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2013-08-04 工作記錄 Jackie 濟南

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2013年08月04日 例會記錄 Romney 濟南實習

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【書摘|連載】跟德魯克學營銷04：德魯克的營銷觀！

http://new.iheima.com/detail/2013/1115/56388.html

《觀點》（TheView）是美國廣播公司一檔頗受歡迎的脫口秀節目。它的獨特在於有5名不同背景、不同經歷的女性坐在一起討論時事，各抒己見。德魯克也有自己獨特的觀點，這些觀點的形成比《觀點》這個節目要早幾十年，雖然他從未在電視上宣講過，但多年來他一直都在提。他稱之為「營銷觀」。令他感到沮喪的是，這種營銷觀逐漸演變成人們口中的「全面營銷方式」。他不喜歡這個說法，因為這個說法太花哨，而且它所指的內容並不是真正的全方位營銷方式，甚至與德魯克倡導的營銷觀完全沒有關係。然而，德魯克的營銷觀還是流傳了下來。無論你怎麼稱呼它，他的營銷觀對營銷思想來講都是非常重要的。

在第3章中，我們探討了為什麼德魯克認為企業只有創新和營銷這兩個基本職能，而且這兩個職能是在設定銷售額等目標時必須考慮的基本因素。如果營銷是設定所有業績目標時都要考慮的基本因素，那麼營銷對於所有企業或一個企業的所有部門都同樣具有重要意義。在《非營利性組織的管理》（ManagingtheNonprofitOrganization）這本書中，德魯克提到了同著名的營銷學教授菲利普·科特勒進行的一次討論，當時德魯克說道：

您剛才談到一個組織中的營銷是每個人的事情，組織中的每個人當然都和客戶有關。因此您所談的營銷不僅是一個部門的職能——雖然有明確的分工——您也談到了一個基本責任問題。在談及非營利性組織的營銷問題時，您所講的營銷其實就是一個組織需要採取的基本行為，這個行為使這個組織有明確的市場定位，並指引該組織通過長期的努力來實現基本目標。

這就是德魯克的看法。我們可能會把營銷稱為一個職能，但他對此有更加寬闊的視野，他認為營銷是一個組織的承諾或觀點。從早期到現在，這個主題貫穿了德魯克所有關於營銷的著作、分析和思考。在《管理實踐》這本書中，德魯克曾這樣評價營銷：「它囊括了一切業務。從最終結果來看，也就是從客戶的角度來看，一個企業要做的事情只有營銷。因此，企業的各個部門都應該關注營銷，負責營銷。」在《你必須向你的組織提出的5個問題》（TheFiveMostImportantQuestionsYouWillEverAskAboutYourOrganization）這本書中，德魯克提出的5個問題也印證了他的營銷觀。這5個問題如下：

1.我們的使命是什麼？

2.我們的客戶是誰？

3.我們的客戶注重什麼樣的價值？

4.我們當前做得怎麼樣？

5.我們的計劃是什麼？

這5個問題中的任何一個都直接或間接地與營銷有關。德魯克一直鼓勵管理者採納他所說的「營銷觀」。由於後來所謂的「全面營銷方式」基本上是以德魯克的營銷觀為基礎的，他也逐漸表示認同了。然而，正如我之前所說的那樣，他並不喜歡這個說法。在1964年，德魯克寫道：

10年來，我的「營銷觀」已經得到了廣泛宣傳。它還得到了一個花哨的名字：全面營銷方式。其實這個說法存在名不副實之嫌。「營銷」已經成了一個時髦的詞彙。但雖然換了個名目，實質還是一樣的。很多銷售經理已經把頭銜換成了「營銷副總裁」，所有這一切只是增加了企業運營的成本和部分人的工資而已。

銷售不是德魯克營銷觀的一部分

德魯克的營銷觀裡並不包括銷售，這可能令很多人感到驚奇，但德魯克不僅把銷售與營銷區分開來，認為它們是不同的活動，而且，我們在之後的幾章裡將會看到，他還挑戰了傳統的營銷觀，指出營銷與銷售並不一定具有一致性，而且還可能相互衝突。很顯然，德魯克的營銷觀中的「營銷」一詞具有顛覆性，與我們日常所說的銷售完全不是一回事。

要踐行德魯克的「營銷觀」，需要讓負責營銷的執行官和其他執行官明白以下4點：

1.給本組織內部的各級部門灌輸正確的營銷觀。

2.理解銷售與營銷的區別。

3.要教育他人，並率先垂範。

4.從客戶的視角看待本組織的業務。

創業應樹立正確的營銷觀

20年前，全面質量管理（TotalQualityManagement）風靡美國，甚至在一定程度上可以說是風靡全世界。由於種種原因，我並不是特別迷信這種理念。「全面」這個詞讓我覺得只有當一個企業中的所有人都相信並踐行這個理念的時候，才可以確保質量。結果，一些組織就開始對內施壓了，強迫每一個人遵循這個理念的要求，而且如果你不相信這個理念也不能說出來，不然就會受到懲罰，結果這種脅迫性的做法的確聰明，而且很有效，但不道德。最後，這種全面質量管理的理唸過於注重過程，而忽視了企業的目標。換句話講，這種理念沒注意到客戶的需求、客戶想要的價值以及客戶的偏好，而只是盲目地注重生產過程，缺乏明確的目標導向。雖然德魯克也曾經說過這種理念的動機是很好的，但我認為德魯克其實並非真正地贊同它。有一次，我發現一本軍事手冊把我說成了全面質量管理的權威，感覺很無語。

然而，全面質量管理這個理念中有一些好的方面是我比較贊同的，過去如此，現在也是如此。比如，我喜歡持續改進（continuousimprovement）的理念，喜歡所有權（ownership）的概念，喜歡全員參與決策的理念。而且誰敢說維持並改進質量是不必要的呢？但我認為，這種理念歸根結底說的是良好的領導力，領導力才是永恆的。我在這裡要引用德魯克的一句話，他認為關於領導力的第一本系統性著作是色諾芬（Xenophon）在2000年前完成的，而且至今仍然是最好的。因此，1991年，當華萊士公司（WallaceCompany）根據《美國破產法》第十一章申請破產保護時，我並不感到非常驚奇，要知道這家位於休斯敦的石油供應公司曾經在1990年獲得了備受尊崇的美國馬爾科姆·波多里奇國家質量獎（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）。之所以過了一年就難以為繼，其中一個重要原因就是在全面質量管理上投入了太大的成本。此外，《財富》雜誌對大量企業在實施全面質量管理前後的業績狀況進行了調查研究，結果往往是實施了這種理念之後帶來的負面效應大於正面效應。

