，這只是專業化分工，也對整體意義不大。

2012年3月18日，國務院批轉發改委《關於2012年深化經濟體制改革重工作意見的通知》 ，明確指出“按照政企分開、政資分開的要求，研究制定鐵路體制改革方案” 。

按照要求，鐵道部應將改革方案報給發改委，討論後再上報。但財新記者從有關部門獲悉，這兩年來鐵道部從未報過改革方案。直到2013年春節前，為全國“兩會”機構改革做準備，鐵道部、發改委才提出了各自的方案。

據財新記者瞭解，發改委不讚成網運分離，認為客貨也很難分離， “成立兩家以上的區域公司並沒有被深入討論 過，可能兩會前後還是不會出來。 ”發改委一位官員稱， “同時可以兼顧部分網運分離，目前的客專公司模式有點類似網運分離，但不是太規範 ：比如，京滬高鐵公司沒有調度權，更像一家路網公司。 ”目前地方路局合併，隱隱有與區域公司呼應的趨勢。北京交通大學的趙堅 是網運分離的反對者，認為交易成本高，線路使用費難以確定，如果定價低就要虧損，誰來補貼成問題。2007年，他就提出了成立北中南三大區域公司的設想： 北方鐵路公司包括北京、 太原、 沈陽、哈爾濱、呼和浩特5個鐵路局，以及濟南鐵路局所屬的原濟南、青島鐵路分局。

中部鐵路公司包括上海、鄭州、西安、武漢、蘭州、烏魯木齊鐵路局、青藏公司等7個鐵路局（公司） ，以及濟南鐵路局所屬的原徐州鐵路分局——將徐州局從濟南局分出，主要是為了減少隴海線上的分界口數量。南方鐵路公司中包括廣鐵集團、成都、南昌、昆明、南寧等5個鐵路局。三大公司成立後，內部還可沿主幹線成立分公司，可以形成內部競爭。據他測算，成立兩大公司需要交易的運量是10%，分成三家是30%左右。

傅志寰在2000年曾試圖在鐵路系統推行網運分離的改革，他和部分學者相信，應該保留路網與調度權的統一性，只有網運分離才能達到提高效率與服務，引入競爭機制的目的。剝離出來的路網由國家承擔虧損，客運、貨運公司都要從路網購買線路和時間，物流公司掌握了充分的貨運資源之後也可以去投標。目前客運與貨運的車輛與人員都是分開的，客貨分離並非難事。當時已經組建了客運公司，後被劉志軍解散。

在國研中心研究員張文魁看來， “橫切”與“豎切”各有利弊，區域分離有可能導致局部壟斷，難以充分競爭，比如中石油和中石化的南北分割就未能實現有效競爭；網運分離的主要難題在於如何監管路網公司，如何確定線路使用費，以及如何避免交易成本過高。

本刊記者張伯玲對此文亦有貢獻

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為何要尋找天賦？》自我實現時，身心更平衡

《商業周刊》問（以下簡稱「問」）：你的三本書，都強調讓個人找到天賦是創意和文化教育的關鍵，為什麼這在二十一世紀特別重要？

肯‧羅賓森答（以下簡稱「答」）：很多證據顯示，現代人比從前的人過得更不開心，原因之一是憂鬱症。

根據世界衛生組織的報告，到二○二○年，憂鬱症將成為全球第二大死因， 如果每個人都找到自己的天賦，讓自己活下去的動力不是光為了謀生，而同時為了自我實現，以維持生命的平衡，我相信當人能活得全心投入（engagement），對身心都有幫助。

其次，經濟的理由。

如果人們能夠喜歡與投入所做的事情，工作會更有效率。

會遭遇什麼困難？》個人焦慮，與對環境恐懼

問：但多數人都沒有找到自己的天賦，在現實中，找尋天賦會遭遇到的困難有甚麼？

答：最主要的障礙是來自於自己的焦慮，焦慮通常表現在四個面向：

一、害怕跟他人有所不同；

二、害怕失敗；

三、害怕在旁人面前看起來很蠢；

四、害怕得不到朋友和家人的贊同。

個人的焦慮通常來自於對環境的恐懼，所以書中有好幾個例子嘗試改變外在環境條件，我們的天賦如同埋在地表裡的自然資源，你要找到機會去發掘，所以我認為，尋找天賦是一個雙向的旅程，必須同時往內觀察自己，也同時往外找機會。

對某些人而言，這只是剎那間的事情。有位經驗超過四十年的主廚，在當廚師之前，他原本從事別的行業，有一回跟朋友約在餐廳吃飯，朋友叫他不要從餐廳前面過來，改從餐廳後方過來。當他從餐廳後方穿越廚房的時候，突然覺得愛上廚房，覺得這才是他該做的行業。在突然時刻裡，靈光乍現這是我要的！

但另外一種，則像跟認識很久的人談戀愛，你突然意識到自己正在做自己喜歡做的事情並樂在其中，但過去一段時間裡，你可能將此視為理所當然；我就是這樣。

當我二十歲時，要導戲、要跟夥伴一起工作，要對很多人說話，每次都緊張得半死，可是只要一開始，我便樂在其中，而且很放鬆。我把這種情況視為理所當然，覺得每個人都做得到，之後我做研究、辦雜誌、教書，做過各種不同的事情，然後才發覺二十歲做的事情才是我的天賦所在。

這是一場旅程，但是你不可能規畫所有的旅程，英文裡面有個字叫作quest，意思是指人在一場目標不明確的旅程裡面旅行。年輕時，總有喜歡或不喜歡的事情，你要跟隨自己內在的習性，但是不可能掌握四十年後的某一天。

問：你把「找尋天賦」定義為自我發現的個人旅程，父母可以協助小孩找到天賦嗎？該怎麼做？

方法一：》將孩子視為獨立的個體

答：當然可以。父母所能做的事，是盡可能的溝通越多越好，好比我們家會盡可能的聚在一起吃晚飯，我們不會有人到房間裡自己吃自己的，或者為了打電動不出來吃飯，除了晚餐也一起吃早餐，盡可能找時間全家聚在一起。

但，同時，要將他們視為獨一無二的個體，看他們的興趣所在。我有兩個小孩：詹姆斯和凱特，他們剛開始讀同一間學校，充滿學術風氣，有很多的理論和理性辯論，詹姆斯適應得很好，但是這所學校並不適合凱特，我們就把凱特轉到另外一所跳舞和設計教得比較好的學校，讓他們得以能個別發展各自的長才。

等他們再大一點，我們就協助他們從事自己想做的事情。詹姆斯讀大學時，他想當演員，剛好我們已經搬到洛杉磯，這裡的環境很適合當演員，凱特喜歡跟小孩在一起，選擇到紐約教書。教育方式，並不是完全的放牛吃草，而是深刻的與他們溝通，幫助他們了解到底自己想做甚麼，然後父母從旁支持。

