仲夏8月，最新一家誠品書店「誠品生活松菸店」在台北松山文化園區開幕。在三樓書店的落地玻璃外，是大片綠意和一個美麗優雅的小湖。乘手扶電梯到二樓的商場，第一眼看到的店是「農學市集」，後面站的店員是農學市集創辦人、農運參與者楊儒門。這裡的確是和過去所有誠品商場乃至全台商場都不一樣：是集合一家家工藝、手作、農產的小店舖。這是台灣現在正流行的「生活風格」。而三樓以上的大部份樓層，是誠品首次經營的旅館。
同一時間，在香港銅鑼灣的誠品書店依然人潮熙攘。一年前，誠品來到香港，引起了兩岸三地巨大關注。過去20多年，誠品改變了台灣書店文化與閱讀文化，影響了台灣的精神面貌，他們在香港也有同樣影響嗎？而2014年誠品即將在蘇州開中國的第一家店，2015年要開上海店。這一年的香港實驗可以為他們進軍中國帶來什麼啟示呢？
近年來，全球大型連鎖實體書店都遭遇電子商務、電子書衝擊。美國最大的邦諾（Barnes & Noble）書店，在截至7月27日的年度第1季淨損8700萬美元，高於一年前淨損3980萬美元一倍多。美國第二大的Borders書店更早於2011年申請破產保護。
遠在太平洋彼岸的中國、台灣情況也好不到哪去。上海書城淮海店在2012年2月結束營業，其他如光合作用書店、上海季風書店也都經營不善。在台灣，多數書店也都慘淡經營，台北巿重慶南路書店一家接一家關店，從全盛時期的100多家只剩不到20家。
一片哀鴻遍野中，唯獨誠品書店例外，不僅營收、獲利屢創新高，甚至走出台灣。其中，誠品香港店顧客人數一年估計有1650萬人次，高於誠品信義店的1200萬人次，創造出2億港元營收，每坪銷售額也追上誠品敦南店。
攤開誠品生活的財務報表，2011年營收93.21億元新台幣（下同）、稅後獲利2.19億元、EPS 4.86元；2012年營收105.97億元、稅後獲利2.82億元、EPS 6.26元；康和證券研究報告更預估，誠品2013年、2014年獲利各為2.9億元、3.6億元，EPS則分別為6.44及7.98。
相較邦諾積極發展Nook電子書未果，及多數書店發展電子商務，誠品卻走不同的路，轉型文創商場，整個空間散發濃濃人文氛圍。「誠品核心始終沒變，一直定位安頓讀者心靈的場所，而非只是賣書。本質上的創新，更為重要，這是一種信念、一種價值理念的創新，」現年63歲、白色短髮、黑框眼鏡、習慣穿著黑色休閒套裝的誠品創辦人吳清友近年在許多演講場合都說，之後才是形式創新，包括營運模式、競爭策略創新。「誠品最重要的就是場所精神，」吳清友女兒、誠品生活總經理吳旻潔告訴《彭博商業周刊／中文版》，誠品不光只有書、只有商品，也有空間、活動、服務、人，有很多的面向，讓人心靈安頓。
書店不再只是書店了。走進松菸店三樓書店區，深褐色書架、地板依舊，但規劃卻顛覆許多人的印象。北面入口處，有個旅行台灣專區，除了書籍，也擺上帳蓬、單車、背包、明信片等相關商品，提供顧客一次一購足的便利性，更營造一種旅行氛圍。
創新不單這樣。一旁，生活專區擺放台灣各地美食書籍，架上同樣就有書上介紹的食品，例如茶葉、茶點、醬油、辣椒油、沙茶醬、杏仁茶、眷村菜、棗泥膏等。另一旁則是一家一家不同茶店，讓你逛累了，就可以進來坐著泡茶、喝茶，偷得浮生半日閒。
商場也不再只是商場了。「鏘、鏘、鏘……」二樓草山金工櫃位角落，幾對情侶在現場師傅指導下，正拿著鎚子敲敲打打，製作自己專屬的飾品，在戒指圈內刻下自己的名字，然後交由師傅用裝紗紙棒的吊鑽，把內圈稜角磨圓，完成後續工作。
隔壁，五行創藝設計公司更把高溫超過1000度、專業窯爐設備搬進商場，四周全被落地玻璃窗圍住。工作人員燒製玻璃、陶器的過程，全都一步一步展示在現場觀眾面前。客人可在現場製作自己的手拉胚，然後送進燒製。這是首次在台灣商業空間中成立第一個專業的創作工房。
「實現工藝之夢，從誠品松菸開始，」短髮、個頭壯碩的五行創藝設計總監鞏文宜很興奮地說，原本以為只是單純設櫃，但他了解到誠品松菸想要重現工廠實際運作情況，提出這個構想，誠品馬上答應，但從空間的結構、消防、空調、機電、排水，並重新設計窯爐、設備，都必須一一符合法規和安全標準，花了很多功夫克服難題。
「跨界、實演，是誠品松菸的定位。不只賣產品，還把整個創作過程搬到現場，賦予每個產品熱騰騰的生命，」留著妹妹頭、講話帶有名模林志玲式娃娃音的吳旻潔告訴《彭博商業周刊／中文版》，松菸地理位置介於東區及信義商圈，原本就不是人潮聚集地，籌備四年過程中，一直思考如何讓這裡有特色，因為松菸曾是工廠，就從工廠的概念發想，而有今天的樣貌。
誠品求新求變，改變許多既有想像。「從書店到商場，從商場再到體驗工廠，誠品一直跨界，滿足顧客不被滿足的需求，但重視美學及氛圍的核心價值不變，」被譽為台灣流通業教父、前統一超商董事長、現為商業研究院董事長徐重仁觀察，台灣的零售業還有很大一塊空間未被開發。
硬件、商業模式的模仿容易，但誠品最難可貴之處，還在於軟實力，用心款待書、款待人。「誠品，是幫城巿人驅走寂寞的魔法師。每個人都能找到安靜角落安頓下來，享受自己與書籍獨處的時光，」香港知名劇場導演、憑《紅玫瑰白玫瑰》成為金馬獎最佳改編劇本得主的林奕華，1993年為金馬獎國際影展策劃首次的「同志影展」單元來到台灣；他住在台北火車站的希爾頓酒店（現為凱撒酒店），特別搭的士慕名前往誠品敦南店，馬上被吸引住，從此每到台灣，必定光臨誠品，「不單是我，也是多數香港人來到台北的一個儀式。」
誠品已是一個品牌。許多人現在前往誠品，已非單純購物、購書，而是變成一種時尚、一種炫耀。「15分鐘掃貨！敗書症又發作了，」每次，東方線上銷售副總監李釧如前往誠品書店，都會盛裝打扮，買了書之後，又會拍攝她敗了哪些書，更新她的Facebook近況。這次，她一共買了《富足》、《大數據》、《反脆弱》、《行為的藝術》、《誰說人是誠實的》等書。她坦言，去到誠品有很多原因，其中之一其實是為了顯示自己和別人的不一樣。「奢侈品多數人都能買，但逛誠品卻不是每人都會去做的事。」
這正是別人最難複製誠品之處。美國哈佛大學心理系博士候選人、現為DJ和作家的劉軒比較，誠品不只賣書，還賣一種人文氛圍，也開設誠品講堂、藝廊，致力提升台灣人的文化水平，即使虧損，仍堅持下去，形塑獨特品牌價值。但美國邦諾、Borders開始就定位大型書店，賣的就是書籍，「如果邦諾學習誠品轉型文創商場，問題是，顧客認同嗎？」新匯流基金會董事長、誠品講堂課程主策劃、文學評論家楊照也分析，如同雲門舞集想要提升台灣的藝術水平，誠品從創立開始，就立志提升台灣的閱讀文化，有著一股使命感，拉高整個格局，即使虧損多年也沒放棄，才漸漸取得今日顧客的認同。
誠品從1989年創立開始，就不停留在傳統書店賣書賺錢的經營概念，而是城市人的集體創作，打造一個人文氣場。硬件上，本身對建築很有興趣的吳清友，不惜重金打造誠品，書店建築本身就是藝術。台中中友店的設計，從書店是跨越時間、空間的旅行概念出發，善用挑高8米的高度，以層層展開的環型書區、各式幾何線條，營造書是人類數千年智慧累積的輝煌大氣；高雄遠百店則從港口意象出發，定位誠品是知識的港口，大片落地玻璃窗延伸閱讀的視野，也讓讀者舉目便能遠眺雄偉的高雄港。在室內設計上，寬敞空間、挑高大廳、原木書櫃，配上柔和燈光、溫馨音樂，誠品一改書店傳統設計。