然而，全面質量管理的盛行有一個好處，那就是當我發現政府組織、電話公司、航空公司等提供的服務不好時，就會對他們說：「我想你們沒有學好全面質量管理。」尤其是在誰敢反對這個理念誰的職業生涯就會受危及的時候，這一招特別受用。只要說出這一點，對方的態度立即就會轉變，我也可以得到之前得不到的幫助。當然，大多數時候這個理念還是深入人心的，而且大多數組織的成員都接受過這方面的培訓。至今我仍希望這句神奇的話依然奏效，但全面質量管理這個理念已經失去了往日的影響力。

向他人傳播正確的營銷理念，猛一看很困難，其實並非如此。所有的業績目標與營銷工作的進展都具有直接關係。因此，你要做的就是向他們表明如何通過營銷完成業績目標。銷售部門的人為了獲得業績，肯定很容易接受營銷理念，因此要著重考慮其他部門的人，讓他們認識做好營銷工作對他們的意義，只有這樣，他們才會接受正確的營銷觀。比如，對於工程部門的工作人員而言，如果樹立了正確的營銷觀，把公司當成自己的客戶，不斷創新工作方法，就能利用較低的成本研發出新產品，也有利於確定新產品在市場上的價格優勢和贏利空間。工程人員如果把終端用戶當成自己的客戶，就能細心挑選合適的原料，並確保產品的持久性和可靠性，從而為客戶節省一大筆折舊費。人力資源管理部門的工作人員如果樹立了正確的營銷觀，把同一個組織內的其他部門視為自己的客戶，就可以制定一些合理的用人政策，就能留住那些有能力完成國際項目和風險投資的優秀人才，從而提升其他部門的工作效能。會計和財務部門的業績會影響到所有部門，進而間接地影響到營銷部門是否能準確地預測產品成本的變動情況。

當然，在現實案例中，你還可以採取更多的措施。核心的意思就是，如果你想在你的組織中成功地實現你的營銷觀，你就需要大力宣傳它，就像人們曾經宣傳全面質量管理理念那樣。只有這樣，才能讓每個人都理解你的營銷觀，理解它的重要性，進而願意落實它。

銷售關注賣家，營銷關注買家

銷售與營銷之間的區別是很簡單的，但也是非常重要的。很多年前，一家企業同我接洽，希望我能擔任他們那個公司的項目經理，並提出承擔我到洛杉磯的機票。實際上，這家企業的業務是生產雷達系統。我在空軍服役期間具有豐富的經驗，而且曾經在一家大型的航天公司擔任管理職務，負責航天設備的研發工作。因此，我對於到這家公司擔任類似職務還是很有信心的，我認為我們的洽談肯定進展得非常順利。幾天之後，那家企業的總裁又給我打來了電話，告訴我說雖然那個項目經理的位置正處於空缺狀態，但他們還迫切需要一位營銷副總裁，問我是否有興趣考慮一下。當時，雖然我擁有MBA學位，但從來沒有做過銷售，而且自我11歲成為報童以來，我從沒做過銷售工作。我告訴他說我目前沒有銷售經驗，因此不感興趣。他說銷售與營銷不是一回事，而且營銷也不是對銷售更高級的說法。對於他這個說法，我有些懷疑，他試圖給我解釋，但我向他表示感謝後，還是拒絕了他的邀請。

現在回想起來，我覺得拒絕他的邀請是一個重大的失誤，這都是由我的無知造成的。但經驗比我豐富的經理人到了今天仍然會犯同樣的錯誤，他們仍然會像我當年那樣搞不清楚銷售與營銷的區別。難怪德魯克引用了那個「銷售經理成為營銷副總裁」的案例來分析二者之間的區別。德魯克說，兩個工作所需要的技能、經驗、教育，甚至是個性都是不同的。他對某些營銷教材提出了批評，指出即便今天，這些教材仍然把銷售與營銷混為一談，把廣告、促銷視為銷售工作的一部分並且讓一個營銷執行官同時負責銷售與營銷。他以典型的德魯克風格提出了下面這個論斷：「美國很多以量產方式生產名牌消費品的廠家通過其自身經歷表明，這種籠統的營銷工作是不可能的。營銷工作急需高效率的銷售，即能夠促進商品流動，也需要高效率的廣告和促銷，即轉變人的理念。」

因為很多頂尖的執行官，甚至負責銷售與營銷業務的執行官都不理解銷售與營銷的區別，所以我們更加需要理解了，並確保組織內部的每一個人都能銘記這些基本的、重要的事實，且能區分兩個概念。西奧多·萊維特（TheodoreLevitt）是哈佛大學商學院的教授，他所寫的《營銷近視症》是營銷學領域有史以來最著名的文章之一，他也贊同德魯克的觀點，認為銷售與營銷之間是有區別的，他指出：「銷售集中關注賣家的需要，關注把產品轉化為現金的需要，而營銷集中關注買家的需要，關注如何通過生產適銷對路的產品來滿足客戶需求。」

對於二者之間的區別，還有一個考察視角，即銷售員通過影響客戶去促使客戶購買廠家已經生產出來的產品，而營銷者則是通過發現客戶的需求之後來影響自己的組織去生產這種產品。

雖然德魯克等人一再發出警告和評論，提醒人們關注二者的區別，但很多人仍然沒有意識到這一點，我懷疑對於那些從事非營銷類工作的人更是如此。因此，不要想當然地認為每個人都知道這個基本理念，也許他們掩蓋了它們之間的區別。必須讓一個組織內部的所有部門的成員都明白銷售與營銷的基本區別——一定要做到這一點。