方法二：》讓小孩有哭泣的機會

問：你曾經試圖影響小孩的想法或決定嗎？

答：是啊。但他們的生命不是我們的，偶爾也要把哭泣的機會留給她們。

當父母不是科學，你要經常下判斷，也可能犯錯，這很像駕風帆，你要觀察氣候，你要把風帆調順，也要注意洋流的變化，你得注意各種可能發生的狀況，這不是趟直線的航行。不過只要你跟他們維持良好的關係，願意開放跟他們溝通，這些都辦得到。

問：很多亞洲的父母，喜歡安排孩子去上很多才藝班，你覺得這是幫助孩子找到天賦的方法嗎？

答：安排孩子 接觸不同的活動、才藝，價值在於父母幫助他們擴展經驗，找到興趣所在。然而有時候孩子們的生活已經被安排得很緊湊，孩子變得非常疲憊，所以平衡是關鍵。

方法三：》找出孩子說不的原因

問：如果孩子在才藝課表現很好，但他沒興趣，父母還該讓他們繼續上課嗎？

答：這又回到個別性的問題。年輕人，在當時絕對會抗拒父母要他們學才藝，儘管到後來他們可能會很感激有過經驗：好比我小的時候被父母要求學鋼琴，很痛苦，但長大後，我很感謝自己會彈鋼琴。並不是不管孩子怎麼反抗，都要繼續，而是要他們遭遇挑戰，嘗試克服困難，讓困難延展他們的耐挫力，並且從中學到要贏得錦標、獲得肯定，背後一定有非常多的努力。

但是呢，我知道另外一種小孩，打從心裡痛恨學習樂器，此時父母就要重新思考。當你的孩子大吵大鬧不願意上才藝課的時候，第一步先觀察是否教學方法不適合小孩；第二步看看是否選錯了樂器；你的小孩其實喜歡別項樂器；第三步，如果前兩步都試過，他真的不喜歡樂器，父母便面臨抉擇是否讓孩子停課，或許把他的時間拿去用在別的地方更讓他有所收穫。

你有沒有經常興起這樣的遺憾：財富總是與我擦身而過！

如果有的話，請你打起精神，用心地看看以下幾篇報導；但請先不用急著翻雜誌找「明牌」，這種心態正是你成為輸家的原因。

看完之後，你將明白一件事：打開致富大門的鑰匙不在別的地方，而是深藏在你大腦深處……你認為我在打高空？那就讓我們展開一場大腦尋寶之旅吧！

製作人‧楊紹華 撰文‧謝富旭 研究員‧蔡曜蓮一本《今周刊》值多少錢？一百元還能找一元！一周撥一至二個小時上網找資料會很困難嗎？對時下的「低頭族」而言，應該一點也不困難！很難相信，這兩件再稀鬆平常不過的小事，撞擊在一起竟會產生二○○％的報酬率以及逾二百萬元的財富，而且在短短的五個月內就發酵完畢！讀者張小姐向本刊編輯，分享了一個發人深省的故事。

抓緊公開資訊 不斷印證消除疑慮故事的起頭，得先從《今周刊》第八三七期講起。這本於今年一月初出刊的雜誌，張小姐如往常一樣，雜誌一寄送到家後，就先花一個小時詳細地研讀。翻到第一四○頁時，一個斗大的標題映入眼簾｜｜「手機族群最具潛力 留意彩晶、宸鴻」。

讓張小姐感興趣的是，編輯竟會把這兩檔天龍股與地虎股擺在一塊。因為當時宸鴻股價已高達四百多元，而彩晶只是股價還不及四元的水餃股。她下意識地想：「宸鴻買不起，同樣都有潛力，彩晶我卻買得起！」張小姐繼續瀏覽報導內容，發現到一個關鍵句子以及一張關鍵圖表：彩晶第四季的折舊將降至五億元以下，有轉虧為盈的機會；而左邊的附圖更清楚地指出，彩晶在台灣四家主要面板廠中，有息負債僅六十九．九億元，自有資本率高達六二．九％，規模雖小，卻是財務體質最健康的面板廠。

張小姐當時心想，從這篇報導研判，彩晶是最值得投資，也是最安全的面板股應無疑義。但心裡又同時浮現一個聲音：「可是大家都說面板是『慘業』呢，韓國的三星與ＬＧ（樂金電子）還是那麼地強；如果今年仍持續虧損，就算彩晶體質最好，投資一個賺錢機會渺茫的產業，恐怕獲利機會不大。」「還是等台灣面板產業賺錢的曙光出現，再來看看好了！」然而，這篇報導卻讓張小姐留下深刻印象。她趁公餘之際，上網從證交所的公開資訊觀測站把彩晶的財報抓下來。為了印證報導稱「彩晶折舊開始大減」是否屬實，她特別注意彩晶的現金流量表。張小姐發現，彩晶去年第三季折舊與攤提較前一季大減了五．三七億元，剩下十．○四億元。如果《今周刊》報導彩晶第四季的折舊降到五億元以下，在面板產業整體營業利益率已經出現逐季改善的趨勢下，由於彩晶去年第三季虧損僅三．二八億元，如果少了五億元的折舊，極可能在去年第四季轉虧為盈。

儘管心中如意算盤這樣撥，但張小姐仍不敢躁進。接下來幾天，一有彩晶的報導她都特別留意。

一直到今年三月廿九日，彩晶公布去年第四季及全年損益，去年第四季單季果然如張小姐預期轉虧為盈，並出現每股稅後純益達○．○六元的盈餘。更令人振奮的是，彩晶營業利益率從二．五五％躍升至一二．四九％，折舊與攤提雖沒如報導所指降至五億元以下，但也呈大幅下降，從十．○四億元降至七．○六億元。「投資彩晶的機會已經成熟了！」隔一個交易日，即四月一日，儘管彩晶跳空大漲，但彩晶每股淨值高達九．四三元，今年極有機會轉虧為盈，成為面板股領頭羊；加上股價站上所有均線以上，多頭氣勢如虹，張小姐不惜追高買進高達二百張，平均成本約在五元，總計花一百萬元。

不到五個月 彩晶帳面獲利破二○○％買進彩晶後，張小姐盤算著，彩晶股價漲到每股淨值的八成（七．五元）就可賣出落袋為安。畢竟，面板股能否持續獲利？到底能賺多少？仍在未定之天，但如果彩晶今年能小幅獲利，股價收復淨值的可能性就大增，不貪心的話就抓個八成。然而，接下來的發展卻出乎張小姐預料之外。

彩晶由於股價短線漲幅過巨，被證交所要求公布月盈餘資料，四月九日，彩晶公布自結二月單月每股稅後純益（ＥＰＳ）達○．○九元；換言之，在二月工作天數較少的情形下，彩晶竟能創造如此佳績，以電子業上、下半年營收比平均約四比六概算，今年全年ＥＰＳ至少一．二元應不成問題。看到這個訊息，張小姐決定續抱彩晶，並把預定獲利了結價位往上提升至九．六元（ＥＰＳ一．二元乘以八倍本益比）。