軟件上，誠品專業的選書品味，更是成功關鍵。2010年，前時報出版副總編輯葉美瑤自行創業成立新經典文化，是一家小出版社，但發行第一本書《單身》（A Single Man）被選為「誠品選書」，擺在很好的位置，也針對這本書做成書堆展示，銷售優於預期，給了葉美瑤很大的信心。「這個鼓勵，讓我相信小出版社只要出好書，還是會有巿場的，」她說。誠品書店採購人員每月都會推薦8至10本好書。《單身》作者是英國知名作家伊薛伍德（Christopher Isherwood），小說背景定在1962年的美國洛杉磯，男主角喬治是位大學教授，也是位同志。故事發生於一天之中，開始於他哀悼他另一半的過世，而這天也可能是喬治一生中的最後一天。《單身》也被Gucci前設計總監湯姆福特（Tom Ford）拍成電影，男主角則由奧斯卡影帝哥連卓夫（Colin Firth）主演。
「誠品，是台灣第一個理解書的書店，」前學學文創副董事長、現為文化評論員詹偉雄舉例，誠品書籍分類方式，考慮到人的需求，和一般書店不同。以大眾文學為例，多數書店都是按出版社排列，但誠品卻按作者姓氏筆劃區分，方便找尋。而且，書籍排列方式也非只擺在書架上，而是會把書籍本身當作一個設計、當成一個雕塑品，平放在書桌上，或堆砌成不同樣子的書堆，或擺成不同的形狀，搭配很有文學意涵的文案，讓人賞書悅目。
誠品致力營造一個良好的閱讀環境。只要不影響其他人，你都可以直接席地而坐，想坐多久就坐多久，誠品從不趕人；部份書籍及雜誌如果被包覆起來，誠品至少打開一本，免費提供讀者閱讀；為了全天候服務讀者，誠品從1999年起，24小時營業。
誠品也引進各式活動，讓整個空間活了起來。2012年共計4000場左右的藝文活動，在誠品台港42家門市舉辦，平均每天超過10場文化活動不間斷上演，吸引近500萬人次參與。其中，九成以上都是免費參與。「活動，就是書店的靈魂，可以日日新，」吳旻潔分析，商品還會過季，但活動因為人、講師、參與者不同，就算是同一活動，每天有不同感受。
誠品長期耕耘，也帶動了台灣生活風格書系的成長。24年前，誠品就開始鼓吹生活美學的重要，透過誠品空間、活動、演講、書籍，培養閱讀者的美學素養；之後，相關書籍如雨後春筍萌芽，「現已成為台灣一支重要書系，」社會觀察家、台北巿文化局長劉維公觀察，這次誠品松菸店絕大多數的書也都和生活風格有關，再結合實體茶店，形成一股氛圍。
這樣的定位、這樣的投資，誠品前15年其實都是虧損經營。「誠品不斷投資軟硬件，但卻沒有書籍的定價權，無法漲價，而且書店空間有限，能賣的書也有限，加上書本利潤原本就很微薄，」楊照分析，相較之下，奢侈品專賣店裝潢越好，可將成本反映到產品售價上。
但誠品幾乎從不裁員，即使2003年沙士前後一度因為財務吃緊，也只是讓員工放無薪假。多年前，誠品創辦《好讀》雜誌，雖然做了八年停刊，但團隊並未因此離開，而是思考如何轉型，之後又創辦《誠品·學》，最終再次停刊，但編輯團隊也沒被誠品遣散，而且根據每人專長，轉到其他部門。
在誠品，大家都叫吳清友作吳先生，而非吳董事長、吳創辦人；也不叫吳旻潔吳總經理，而叫她Mercy；同樣，大家都是互相稱呼對方的英文名字，或中文名字，而非頭銜。
身為老闆的吳清友當然清楚財務問題，但他說，他是一個無可救藥的樂觀主義者。每當他被財務壓力壓到喘不過氣來，他會獨自一人坐在誠品敦南店二樓的咖啡廳，看著買書的人的滿足愉悅表情，心情也跟著快樂起來。他說，「這裡是我的幸福加油站。」
創立誠品之前，吳清友是個成功商人。他，1950年10月生，台南人。1972年從台北工專機械科畢業後，當過高級職業學校老師，也在工廠工作過，最後進入誠建公司當業務員，專賣飯店餐廚設備。31歲那年，老闆移民，他接下誠建，隨著台灣經濟起飛，業務蒸蒸日上。1984年，麥當勞進入台灣，廚房設備主要就是來自誠建。之後，他也投資房地產、證券巿場，身家水漲船高。
看似一帆風順的日子，卻在1988年、他38歲時，因為先天性心血管疾病，動了一場手術，差點與死神相遇。養病期間，他重新思考自己人生的意義，閱讀大量哲學書籍。大病之後，他做了一個重大決定，順著他的心意去做有意義的事，創立誠品書店。原本，吳清友還有代理一些奢侈品牌進口，例如Prada、Salvatore Ferragamo，但他認為，品牌代理人人會做，書店卻少人經營，他因此結束品牌代理，專心經營誠品書店。「誠品，是我生命中的偶然，現是生命中的最愛，經營誠品就是經營一個生命，將價值觀通過書店經營出來，」吳清友有感而發地說。
吳清友撐得辛苦，但他不改其志，感動了許多人，支持他一路往下走。華碩電腦創辦人童子賢、宏碁集團創辦人施振榮夫婦、前台灣高鐵董事長殷琪都是誠品的大股東。童子賢更不時告訴吳清友，「店盡量開，賠錢不要緊。」楊照觀察，如同雲門舞集，當誠品開到第10年後，他就確定誠品不會倒閉了，因為這已涉及台灣人的面子問題。
但一味依賴別人投資，並非長遠之計，誠品不停思索解決之道。吳旻潔透露，原本誠品也想往網絡書店發展，但因電子商務比的是價格、速度、品項齊全度，如果誠品投資網絡，還要投入物流，「等於背離了吳（清友）先生創造誠品的初衷。」（吳旻潔從2004年進入誠品工作後，就叫吳清友為吳先生，就連回家也叫吳先生，不叫他爸爸）。楊照也透露，當時他和吳清友提案許多關於網絡書店的想法時，反應都不大，吳清友最愛的還是建築、空間，有著相當的敏銳度。
誠品漸漸走向複合式經營。1995年10月以後，誠品敦南店從舊址仁愛圓環搬到現址，因為空間變大，誠品陸續引進視聽室、誠品講堂，加上輕食、餐廳、珠寶、服裝品牌等。「誠品不是有先見之明，只是一開始因為興趣作書店，卻不斷賠錢，又很想做，只好比別人更早面臨生存問題，」吳旻潔認真地說，誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型。
誠品轉型早，避開了電子商務的衝擊。2009年，統一超商轉投資的博客來網絡書店，圖書銷售高達1000萬冊，正式超越誠品書店的800萬冊，成為台灣最大的圖書銷售通路。
現在，誠品已陸續開設信義旗艦店、西門店、新板店、誠品116、武昌店、勤美誠品綠園道店、台中金典店等綜合性文創商場。誠品非書部份已是整個誠品集團的重要支柱，營收佔比70％，是主要獲利來源，書店只佔30％。其中，商場的餐飲佔比20％到25％，其他包括設計、配件、家具等。吳旻潔分析，近年其他百貨公司都從餐飲著手，製造區隔，吸引更多顧客上門，但誠品書店本身就是個主題，不一定需要用餐飲吸引客人，餐飲只會維持一定比例，不會再擴充。
「轉型商場不是為了賺錢而已，這樣太可憐了，」吳旻潔繼續告訴《彭博商業周刊／中文版》，誠品沒有其他書店進不了的書，如果書店、商場沒有特色，就會被各個擊破；誠品因此並非經營一般商場，招商的內容都跟文化創意有關，結合書店議題、展演活動，場所精神整體性一致，一步步調整而有今天成績。「沒有商業，誠品是活不下去的；但沒有文化和創意，誠品是不想活的，」吳清友也不只一次對外表示。
在吳清友的心裡，誠品商場其實是生活的劇場，而非賣場。漫步在誠品松菸店一樓，每個櫃位各有各的設計，不再是一成不變的大小及裝潢，每個店員也都不穿制服，而是各有各的打扮。走進雲門舞集創辦人林懷民最愛的家飾品牌JIA（家的發音），上方是用原木雕塑成的屋頂，充滿家的感覺，這是打開聯合文化工作室主持人劉國滄的作品。JIA產品經理林柏君告訴記者，誠品只在一開始告知松菸的定位，之後店面如何設計，誠品全都尊重他們想法。