領導一個組織

如果你是整個組織的領導者，當然對你很有幫助，但其實無論你是不是營銷高管，都不妨礙你領導一個組織。關於領導學的調查結果顯示，無論你身處哪個層級，你都可以領導你的組織，只是領導方式不同而已。

如果你是整個組織的總裁，你可以做很多事情。你可以自上而下地命令所有下屬接受培訓，可以調集整個公司的資源來實現你的營銷目標，可以為各個部門的營銷活動制定相應的標準，可以公開原有的營銷業績，可以公開地讚揚他人的成功，可以給別人佈置任務，可以對你的組織進行重組和結構調整以優化你的營銷觀，可以為了實現營銷觀而推動你的組織在最短的時間內實現最大程度的變革。

如果你只是負責營銷部門，你仍然可以做很多事情，但你需要付出更多的努力去說服別人。你需要說服你的老闆，讓他相信你所做的事情，需要制訂一個行動方案及評價標準，你的老闆和其他人想要準確知道你要如何去搞好促銷工作，他們不想犧牲其他部門的利益而把資源投向一個前景不明的創意。有時候，你想說清楚自己的創意是很困難的。因此，要做好個人陳述與說服工作，你需要花費一些時間。即便獲得老闆等人的批准之後，你還需要通過給組織內部的其他人發送郵件或當面闡述的方式來博得他人的支持。你可以幫助其他部門制定並落實有意義的衡量指標。你可以分析並宣傳你取得的成果，並徵求其他部門的意見。最後，你可以向其他組織以及頂級領導者提出建議。

如果你只是一個普通的營銷者怎麼辦呢？你能否領導一個組織呢？當然可以！同樣，你需要說服你的老闆，擁有一個具體的行動方案，並有一些衡量結果的工具。但如果你只是一個普通的營銷者，你還會享有其他優勢。它有利於你充分向其他領域的人展示自己的創意和領導力。我的一位女研究生就做得很好，在獲准開發自己創意的幾個月後，她就被提拔為部門主管。因此，落實德魯克的觀點可能會給你的職業發展帶來優勢。

從客戶的觀點看待業務

商業無所不包，涉及到產品、戰略、人力、政策等等。我們的客戶是誰？他們眼中的價值是什麼？這些都是基本的問題。同樣基本的問題還包括他們在哪裡、他們有多少支付能力、他們都讀什麼書聽什麼廣播、如何才能以最佳的方式對他們進行促銷、如何才能以最佳方式將產品分銷給他們、他們有哪些思想上的偏見等等。當然，你在營銷過程中肯定還會遇到其他問題，但最重要的一點就是我們必須站在客戶的立場上去看待這些問題，而不能以自己為中心。即便天才有時候也會犯錯。喬布斯曾經推出過Lisa款電腦，不過這款電腦是封閉式的，用戶無法自己打開修理，客戶沒有選擇權。但從客戶的視角來看，能夠自己拆開是很重要的，因此這款產品就以失敗而告終了。戴爾則採取了截然相反的做法，讓客戶自己去設計他們的計算機系統。

一些業務之所以失敗，並不是因為產品差，而是因為從客戶的角度來看，提供這些產品的人沒有提供足夠的服務。

菲尼克斯大學的思想精髓是約翰·斯伯林（JohnSperling）在20世紀60年代晚期提出來的，當時他是聖何塞州立大學的教授，他發現半工半讀的學生通常被視為二等公民，他們因為需要工作而經常無法正常上課。因此，他們往往會多付出幾年的時間才能畢業。他向所在大學的教育主管部門提出了一系列解決方案，供其斟酌，但主管部門認為他提出的問題是沒有必要的。在他們看來，如果學生真的需要接受教育，就必須接受現行的教育模式。因此，他便自己開辦了一所面向半工半讀人群的學校，即菲尼克斯大學，起初只有8個學生，但很快壯大為美國規模最大的大學之一，學生人數將近50萬。其他學校，包括加利福尼亞州的一些公立大學，都採納了斯伯林的創意，但有點兒晚了，斯伯林已經遠遠走在了這個領域的前列。

無論你是採納德魯克的營銷觀，或者採納看似比較高級的「全面營銷觀」，其實都不重要，因為它們本質上都是一樣的，重要的是你一定要採納其中一個。

投資備忘（2014.04.04）：格頓基金的初始投資組合構築完畢 sosme

http://xueqiu.com/2439489334/29011532
投資備忘（2014.04.04）：格頓基金的初始投資組合構築完畢

股票        54.71%
可轉債     17.05%
純債劵     15.09%
現金        13.15%
單位淨值 1.01287

構築格頓基金「初始投資組合」的速度比我設想的更快一些（原來估計需要1年-2年時間），就我個人的投資體驗而言感覺目前是投資相對較好的時機：我們在A股藍籌、可轉債及純債三個資產類別上同時發現了具有吸引力的品種，我們不願意浪費這些機會建立完成了格頓的初始投資組合，未來的操作將進入再平衡或動態再平衡的階段，這裡簡單記錄些初始組合的特徵：

1、  這是一個相對平衡的投資組合：股票55%+債券及現金45%；

2、  這也是一個進攻性的投資組合：可轉債其實也是具有股權特徵的資產，初始組合的股權類或與股權類相關的配置比率達到71.76%（54.71%+17.05%）；

3、  組合的平衡性能夠有效抵禦持續熊市的殺傷力並通過（動態）再平衡操作獲取更多的低位籌碼持續降低持股成本；組合的進攻性讓我們不會錯失牛市，雖然藍籌牛市什麼時候來我們不知道但假設它不存在也是愚蠢的，我希望格頓的初始組合就能夠具有跨越牛熊的特徵，結合目前的市場狀態設計的這個配置結構我經過了長時間的深思熟慮，希望能夠達成目標，我們會保持對市場的持續關注並進行適度優化；

4、  再平衡或動態再平衡其實是很靈活的，我不會事前確定一些非常量化的確定性策略，但可以設想一些有趣的變化：

（1） 我們將告別頻繁操作的組合構築期，再平衡或動態再平衡是個長週期策略，我們會隨時對組合結構的變動進行關注，但除非極端狀態我們的操作可能至少是以「季度」或「年度」為單位，格頓基金從運作到今日仍沒有一單賣出的操作指令，我們是低頻投資者而不是高頻交易者；