五月十五日，彩晶股價一路漲到九元出頭之際，公布第一季獲利數字，單季ＥＰＳ竟出現○．四五元的佳績；這個訊息，讓張小姐決定進一步上調彩晶獲利了結價位。因為，這意味著彩晶今年全年ＥＰＳ極有機會挑戰二元水準（上半年○．四五×二=○．九元，下半年概算為一．○八元，加總為一．九八元），就算市場給予面板股的本益比較低，只給八倍，彩晶起碼值十六元的價值。

彩晶公布第一季財報後，股價持續狂飆，在突破十元面額之際，又被證交所強制要求公布單月財務數字，結果再度讓市場喜出望外。因為彩晶四月單月ＥＰＳ竟高達○．三二元，這意味，彩晶第二季單季ＥＰＳ極可能挑戰一元水準，財經媒體估彩晶今年ＥＰＳ將突破三元一點也不誇張。

五月三十日，彩晶股價一路漲到十五．八元的波段高點，張小姐的帳上獲利高達二一六％，即二一六萬元，而且在短短不到兩個月內實現。

看到張小姐在彩晶大賺逾二百萬元的故事，你或許會認為她是個幸運兒。不過，老實說，張小姐的「幸運」，也同時降臨在所有人的身上，因為，她憑藉著一本唾手可得的雜誌，以及花一點時間上網找資料進行求證，並不是擁有特權或特殊管道才能取得的內線消息。只不過，大多數人與張小姐的差別就在於，腦中那把開啟致富之門的鑰匙，有沒有被善加運用。

季報選股法 三原則篩選整理住台中市，今年三十五歲的錢豪進（化名），腦袋中也有一把這樣的致富鑰匙，這把鑰匙是靠著他自己資訊與財經專長打造出來，難能可貴地是，他卻願意在部落格上分享這把鑰匙。

台灣上市櫃公司的資訊透明度，在全球可排得上前段班，不過，浩瀚如海的資訊讓許多投資人望之興嘆，不知如何妥善運用。錢豪進於是運用自己的資訊專長，把公開資訊篩選整理成屬於自己的藏寶圖。

錢豪進的選股原則很簡單：第一、要「夠便宜」。所以每當季報公布，他就會篩選出本益比（股價除以最近四季總和的ＥＰＳ）仍低於十倍以下標的。但是，夠便宜還不夠，還要符合第二個條件「能成長」。把今年迄今，累計營收年增率低於一五％的予以淘汰。第三個原則是「要安全」，進一步把毛利率低於二○％、營業利潤率低於一○％，全部剔除。

過去二年多來，錢豪進每季從財報篩選下來的股票僅剩下三十至四十檔。這三、四十檔中，再剔除獲利變動性大的營建、建材與設備股，通常剩下不到十檔可以投資。

然而，精挑細選後的股票，還要進一步去研究了解，本益比不到十倍到底是真的被市場忽略而低估，還是有別的原因。「如果是公司處分投資，不管是轉投資還是土地資產造成獲利暴增，這種也最好剔除！」他提醒。

篩選到這種程度，照理來講應是十拿九穩，但錢豪進仍不放心。「最後一關是技術面的check（檢查確認）。股價的各天期均線（周線、月線、季線、半年線、年線）最好是均呈走揚或至少持平，糾結在一起則是上上之選！」去年十月底公布的一二年第三季財報，就讓錢豪進挖掘到遠翔科與閎康這兩檔黑馬股。舉前者的例子來說，去年十月底時，遠翔科股價才三十元，但是過去四季的總和ＥＰＳ為三．一二元，前九月的累計營收年增率為一七％；而遠翔科過去幾季的毛利率均維持在三○％以上，營業利潤率也在一○％以上，代表只要營收能成長，獲利就能等比率地成長，而不是靠殺價競爭，利潤較有續航力。

遠翔科大賺一倍 看懂財報變成財富去年十一月，錢豪進以三十元出頭買進遠翔科，一直續抱到現在，以遠翔科五月底收盤價五十九．九元計算，帳面獲利近一○○％。「光靠遠翔科獲利，讓我與女友今年出國玩五、六次都不成問題！」錢豪進續抱遠翔科的主要原因在於，該股營收的年增率持續地成長，從今年初以來，甚至有更上一層樓之勢。遠翔科今年第一季ＥＰＳ達一．四六元，今年一至四月營收累計年增率高達四八％；以過去四季累計ＥＰＳ達四．四一元計算，本益比來到十三．六倍。「成長五成，本益比至少要十五倍吧，如果第二季ＥＰＳ比第一季好，目標價還有上修空間。」他這麼分析著。

相對地，去年十一月初以四十一元買進的閎康，今年前四月營收仍呈二成的強勁成長，但錢豪進卻決定在今年五月於七十幾元賣出獲利了結。他的理由是，閎康目前各條均線已呈下彎之勢，線形上也有作頭跡象，以策安全於是獲利了結。「相較之下，遠翔科均線仍往上揚，股價在主要均線之上，多頭明朗，何必自斷財路。」每當季報公布，錢豪進就會把整理好的資料放在好友經營的「紅兔兔富足之旅」部落格上，供人免費下載（須加入好友，但免費）。為了避免有推薦個股之嫌，他則是把自己運用Excel整理的上市櫃總計一四○○多家公司，最近四季ＥＰＳ總和、最近四季毛利率與營業利潤率全部ＰＯ上網。他強調：「從這個表找到喜歡的標的後，最好再去check營收狀況、技術線形以及獲利的品質，我自己也常常打電話給公司發言人，了解獲利品質與產業前景」。「用功的人，自然可以從這些資料挖到寶，只想問明牌的人，賺到錢賺得胡里胡塗，最後鐵定也會賠到莫名其妙地脫褲子，所以還是不要輕易給明牌，以免造孽！」錢豪進表情認真地說。

不用電腦只看財報 四個標準精湛選股若你真的忙到無法看財經雜誌，也不想花精神從浩瀚如海的財報中選股，五十七歲傅君玉的「價值成長股長線投資法」值得參考，且獲利相較前兩位投資達人毫不遜色。

寶雅這檔股票是台股近一年的大驚奇！過去一年來，寶雅的股價從五十三元漲到今年五月底的一二三．五元，加計除權息的話，漲幅高達一四五％。這檔股票最大的散戶贏家當屬傅君玉，因持有寶雅股權一度逼近一○％的他，雖沒能賣在最高點，而是在七十幾元價位全數出脫；但因在二○○七年以二十元出頭價位持續買進，加計歷年的配股配息，使傅君玉光寶雅一檔股票，就賺進數千萬元獲利，報酬率高達五○○％以上。