誠品商場聚焦文創相關領域，吸引到的客群也很不一樣。在誠品信義店、松菸店都有設櫃的福福（FouFou）好創意創辦人洪佳吟印象深刻。FouFou主要販售文創相關產品，例如很有設計感的T恤、衣服、背包、耳機等。洪佳吟和她的妹妹一開始先從西門紅樓的創意巿集擺攤開始，之後她們同時在新光三越站前店、SOGO百貨復興館、誠品116、誠品信義店設臨時櫃，結果誠品信義店的銷售情形最穩定，顧客也不殺價。「誠品獨特的定位已篩選過客人了，淡旺季不明顯，加上誠品的會員都很熱愛誠品，」洪佳吟分析，相較之下，百貨公司的客人都集中在周年慶，或有活動時才上門，而且習慣折扣購買。
五年前，她們因此設櫃在誠品信義店四樓，但第一年還是撐得很辛苦，蝕了100多萬新台幣（下同），直到第二年起，業績才慢慢起來，現在每位客人平均消費800多元，高於過去的250元。洪佳吟至今都很感謝誠品在她們第一年財務最吃緊時，並沒因為業績不好，而趕走FouFou，否則就不會有今天的成績了。（在台灣多數百貨公司，櫃位常因業績不好而被趕走，已是業界不成文的潛規則。）
「誠品有種使命感，包括扶植中小型的文創業者，」中華民國百貨零售企業協會秘書長林孟儀比較，傳統百貨公司很重視每坪銷售額，櫃位業績越好，抽得越多，其中化妝品、鞋子都是最重要的獲利來源，但誠品卻不以這些櫃位為主，而是開創出自己的藍海。
誠品商場辦的展演也很尊重專業。「誠品戲劇節女主角全裸演出，」2005年10月台灣《蘋果日報》斗大標題報道，林奕華受誠品之邀來到台灣，從德國作家班雅明《巴黎拱廊街研究計劃》發想的《情場如商場，班雅明做愛計劃》一劇，因為部份演出，女主角全裸，而遭到廣泛注意。林奕華一早8點多就接到朋友電話，警察也秘密派員前往現場搜證，但林奕華和誠品工作人員討論後，還是維持全裸。他說，該劇是以文學角度呈現裸體，不是為裸而裸，而誠品也很支持他的想法，並沒因此而有退卻。因為有了這次愉快的合作經驗，他之後也和誠品保持密切的關係，例如2007年改編法國小說家福樓拜的經典作品《包法利夫人》。
只是，誠品轉型文創商場過程，卻引來內部不同聲音。有人認為，誠品書店才是核心，商場應是配角；也有人認為，誠品太過功利導向，走了樣。甚至，從2007年底開始，老誠品人陸續離職，包括執行副總經理廖美立、複合書店總店前區協理羅玫玲、自製商品處總監林文琪等人。
楊照觀察，離職的老誠品人心中認為，商場應該是以誠品書店為「核心」的商場，但吳旻潔則主張，商場應該是以誠品書店為「特色」的商場，後者展店速度較快。兩者沒有誰對誰錯，只看如何選擇，最終後者作為誠品發展主軸。
事實上，很多誠品書店的理想，無法抵擋現實的考驗。例如，誠品信義旗艦店曾經為了成為亞洲最大的書店，從二樓到四樓都賣書，開設日文館、販售大量的簡體書，很多書又重複擺，但事後證明，顧客並不需要，「誠品就是個美美的書店，但沒有業績啊，」吳旻潔解釋，現已改為商場及餐廳。
吳旻潔對於老誠品人的離開，心中當然備感惋惜、遺憾，但她也坦言，吳（清友）先生從不讓人擔心，獨自承受很多財務壓力，誠品團隊一直都是很幸福的，在一個好好的空間暢談文化創意，「但我們不能一直虧下去，未來永續經營，面對的人不是他們。」
鴻海集團旗下三創數位承攬台北資訊園區BOT案，最近就延攬廖美立擔任執行長，打造以科技為核心的生活想像基地，預計明年下半年開幕。
吳旻潔正式接下誠品二當家的位置。1978年出生的吳旻潔，2004年進入誠品，從擔任吳清友特助做起。
「吳（清友）先生從沒希望我接班，回家也從不談誠品的事，我根本不知經營誠品有這麼難，我是自投羅網，」吳旻潔表示，她剛到誠品時，大家對她沒有戒心，告訴她很多問題，當時心想這真是一家百病叢生的公司，後來她發現她的角色就是聽，成為一個橋樑，現在很多專案的執行都是她和同仁討論出來的；「我和吳先生一定不同的，因為他是神啊、他就是創辦人、他就是偶像，他對很多事的判斷都是對的，例如開設誠品信義旗艦店，因為這是台北巿一個重要的商業區，誠品不能缺席。」但她的表現，深得吳清友的稱許，「她的浪漫比我浪漫，她的務實比我務實，她是我最好的禮物。」
吳旻潔的務實，使得誠品書店2008年開始實施寄售制，卻引起出版社的極大反彈。過去，出版社和誠品採月結制，出版社放多少書在誠品，每月結算一次，誠品付錢給出版社買斷，日後誠品賣不出去，後果誠品自行負擔，壓力落在誠品這方；但改為寄售制後，書賣多少本出去，誠品才需付費給出版社，壓力轉為落在出版社這方。大塊文化董事長郝明義就很擔心地說，誠品寄售制全面實施，很可能帶動其他有實力的書店跟著，嚴重擠壓小出版社和小書店的生存空間。
但吳旻潔很清楚必須這麼做的原因。她告訴《彭博商業周刊／中文版》，早在誠品實施寄售制之前，就有很多書店都這樣做了，今天如果誠品不做，等於用誠品付給出版社的錢，去養大誠品的競爭者，而且對出版社而言，是以書養書，不斷出新書，先拿到貨款，但這些書是否真的賣得出去，出版社並不關心，對整個出版巿場不見得是好事。她也坦言寄售制可能會對小出版社不利，但現階段誠品如何做到更細緻處理這些問題，還有很大努力空間，目前誠品能做到的，就是幫這些作品特別陳列，增加他們銷售量。至於經典作品，不管有沒有業績，誠品則是絕對不會少的，例如《紅樓夢》、《浮士德》。
在吳旻潔的帶領下，誠品取得商業上的成功，尤其去年8月進軍香港巿場。從硬件到軟件，誠品都為香港帶來一家不一樣的書店。康和投顧研究報告分析，誠品香港銅鑼灣店今年第一季貢獻獲利170萬元新台幣，第二季表現又優於第一季。「誠品在華人圈已是一個品牌，香港也不例外，」東方線上李釧如觀察，手裡提著誠品的袋子，就是顯得與眾不同。
因為香港已有許多百貨商場，銅鑼灣店的貨品類型上，營業面積80％是書籍、20％非書籍，書種超過10萬；中文、外文書銷售比例4：1；社科、人文、表演藝術書籍銷售高於誠品原先預期；其中，台灣出版、香港出版比例則為5：1。而引進的書店以外的店舖都很有台灣味，例如阿原肥皂、王德傳茶葉、天仁喫茶趣。
誠品銅鑼灣店也為香港書店帶來競爭。例如，三聯書店元朗分店現在也賣咖啡。而香港最大的商務印書館書店在香港島的業績也受到影響，增長明顯低於九龍及新界地區。
不過，誠品在香港仍遭到許多質疑與挑戰。2013年香港書展年度作家陳冠中就批評，「書店應該反映城市面貌，但誠品香港銅鑼灣店的書籍不夠在地化，」誠品書籍種類、舉辦的活動都有很大的改善空間，如果再不改善，他將帶頭杯葛誠品。例如，在誠品香港店買不到香港出版社出版的金庸及倪匡小說，也買不到牛津大學出版社的書。
問題出在，誠品在香港的做法延襲類似台灣的寄售制，但香港多數書店和出版商還是維持月結制，加上誠品在香港也非最大書店通路，商務印書館、三聯書店、Page one都比誠品規模還大。「誠品的條件太過嚴苛，例如遲交書要罰錢、書店書籍被竊也由出版社承擔，」一位香港出版業者透露。
商務印書館（香港）有限公司總經理葉佩珠也告訴《彭博商業周刊／中文版》，商務書店為了和出版社維持共生共贏的夥伴關係，並沒採行寄售制，而是維持固定期間，通常45天、60天、90天結帳一次的方式，如果出版社出的書品質不佳，商務書店就進少一點的量。
誠品香港店回覆，誠品選擇合作廠商會多方考慮各種因素，合作廠商遍集全球，不會刻意區分出版地。如果有人說誠品賣的多是台灣書，那是因為生產量上的差異。台灣年平均出版量是4萬本書，而香港只有9000本。這個比例令香港本地出版的書看起來比台灣少，實質誠品與香港絕大多數出版供應商都有往來。誠品也相信上游供應商與下游通路齊心服務顧客的需求，不管內容或價格，都要一起面對。從價值鏈來看，僅靠任何一個角色提供顧客價值容易產業失衡，因此從上游生產端提出好產品與價格、透過通路精緻的演繹與服務，顧客才能實質受惠。