（2） 股票的配置比率是50%-55%，目前我們會進行下限管控：當此比率跌破50%我們會強制性的恢復到50%或動態到52%甚至56%或60%的水平；

（3） 當股票+可轉債的配比超過75%的時候我們會進行上限管控，把它們的佔比強制性的恢復到75%或動態調整到72%甚至70%或65%的水平；

（4） 也許還有很多現在無法預料的變化，但萬變不離其中：因變而變、逆向而變、張弛有度。



投資備忘（2014.04.06）：在格頓初始投資組合完成之時記錄下各個資產類別的一些特徵

1、  股票：目前仍持有11只股票都是「人見人愁」的藍籌類品種，根據我們的研究及市場變化未來我們可能會進行少部換股操作但股票的配置比率不會因此而改變，目前持有的三大重倉是中國建築、中集集團及國投電力，大家普遍認為格頓的風格是極度保守，其實格頓的選股策略還是很靈活的，我們不會自我設限禁錮視野，這三大重倉在我們的分析判斷中還不只是單純低估的價值品種更是具有持續增長潛力的成長股，中建與國投具持續穩定的增長潛力、中集具有跳躍性或週期性的增長潛力，其實格頓還是具有「成長情節」的。這裡的建倉故事頗有趣：我個人實證在2013就曾以3.6-3.7左右的價格買入過中建而格頓能夠以3元以下的成本完成對中建的初始建倉確實沒有多少心理壓力，但中集與國投就不一樣，我們雖然在2000點左右的相對低位入市但中集卻在那個時段剛好創出了相對新高、國投基本窄幅波動沒有出現大的下跌，更糟糕的是我多年前就持有過國投初始成本在3元以下，忘記成本面對未來說起來容易做起來還是很難的，我確實經歷過反覆權衡才克服心理壓力完成了中集及國投的初始倉位，這個很有趣的心理變化值得記錄；

2、  可轉債：我們一共持有7個品種，按持倉大小依次是工行、中行、平安、石化、徐工、隧道及深機，除了平安的初始成本在面值以上（均價100.02）其它都在面值以下，這讓可轉債組合能夠受到債性的有效保護，格頓在金融類資產上的配置主要通過可轉債來完成，銀行股頗具爭議，似乎極度低估又似乎極度不確定，我們的研究也沒有明確的結論，幸運的是這類品種有可轉債這個非常適當的替代物，隨著後期在工行及平安上的持續增持，可轉債組合的初始純債收益率有所下降（3.5%-4.5%），總體溢價率不高（5%-8%）；

3、  垃圾債：我們一共持有11個品種，三大重倉是云維債、毅昌債及南鋼債，我們在初始收益率15%以上的品種上開始建倉，未來可能還會增加品種，我們會保持持續的密切跟蹤，格頓希望在垃圾債或破產債券領域建立自己的相對優勢，這個部分可能是未來我們操作頻率較高的領域，我們會進行積極操作以求「短期-長期」及「收益-風險」的最佳匹配，出現極佳機會的時候我們對此類資產不會刻意的限制配置比率，如果未來某天這個部位的配比達到30%或更高希望我們的合夥人不要感覺詫異；

4、  現金：由於在可轉債及純債上分配的資金比我最初的計劃多一些，目前的現金配比僅僅13%左右，格頓組合的現金使用已到極限，這個13%左右的配置部位是格頓組合的戰略儲備我們不會輕易的把它打出去，關於現金這裡記錄下我的思考：

（1） 首先不會讓現金有絲毫閒置，目前的操作是將它們分成5份我們每天都會進行一次7天的逆回購交易，這有三個好處首先是我們每天都有現金回流可以隨時使用保持組合充沛的流動性；其次是7天逆回購但只承擔5天的交易費用能夠降低成本；再次能夠在週六週日的非交易日繼續產生回報，雖然總體收益微薄但我們不會放棄任何可以增值的機會；

（2） 戰略現金的動用時機：在市場出現極端狀態下才會使用，比如市場持續的大幅暴跌、特殊事件導致的異常波動等等，我們希望能夠在特別危機的時刻保持持續的應對能力；

（3） 戰略現金是不能輕易使用的，那麼常態化（動態）再平衡的現金來自哪裡呢？我們持有大量債券的派息或到期（我們的債券品種配置比較多的一個考量就是滾動操作，利息或到期在一年中相對均衡分配）、股票的紅利是組合中兩個內生現金的來源（這也是我們偏愛紅利股最重要的原因），我們會用內生現金來做為再平衡的工具；

（4） 格頓組合會在任何時候都保持充沛的流動性，我們不願陷入僅僅因為需要現金而被迫進行操作的窘境，格頓畢竟是只開放式基金未來還將面臨合夥人贖回的現金需求，我們的現金管理未來可能還會進行適度調整。


投資備忘（2014/4/9）：

1、  格頓股票組合與個人港股組合的比較：這是我個人經常性思考的問題，我「自以為是」是用同樣的投資策略或估值體系來選擇股票，但從兩個市場中選擇的股票特徵相差懸殊

（1） 格頓組合：主要是藍籌股，買入依據是好公司被定位成垃圾公司或普通公司的價格

（2） 港股組合：主要是垃圾股或普通股，買入依據是垃圾公司或普通公司被定位成老千的價格

其實我在選股之前並沒有刻意要在A股選擇藍籌或H股選擇普通小股，我歷來提醒自己選股以「價值-價格」的背離關係為基準突破所謂的行業、類型及盤大盤小等等的限制，雖然表面差異頗大但其內在的邏輯是一致的我也能夠非常坦然的面對這種巨大落差；秉承我一直提倡的靈活性與開放性原則我試圖尋求某種變化，比如在A股選擇某些小盤股或困境反轉類股或在H股選擇某些藍籌股，這樣其實更符合配置多樣化的原則，但就我個人體會在A股選擇某些小盤股或困境反轉類股的難度太大（這類投資需要較大的分散度需要尋求一批而不是某個標的），在這個市場除了藍籌股似乎其它個股都充滿泡沫無法讓我坦然；而在港股市場選擇某些藍籌股的可能性卻很大，未來我也許會對自己的港股組合會進行一定的調整，就這兩個市場的個人比較而言港股市場的成熟度確實更高一些。