「我在寶雅店數只有三十家左右時就開始大買，有一次我帶著太太去逛它的分店，我對她說，『依持股比率推算，你大概擁有這家公司三家店面！』」傅君玉這麼說。

選中寶雅作為長期投資並不是偶然，而是傅君玉投資哲學的必然。

「那時，我依自己的選股法挑中了三檔股票：和泰車、裕日車以及寶雅，最後選了寶雅；因為，裕日車與和泰車的配息就是沒有寶雅漂亮且穩定，事後來看，似乎選『錯』了，因為前面兩檔現在都漲到了二百至三百元，所以我只給我的選股打七十五分的分數！」不過，傅君玉口中的「選錯股」，卻仍為他在四年多的時間內，締造出高達五○○％、數千萬元的驚人報酬。

傅君玉把他的選股法命名為「精湛選股法」，這套方法由四個標準組成：第一、現金股息殖利率六％以上；第二、自有資本率七○％以上、董監持股比率三○％以上；第三、在不景氣時，如○三年的嚴重急性呼吸道症候群（ＳＡＲＳ）與○八年的金融海嘯，仍然維持獲利；第四、過去二年營收與稅後純益，維持至少五％以上的成長速度。

五十七歲的傅君玉不會Excel，也沒有任何財務軟體幫他挑股票，他靠的是平常從《財訊股市總覽》中找出好標的，再一一進行篩選。種種的選股指標，他最重視的是現金股息，「不僅要高於六％，最好是以配現金為主，而且呈鋸齒狀向上！」「遇到不景氣時，配息走平或略微向下沒關係，但隔年又恢復正常水準，而且些微增加！」「當時之所以在最後關頭不選裕日車與和泰車，而是寶雅，關鍵就在於前兩者的配股沒有呈鋸齒的形狀。」傅君玉解釋道。

投資寶雅 四年大賺五○○％讓他放膽大買寶雅還有一個決定性因素，他瀏覽該公司網站股東專區時，看到了寶雅為參加馬丁可利證券（Martin Currie）舉辦法說會所貼上網的報告。從這份報告中，傅君玉不僅看到了馬丁可利證券於○七年拿四百萬美元參與寶雅私募，更看到了寶雅準備在六年內展店至九十六家（當時約三十二家）的計畫。

「馬丁可利在投資圈有個外號叫十倍外資，也就是，馬丁可利資產公司參與投資的公司，往往具有漲十倍的潛力！」「我自己也去寶雅的店參觀後，覺得這種平價美妝雜貨店，其實是一種『銅板經濟』，愈不景氣，消費大眾對平價品更趨之若鶩，這種商業形態，剛好與台灣低迷的內需、停滯的薪資不謀而合！」傅君玉在○七年底開始買進寶雅，成本價約落在二十二至二十五元之間。他如果決定投資一檔股票，除非是業績與配息不如預期，否則他一定長期持有。而買進後，○九年寶雅股利雖高達二．四五元，但現金股利僅○．五元，倒是讓他有點意外。但他隨即想到，寶雅矢言要在六年內展店至九十六家，勢必需要資金，盈餘轉增資（配股票）多說得過去。

除此之外，寶雅總經理持股節節上升，也讓傅君玉持股信心大增。「買寶雅時，我特別留意總經理的持股，他選任時僅一千多張，然而每年節節大幅上升，到如今的五七○○多張。這代表專業經理人因對公司前景有信心，不僅沒有賣掉持股，甚至極可能還加碼投資。」一○年，寶雅股利恢復成長動能，達二．九元，其中現金占二．八元，以他二十三元成本計算，殖利率高達一二％。一一年，寶雅現金配息達三．二八元，股票股利○．一元。一二年，現金股利更成長至四．一元。「公司到底賺不賺錢？會不會很缺錢？現金股利就知梗概！很缺錢的公司不太可能這麼大方給股東現金股息！」傅君玉進一步解釋說。寶雅去年第四季漲到七十幾元時，傅君玉決定獲利了結。「四年來已經賺到五○○％了，不該太貪心，見好就收。說不定接到我賣出股票的人還持續大賺一票，那就更有福氣了！」傅君玉把寶雅的資金陸續轉至新保、新產、台產與第一保等股票上頭，尤其新保，傅君玉與家族成員的持股已經突破千張關卡，甚至引起新保高階主管的關切，並親自登門拜訪。

「新保與中保是台灣保全雙雄，獲利穩定度不比電信三雄遜色，不景氣時，有錢人更有人身與財產危機意識，更需要這種服務。再者，我覺得台灣保全業一定會走向日本保全業的發展之路，跨足老人照護、居家清潔服務等領域；更重要的是，台灣家庭保全業滲透率仍極低，僅○．五％，還有相當大的成長空間……，種種條件符合我價值成長股選股的哲學。」找到短、中、長線金鑰匙 打開富腦袋至於產險三雄，傅君玉指出，台灣產險總保費於去年創下歷史新高紀錄，達一一九八億元，與台商回流、車市及房市好轉皆有關連。「光從本業獲利觀察，產險三雄本益比均在十倍上下，已經明顯偏低，但產險三雄的土地資產與轉投資潛在獲利，卻並未反應在股價中，真實價值被嚴重低估。」「產險三雄歷年來的利息支出均為零，配息以現金為主，相當穩定，又沒有壽險業的利差損問題，帳面上的現金逐年地大幅增加中。以新產而言，帳上有六十八億元現金，而且長期負債為零，現金就占目前七十一億元總市值的九五％，是含金量很高的公司。」「光這一點我就判斷，新產未來幾年內要維持一元上的股金股利應該不成問題！」傅君玉進一步解釋道。

不管你是要短線玩業績轉機股，中線操作價值被低估股，還是長線投資價值成長股，決勝點就在於你腦袋中的那把鑰匙。真正的投資是一場不必靠內線、不必聽明牌，甚至是不必看盤的頭腦體操運動。觀念與想法對了，財富就離你不遠了。

張小姐從折舊找出飆股3 步驟

1.蒐集資訊：

《今周刊》837期報導，彩晶財務瘦身成功，折舊負擔大減，開始對這檔股票產生興趣。

2.財報研判：

從公開資訊觀測站抓彩晶現金流量表。印證《今周刊》報導所言，折舊與攤提的確逐季減少。這代表，營業利潤率只要持平，彩晶獲利將大增。

折舊＋攤提 當季稅後純益 單位：億新台幣2011年第二季 16.38 -15.70 2011年第三季 15.16 -25.89 2011年第四季 15.51 -18.42 2012年第一季 15.49 -2.07 2012年第二季 15.41 -12.76 2012年第三季 10.04 -3.28 2012年第四季 如果報導所言成真，折舊與攤提降至５億元以下，假設營業利益率不變，第四季可能轉虧為盈。

