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中國買家轉向歐洲

http://magazine.caixin.com/2012-09-21/100440645_all.html

 上一輪資源能源海外投資潮尚未退去,歐洲投資併購熱已悄然升溫。

  過去高門檻的歐洲市場,現在因估值降低而變得更富吸引力。從中小型家族企業到傳統公用事業、高端工業製造業,越來越多的橄欖枝在拋向市場,吸引 著在技術、品牌以及海外市場等方面正面臨增長瓶頸的中國企業,他們的收購目標正從傳統的亞洲、美洲轉向歐洲,技術是歐洲企業最大的吸引力。中國建設銀行也 加入了這場洪流。

  建行董事長王洪章日前表示,建行今年將拿出150億美元,在歐洲完成一項收購。這超過前兩年中國在歐洲全部交易的總和。路透社報導認為,這說明歐洲會成為中國海外併購的重點考慮對象。

  歐洲也在渴望著中國投資的到來。「歐洲是個理想的投資地點,也一定會復興,中國和歐洲的雙向投資面臨新的機遇和挑戰,需要以建設性的方式面對。」 歐盟駐華大使艾德和(Markus Ederer)不久前如此對外表示。而德國總理默克爾在9月初的第六次訪華之旅中,爭取更多的中國投資是其行程的重要目標。

  近兩年來,中國企業對歐投資的名單驟然加長。而走向歐洲的故事只是開始,高潮尚未到來,機遇中暗藏的風險也在不斷考驗著中國買家。

一切都變了

  「兩年前,中國公司到德國收購難得一見,但在過去兩年,突然間一切都變了,中國公司在德國進行了18起併購交易,其中包括少數股權投資,公開市場收購,收購私營公司或不良資產。」 普華永道企業融資部中國區主管、合夥人黃耀和在接受財新記者專訪時說。

  黃耀和舉例稱,七年前,普華永道在上工申貝(600843.SH)以約3500萬歐元(包括後續資金注入) 收購德國杜普克·阿德勒公司的交易中擔任財務顧問,那時把錢轉出中國還很複雜。但現在這方面的手續變得更加容易和快捷。

  黃耀和認為,現在中國公司的行事風格已與其他成熟的國際投資者非常接近。而過去五到十年前,跟中國公司談判還很費勁。歐洲人對中國公司普遍的恐 懼是,中國公司來買了技術,會關了工廠就跑,他們無力面對勞工、投行與政治家。他曾在七年前勸說上工申貝的負責人多關注本地小鎮報紙,在當地發出積極信 號,把自己打造成一個強大的買家,幫助德國公司打開國際市場。後來,上工申貝將一些低端製造放到德國周邊國家,比如捷克、斯洛伐克和羅馬尼亞,在德國保留 高科技部分,德國現在已成為其研發、市場和銷售的歐洲中心。另一個經典案例發生在2011年7月,重慶輕紡控股集團宣佈以6414萬歐元收購價和承接 8211萬歐元債務的代價,收購德國最大的汽車密封件生產企業薩固米集團。當時薩固米即將進入破產程序,交易時間窗口十分短促,「中國買家出現時,我們每 個人都很懷疑,他們的動作夠不夠快?有沒有能力經營管理?」寶馬、大眾、梅賽德斯、奧迪等汽車廠商客戶並不希望這家供應商消失,當地失業率較高,當地政黨 也不希望這家擁有4000多員工的公司再倒閉。現在,這些德國人都認為中國買家做到了。

  黃耀和稱,過去多是二三十億人民幣的大項目,而現在很多是六七億元的小項目。很多歐洲中小型企業質量上佳,中國企業一看也覺得買得起。他預計,以後在歐洲的交易結構將更加豐富。

  按照商務部等機構發佈的《中國對外直接投資統計公報》,2010年中國對歐直接投資規模在2009年增長2.8倍的基礎上又實現成倍增長,達到 了67.6億美元;2011年對歐直接投資達到82.5億美元,同比增長22.1%,佔對外直接投資總量的11.1%。存量規模並不大的中國對歐投資進入 了高速增長階段。