2、  關於格頓實證：我設計格頓基金的一個初衷就是將個人實證進化到合夥實證，遙想12年之前我在無意識狀態下開始的個人實證也許開創了「個人投資、學習、進化」的一種新模式，12年的投資記錄與歷史沉澱應該得到尊重與傳承，我經過反覆權衡最終決定將格頓基金放在公共媒體（比如雪球）延續實證歷程，我最大的顧慮是這種做法可能會冒犯格頓基金的合夥人，畢竟這種公開透明的實證方式對合夥人利益構成潛在的威脅，如果我們的投資策略有效將吸引很多人模仿並導致我們的有效策略失效（這種擔心也許有些自以為是或自作多情），但有以下幾點考量我認為這種方式還是適當的：

（1）       我們的披露首先要符合監管當局的要求，另披露的時間與內容可控；

（2）       我們把自己放在公共媒體上接受大家的質疑與剖析，這其實也是一種外部監管，也是對合夥人利益的尊重；

（3）       我個人是在實證中成長起來的，我相信格頓也會在實證中逐步成長，通過這種方式我們會接受大量的外部信息與外部評估，這對優化格頓的投資策略也是非常有益的。

2014-06-04 工作日誌CindyWang 信璞上海

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2014-08-04-Louise-工作日誌 信璞上海

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2014-08-04工作日誌Michelle 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220102uyjk.html
 

2014-08-04工作日誌-CindyWang 信璞上海

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康恩貝（四）

今天主要整理了公司的員工、管理層，以及管理層討論與分析，企業收購等內容。

一、員工

公司員工人數增長度較快，2004年底員工總數為1389人，2013年底員工總數為7378人。員工職能構成以生產和銷售人員為主，2013年度生產人員與銷售人員佔比均為27%。其次是行政人員，佔比14%，接著是技術人員，佔比9%，最後是財務人員，佔比3%。

從員工的學歷構成來看，中專及其以下佔比約為50%，大專佔比33%，本科佔比16%，研究生及其以上佔比1%。

公司的職工薪酬呈現逐年上升的趨勢，但是金額不是很高，2013年職工平均薪酬為5.26萬元/年。

二、管理層

公司管理層歷年來有一定的變動，但是核心人物並無太大的改變。2013年，董事長為胡季強，副董事長為張偉良，董事有吳仲時、程國平、任德權、王如偉。其中，胡季強。張偉良。吳仲時、陳國平和王如偉的薪酬較高，均超過50萬元。薪酬最高的為胡季強，合計薪酬為102.41萬元。此外，副總裁兼董事會秘書，楊俊德的薪酬也超過50萬元，為62.87萬元。

三．胡季強

雖然公司前身不是胡季強創辦的，但是可以說胡季強讓這個廠獲得新生。因此胡季強對於康恩貝而言，是非常重要的。

胡季強1961年出生於浙江東陽。蘭溪城關鎮養蜂場建立的時候，胡季強8歲。

1973年，12歲的胡季強以全校第一名的成績小學畢業，當時學校升學靠推薦，而他的父親又被打成右派，他無法進入初中，好在鄧小平是年恢復工作，他最終還是被錄取了。

1976年，15歲的胡季強初中畢業。而村裡大隊書記的兒子佔用了全村惟一一個升入高中的名額，升學無門的胡季強在當了一年赤腳醫生後迎來了粉碎「四人幫」後的大辦「五七」中學而得以進入高中。

1978年，高考制度全面恢復，胡季強參加高考，考取浙江醫科大學藥學專業。

1982年，21歲的胡季強作為文革後恢復高考的第一批大學生，畢業後被分配到蘭溪云山製藥廠。

1983年，胡季強受命負責蜂花粉藥用開發項目。

1984年，國家推進城市經濟體制改革，實行幹部隊伍的「四化」，胡季強擔任云山製藥廠的副廠長。

1985年，胡季強擔任廠長。自此，胡季強與康恩貝的發展緊密聯繫在一起。胡季強以及他的團隊經過三年多時間的研究後，推出了世界上首個以油菜花粉為原料，治療前列腺增生的藥物——前列康。

後面的歷史在康恩貝（一）種已經介紹過了。

手把手教你讀財報04：財報的構成

來源: http://xueqiu.com/8290096439/30962983

讀完了重要提示以後，便進入了財報正文。

1）財報第2頁目錄顯示，這份財報分11節。這其中，真正重要的內容有三節：財務會計報告,董事會報告，重要事項。如果關心一家公司，這三節是必看的內容；

2）次要內容有兩節：股份變動及股東情況，董事、監事、高級管理人員和員工情況。如果準備持有一家公司了，建議除了重要的三節以外，也要關心這次要的兩節。

3）股份變動及股東情況，可以觀察股東人數的變化，以及前十大股東的變化。股東人數的變化，每期報表都有兩個數字（報表27頁），一個是報告期末（年或季度的最後一天），另一個是報告披露前5日。有興趣觀察市場博弈的朋友，可以用這兩個數字，加上季報數據披露的股東人數，一一找出對應當日的股票價格，可以畫出兩條很有趣的曲線。

4）從員工情況介紹里，可以獲取公司員工人數。然後用資產負債表的「應付員工薪酬」期末與期初的增加值，加上現金流量表的「支付給職工以及為職工支付的現金」，得出員工薪酬總額。總額除以總人數，可以算出當年平均薪酬。

5）通過觀察平均薪酬數據是否合理（例如有些公司造假無方，據此法算出員工平均年薪數千元或者數十萬元，就需要警惕了），與往年相比、與同行相比，是否有異常。例如，茅臺年報34頁，員工16800人。報表43頁和50頁顯示，職工薪酬總數約為31.3億，得出平均年薪18.6萬。由此還可以衍生出另外一些數據，例如人均營收，人均利潤，薪酬占利潤比等。自己慢慢摸索吧。