3.採取行動：

今年３月29日，彩晶公布去年第四季財報，單季轉虧為盈，單季每股稅後純益達0.06元。每股淨值則達9.43元。隔一個交易日，買進彩晶200張，買進平均價約５元。

說明１： 2013年４月１日彩晶公布2012年第四季單季EPS為0.06元 每股淨值為9.43元 以５元買進200張。

說明２： ４月９日彩晶因股價飆漲，被證交所強制公告單月獲利。２月單月獲利0.09元。換言之，全年EPS至少挑戰１元水準，以當時6.4元的股價，仍值得續抱。

說明３： ５月15日彩晶公告第1季EPS達0.45元。這意味今年全年獲利有可能挑戰1.98元。股價來到9.45元，仍值得續抱。

說明４： ５月20日彩晶因股價飆漲，再度被證交所強制公布單月財務資料。４月單月EPS高達0.32元。這意味，彩晶第二季單季EPS極可能挑戰１元。股價來到11.55元，仍值得續抱。

說明５： ５月30日彩晶股價來到15.8元波段高點，張小姐帳上獲利已高達216％。

進入「公開資訊觀測站」網站後輸入股票代號，點進財務報表中的現金流量表，就可找到季損益與折舊資料。

錢豪進季報選股獲利3

３原則選股原則

1. 夠便宜：股價過去４季累計EPS的本益比低於10倍。

2. 能成長：當年累計獲利成長15％以上。

3. 要安全：毛利率至少高於20％，營業利潤率至少高於10％。

利用Excel跑表

過去4季累積EPS*（元） 2012年

10月31日

收盤價

（元） 本益比 2012年

前9月累積

營收成長率

（％） 2012年

前9月

毛利率（％） 2012年

前9月

營業利潤率

（％） 判斷

皇 翔 13.70 69.00 5.04 116 59 52 營建股不考慮匯 僑 2.81 26.90 9.57 38 55 42技術線圖不佳豐達科 4.06 40.10 9.88 40 32 19 技術線圖不佳德 律 5.68 47.80 8.42 39 55 40設備股剔除總 太 5.31 22.20 4.18 46 42 35 營建股不考慮弘 塑 10.69 87.80 8.21 24 4330 雖是設備股，但價位令人心動光 環 2.15 21.65 10.07 14 23 13 技術面尚可，值得留意遠翔科 3.12 30.209.68 17 31 14 上上之選聚 積 10.39 108.50 10.44 25 32 13 曾看走眼，暫不考慮閎 康 4.1340.50 9.81 17 37 22 上選永信建 10.36 49.80 4.81 124 51 45 營建股不考慮金 革 3.0216.95 5.61 83 33 26 營建股不考慮*註：2011年第四季至2012年第三季

採取行動

說明１： 2012年10月31日時過去4季EPS達3.12元，股價30元，本益比不到10倍。前9月營收成長17％。毛利率與營業利潤率穩定，決定投資70張。

說明２： 2013年３月20日遠翔科公布去年EPS為3.46元，這時股價已來到44元，本益比為12.7倍，但今年前2月營收年增率達68％，成長強勁，續抱。

說明３： ５月８日第1季單季EPS達1.46元，粗估全年EPS可達5.7元，成長股合理本益比給予15倍，目標價85元。股價處於54元仍合理，決定持股續抱。

說明４： ５月30日遠翔科股價逼近60元，持股仍續抱，帳面獲利高達100％。

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傅君玉長線價值股選股4 標準1.不景氣仍能獲利，過去兩年營收年增率大於５％。

2.自有資本率70％以上，公司利息負擔輕微。

3.派發現金股息為主，現金股息呈鋸齒狀向上成長。

4.董監持股至少高於30％，法人股東有壽險公司或醫院最好，專業經理人（總經理或副總）持股向上攀升。

挑選寶雅過程：

1.蒐集資訊：偏好零售通路股的傅君玉，2007年瀏覽寶雅網站時無意中看到寶雅參加馬丁可利法人說明會報告，報告中宣示６年內將展店至96家（當時為32家）

2.財報分析：

2006年 2007年 判斷營收 34.3億元 40.9億元 營收成長５％以上，符合選股原則，23元買進，本益比不到10倍稅後純益1.55億元 1.25億元每股稅後純益 2.5元 2.51元董監持股比率 25％ 25％ 略低於選股原則，但仍可接受利息支出 900萬元900萬元 占獲利微不足道，符合選股原則，寶雅屬零售股，自有資本率50％出頭合理配息 1.86元 1.58元殖利率高達７％以上3.採取行動：2007年以23元價位開始買進寶雅說明１： 2007年12月寶雅跌至22元，買進數百張。

說明２： 2008年寶雅股利達2.7元，其中現金達1.8元，現金殖利率以買進價22元計算，高達8.2％，決定加碼。

說明３： 2009年寶雅股利達2.45元，但現金股利僅0.5元。看到總經理持股節節攀升，研判寶雅保留現金，全力投入展店，決定持股續抱。

說明４： 2010年寶雅股利2.9元，現金占2.8元。持股突破1000張。

說明５： 2012年寶雅股價開始狂飆，來到70幾元價位，決定獲利了結。投資寶雅４年多下來，加計配股配息，獲利500％以上。

《財訊股市總覽》可找到董監持股比率、利息支出、歷年股利等資料

傅君玉近３年的操作戰果

股票名稱 持股狀況 盈虧（％）上海商銀 仍持有 400 寶 雅 已處分 500 新 保 仍持有超過1000張 100（帳上）全國電子 已處分 150

中聯資 已處分 120

中 鼎 已處分 100 永 信 已處分 90 橋 椿 已處分 80

敦陽科 已處分 5

新 產 今年剛買進 10（帳上）

假設，你是一個繼承上億家產的富家子弟，你會輕輕鬆鬆接下獲利穩定的現成家業，從此過著幸福快樂的日子？還是寧願甘冒艱險，開創自己的事業版圖？今年四十五歲的達依光學董事長王允城的創業歷程，就著著實實地顛覆了一般人對「富二代」的想像！

撰文‧林麗娟、李建興

周六清晨，是一般上班族的休假日。達依光學董事長王允城望著還在熟睡中的妻子和小孩，撐起了仍睡眼惺忪的眼皮，用最快的時間迅速整裝。他不是要趕著參加高爾夫聚會，而是驅車前往位於台中工業區的生產基地。

工廠裡「喀鏘、喀鏘」的機器正不停地運作著，王允城穿梭現場，端詳著生產線上川流不息的成品。他拿著美國國防部委託生產的軍用變色鏡，自信十足地向前來造訪的客戶侃侃論起。

「你知道嗎？美國野戰部隊打叢林戰時，一下要躲在伸手不見五指的隧道和涵洞，一下又得暴露在溫度三、四十度的崖壁上，可能下一秒又下起傾盆大雨，沒有這個能適應各種天候瞬間變色的護目鏡，恐怕是打不了勝仗的喲！而這可都是道道地地的ＭＩＴ。」談起了自家研發的產品，連趾高氣昂的美軍都願意捨近求遠來台下單，王允城的臉上瞬間泛起了富足的笑容。