  標準普爾在最近關於中國企業海外併購的報告中指出,2011年交易價值下降源於資產估值降低和中國緊縮政策的抑制。但隨著央行 2012 年 6 月 8 日降息0.25個百分點, 以及政府在基礎設施方面再次啟動刺激性政策,市場投資情緒有所好轉。截至 2012 年 6 月底,中國企業海外併購支出達186 億美元,同比上升 11%。

  報告進一步分析,中國企業過去的收購目標大多來自亞太地區和美國。亞太區目前仍佔主導。但是,許多中國企業正在將注意力從美國轉到歐洲,因為後者的收購價格較低。在過去五年裡,涉及到歐洲收購目標的交易量增加了 26%,而涉及美國的基本保持穩定。



PE急出手

  布魯塞爾以及歐盟很多國家的政策制定者,對於中國投資都相當期待。歐洲需要投資來促進實體經濟增長和就業。中國則被公認為主要資金來源地之一。

  目前歐洲企業的估值一方面使得賣方出手更為積極,另一方面也讓中國企業感受到更多機會。這與2008年金融危機之後的情況有不小的差異。

  服務於畢馬威德國的律師王煒向財新記者分析,三年前國內企業也受到危機衝擊,但由於沒有遇到過歐美市場雪崩式滑坡的情形,對該不該出手並沒有想 清楚。從賣方市場看,當時歐洲企業估值低於歷史平均水平,手握優良資產的股東寧願再熬一熬,也不願在低潮期將企業出手蒙受損失。目前併購市場中企業估值則 在歷史平均水平上下,股東們考慮到歐債危機的不確定性和很多工業產品在歐洲市場的結構性疲軟和萎縮,進而考慮在合適價格區間出售。同時,很多人也開始相 信,和新興市場的戰略投資者合作會帶來更大協同效應。上一輪中國企業的海外投資熱潮主要集中在能源資源領域,主要收購者是大型國有企業,但在這輪歐洲投資 井噴中,情況發生變化:民營企業開始更多地加入併購隊伍,國企也投資了一些非資源類的生產型企業。原本歐洲市場被認為門檻較高,中國企業的態度也相應謹 慎,但類似吉利收購沃爾沃這樣的大交易帶給了中國企業更多信心。

  按照全國工商聯併購公會會長王巍的說法,民間投資佔據這一輪突飛猛進的歐洲投資的大部分,且通常都低調完成。每年王巍所在機構會組織去歐洲的考 察團,成員是國內私募股權投資機構(PE)和企業,「都有很多收穫,去時四十幾個人,回來可能就十幾個人了。」其餘的人都留在歐洲進一步去看項目。歐洲各 國負責投資和貿易事務的官方機構也到中國開了一輪又一輪的推介活動。比起企業,包括PE在內的中介機構表現得更加活躍。有的希望成為併購交易的顧問,更多 的則是脫手之前投資的項目。王煒告訴財新記者,在歐洲的收購標的方面,最多的就是2003年至2009年期間被PE併購的公司——現在已經到了需要出售的 時間點。

  2010年,光明食品公司欲以25億英鎊從百仕通(Blackstone)和法國PAI手中收購英國聯合餅乾的股份未獲成功。今年8月中旬又傳出消息,娃哈哈集團有意斥資5.2億英鎊收購聯合餅乾旗下的零食業務分支KP Snacks。掛牌出售KP Snacks股份的仍是百仕通和PAI。

  「很多歐洲的PE都在中國找買家,在各種場合都能遇上他們。」 納緯新(北京)顧問有限公司合夥人石伊恩(Ian J. Stones)對財新記者表示。一家主要從事西班牙市場業務的PE機構人士也稱, 有的PE側重於買方,有的則側重於賣方,他就是專做中歐併購中的賣方生意。由於競爭激烈,他們甚至需要先行為企業「創造」買方需求,而那些對歐洲併購並無成熟戰略計劃的「被走出去者」,被忽悠的風險自不待言。

  除了賣方有PE積極參與,國內不少企業的歐洲收購也有PE的身影。從較早的中聯重科與弘毅投資等機構聯手收購意大利混凝土機械製造商CIFA,到三一重工聯合中信產業投資基金收購普茨邁斯特都是案例。

  在年利達國際律師事務所(Linklaters)合夥人方健看來,PE參與對中國企業相當有利,「一些PE對該地區熟悉程度更高,他們知道怎麼 去談判,這是國內一些企業,特別是二三線企業不具備的。」對一些規模較大的項目,PE還可提供一部分融資。如果有國際PE的參與,賣方對中國買家的接受程 度也會更高。

家族企業還是公用事業?