其次，誠品香港銅鑼灣店也避開政治敏感的議題，被批評為沒站在多數民意這邊。今年七一大遊行，在商務及三聯書店，都可找到相關書區，但誠品香港店卻沒有。誠品香港店對此回應，沒有收到顧客反映買不到政治書籍，從銷售數字看到賣出相關的書籍，因此這個說法應該不成立。
其三，誠品香港店的文化活動也不夠本地化。「誠品就像千金小姐，和香港在地文化有隔閡，」香港知名文人、誠品香港銅鑼灣店前副店長鄧小樺批評，不少講座都邀請台灣文化人，而且活動都和大型藝文團體合作，過於錦上添花。
誠品香港店對此回應，從開幕至今企劃過近200場活動，當中70％是香港團體或個人的發聲，只要是有好的內容都可能合作，而非依團體規模大小或成立時間長久來決定。今年8月合作的兩個團體，就有已成立10多年的「好戲量劇團」，及成立不久的「趁還有墟」。誠品扮演的是平台，是讓本來就在這個地方發生的人事物，多一個發聲管道。
關鍵或許在於，誠品在台灣已經不只是一家書店，而是承擔著某種文化使命——不論是自命的，或者是社會賦予的。但是到了香港，誠品就只是一家書店，目的就是營利。當然，未來到了中國大陸也是。「這是誠品在海外發展的最大挑戰，如何承擔當地的文化使命？ 」台北巿文化局局長劉維公分析。
事實上，吳清友的誠品理想藍圖絕不僅止於此。在誠品松菸店裡，除了書店、商舖之外，還開設了三間戲院，專門放映藝術電影，更設置了一個可以容納三四百人的誠品表演廳，一張椅子的維修費用，一年就要5萬元新台幣。楊照分析，誠品的企圖心很大，但表演廳運作卻是一個艱難的任務，不僅表演場次是否夠多，或觀眾是否受落，都充滿很大挑戰，是他這次對於松菸最為擔心，也最為關心之處。
誠品也計劃今年第四季松菸店開設誠品行旅。吳清友親自監督整個酒店規劃設計，定位小而精緻路線，只有104個房間，大廳設有圖書館，而使用的器皿將以英國Wedgewood瓷器，配襯台灣的漆器和陶器。然後，再結合誠品松菸店的體驗，創造出誠品行旅獨特之處。吳旻潔也說，誠品行旅可以直接購買松菸店舖的產品，而店舖不只做B2C，也可以B2B，賣給企業。
松菸店是誠品的一個新里程碑。吳旻潔表示，2014年預計開幕的誠品蘇州店，將會結合誠品松菸店及信義旗艦店的模式，呈現整個誠品精神，不僅有商場、書店，也有表演廳、戲院。「誠品蘇州店成功，往後誠品就可以快速展店，」詹偉雄分析。
台灣出版巿場也有一股新的趨勢，有利實體書店發展。近年來，經過電子商務、網絡閱讀衝擊，書籍越來越包裝精緻化，出現很多精裝本暢銷書。楊照觀察，精裝書的好，不易在網絡書店顯示，但在書店卻很容易展現，尤其是設計、生活風格類別的書，更有優勢。
看待網絡發展，吳旻潔也有自己的意見。她說，未來三年，誠品還是專注實體店面的通路拓展；網絡則被視作重要的溝通管道，服務讀者，但怎麼做，是個考驗，必須善用數碼化，及時回饋讀者意見，至於網絡當作銷售管道，目前還不是誠品的重點。
「從2004年到現在，我已比較篤定誠品要怎麼走，」吳旻潔自信地說，從當初不懂財務報表、不懂行銷，市場也一直在變，到慢慢了解誠品的優勢，「我心中有一種信心，是誠品這個場所希望能讓人幸福，世界有這種需要，我們就會做到最好，與時俱進。」
的確，誠品可能會是華人世界最後一家超級書店，並且可能為書店找到一個出路：就是不只是書店。撰文/范榮靖、陳曼儂 編輯/張鐵志
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「馬王鬥」第一場賽局結束，馬英九沒有扳倒王金平，兩人只好尷尬的繼續同床異夢。接下來的政局發展，會只有一個「亂」字嗎？那恐怕太低估王金平老謀深算的能耐了。 一位曾與王金平交手過多年的前朝高官斷言：「王金平一定會與馬修好，一定會讓立法院通過幾個法案，包括服貿（兩岸服務貿易協議），證明他當院長，才是國會穩定的力量！」 王為何放軟身段？留黨爭取支持，立不敗之地 王從一開始便定調關說事件是馬「誤會」，又對媒體說，當初朝野協商對服貿協議逐條逐項審議，是在野黨要求、國民黨同意，「不是我的意見，希望外界或政府單位要了解這個事實，」對馬釋放善意。 王既然獲得較多民意同情，為何還要放軟身段，尊黨尊馬？關鍵在於：他的根在國民黨。 他很清楚，若率眾出走，只會越做越小，親民黨和台聯黨殷鑑不遠；何況連、郝、朱、吳等山頭，爭的是總統大位，沒人跟他搶立法院長，只要國民黨在國會席次保持多數，無論誰當總統，都要跟他合作。留在黨內，馬總有下來的一天，王的政治氣數可以比馬長。 王過去與人私下談話時，偶以台語戲稱馬「四隻腳的」（指動物的馬），不無輕蔑，如今理應更加「血海深仇」；王卻不情緒化，個人利害優先於個人恩怨，政治段數修為甚高。 在二○一六年之前，馬仍可能兼任黨主席，掌握行政機器和黨內立委提名權，而王目前以民事假處分保住黨籍（連帶保住不分區立委和院長身分），只能算是暫時勝利，因此他以愛黨之名與馬求和，爭取多數黨員支持，先立於不敗之地。 在馬心中王是「黑金」代表，這次無法藉關說案「除惡務盡」，反惹一身腥；馬自覺「悲壯」，往後又如何容得下王？ 然而，政治有其現實面，馬與王的訴訟戰恐怕短期難分難解，明年又要面臨七合一大選，馬若要避免孤立處境，只好與王暫時和平共存。 馬還能逆轉劣勢？好牌出盡，只剩兩岸牌救命 難道馬不知道，主帥親征的政治風險很大？ 「他當然知道自己不要站在第一線比較好啊！」馬營幕僚透露，九月六日特偵組記者會揭發關說案後，馬英九等了一天，沒人站出來批王，到了七日，更多人倒向王，「對方的人，跟海嘯一樣多！」馬只好自己出手，在八日召開記者會嚴詞定調關說。如果馬不下重手，以王的實力、錯綜複雜的關係，就可能閃過風暴。 綠營人士則分析，馬趁王出國時動手，是想趁立院開議前速戰速決，「馬一向的作風是以為只要有法規、黨規，就可以一路幹到底，卻不知道政治事件有外溢效果，往往政治上真正要處理的是那些波瀾，而不是事件本身。」 據了解，這次事件，馬的府內幕僚幾乎只有總統府副秘書長羅智強（已請辭）深度參與，秘書長楊進添和另一位副秘書長熊光華像是「狀況外」。王回國發布機場聲明前，總統府裡除馬、羅辦公室外的其他幕僚群，還開玩笑說要在電視機前「搬板凳、等看戲」。 由此凸顯馬的決策圈太小，在處理高度複雜的政治事件時思慮不周。甚至在進入假處分官司的法律戰前，馬只請特別費案被告時的律師陳明協助，連他「國師」級大老陳長文都未諮詢，後來才增加律師陣容。 如今馬聲望受重創，怎麼走下去？先前核四公投、年金改革、十二年國教、募兵制，馬的重大政見幾乎樣樣推不動；政爭後，加上接近七合一大選，爭議性高的內政將會更難過關，明年選後，剩不到兩年任期的馬就會「正式跛腳」了。 民進黨為何亂了套？保王、棄辯論，自亂陣腳 他只剩下兩岸牌可以打。先前馬營就釋放過「馬習會」風向球，未來他對內難施展，會更著力於兩岸政策，但大環境未必能配合馬的想望。 面對國民黨內鬥，民進黨卻未能乘機得利。 近期民進黨內部開始質疑「不處理自家人」柯建銘的關說案疑雲，人在獄中的陳水扁一語道破民進黨成了「保王黨」，都點出民進黨主席蘇貞昌犯的戰略錯誤。甚至戰術上，蘇主動放棄與馬的服貿辯論，這唯一能指著對手鼻子痛罵的機會，顯示綠營在這局打得零零落落。 