不靠洋和尚

以台灣技術拿下全球第六

「富足，對王董來說，不單是個精神上的象徵，更是實質的寫照。」同為台中企業家，台中磐石會創始人謝平上有感而發地說。

畢竟，在關鍵技術全掌握在歐、美、日大廠的矯正鏡片產業裡，成立僅僅十六年的達依，居然在沒有任何海外團隊奧援下，憑著台灣研發技術而成為國內第一家純本土技術的ＰＣ（Polycarbonate，聚碳酸酯）光學鏡片製造商，如今更已躋身為全球量產規模第六的世界級大廠。

論營業額，每年生產六五○萬片、年營收逾二億元的達依，在台灣僅次於寶利徠，排名第二，但論研發能力，其近年開發的第三代光致變色鏡片及濾藍光鍍膜鏡片，技術卻獨步全台，就連世界排名前幾大的百年國際大廠都紛紛前來取經、下單，甚至深受頂級人士喜愛的哈雷機車車隊官方指定配備的護目鏡，亦出自於達依之手。

草創期：門外漢獨守工廠

土法學研發，突破量產門檻細數這一樁樁的豐功偉業，許多人都不免揣測，王允城要不是光學科班出身，就是家業裡有強大的科技背景，但殊不知，達依這個「鏡片王國」的崛起，竟是「無心插柳」！

事實上，王允城的父親王利夫是興亞水泥製品的創辦人，專門製造水泥瓦、蜂窩管、地磚等營造業用品，家業之大堪稱為苗栗苑裡第一世家。一九九六年王利夫辭世，王允城雖然繼承了大筆家產，但卻不想蕭規曹隨。企圖心十足的他和家族商議後，決定由大哥王允豐主掌家業，而他自己另創事業。

適巧王允豐一位在工研院服務的友人正帶著團隊開發「非球面鏡片模仁」技術，前來王家尋找金錢奧援。由於這項技術一旦成功後，可充分應用在新一代矯正眼鏡ＰＣ材質鏡片，而且當時美國已明令規定十三歲以下兒童應配戴ＰＣ鏡片以策安全，使得ＰＣ鏡片商機可期，這讓一心想創業的王允城十分心動，因而在一九九七年毅然決然砸下六百萬元，成了這項專案的金主。

一九九八年，工研院順利地將技術開發出爐，喜出望外的王允城更在隔年加碼五千萬元成立工廠。但他萬萬沒想到，挑戰才正開始。

在技術上，達依能成功地藉由塑膠射出成型的方式製造ＰＣ鏡片，但要進入量產，鏡片經過表面處理不是碎裂，就是變形，良率幾近為零，這使得砸下重金的達依，整整停工了好幾個月。雪上加霜的是，眼見產品上市遙遙無期，多位投資股東竟紛紛停損，要求退資，最後僅剩王允城獨守空城。

「當時所有人冷眼旁觀，要看這位啣著金湯匙出生，對科技一竅不通的留學英國碩士還能撐多久？甚至還有人勸他乾脆乖乖地回家當少爺，免得把家產敗光！」一位熟識王允城的友人透露了這段歷史。

儘管當初的投資，對於家大業大的王家而言，真的只是九牛一毛，但面對眾人的唱衰，王允城就是不服氣，他告訴自己：「就算我不是『白手』，但也要證明我能『起家』！」於是，這個門外漢效法句踐臥薪嘗膽的精神，將所有日用品都搬進工廠裡，足足好幾個月睡在生產基地，不是翻著洋洋灑灑的專業書籍，就是不厭其煩地將所有的模具和機器一一拆解，土法煉鋼地學習鏡片製造的技術，試圖尋得量產的「解方」。

「有一次，我試著要重新設定機器，向工廠技術人員要密碼，沒想到這個專員竟直白地說：『老闆，你會弄壞這上千萬元的設備！』硬是不願把密碼交到我手上。」王允城說，在外界看衰、員工不信任的狀況下，他就是堅持這種不放棄的精神下，居然在幾個月後意外地找到了解決程式，提高了良率。

成長期：接小單穩住陣腳

打開口碑，國際大單湧入突破了量產的瓶頸後，王允城立刻馬不停蹄地帶著產品遠赴紐約、拉斯維加斯、米蘭和香港等世界各大光學展參展，開拓客源。

但由於當時全球業界沒人認為台灣人有能力生產出這麼高技術門檻的產品，因此王允城走遍各大展場足足吃了將近一年多的閉門羹，到了二○○○年才勉強接到來自巴西小廠的一張五千片訂單，而且售價還被砍半。

由於飽受波折，讓王允城一度很沮喪，然而此時，他的岳父喬山董事長羅崑泉卻拍拍他的肩膀安慰說：「別因為單少、客戶小而不接，許多大企業的實力都是由小單累積而來的！」這席話給了王允城一記當頭棒喝，他立即接下了這位巴西買主的訂單，而在陸陸續續的出貨經驗中，讓達依的量產技術更形穩定，巴西客戶不但連連續單，也使達依在國際市場逐漸打開了口碑。

緊接著包括來自歐洲、日本的鏡片龍頭廠都紛紛前來下單，達依也因而以每年倍數成長的接單速度，穩住營運陣腳，如今全球有七十多家的鏡片品牌都由達依代工，甚至世界前五大眼鏡公司裡就有四家是達依的主顧。

高峰期：力求技術突破

永不放棄，視為生存戰力擺脫了「無單」的厄運後，王允城並不以此為滿，他暗暗警惕，「今天我們能取代其他廠商拿到單，人家就可能在明天又超越我們，永續經營的不二法門就是比別人早一步超越自己！」於是在一路接單生產之際，王允城念茲在茲地想著如何在技術上求突破。

有一次他到日本看展時，當時日本流行有度數且能防霧的泳鏡，但防霧功能多半運用在最主流的玻璃或樹脂鏡片上。

當下王允城突然靈光一閃：「如果防霧的功能可引用到質輕、耐衝擊又能抗紫外線的ＰＣ鏡片上，那可說是打遍天下無敵手了！」於是一回國，他立即著手鑽研ＰＣ鏡片的防霧技術。

由於鏡片材質不同，一開始運用在樹脂、玻璃的傳統防霧鍍膜技術並無法完全複製在塑膠上，在歷經數次修正、開發後，才找出以奈米鍍膜方法成功開發的ＰＣ防霧鏡片。

另外，有鑑於電腦、手機螢幕和室內ＬＥＤ燈都充斥著高能量的藍光，長期接觸後易導致眼睛黃斑部病變或其他眼疾，而一般鏡片對藍光完全無法阻隔，因此達依也開發出可以過濾藍光的鍍膜鏡片。

達依特殊鏡片一一問世後，引起國際各大鏡片品牌廠商的注意，紛紛前來下單採購。甚至連以尖端科技先行者自居的美國軍方，一聽到達依有一套先進的製片技術，能解決野戰部隊執勤時，傳統鏡片無法因應瞬息萬變的光線、氣候而快速變色、防霧的技術盲點，還親自派員來台一探究竟，進而立即進行認證、採購。