  家族企業是這輪併購熱潮中的重要目標,普茨邁斯特就是代表。這家行業翹楚的掌舵人施萊西特已年過八旬,不僅要應對來自中國的競爭者,還要應付金 融危機的巨大壓力,這讓施萊西特力不從心,他的注意力也轉向了慈善和道德研究,其子女都有其他事業,賣掉普茨邁斯特是個不壞的選擇。

  這種情況並不罕見,在北歐、荷蘭、比利時等地都有不少類似家族企業,規模未必很大,但在細分領域有獨特優勢。其中中小規模公司頗受中國民營企業青睞。

  儘管在審批和融資上民營企業的優勢不及國企,但6月末出台的《關於鼓勵和引導民營企業積極開展境外投資的實施意見》在簡化審批和外匯管理等方面,確實給民營企業帶來政策利好。

  但也有歐洲併購領域的律師認為,這類機會不易把握,「中小型家族企業真正運營得好的,絕大多數並不願賣,更遑論賣給中國企業了,我每個月都能遇 到一兩個在這類企業那裡碰壁的例子。」中國企業,特別是大型國企,也正在完成曾經不可能的任務——通過併購進入歐洲電力和管網等公用事業領域。2009 年,希臘政府為了降低財政赤字公佈的私有化計劃包括出售國有鐵路、自來水、郵政、賭場、能源和電信企業的股權等。中國遠洋集團便在2009年接管了比雷埃 夫斯港。而國家電網公司取得了葡萄牙電力公司和能源網公司的股份。購入這類資產情況優良且回報較為穩定的項目現在是最好的時機,需要盡快完成,賣家在現在 的經濟形勢下也樂於快速完成交易。「相信不是目前這個經濟狀況的話,做成交易的時間會拖長,交易的風險會增大。」一位參與過此類交易的人士認為。

  中國企業的歐洲機遇伴隨著挑戰。談抄底需謹慎,海外併購最重要的是要考量是否適合企業長期發展戰略以及購買的資產是否優良。而現在不少中國企業 的收購標的已經不是能夠正常運營的公司,需要面對的不只是估值上的不確定,還有後續管理運營上的巨大挑戰。仍有數位接受財新記者採訪的人士認為,一些需要 全面整改的歐洲公司,中國企業目前還沒有能力接手運營。

  此外,好資產的潛在買家不僅來自中國,中國企業在公開競標中要面臨強大的國際競購者,他們可能來自日韓、印度、中東甚至歐美。中國買家往往以價 格取勝,但這不應成為常態,中國企業需在價格之外積累自身軟實力來獲得併購中的競爭優勢。「賣家希望獲得中國式溢價,但也要尋找最優。」一位提供併購融資 服務的人士表示。黃耀和則提出,「我們建議中國公司從小股東做起,或者絕對控股,不要100%控股地去做。一次到位對中國企業有風險。理解當地商業環境、 政治行為和商業習慣,最好還有個當地合作者。這很重要。」

併購何所圖

  兩年多前,北汽集團董事長徐和誼曾表示,「對中國企業來說,國際併購什麼?我的觀點是:非知識產權不買。一個品牌的經營是耗資巨大又運營難度很 高的事;即使擁有海外工廠,也不代表就有了海外市場……對於現階段中國企業來說,能管好自己的企業,做好自己的事,就不錯了。」北汽後來買下薩博兩款老車 型的知識產權。

  之後,又有龐大、青年汽車等多家企業試圖通過收購獲得薩博技術,卻由於通用的反對——通用仍然掌握著薩博主要應用車型的知識產權,而未能成功,白白付出巨額代價。

  薩博的故事既凸顯了中國公司對於技術的渴望,也反映了在歐洲收購的複雜性,你面對的不僅是被收購公司的管理團隊,還要面對它的股東,它的技術的擁有者,當地的政府、工人等等。那種認為「搞掂了關鍵人就可以搞掂收購」的中國式思路往往會碰壁。