「民進黨積弱太久，個別人士自然就會向強者（王金平）靠攏，許多人跟王都有不錯私交，所以一下子就跳到王身邊，」綠營人士說，民進黨因為強烈反馬（主要敵人）而保王（次要敵人），「結果將會被次要敵人耍得團團轉。」 例如，王要證明自己能讓立院走上正軌，受王協助關說的民進黨立院總召柯建銘，難道不會「還他一個人情」？ 由此看來，新會期立法院雖然免不了小亂小鬧，但仍須打生存之戰的王金平，一定會窮盡周旋各方的能力，讓國會「亂中有序」，也為第二局的持久戰做好最佳準備。 【延伸閱讀】馬王鬥第1回合戰況—9月政爭，4大要角各有輸贏 一、得分： 總統馬英九：以打擊司法關說為出發點，師出有名 立法院長王金平：(1)愛黨、尊馬，塑造有利形象；(2)透過民事裁定暫時保住黨員及院長身分 民進黨主席蘇貞昌：定調反馬優先，避免黨內異議 民進黨立院總召柯建銘：司法關說案遲未遭立院及黨內查處，反成打馬英雄 二、失分： 總統馬英九：(1)手段拿捏失衡，反而淹沒出發點 ‧政治操作反影響特偵組與考紀會獨立性；(2)法律攻防推演不周，威信大失，自陷困境 立法院長王金平：對關說案辯駁的內容與曾勇夫、陳守煌說法不一致，欠缺說服力 民進黨主席蘇貞昌：(1)擁王過急，自失立場；(2)閃避檢討自己人涉嫌關說，留下包庇印象；(3)退出服貿辯論，失去大好舞台 民進黨立院總召柯建銘：爭議性日後發酵，黨內地位下降 | ||||||
到哪去？
阿里巴巴因為獨特的合夥人制度，不符合港交所現行規定，受阻後可能前往美國掛牌上巿。在合夥人制度下，即使未來阿里巴巴上巿後，創辦人馬雲及合夥人（按照阿里巴巴內規選出，不一定具有多數股份），仍將負責提名多數董事，再交由股東表決。但在傳統股東制度下，通常是股東投票選出董事，再從中選出董事長，而且誰的股份多，誰就有較大的實力。在目前情況不明下，根據阿里與雅虎之前簽訂的股票回購協議，阿里巴巴未來整體上市的地點為香港或美國，或特定情況下在中國大陸上市，因此而有以下幾種可能性：
a. 在美國
對科網股認受度較高，市盈率可達到30至60倍，估值相對較高。
美國上市條例准許公司通過AB股制度（又稱雙層股權），馬雲及管理團隊（合夥人）可保有上市公司控制權。
審計底稿可能被調閱。中國證監會與美國PCAOB已於今年5月簽署中美監管執法合作諒解備忘錄，允許美國監管機構有條件的調閱中概股公司審計底稿。中概股的造假傳統及阿里巴巴特有的網店稅務風險，使得前述監管協議對其非常不利。
知識產權風險。淘寶上充斥著盜版、仿冒產品，可能引起美國政府部門及投資者關注，而且美國法律機制有利於投資者發起集體訴訟。
上市可能性：★★★ 選擇當地上市意願：★★ *最高三顆星
b. 在中國大陸
旗下三大業務淘寶、天貓和支付寶均主要在內地營運，有利於擴大客戶基礎。
內地對於公司營運與管制、信息披露、關聯交易等監管相對寬鬆，維持上市地位的成本較低。
估值方式保守，內地監管機構對於高市盈率發行有額外的非市場化管治手段，導致籌資額低。
對於上市公司再融資仍有發行價格、發行時間窗口等方面限制；IPO市場仍未放開。即使開啟IPO，從選聘中介機構開始進場到掛牌，過程需要3至5年。
上市可能性：★ 選擇當地上市意願：★
c. 在香港
香港科網股市場今年蓬勃發展，最終估值甚至可能超越美國。騰訊目前股價超過400港元，市盈率已逾40倍。
上市審批手續簡單，效率高，財務成本低，材料準備齊全的企業最快僅需要一個月便可通過上市聆訊。
法律規定同股同權，沒有AB股制度的基礎。修改法律需要公眾諮詢、投票等程序，短期內無法完成；即使是「合夥人制度」，也需要修改香港《證券及期貨條例》以至公司條例，非簡單的上市規則部份條文豁免，證監會和港交所都不具有此權利。
上市可能性：★★ 選擇當地上市意願：★★★
阿里上市2.0版：後續在香港上市的可能性？
是否有可能分拆上市？
答：可能性幾乎為零
1. 為籌資額及融資成本考慮，部份上市並不划算，不能滿足阿里巴巴集團的需求。整體上市才是其戰略目標。
2. 部份上市不符合現時市場趨勢。
3. 部份上市很可能產生關聯交易和同業競爭，尤其阿里巴巴集團內，各業務關聯性比較高。分拆上市多發生在各業務分部營運有差異，市場估值水平也不同的情況下。
在不改變合夥人制度前提下，港交所可能放行？
答：存在一定的可能性
2013年9月27日，港交所與香港證監會宣佈經修訂的有關海外公司上市的聯合政策聲明。 新規定第68條內容指，容許海外公司使用不同方法遵守《上市規則》及《收購守則》，包括承諾設立股東保障措施，或證明已採納效果相同的內部合規措施。對比舊規定，新規定給予企業的自由度大大增強。阿里巴巴宣稱希望達到的合夥人制度與通常意義上的合夥制企業不同，只是在公司框架下引入了合夥人制的管理方式。
阿里巴巴再次上市爭議多
2011 年5月10日 雅虎提交給美國證監會的文件中指出，阿里巴巴集團在未獲董事會批准的情況下，將支付寶所有權轉讓給馬雲控股的一家公司，隨後引發阿
裡與大股東軟銀、雅虎之間的紛爭
2012年5月21 日 阿里巴巴與雅虎達成股票回購協議。根據協議，阿里巴巴未來整體上市的地點為香港證交所或美國證交所，或在特定情況下，在中國內地上市
2013年7月9日 阿里巴巴行政總裁陸兆禧公開表示阿里巴巴已經做好上市準備
2013年8月23日 香港《經濟日報》報導阿里巴巴向港交所提交帶有合夥人制度的上市計劃書，建議合夥人可以提名公司董事會大多數董事，但仍需經過股東大會投票通過才能獲得委任
2013年9月10日 馬雲以內部郵件形式向公司員工介紹合夥人制度，並表達對這一制度的堅持
2013年9月25日 港交所行政總裁李小加發表《投資者保障雜談》博文，暗示了港交所對於通過合夥人制度無能為力
2013年9月26日 阿里巴巴副董事長蔡崇信稱公司仍希望可以在港上市，「沒有期望香港監管機構為了阿里巴巴一家公司做出改變，但我們確信香港應該認真探
討適合未來發展趨勢的創新監管環境。」
2013年9月27日 美國雅虎和日本軟銀同時發表聲明，指支持阿里巴巴的合夥人制度
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除了前篇的林沛欣，也是跳級生的許禾杰，他每天最早進辦公室，這種讓一般上班族「不屑」的傻功夫，卻是讓這個沒有家世背景的鄉下小孩，從一名百貨公司小樓管，躍升為一家跨國科技公司副總裁的關鍵！