如今王允城忙著找地要蓋第三座廠房，他感慨地說：「我這外行人做內行事，終於走到了這一步，無論是人生或企業，打死不放棄的精神就是生存進化的動力！」

王允城

出生：1968年

現職：達依光學科技董事長兼總經理學歷：東海大學國貿系畢業、英國倫敦南堤大學國際企業碩士家庭：已婚，育有一子一女

達依光學

成立時間：1997年

負責人：王允城

資本額：9600萬元

主要業務：

PC安全鏡片、PC偏光鏡片、PC漸進多焦成品片、全系列 Sunbalance PC變色鏡片、防油漬超潔淨奈米鍍膜鏡片；PC材質極速變色鏡片獲頒經濟部第15屆中小企業創新研究獎

臉譜公司首席運營官認為Facebook應專注于業已被證明的廣告模式，不會做電商，也無需追逐熱門概念如大數據和雲計算◎ 本刊記者 王姍姍 發自大連wangshanshan.blog.caixin.com 謝麗爾·桑德伯格（Sheryl San dberg）比照片上更漂亮。她身著豔紫色裙裝，富有動感的直發時而遮掩右側臉頰；轉過身看著你的時候，她的眼睛明亮，笑容親切。

我們在休息大廳相遇，她先發現了財新記者，主動過來打招呼，快樂地表示 “期待即將來臨的採訪” 。

我們一起走向電梯，沿途不斷有人要求與她合影。這位44歲的臉譜公司（Facebook）首席運營官，暢銷書 《向前一步》的作者，是今年夏季達沃斯會場上最風光的人物之一。這是臉譜公司創始人兼 CEO 馬克· 扎克伯格于去年對中國進行探路式訪問之後，這家全球最大的社交網絡公司另一位重量級高管首次來華。

桑德伯格明確表示過此次不希望談及臉譜公司，更希望被中國公衆看作一本談論兩性平等話題的新書作者。這本新書以桑德伯格個人職業生涯為例證，講述男女兩性在機遇和社會認同上存在的各種不平等，在美國本土發行時被評論人視為 “職場女性的新宣言” 。

當然，誰都明白，桑德伯格的中國之行，怎麼可能只談自己的book 而不談 Facebook？

9月10日，一張桑德伯格與國務院新聞辦公室主任蔡名照的合影，被低調地發佈在國新辦官網的一篇新聞通稿內。桑德伯格臉上的笑容，很陽光、也很職業。訪問第一站的選擇是精心設計的，用心良苦。

“雙方就臉譜平台對中國企業拓展海外市場的重要作用及合作事項等問題 進行了探討。國新辦二局局長武虹劍、九局局長劉正榮等陪同會見”——國新辦的新聞稿，中規中矩地描述了這家全球最大社交網站高管與中國網絡新聞監 管機構之間的首度交流。

次日，桑德伯格在大連接受了財新記者的獨家專訪，進一步突破了上述僅限于“新書”的溝通範疇。她總結了對臉譜的戰略定位：不斷提升用戶體驗，專心做好平台；她認為現有的廣告模式已被證明足夠成功。

桑德伯格的很多觀點獨特而鮮明。

比如，對當下被業內視為技術大趨勢的那些熱門概念——大數據（Big Data)、雲計算（Cloud Computing） ，她堅定地說 “與我們無關” ，甚至毫不客氣地評價： “對大數據熱情萬丈的，大多是這個產業的局外人。 ”臉譜自2004年上線以來，從匯聚產品人氣到匯聚商業價值，在不斷給外界製造 “奇跡”感的同時，卻在戰略層面表現出 “穩紮穩打”和專注——讓外界看到其身上有種 “少年老成”的氣質。

這種矛盾景觀的根源，是由於這家典型的硅穀創業公司，擁有著一個極簡的“1+1”最高決策層結構：一個癡迷于產品，同時百忙之中還要抽時間死磕中文的天才少年 CEO，加上一個嚴重拉高團隊平均年齡，但有著非凡管理和銷售經驗的女COO。

“我一直被周圍人評價是一個 ‘愛管事’的女人。 ”說到此處，桑德伯格表情平靜，但語氣足以讓人聽出她的微微不悅。有關此類評價的回憶，顯然觸動了她的女權神經。

轉型 “管家婆”

“我第一次見到馬克的時候，他跟照片上長得一模一樣。 ”桑德伯格以這句話為起點，向財新記者講述她與扎克伯格——這位比她年輕15歲的傳奇年輕人的合作經歷。

那是在一個朋友舉辦的聖誕節聚會上，他倆立在門廊前不知不覺地聊了一個小時。那時，桑德伯格正在考慮離開穀歌，期待新的挑戰。

而那時的扎克伯格，正面對著規模膨脹的公司架構，以及在商業拓展中暴露出的能力短板。他需要有人來幫助管理這個成長太快的團隊，好讓自己騰出手來做更有興趣的事。

“他是有點害羞，但他很體貼也很溫和， ”桑德伯格笑著說， “他絕對是一個訓練有素的IT 工程師，他真的非常喜歡談論產品。 ”那是2007的冬天，扎克伯格只有23 歲。

那年整個冬天，他倆都保持著奇特的“深夜聚餐”式的溝通，頻率多達“每周一兩次” 。每次都是扎克伯格拜訪桑德伯格的豪宅。桑德伯格甚至為這只“夜貓子”打破了多年來早睡的習慣。他們最愛交流的內容，聽起來匪夷所思——關於各自的信仰好惡以及人生使命。這些“高山流水”式的交往，最終促成了一個獨特的商業伙伴關係。

2008年3月，桑德伯格辭去穀歌副總裁一職，投奔年輕的扎克伯格，這一當時被視為不可理喻的瘋狂之舉，緣由盡在其中。

事實證明，桑德伯格的判斷明智、精准，她看懂了這個年輕人身上的獨特潛能。 “馬克從來不畏懼處理那些很要命的事。面對周圍人給予他的壓力，他自己依然能保持一種最好的狀態。他真的給我們很多啟發。 ”扎克伯格和桑德伯格在臉譜公司搭建了一個極簡的 “頂層權力架構” 。

“我們之間有很好的分工：他負責管理工程師團隊，親自參與產品研發，而我負責商業和團隊運營。盡管他也會幫我一些，但他主要精力還是集中在技術研發環節，這真的是他的興趣所在。 ”桑德伯格對財新記者說。

這種在簡單中自然平衡的模式，極度依賴領導者之間的默契。

就這樣，桑德伯格成為臉譜公司的“管家婆” 。她進入公司後所做的第一個重大貢獻，就是幫助這家年輕的公司從商業層面確立 “通過廣告模式實現流量變現”的正途。

奠定臉譜戰略模式

廣告模式僅用了兩年時間就幫助臉譜公司在2009年首次實現年度盈利。

“全世界的人都可以利用 Facebook 發佈廣告，把他們的產品和服務推薦給全球幾億臉譜的用戶。 ”桑德伯格強調，這種全球化的巨大商業價值，都是基於臉譜平台已經穩定獲取了一個龐大且粘性很強的用戶群。