6）會計數據和財務指標摘要，可以使公司股東或對公司已經熟悉的人，迅速了解一些框架性的數據。剩余的其他部分，基本上是官樣文章，幾分鐘瀏覽一下即可。

7）從便利於學習的角度考慮，本篇先簡單介紹這幾篇官樣文章。下一篇，開始談財務會計報告的資產負債表部分。整個財務會計報告的三份表及附註講完了，再回頭看董事會報告和重要事項。

8）官樣文章1：釋義及重大風險提示。解釋了一下後面報告里會用到的一些簡稱，都代表著什麽意思，這個一看就懂。至於“八個營銷”，是袁仁國董事長提出的茅臺營銷策略，網上有很多文章闡述和解釋。感興趣的朋友，自行搜索。

9）官樣文章2：公司簡介。這里可以找到公司董秘和證券事務代表的聯系方式，如果有事情要咨詢公司的，直接打電話過去即可。不過，那邊接電話的，態度和能力就有好有差了。有些公司，比較註重投資者關系維護，接電話，熱情懂行。而有些公司，例如茅臺，就差很多。

10）茅臺的證代不夠熱情，很容易理解。如果12年前，你拿了20萬入股了你朋友經營的一家公司，占股不足三成。12年里，你不參與經營，但年年收到分紅。12年累計收到手分紅超過80萬，並且最近兩年，這家公司的市場價值在1200萬到2700萬間波動，其中有1/3多（期間鄉政府強迫你朋友白送你部分股份）是屬於你的，分分鐘可以提現走人。憑良心說，是你笑臉迎你朋友，還是你朋友笑臉迎你？老唐估計你打個電話過去鼓勵和表揚一下朋友，他可能多高興的。但如果你打電話過去指手畫腳，他一樣心頭嘀咕“你懂個毛線！格老子天天在市場里摸打滾爬，沒得你搞得醒豁嗦？”
    把上述例子中的萬，改成億，大體就是二級市場投資人和茅臺公司之間的關系。

11）跳到財報36頁，看官樣文章3：公司治理。標準的格式化文字，第一次看財報的時候，還是讀一遍吧，尤其是可以考慮臨睡前閱讀，有幫助睡眠作用。這里面若有啥重要東西，都會在重要事項里提示的，所以你就是睡著了，錯過了什麽，也無需擔心。

12）官樣文章4：內部治理。官樣文章5：備查文件目錄。建議同上。

13）本篇偏短，老唐借機將茅臺酒股份公司股東結構及下屬公司關系圖，放一份在這里，一者給茅臺股東和準股東提供參考。二者可以避免各位朋友閱讀財報時，被眾多公司名稱搞糊塗。——很抱歉，老唐是電腦小白，畫下面這個破圖，耗時比寫整篇文章還長。但依然奇醜，各位將就看了。如果哪位肯幫我重做一個漂亮的，或者肯教我怎麽快速簡單地做出一份漂亮的控股關系圖來，老唐感激不盡。

14）茅臺銷售公司，是茅臺股份體系中最重要的子公司。股份公司持股95%，茅臺集團持股5%。2013年茅臺股份全部白酒銷售額309.21億中，298.55億是經由茅臺銷售公司完成，占比96.55%。

15）茅臺進出口公司，股份公司持股70%，茅臺集團持股30%。2013年茅臺酒出口約11億，主要由進出口公司完成。

16）茅臺個性化定制營銷公司，是新設立的公司。股份公司持股70%，北京天信慧通投資公司持股30%。

17）茅臺財務公司，股份公司持股51%，茅臺集團及其全資子公司習酒公司持有剩余的49%。

18）貴州名劍酒業，股份公司持股55%，貴州金訊貿易公司持股45%。

19）另外還有還有一個不進入並表範圍的貴州茅臺酒廠（集團）投資合作有限公司。投了400萬，占股 40%，似乎沒怎麽經營。

20）以前還有一個北京茅臺神舟商貿有限公司，2014年3月註銷了。這個在2013年年報的「資產負債表日後事項說明」里也有披露——年報93頁。所謂日後事項，指的是報表截止日（年末或季末）與報表披露日之間，發生的一些比較重要的事情。順帶提一句：由於公司對報表披露日，有一定的自由決定權。因此，有些公司的某些利好或利空事件，可能會被管理層通過調整報表披露日而決定本期還是下期披露。

下篇開始談論資產負債表。在財報的體系里，能學習著看懂資產負債表，基本可以冒充半個行家了。可能要多耗幾天，才有下一篇——老唐想盡力把它寫的清楚而簡單，請各位看官別催。

手把手教你讀財報 系列文章目錄地址
http://xueqiu.com/8290096439/30887463

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04 Oct 14 - 大家樂(0341) 全年業績 藍兵手記

來源: http://www.airmanblue.com/2014/10/04-oct-14-0341.html

「佔中」遍地開花，部份本地零售商亦被迫關門，國家旅遊局禁止新簽內地團來港，百貨股、零售股以及收租股首當其衝，成為拋售對象。 地緣政治風險增高，阻礙經濟增長，高度相關的本地銀行股與地產股股價亦受壓。 投資者擔心股市出現不明朗因素，情況尚在變化中，事件如何發展暫時難以估計。

涉及到必須品的公用事業股理應影響較低，而內地電力股份和受惠人口老化需求殷切的醫藥股仍然保持強勢。 與事件關係性較低的中資股、電訊股可能會比大市提早見底。

市場風險的增加可能影響到基金投資港股的比重，而A股的強勢則是市場的目光之一。 越來越多的跡象顯示，中國股市近期漲勢並不是短期行情，上證綜合指數已經連續五個月走高。 經過數年的低迷表現後，上證綜合指數第3季度已累計上漲15%，創下2009年以來最大季度漲幅。 儘管滙豐9月PMI終值低於預期，加上人行「收水」200億元（人民幣．下同），不過，市場憧憬即將舉行的四中全會，市場關註會議將會再有新政策出臺，為A股市場帶來刺激。 當中，市場憧憬會議會就軍工航天、央企改革、土地流轉等改革再有新方向。 不過在港上市的A股ETF則受壓，當中安碩A50中國（2823）週五收報9.18港元，MSCI中國指數ETF（2801）收報20.60港元，兩ETF的溢價有所回落，其價格或未反映A股的實際表現。