撰文‧黃家慧 寒冬時分，當多數人都還想躲在被窩時，約莫八點，威朋科技亞太區副總裁許禾杰，早已在百坪大的辦公室中打開了第一盞燈（威朋科技上班是九點半）；即使前一晚，他是最後一個關燈的，但一早來，許禾杰卻依舊精神抖擻地端坐在電腦前，整理這一天即將到來的業務。 很難想像，一個十五年資歷的職場老鳥、一位貴為副總裁的高階主管，十多年如一日，永遠保持「比開門的總機還早到」的紀錄。在許禾杰的職場哲學中，上班就像賽跑，每天比別人早一點起跑，多一點助跑，就會快一點到達！ 正是這種比別人「早一點、多一點」的助跑哲學，讓許禾杰嘗到了比別人「快一點」的跳級果實。這也就是何以今年三十九歲的他，出社會十五年就讓薪水翻了十幾倍，二十四歲還是衣蝶百貨的小樓管，只花了十一年，三十五歲就被一家版圖橫跨兩岸的網路公司聘為總經理；三年後，成為領導八十人團隊的銷售副總裁。二○一三年底，甚至獲得《動腦》雜誌評選的「年度行動行銷公司最佳經營者」大獎。 不在乎薪水，選工作看的是「價值」 而不是「價格」畢業於世新大學新聞系的許禾杰，有著出眾的外表、清晰的口條；正當一般傳播科系的畢業生都追逐著主播夢時，許禾杰卻清楚自己並不想當記者，當初學新聞，要的只是想在自己鎖定的廣告、行銷領域有比人強的市場嗅覺。因此，他一出社會，在當時媒體市場最需才孔急，新聞科班生奇貨可居的時代，他反而回到老家嘉義，選擇高職生都能輕易錄取的職務──在嘉義衣蝶百貨擔任「樓管」。 這個看似「大材小用」的工作，許禾杰卻很知道自己要的是什麼。於是，有別於其他的樓管就像掛著臂章的「糾察隊」，僅處理櫃姐和顧客們的是是非非；他卻懂得觀察每個櫃位擺設的眉角、各品牌行銷活動竅門，甚至還主動跟著招商處的處長四處招商。 因此，短短幾個月，許禾杰就從這不起眼的工作習得了商場第一線的櫃位設計、管理、活動企畫。但就在業務步入軌道，公司有意將他升為小主管時，他卻告訴自己：「這階段該學的應該都學了，是該走的時候了！」於是，許禾杰放棄了生平第一次升遷的機會，來到行銷廣告主戰場──台北。一開始，在沒找到正式工作前，他還曾借宿朋友家，好幾個月，每天打完臨時工就睡在友人家中的鋼琴底下，好不容易進入了一○四人力銀行的廣告部，開啟了他廣告人的生涯。做了一年後，才剛升任專案經理的許禾杰，由於表現出眾，讓曾經和他合作過的YAHOO!奇摩主管來挖角。 但說是挖角，YAHOO!奇摩一開始開出的條件，卻不吸引人，不但薪水沒比較高，甚至還得從業務專員做起。當時認識許禾杰的人都勸他：「別傻了，跳槽沒人越跳越低的！」但在他心中，選工作看的是「價值」，而不是「價格」！對只有二十幾歲的許禾杰而言，能到像YAHOO!奇摩這種大企業見識，比頭銜、薪水來得重要；因此他又從一個小專員做起。 不獨善其身，要讓身邊的人都希望並且幫助你成功或許這真是自己的夢幻工作，在YAHOO!奇摩的那幾年，許禾杰尤其賣力。就拿上下班時間來說，一般業務通常都不被要求進辦公室，但許禾杰卻堅持每天抽空進辦公室。他認為，業務工作的完成，並不是自己在前端獨立接案子就好，還需要後台和其他部門的支援；在公司除了可以多一些和同事、老闆溝通的機會，也多一分準備。因此除非出國，他在外出跑業務前，會先進辦公室準備，外出後再回辦公室整理資料。當時公司的許多主管都好奇地問：「Bobby(許禾杰英文名)，你都不回家的嗎？」正因為深諳「工作得靠團隊合作才能達陣」的道理，對於如何當個好業務，許禾杰心中始終有句座右銘：「沒有Top sales（超級業務），只有Super star（超級巨星）。前者是獨善其身把業務接到，而後者則是群策群力地把案子做好！」於是，有別於許多超業，只顧從外頭把案子接回，就把剩餘執行的瑣事丟給同事，許禾杰卻要求自己盡可能地協助同事處理後續的執行工作。正因為這樣，讓不搞個人主義、重視團隊的許禾杰在同事間贏得了好口碑，做起事來更如虎添翼。 最經典的一次，是他忽然接獲一位剛下了三百萬元大單的客戶來電要求更改檔期，否則會考慮撤單。由於這牽一髮動全身，時間一改，連同版面、設計、文案都得配合提前，讓當時正出差在外的許禾杰急得像熱鍋上的螞蟻，但沒想到公司內曾和他合作過的同事，居然一一挺身而出，只說了一句：「放心，我們會幫你搞定！」「Bobby不但很重視合作氛圍，而且私下也很好相處，他還常找我們去爬山、溯溪呢。」威朋科技業務總監徐健峰說。 對同事而言，許禾杰是個值得相挺的好夥伴，對客戶來說，他更是個值得信賴的好業務，只因為他對業主，從沒有「應付」兩個字。有一回，許禾杰要去爭取某國產汽車品牌的廣告，一般業務頂多約略了解一下該品牌的來龍去脈，就前去洽談；但從來不懂車的他，居然花了幾天時間，把所有在台販售的國產、進口車一一做足了功課。在洽談時，許禾杰氣定神閒地分析汽車產業的生態，讓對方直呼：「你比我們自家的業務還內行！」相談甚歡後，自然順利地接下案子。 然而客戶對許禾杰的死心塌地，更與他發自內心的熱忱有關。有一次他承接前同事留下來的老客戶，由於該公司規模小，下單金額也不大，是同事眼中的小咖，以前同事們總是對其愛理不理。但許禾杰卻沒有大小眼，不但主動打電話前往問候，還對客戶的要求親切相應，這讓對方「受寵若驚」。這對許禾杰來說，就算是只下一元的單，都是「Ａ咖」！ 正因為如此，讓該客戶後來只要有預算，一定向許禾杰下單，甚至隨著營運規模越來越大，當年的小客戶漸漸變成了名副其實的大咖，而當年培養出的革命情感，自然是對許禾杰不離不棄。 不安於現狀，為了挑戰更高位 毅然捨棄打下的江山就這樣，許禾杰在YAHOO!奇摩任職的六年，又從一名業務專員，一路升到了業務經理。正當他氣勢正盛時，適逢日商廣告公司貝立德行銷部前來挖角。當時YAHOO!奇摩台灣區總經理全力慰留，對著他說：「Bobby，業務做得好好的，你怎麼捨得好不容易打下的江山，去做從沒做過的『行銷』！」沒想到許禾杰竟語氣堅定地說：「我想和你一樣當位總經理。留下來，我永遠只是個超業，走出去，我才有機會和你一樣成為總經理！」這句話十足展現了許禾杰勇於挑戰的企圖心，也說服了當時的老闆忍痛割愛。 正因為比一般上班族更懂得不計較眼前利益，懂得投資自己，而且勇於接受挑戰，才得以平步青雲。熟識許禾杰多年的《動腦》雜誌社社長王彩雲說：「許禾杰是個很積極、勇於挑戰極限的人。」三十四歲的許禾杰，來到日商廣告公司貝立德擔任數位行銷部門協理；一年後，又被陸資的糯米網聘為台灣區總經理；三十八歲被現在的公司威朋科技看中，擔任亞太區副總裁暨台灣區總經理。 回想起當年那個樓管小子，早已不可同日而語，唯一不變的是，他仍然每天早上八點踏進辦公室。一路走來，許禾杰的故事都在告訴著我們，跳級沒有訣竅，只是一種堅持把對的事情做到最好的態度。
許禾杰
出生：1974年 現職：威朋科技亞太區副總裁暨台灣區總經理經歷：糯米網台灣區總經理、YAHOO!奇摩資深業務經理 學歷：世新大學新聞系
勇於接受挑戰 小樓管變副總裁—許禾杰職場升遷過程38歲 威朋科技╱亞太區副總裁暨台灣區總經理35歲 糯米網╱台灣區總經理34歲日商貝立德媒體╱數位行銷部協理29歲 YAHOO!奇摩╱資深業務經理27歲 YAHOO!奇摩╱業務主任25歲 104人力銀行廣告網╱專案經理24歲 嘉義衣蝶百貨╱樓管 | ||||||
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一度被業界看衰的義大世界，營運以來卻不斷寫下奇蹟，幕後推手正是楊濟華。 這位義聯集團董事長林義守最仰賴的大將，靠著縝密的自問力，讓老闆的質疑變認同，也總能先一步想到客戶會撂下什麼難題，讓所有的挑戰順利化解。 「這樣會害死大家的！你知不知道？」二○○八年，正當整個義大世界的主題樂園、飯店、OUTLET MALL都已經接近完工時，掌管遊樂園和購物中心的義大開發副董事長楊濟華卻冷不防地丟出一項建議案：他打算把原先計畫架設在主題樂園內的「摩天輪」挪至六百二十七公尺之遙的MALL頂樓。此話一出，立刻讓所有與會的主管傻眼，場面先是凝結，隨之而來便是一句句如利劍般的質詢，一發不可收拾。 「你有沒有想過，MALL在飯店對面，摩天輪架在那兒，要我的房客全被看光光啊？晚上對著摩天輪的光，又吵又亮，誰睡得著！」義大皇冠︵現更名為義大皇家︶酒店的主管們首先開槍，在這如連珠炮似的質問聲中，就連他旗下樂園的幹部也不留情面，加入了戰局，「副董，摩天輪是要賣票的，也是樂園一票到底的設施之一，更會是熱門遊具，沒有理由不放在主題樂園裡？而且距離那麼遠，會雙輸的！」