   兩年後再看,技術導向的併購仍是中國企業去歐洲的主流,但品牌和市場也日漸重要。以工程機械行業為例,儘管中國企業成長迅速,但多位於產業鏈中低端,在發動機、液壓件等核心零部件領域,缺乏控制力與議價能力,併購是解決核心技術問題的一個重要途徑。

  金風科技2008年收購了德國直驅永磁風力發電技術公司Vensys,後者的設計研發推動了金風科技在國內外市場的發展。雖然尚未打入德國市場,但已和歐洲以外的多家公司通過轉讓技術許可使用方式,簽訂了多個兆瓦機組訂單。

  「更多的是獲取技術或品牌後,拿回來拓展國內市場,而不是說到當地佔領一個市場,如果有這個機會肯定也要把握,但肯定不是最主要的。」年利達國際律師事務所合夥人方健認為。

  光明食品集團有限公司財務總監曹曉風在談到不久前收購維他麥的交易時表示,「我們給它帶來中國市場,而我們藉著這個國際品牌走向國際市場。 」三一重工總裁向文波則稱,通過收購,三一重工不但獲得普茨邁斯特的全部技術,也獲得了後者52年來建立的銷售網絡。「三一重工出口占銷售不到5%,通過收購,我們已經擁有了海外市場。」

  品牌的情況則更為複雜。的確,在很多交易發生時,當地人,甚至是被收購的企業員工,都對來自中國的收購者毫無瞭解。

  中國企業比較關注行業的領軍企業,頻頻實施「斬首」行動,對公眾的心理衝擊力較大,也容易引起反對聲浪甚至罷工。

  吉利在收購沃爾沃時,採取的策略就是嚴格分離吉利品牌和沃爾沃品牌,確保沃爾沃在公眾和消費者心目中仍被視為一家瑞典公司。

  對於擅長快速成長而非精細整合的中國企業來說,有了品牌就可以產品升級,但品牌並不是萬事俱備後的東風。即便不考慮品牌間的協同效應,一個好品牌沒有好的持續經營支撐,也會貶值。

  除了上述因素,一些民營企業走向歐洲還有更實際的考量。一家收購了瑞典一玻璃製造企業的中國公司負責人告訴財新記者,一方面是這家瑞典企業擁有 高端製造工藝,另一方面也為自己日後移民打下基礎。更有甚者,是國內的家族企業為了第二代的繼承和分家問題,選擇在歐洲進行併購。

  投資歐洲的故事才剛剛開始。服務於畢馬威德國的律師王煒認為,到目前為止,大多數中國企業參與的交易還是全球公開競購的資產,投行等機構受賣方 委託尋找中國買家,中國企業最終勝出的決定因素是價格和銀行融資方面的優勢。但像發達國家的跨國企業那樣,有計劃、系統地策劃併購投資,利用專業團隊的力 量積極搜尋標的並獲成功的案例,在中國依然少見。■


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全球人壽持股成關鍵 誰是三陽神祕買家? 市場派挑戰黃世惠家族五十一年經營權

2012-10-01   TWM



今年六月三陽股東會,在市場派阻撓杯葛下,去年財報、決算表冊、盈餘分派等案俱未通過,造成股東至今仍未拿到股利。對此,市場派已去函經濟部要求召開臨時股東會,一場山雨欲來的經營權大戰已經開打。

撰文‧賴琬莉

九月十八日,報紙角落出現一篇︿三陽工業股東權益促進會陳情連署書﹀啟事,該文質疑三陽公司治理弊端,要求行使股東權益,提請主管機關核准自行召集臨時股 東會,並要求全面改選董監事。這小小的一則廣告,等同宣告三陽經營權之爭延長賽提前開打,市場派的公開宣戰,讓三陽黃世惠家族面臨經營五十一年來的最大危 機。

三陽六月六日舉行股東會,由於今年沒有董監改選,外界猜測應該不至於有變化;孰知市場派奇襲,導致今年三陽股東常會中,未通過去年財報、決算表冊承認案、盈餘分派等案。三陽去年每股稅後純益達一.五一元,每股配發一.四二元股利。

三陽股東會結果令人傻眼,創下先例。由於︽公司法︾中,並無針對三陽股東會狀況後續召開臨時股東會相關法條,其後續發展引起關注。按︽公司法︾第二百三十 條第一項規定,股東常會未承認董事會所造具之各項表冊,應再行召集股東常會承認。三陽發言人江金鏞表示,目前未決定股東常會召開時間。

商辦大樓利益引發覬覦?