“用戶每天泡在 Facebook 的時間很長，他們渴望實現的溝通，不僅是來自朋友圈，還包括他們正在使用的產品或服務。 ”桑德伯格解釋稱，廣告投放即基於這種投其所好的思路。

截至目前，臉譜公司用戶總數為 11.5億，移動月活躍用戶達到8.19億，同比增長51%。

目前，臉譜公司位於香港的辦公室負責與中國廣告主的業務對接。雖然不願透露具體數據，但桑德伯格對財新記者表示， “中國市場的業績一直在增長。 ”2012年5月18日，臉譜在納斯達克上市，發行價為每股38美元，以1040億美元的總市值，成為美國有史以來 IPO 市值最大的公司，當時瞬間跳上全美上市企業規模排行榜第23位，甚至超過了老牌科技公司思科和另一個互聯網神話製造者——亞馬遜。

巔峰險峻。很快，臉譜的股價破發，上市四個月，股價一路跌至“腰斬” ，市值縮水一半。當臉譜在2012年8月推出移動端廣告時，投資人卻抱怨遺誤戰機。

直到2013年7月，投資人重新在臉譜的二季度財報中看到了令他們眼睛放光的數據：期內公司營業收入同比增長53%，至18.1億美元，而公司在智能手機和平板電腦的廣告投放收入在單季廣告總收入中的占比，已上升至41%；獲淨利3.33億美元，而去年同期為淨虧損 1.57億美元。

在移動廣告銷售業績增長強勁的利好刺激下，臉譜于7月31日重回發行價，繼續一路向上。

“我對股價不關心。 ”桑德伯格說。她否認過去一年在 COO 位置上承受了來自資本市場的巨大壓力。

“運營一家上市公司，你收到最好的建議就是——不要太介意股價的波動，要專注于業務本身。 ”桑德伯格說，自己最關注的是 “多少用戶在使用我們的網站” ，以及業務收入增長的情況，“你要相信市場總有一天會認同你所創造出的價值” 。

桑德伯格表示，臉譜永遠是一個平台型產品， “我們不會直接參與電子商務，直接賣東西，電商可以在我們的平台上投放廣告。 ”盡管財報顯示，廣告收入與支付及其他業務收入在總收入占比，呈此消彼長的緩慢趨勢。但桑德伯格強調，臉譜 不需要把盈利模式擴展到電商領域，因為“現有的廣告模式已經非常成功和有效。現在那些全球最大的廣告主都在使用Facebook，所有廣告形式你都可以在Facebook上看到” 。

男權世界的女權鬥士

現年44歲的桑德伯格，生于一個猶太人家庭。1991年畢業于哈佛大學經濟學專業，之後入哈佛商學院獲 MBA學位。

她的第一份工作是做導師勞倫斯·薩默斯的研究助理。每接受一個研究課題，她不會選擇將自己扔在圖書館死命檢索資料，而是更願意直接向專家請教，從聊天中尋找答案。桑德伯格從中展露出了通過溝通解決問題的能力。

桑德伯格從哈佛商學院畢業僅一年，就成為美國財政部長辦公室主任。

薩默斯的賞識至關重要，他當時擔任常務副財長，與財長魯賓合作無間，數年之後，薩默斯接任了財長。

按慣常經驗，這樣一個善於人際溝通，已熟稔政治文化的桑德伯格，會順理成章地走上政治“新星”之路。她令人意外地選擇告別華盛頓，投奔硅穀。

2001年，桑德伯格被時任穀歌（Google）CEO的艾里特·施密特看中，進入穀歌管理層，負責組建銷售團隊和公司運營。七年後，她又從穀歌離職，進入了尚且看不到盈利曙光的臉譜，重整這個因運營經驗稚嫩而一度被人們戲 稱為 “兄弟會”的大學生創業公司。

現在，臉譜公司已從桑德伯格加入時的幾百人，壯大至接近5000人。

“我感覺每一次變化，都會比前一個階段承擔更多的責任。在這樣一種漸進的過程中，你會越來越有一種信念：我們要始終拿出 ‘最好的自己’來面對我們的工作。 ”桑德伯格對財新記者如是說。

在《向前一步》這本書的前言中，桑德伯格寫到： “致我的父母，他們讓我相信一切皆有可能；致我的丈夫，他讓一切變成可能。 ”相信一切皆有可能，並通過行動將一切變成可能——這其實也是硅穀文化的核心所在。

但在桑德伯格看來，硅穀仍是一個“男權世界” ，一如20年前她身處的華盛頓，乃至更早前就讀的哈佛大學商學院。無論仕途、商場還是學界，她都敏感地體會到了女性的弱勢，比平常女人更渴望呼吸 “平等”的空氣。

桑德伯格對女性合理權益的關注始于大學期間，她當時組建了一個名為“經濟與政府中的女性”的社團，鼓勵更多的女性研修政治和經濟類學科。她呼籲拋卻性別歧視，鼓勵女性主動走向“談判桌” ，與男性平視彼此，交換觀點。

“在 ‘成為一個受歡迎的人’和‘成為一個有影響力的人’之間，你更希望自己成為哪一種？我的答案是兩個都想要。 ”桑德伯格對財新記者坦率地說，從根本上，她其實希望 “作為女性可以不要被問到這樣的選擇題” 。

從2011年起，桑德伯格開始在一些演講場合更多地討論女性在商業社會的公平待遇問題。後來，她決定乾脆寫一本書來闡述自己的想法。 “我想呼籲的正是 ‘男人可以同時擁有兩樣，為什麼女人就必須要選擇？’ ”現在，那些但凡存在性別傾向的提問，哪怕關懷性的，或是尋求建設性意見的提問，都在激發著桑德伯格改變世界固有觀念的勇氣。 “我們沒有把婦女和領導力結合起來， ‘男性才有決斷力’的認知，是一個全球性的文化特點。 ”在她看來，女性迄今未能在社會各界發揮足夠作用，而要改變現狀，則需從政府、機構，也包括女性本身，同時做出努力。

她認為，第一步要解決的，是 “面對”的問題。 “在我們的團隊中，我們非常公開地討論性別問題。我們絕不假裝處在一種男女平等的局面。但我們都知道，婦女在各界的領導層中並沒有被公平對待，這在世界上大多數地方都是個敏感話題，大家都對此保持緘默。 ”桑德伯格也在努力地讓自己成為一個成功的示範——對外，既能在男權文化盛行的環境下縱橫捭闔，有所建樹；對內，又是稱職的 “為人妻、為人母”的女性角色。

“在我的兒女的心目中，我的形象非常簡單——我就是媽媽。這種狀態已經足夠美妙了，我感覺自己非常幸運。 ”當採訪話題從工作轉向家庭，寥寥數語 間，桑德伯格明亮的眼睛里，泛起了些許淚光。

顯然，她並不想刻意地斂藏作為女人、作為兩個孩子母親的那一份柔軟的內心。