火爆的會議室裡，甚至有人狠狠地撂下：「你這個沒待過樂園、沒開過百貨的門外漢，憑什麼來亂？」一個萬全的自問 化解各方炮火這些尖銳的問題，像是早已在楊濟華腦中翻騰過幾百遍，「你們想問的，我都問過自己。我敢提，自然就有解方！」他氣定神閒地說：「全台灣這麼多飯店，人家何必要跑到我們這化外之地來住宿？除非我們夠特別！未來，義大皇家酒店將會是全亞洲唯一面對絢麗摩天輪的飯店。至於重隱私的、怕光的，可以拉窗簾；怕吵的，有隔音窗。缺點是有辦法解決的，但賣點卻是無可取代的！」語畢，整個與會人員瞬間語塞，結結巴巴地說：「那?對樂園和MALL有什麼好處？」楊濟華話接得有條不紊：「我的考慮不比你們少！既然摩天輪是必玩的，遊客都不遠千里而來了，不會在乎多走幾百公尺，但這卻會讓樂園人潮非得走到購物中心光顧不可，這是雙輸還是雙贏？」楊濟華顯然有備而來，短短的三言兩語，仿如堅實的盾牌，擋下了所有的炮火，讓拍桌咆哮的場子迅速沉澱。儘管會議終了，仍有人不服氣：「這一旦定案了，可不是能說拆就拆的，你得想清楚！」但幾年後，他的預言卻一一實現！摩天輪自營運以來，不但從未接過一位遊客或是住客嫌吵、嫌亮、嫌遠的投訴，反倒是受惠於這項特殊的景觀，飯店面對摩天輪的一二七個房間永遠是最貴、最早賣光的，﹁而每年一百五十萬的搭乘人次，更為MALL多帶來了可觀的消費人潮。﹂縝密的思索 打造樂園、飯店與購物中心三贏楊濟華，這位義聯集團董事長林義守十三年前三顧茅廬請來的專業經理人，在義聯集團中，他一人執掌了主題樂園、購物中心、建設開發三個重大事業，旗下更有三千多名員工、三十八位處長、協理、經理級的高階主管，甚至不乏留學各地的博碩士級專業人才。 而他所主導的義大遊樂世界，自開幕後已連續三年蟬聯入園人次、營收和滿意度的三冠王，門票收入更足足比第二名的劍湖山世界多出了五成。至於MALL，在去年百貨業一片蕭條之際，這位百貨大外行卻逆勢締造了四五％的成長率。所以去年集團的尾牙宴時，當所有的記者一擁而上，詢問著：「義大奇蹟是憑什麼締造的？」只見楊濟華笑著說：「或許我比你們更常問『為什麼？』『憑什麼？』吧！」的確，在競爭激烈的職場和商場，每一個決策就像打一場仗，一次次質問有如致命的交鋒，接得好，化險為夷，甚至旗開得勝；沒接好，動輒粉身碎骨！ 而「質問」這個上班族最恐懼，也最迴避的功夫，楊濟華運用純熟，他永遠早一步明瞭客戶、老闆要質問他什麼，也總能一針見血地藉由問題，帶領團隊衝過難關。也正因為想的和你我截然不同，自進入職場以來，楊濟華的事業可說是扶搖直上，在早年創業時期，旋即累積了可觀的身家。 永遠比老闆多想一題、先問一題後來加入義聯集團，楊濟華更成為林義守最得力的左右手，儘管他對自己的真實收入總是低調，但據瞭解其身價已逾億元。「你只要比對方多預想一題、先問一題，就贏了！」就拿與老闆相處為例，對楊濟華來說，林義守就像是古代能夠容納直諫、寬容大度的唐太宗；而對林義守而言，楊濟華就好比勇於抗衡挑戰上司的魏徵。據林義守身邊的人透露，一提到楊濟華，他總說：「他好像攏知道我要問他什麼！理由很多，但每一個都有道理！」二○○○年，當楊濟華第一天來上班時，林義守遙指高雄觀音山上、三十多萬坪長滿相思樹、黃荊、山柚的雜樹林說：「我的地放很久了，想做度假村，有辦法嘸？」面對老闆多年來充滿疑問的夢想，楊濟華允諾三個月後給林義守一個肯定的答案。這段期間，他走訪了世界各地考察，蒐羅了數十疊資料，最後斬釘截鐵地說：「行！」行事縝密的楊濟華，當然早已料到在這「行」字的背後，老闆心中必定充斥著許多「為什麼」，因此不等林義守開口，在簡報中他分析各國的案例，句句直搗老闆心中的疑竇，並下了一個明確的建議：「行！但不能只有飯店，一定要有主題樂園和OUTLET MALL，這樣才能和國內所有的樂園與購物中心區隔，也才能拉開客層，老少通吃，而且投資金額要有五百億元！」一開口就要老闆拿出五百億元跨行投資，讓與會的同仁都露出了驚訝的表情，但林義守倒是被這引經據典的「證據」給說服，唯一不肯讓步的則是要楊濟華把大型的「主題樂園」規模縮小到「兒童樂園」。 林義守的反對理由其來有自：「我們的主題樂園只有三．七公頃，人家六福村一百公頃、劍湖山六十公頃；我看，弄個像圓山的那種兒童樂園就好！」然而，面對老闆的質問，楊濟華似乎洞悉林義守早會這麼說，平靜地回問：「一個受歡迎的主題樂園要比面積大，還是比設施多？」接著拿出早已做好的調查，佐證了他所說的「設施項目優於面積」的理論。 但經驗老到的林義守立刻回拋了一個關鍵問題：「我們面積這麼小，怎麼可能像人家塞進這麼多的遊樂設施？」只見楊濟華從容地拿出老早做好的格局規畫圖，告訴林義守，他打算倣傚韓國樂天樂園蓋一座七層樓的立體遊樂場，在這座建築內，足足塞進四十七項的遊樂設施，硬是比同業多了一項。果然，楊濟華這張暗藏已久的王牌，讓林義守拍案叫絕，順理成章應允了提案。 「我常常跟老闆吵架，但我很少輸！」楊濟華說，自己和林義守最激烈的爭執是○二年負責開發義大別墅區時，由於相較於市區土地容積率動輒可達四、五○○％，山坡地只有一二五％，因此，一般建商都會想盡辦法將容積率用完；沒想到楊濟華居然主張容積只用九五％，退縮建物以營造社區公設的寬闊感。 此舉讓林義守十分不以為然：「你告訴我，哪一個建商會不把容積用完的？沒有人這麼憨的啦！」然而，硬脾氣的楊濟華完全不想妥協，這惹得林義守終於按捺不住：「我跟你講，聽我的不會錯啦！」孰料，楊濟華居然理直氣壯地拿出國外成功的案例回嗆：「董仔，你原訂總銷十六億元，我保證賣到十八億元；若不夠的，我補！」針鋒相對下，林義守實在顛覆不了楊濟華的堅決與實據，勉為其難地答應。但後來證明，該案果然熱賣，達到十八億元的銷售額。 讓大品牌找不到理由拒絕設點自此之後，楊濟華在林義守的面前總是一言九鼎，只不過，同事和客戶更多的質疑卻並未因此停過。○九年，當義大購物中心已經完工時，招商成績卻奇慘無比，就連後來委託專業的物業開發公司負責招商，足足走訪了一千七百多家的品牌商，但後來使用執照都拿到了，依然沒有人願意上山場勘。 當年，正逢亞太影展計畫在台灣舉行，卻苦無企業贊助，於是楊濟華主動提出了三五○○萬元的金援計畫，條件是要將影展辦在義大世界；接著他邀約了各大國際品牌經理與會，而藉著「影展」，居然就這麼讓這些廠商間接場勘了。但精品願意進駐的關鍵，還是在於楊濟華的神機妙算。 事實上，在一面籌備影展時，楊濟華心中納悶：「到底這些精品廠商，需要什麼條件才會願意設點？」為了這個答案，他飛遍了世界各大都市，問過了不計其數的MALL和品牌經營者，後來發現，國際精品在一地設OUTLET據點有三大評估原則：一是要距離市中心十五至三十公里，不遠不近，人潮會到卻又不會搶了正品店的生意；二是據點要有高速公路連接；最後則是該品牌在這個國家擁有八家正品店以上，如此才有足夠的剪標貨源供應給OUTLET店。 這個研究結果，讓楊濟華豁然開朗：「距市區三十公里內、有高速公路，這不就是義大的優勢嗎？只剩下找有八家店以上的精品大店了！」於是，他停止了亂槍打鳥的招商，鎖定了Gucci等在台擁有八家店的品牌，自信地說：「我知道你們選店的原則，而義大正是你們要的！」這切中要害的提報會議，不偏不倚地切入廠商的邏輯，讓各大品牌無力反擊，最終成功地說服了Gucci等大品牌進駐。 質問與自問對楊濟華來說，是讓客戶、老闆點頭的妙招，卻也是身為主管的他，讓屬下折服的利器。一談起治軍之道，楊濟華自豪地說：「我應該是最閒的執行長吧！」