而滬港通開通在即，至9月底人民幣合資格境外機構投資者RQFII香港地區2700億元人民幣額度，只剩餘47億元人民幣，不足2%，反映投資者看好A股市場，而有分析指，滬港通開通後，投資者或因擔心承擔個股風險，而繼續留意A股ETF相關產品。

上海綜合指數:




快餐股也是本地零售商中受影響的成員之一，但是由於快餐股一向是經濟疲弱時作為防守股的熱門投資類別，大家樂（0341）的盈利抗跌力一向明顯，是中長線投資之選。

最低工資

最低工資已在本港實施3年，自2011年5月開始，基層工人享有法定最低工資為每小時28元；直到2013年5月，最低工資上調至每小時30元。 職工盟建議最低工資由現時時薪30元調高至38元，增幅26.7%，並提前在2015年1月1日起實施。 職工盟認為，最低工資的水平應該是保障基本生活，但現時$30 的水平是遠遠未足以應付基本生活。若最低工資只是根據通脹調整，代表工人的生活水平並沒有得到提升。

最低工資是保障工人能以勞力換取足以生存的工資，但是同時之間令到弱勢的一群工人失去工作機會。 也有分析指出，最低工資推高通脹，令到認為基層工人得不償失。 研究估計最受最低工資影響的行業如飲食業，則極大可能再次加價，將調高後的最低工資增幅成本，轉嫁至消費者身上。

大家樂（00341）2013年9月時表示，工資平均時薪為33-34元。 首席執行官羅開光認為真正壓力是不夠人手，惟有加強招攬及挽留人才策略，提高就業前景。

大家樂（0341）於6月24日公布今年3月底止全年業績，股東應佔溢利升7.6%至5.81億元，每股基本盈利為1.01元，派末期息51仙。全年總派息率為67.7%。

■　 11 Jul 13 - 大家樂(0341) 全年業績
■　 03 Jul 12 - 大家樂(0341) 全年業績

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大家樂（0341）

大家樂集團（0341）經營連鎖式快餐店、機構飲食、特色餐廳、食品製造及分銷業務，其所經營的餐廳包括「大家樂」、「利華超級三文治」、「一粥麵」、「意粉屋」及「滿洲鑊」等，全球超過594個經營單位。香港、中國內地及北美洲的收入佔比分別約79%、19%及2%。

大家樂（0341）於香港、中國內地及海外之營運單位分別為339間、116間及139間。






大家樂（0341）全年業績

大家樂（0341）公布，截至今年3月底止全年業績，公司股東應佔溢利升7.6%至5.81億元，每股基本盈利為1.01元，派末期息51仙。全年總派息率為67.7%。

期內，公司業績再創新高，總營業額增9.3%至69.9億元。香港業務依然是公司業績的主要動力來源，收入增約10%至55.89億元，佔公司總營業額約80%。

內地業務佔公司營業額約18%。內地業務的總收入仍較上一個財政年度增約10%。內地業務中，大家樂的同店銷售較去年增約4%，而意粉屋則繼續緊握高端餐飲市場的需求，錄得健康增長。

於2014年3月底止，公司擁有淨現金10.04億港元，並無任何借貸。









發展 及 2014年目標

大家樂（0341）去年純利創新高，香港餐飲業務同店銷售回升至雙位數增長。集團首席執行官羅開光透露，今年加快開店步伐至50間，並推出新一個五年計劃，從日本、韓國等地引入新品牌。 大家樂（0341）去年多賺8%至5.81億元，營業額增長9%至69.9億元，雙雙創出歷史新高。其中，香港大家樂快餐全年同店銷售增長回升至9%，單計下半年更加速至11%，為2011年以來新高；中國業務同店銷售亦改善至增長4%。

羅開光在記者會上指，去年食材成本上升約10%，集團在餐牌上作部份價格調整，又落實在大米、油及檸檬等食材上進行源頭採購，使毛利率微增至16.4%，「如果大幅加價9%，肯定做唔到呢個成績」。

他補充，今年食材成本升幅與去年相若，暫時沒有加價計劃，盡量把大家樂快餐平均單價保持在30元至30.5元，毛利率則維持在16%左右。

大家樂（0341）預期，今年資本開支逾6億元，主要用作中央食品製造中心建設、物業投資及中港分店擴展。 另外，集團計劃今年於中港兩地增50間新店。截至6月底止，已新增店舖19間，開店速度較預期緩慢。



多品牌策略

集團近年開始作多品牌發展，除一粥麵外，亦增加如米線陣、85度C、上海姥姥、巷仔見麵館等新品牌，平均產品單價約40元。

大家樂（0341）近期積極引入新的副線品牌，7月剛宣布引入韓國健康餐飲品牌The Cup。 大家樂（0341）首席執行官羅開光接受訪問時曾透露，因應香港地方細、租金貴，故希望引入只主打少量食品款式的日韓食店，以節省人手及提高經營效率。 集團首席財務官林洪進補充，今年或再引入最少5個新品牌。

大家樂主要對手美心集團，近年亦採用多品牌策略迎戰，開設simplylife、美心香港地、MX2，又引入特許經營店如丼丼屋及一風堂等。羅開光指，同樣會把多品牌策略應用到中國內地，未來將重點開發華南地區，目標把大家樂、意粉屋等塑造成區內領導品牌。

5年策略發展計劃

羅開光指出，今年將落實新一個五年計劃，重點拓展大家樂快餐以外的大眾化市場，及休閒速食市場。




韓國餐飲品牌The Cup

大家樂（0341）7月公布，與韓國JNT Co. Ltd簽訂特許經營協議，將引入韓國健康餐飲品牌The Cup，成為集團首個韓國餐飲品牌。 The Cup以紙杯為設計概念，食物全由紙杯盛載，菜單以蔬菜、雞脯肉等材料為主，以少油的方式烹調，每道菜製作時間只需五分鐘，是健康速食之選。