相對於一般日理萬機的高階主管，總得面對部屬回答不完的問題，但他對三十八位幹部立下了一條內規：「找我開會，請把我會質問你的事情全想過一遍、找出答案，我要聽的是決策建議！」正因為如此，在楊濟華的要求下，所有主管都深諳「自問」之道，在每一次和老闆對話之前，不曉得預練過幾次的「沙盤推演」。 義大開發執行副總經理林俊昇說：「副董很少罵人，只會用問的，但他的每一個問題都像一把利刃，一開口刀刀見骨，讓人神經緊繃！」最經典的就是在某段時間，主題樂園因不明原因來客量下滑，楊濟華找來了主管詢問，該幹部一派輕鬆：「應該只是淡季！」沒想到楊濟華如連珠炮地拋出一堆問題：「你告訴我，其他每一家同業表現如何？」「去年淡季也這麼差嗎？」「淡季永遠只能是淡季嗎？」刀刀見骨質問 讓團隊績效大增話一說完，該主管啞口無言，摸摸鼻子私底下開了好幾場會議，找出業績衰退的答案，幾天後他再戰戰兢兢地回覆楊濟華：「副董，我看了客戶滿意度調查，原因是我們部分的遊具太危險，遊客覺得不好！」沒想到話一畢，楊濟華又是一陣窮追猛打：「是哪些器具？怎麼改善？怎麼評估改善的程度？」當部屬頭昏腦脹時，楊濟華居然拿出一份自己私下準備好的「遊具受傷率改善方案計畫書」，更讓部屬自慚形穢。 「要質問屬下，就不能外行，功課要做得比部屬多！」因此，在楊濟華的工作團隊中，很少人能糊弄他，而磨亮這把「質問之刀」的正是數據。楊濟華每每在質詢、檢核幹部時，都要他們提出數據佐證，這是因為一般執行長最頭痛的編預算和ＫＰＩ︵關鍵績效指標︶，往往會面臨底下單位浮報預算，而壓低ＫＰＩ值，然而楊濟華面對三十八位幹部，一聽完所有單位的數值，立刻用計算機加一加，只要總數鬥不攏總部數值，全部重來。這養成了所有單位在擬預算、訂目標時，私下老早做好跨部門協調，把資源和責任分配好。 今年春節，義大世界再度成為全台遊園人次和營收最高的主題樂園，而谷歌全球總部的統計，更顯示義大是台灣人最愛搜尋的街景，當初來自公司內部、客戶的炮火，如今化為禮讚。質問，曾是一般人敬而遠之的負面之詞，但楊濟華讓這個動詞，有了全新的價值！ 楊濟華 出生：1955年 現職：義大開發、義大國際副董事長兼總經理經歷：泛僑公司總經理、義大開發公司總經理 學歷：真理大學企管系 找我開會，請把我會質問你的事情全想過一遍、找出答案，我要聽的是決策建議！ 你只要比對方多預想一題、先問一題，就贏了！ 你們想問的，我都問過自己。 我敢提，自然就有解方！ 楊濟華的私房提問單 —— 鑽石質問法案例：當發現遊樂園業績衰退，質問部屬時…題目 和部屬共同找出業績衰退的主因…先問 我們自己發生了什麼事情？（釐清內部的問題）再問 客人對我們的反應是？ 衰退是週期性的？持續性的？還是特例？ 有什麼辦法可以解決？ 先問 別人也跟我們狀況一樣嗎？（參考同業狀況）再問 其他同業這次的業績是？ 人家做了什麼而我們沒有？ 別人的作法適合我們嗎？ 最後問 我要用什麼數據來檢驗你們的成效？ | ||||||
方三文，前網易副總編輯，福建省武平縣人，畢業於北京大學中文系，曾先後在《南方週末》、《21世紀經濟報導》等媒體工作。本文來源於《創媒工場》,i黑馬分享本文希望對大家有所幫助。
創媒工場：雪球目前完全是免費的，以後會不會引入廣告模式?
方三文：我一點兒不擔心掙錢的問題，流量到了，掙錢就很容易。我們不會做傳統的展示廣告，轉化率非常低。用戶來你這個社區，與社區本身的商業化行為之間可能是矛盾的，展示廣告只能分到用戶殘存的注意力。如果想轉化成商業行為，最好在當時的場景下能夠轉化。
創媒工場：如果用戶在雪球社區裡活躍，是否意味著他們有很強的投資衝動?
方三文：非常現實，我們可以直接放交易的。
創媒工場：你覺得哪些東西可以在雪球社區這個場景中交易?
方三文：雪球覆蓋的各種投資產品都可以在雪球上賣。
創媒工場：有沒有想過與某些互聯網金融產品對接?
方三文：我們會做新的，但不會去做餘額寶這種。
創媒工場：金融投資市場比較複雜。以往，投資人的風險承擔能力、投資金額等構成了投資門檻，如今這一門檻因為互聯網的碎裂效應而瓦解。你怎麼看這個趨勢?
方三文：從技術而言，高品質的用戶選擇網上交易是沒有問題的。當然，最終的決定因素還包括法規和交易流程的支持。
創媒工場：雪球做金融產品交易接口有沒有障礙?需不需要申請牌照?
方三文：不需要。如果你有牌照別人反而不會跟你合作。我們只需建立接口。
創媒工場：打算首先做什麼產品的交易接口?
方三文：券商接口。我們將雪球用戶導過去，可與券商分享一定收益。
創媒工場：下一步呢?
方三文：先從證券這樣的標準產品做起，以後再設計其他非標準類產品。
創媒工場：僅做接口就無法掌握交易賬戶，雪球如何創造價值?
方三文：我們先掌握客戶的信息賬戶，先瞭解他關注什麼。掌握交易賬戶並不容易。
創媒工場：類似「股吧」這樣的投資類社區難免產生垃圾信息，比如網友罵人、宣洩等。有些投資社區則看起來很乾淨高端，但用戶活躍性不高。投資類社區如何保證高質量內容的同時又保持高活躍度?
方三文：挺難。解決辦法是，用個性化方式來解決，讓用戶自行組建、參與不同的社區。分類分層的社區建設，需要用產品來解決。
創媒工場：微信社區以朋友、朋友的朋友來構建社交網絡，雪球社區的交流群裡基本是陌生人，這會否受到微信群的挑戰?
方三文：雪球社區不是基於線下的熟人關係，而是基於共同的關注、思維方式、投資標的。你在微信裡想加入一個陌生群組基本不可能，但在雪球卻能做到。這正是我們的差異化特色。在雪球社區，我們為用戶實現了「被找到」和「找到」——你建的群組被人找到以及你能找到符合你興趣的群組。
創媒工場：如何產生用戶粘度?
方三文：互動體驗。最主要的是投資者之間的互動，共同探討一個問題。
創媒工場：在微博社區構建的廣場效應中，大V和明星佔據著舞台的中心，其他用戶大多是圍觀者。雪球社區裡是否也如此?
方三文：在我們這裡，大V、明星比較少，用戶靠言論建立自身的地位。另外，我們這裡顛覆性更強，因為你的言論隨時會受到投資市場的檢驗。比如你推薦的投資品種或策略有沒有效，市場馬上就會證明。
創媒工場：雪球如何生產和分發資訊?
方三文：首先是用戶自己生產(UGC)，其次也會抓取市場公告及媒體報導。通過用戶訂閱或主動匹配兩種方式，送達用戶。
創媒工場:雪球抓取的資訊大多僅做標題和一句話摘要，然後反鏈回信息源。這樣產生的內容能吸引住用戶嗎?
方三文：文章源頭在哪裡並不重要，用戶會把評論留在雪球社區。
創媒工場：如果全是別人的內容，那雪球的內容特色在哪?
方三文：互動和UGC。雪球的信息是活的，隨時生產、更新和校正。沒有一錘定音，這裡的資訊永遠在「敲鼓」。
創媒工場：雪球每天抓取的內容內容有多少，UGC又有多少?
方三文：現在每天十萬量級的信息，90%以上來自用戶評論，報導報導或公告也就2000條左右。
創媒工場：上海報業集團正在醞釀「界面」項目，要以高額的資本、人力投入，來製造高品質、廣覆蓋的上市公司新聞資訊。雪球怎麼應對?
方三文：雪球是靠幾十萬用戶的UGC，自行完成這項工作。受薪僱員生產的市場信息，不如投資者自行生產的信息有價值。
創媒工場：但投資者自行生產的信息往往不客觀，甚至充滿誤導。
方三文：在雪球，用戶自行辨別信息，我們不保證。另外，UGC的表達是基於自身的真實意願，不是為了寫而寫，更不是為了獲得薪酬而寫。我認為這樣的內容更有價值。
創媒工場：雪球的創新點在哪裡?
方三文：我最關注的是，有沒有人用雪球?用的爽不爽?