集團冀年內在港開設首間The Cup特許經營店，計劃未來數年逐步擴展其網絡。




日本Gourmet Kineya （グルメ杵屋）

大家樂（0341）8月宣布，與日本Gourmet Kineya簽訂基礎協議，擬引入日式美食專門店，標誌集團打入香港的日本餐飲市場。

Gourmet Kineya於1967年成立，經營烏冬、蕎麥麵、壽司及其他日本餐膳；在日本設有445間餐廳及21間特許經營餐廳。

大家樂（0341）首先將引入天婦羅丼飯專門店，集團期望於首年內在港開設首間分店，並計劃在未來數年逐步引入其他專門店及擴展其網絡。




分店

目前大家樂集團（0341）旗下營運單位總計594個，在本港有339間店，在內地則有255家。 公司計劃今年增加50間分店當中，20間開設於香港，30間開設於大中華地區。


毛利率

毛利率
▪　　2010-11年 全年 15.1%
▪　　2011-12年 全年 13.7%
▪　　2012-13年 全年 14.2%
▪　　2013-14年 全年 14.6%





短評

大家樂（0341）的股價在業績公佈後，盈利勝預期，曾經上升至30元以上，近日跟隨市況回落。

一般來說，餐飲業的競爭大。 但同時，經濟若非大幅下滑，相信對飲食業影響不大，加上盈利能力持續向上，可以視作穩健投資。 大家樂（0341）的中長線增長，則要依靠其內地業務的發展的步伐。 大家樂（0341）現價往績市盈率26.5倍，偏貴；但大家樂（0341）作風穩健，現金流良好，持有淨現金10億元以上，負債比率為零。 公司謹慎地進軍內地市場，是淡市中的穩健投資選擇之一。

大家樂快餐及一粥麵在年度內之同店銷售較去年分別增加約9%及10%，然而由於勞工和租金成本壓力，及中央廚房折舊增加，因此稅前利潤率下跌1.2個百分點至15.8%。 大家樂（0341）採取的多品牌策針發展空間比較廣闊，近年大家樂副線品牌越開越多，中長線亦可能會引入到內地市場。



大家樂（0341）仍以香港市場為主，集團仍在內地調較營運模式來適應市場，目前佔集團整體營業額約19%。 現時，香港業務佔總收入79%，中國內地的營業額佔收入的19%；香港經營溢利佔88%，內地經營溢利則由9%上升至12%。 集團內地業務的總收入較上一個財政年度增加約10%，同店銷售較去年增長約4%。

中國方面，36.8萬方呎的廣州的中央廚房可以為300間分店的供應食品，現時國內有分店106家，因此廠房運用率的上升可繼續改善內地的經營利潤率，筆者樂觀的認為當內地分店在繼續增加後，規模效應出現，內地業務會進入收成期。 公司計劃今年增加50間分店（20間香港，30間內地），增加分店數目8%，開店速度比去年加快。

風險方面，除了食品安全影響消費者的信心，香港再上調最低工資多於預期也可削弱公司的盈利。




市盈率，息率

大家樂（0341）每股基本盈利按年升7.4%至1.01元，全年派息0.68元。 現價26.80元計算，市盈率26.5倍，息率2.5厘。

初步估計，大家樂（0341）2014-15年度每股盈利上升9%至10%至1.10元，全年派息0.74元。 現價26.30元計算，預期市盈率23.9倍，預期息率2.8厘。





股價走勢

1年圖：




3年圖：






近年業績摘要

營業額 (港元)	上半年	全年
2007-08年 營業額	--	42.84億元
2008-09年 營業額	23.42億元	46.74億元
2009-10年 營業額	23.86億元	48.83億元
2010-11年 營業額	26.33億元	53.33億元
2011-12年 營業額	29.01億元	59.56億元
2012-13年 營業額	31.36億元	63.94億元
2013-14年 營業額	34.09億元	69.90億元

盈利 (港元)	上半年	全年
2007-08年 盈利	--	4.20億元
2008-09年 盈利	2.00億元	4.42億元
2009-10年 盈利	2.21億元	5.13億元
2010-11年 盈利	2.24億元	5.14億元
2011-12年 盈利	1.91億元	4.74億元
2012-13年 盈利	2.21億元	5.45億元
2013-14年 盈利	2.43億元	5.82億元

每股盈利 (港元)	上半年	全年
2007-08年	--	$0.7636
2008-09年	$0.3626	$0.7977
2009-10年	$0.3983	$0.9216
2010-11年	$0.3994	$0.9158
2011-12年	$0.3382	$0.8378
2012-13年	$0.3871	$0.9526
2013-14年	$0.4243	$1.0100

參考:

1. 大家樂 341 業績

http://www.cafedecoral.com/tch/investor_relations/investor/images/FS_31July14_chi_l1.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/SEHK/2014/0717/LTN20140717155_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/SEHK/2014/0624/LTN20140624123_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/SEHK/2013/0625/LTN20130625197_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/SEHK/2012/1126/LTN20121126099_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/SEHK/2013/0625/LTN20130625197_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2012/0626/LTN20120626119_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2011/1129/LTN20111129172_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2011/0629/LTN20110629149_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2010/1129/LTN20101129123_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2010/0629/LTN20100629142_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2009/1125/LTN20091125076_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2009/0708/LTN20090708139_C.pdf

2. 大家樂引入日天婦羅店 料年內開張 分析：未足以炒作股價
http://www.mpfinance.com/htm/finance/20140807/news/ec_ech1.htm

3. 大家樂純利創新高　今年擬開50店　將引入日韓新品牌
http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20140625/18775265

4. 從大家樂壽司談起
http://forum.hkej.com/node/115982

5. 從大家樂壽司談到低價策略
http://www.hkej.com/template/dailynews/jsp/detail.jsp?dnews_id=4090&cat_id=7&title_id=706668

6. 大家樂盈利增長穩定
http://www.bocmacau.com/fimarkets/fm2/fm22/201407/t20140704_3581993.html

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