市場派經過三個多月的蟄伏,再度捲土重來。據悉,今年八月二十日,高力川、吳清源、張宏豪、張宏碩、張宏杰、張昭淳等市場派股東聯名去函三陽公司,要求召 開臨時股東會,未獲公司回應。市場派依照︽公司法︾規定,在十五天後,也就是九月四日去函經濟部,再度提出召開臨股會與全面改選董監事。

黃世惠原本是腦神經外科醫師,長年旅居海外,一九八○年因父病危,返台接班。現因黃世惠已屆八十六歲高齡,近年公司逐漸交給次女、擔任三陽副董事長的黃悠美打理。

三陽這幾年轉投資越南VMEP、中國廈門金龍汽車與廈杏機車,後勢看俏。而與美孚建設共同開發占地一.一二萬坪的「美孚建設暨三陽工業內湖企業總部園 區」,三棟地下三層、地上十一至十六層的策略性產業商辦大樓,明年將完工。總共六.八萬坪的樓地板面積,開發市值將達二百億至三百億元,三陽依合約可分得 四六%,開發利益超過百億元。「這應該是吸引多路人馬覬覦的主因。」外界猜測。

去年,美孚建設旗下的全球人壽握有七.八%持股,躍居最大單一股東,加上吳清源、張文隆等人都是首度名列前十大股東的生面孔,引起公司緊張。最後董監改選 結果,九席董事中,由自然人股東吳清源、高力川,分別以第一與第二高票當選董事,公司派雖仍掌有七席,卻是首次有市場派人馬進駐董事會。

雖然外界把入主三陽矛頭指向全球人壽的母公司美孚建設,但美孚否認。本刊查證,三陽十大股東中,幾名自然人股東,巧合的與美孚集團都有關係。

根據全球人壽去年取得不動產說明書中,可以發現吳清源、吳麗珠兄妹,還有張文隆等人,都曾售予土地給全球人壽,而這三人都名列三陽十大股東。

另外,薇閣汽車旅館董事長許調謀,竟也以大洋投資名義持有近三%股權,許調謀對本刊表示,「是因為好友王國億看好機車產業,建議投資。」王國億是薇閣的另一位大股東,他也以川原投資的名義取得近二.八%持股,據悉,王的舅舅是機車零件供應商。

而刊登廣告的「三陽工業股東權益促進會」,經調查發現,電話登記在台北市富錦街香港商「中礦資源」,該公司登記的代理人為徐乃成。

○九年,美孚集團董事長彭誠浩與親家台玻董座林伯豐,合資成立中瑋一公司,並由中瑋一以三十億元買下全球人壽台灣子公司一○○%股權,當時中瑋一的董事長就是徐乃成。

兩大律師團再度交鋒

「三陽工業股東權益促進會」召集人,同時也是三陽董事的高力川對本刊表示,「中礦是我跟朋友合夥,此次三陽經營權之爭與美孚無關。」高力川曾任職三陽投資 部經理,他表示,「公司經營有問題,引起經理人與股東反彈,應該要有人進董事會監督。」據了解,今年三陽股東會後至今,就有神祕買家,陸續在股市聞人賈文 中的鼎富證券,吃下近六萬張三陽股票;而同時全球人壽對本刊證實,已全數出脫三陽持股,「依︽保險法︾規定,全球人壽不能爭取或支持關係人出任董監席次, 誰吃下全球人壽持股,將是關鍵。」一位市場人士表示。

據指出,目前市場派掌控三陽約四成股權,公司派約二五%持股,外資約一四%,市場上剩餘約二成股權可收委託書。

根據了解,市場派已委任律師陳錦旋,而三陽則簽下梁懷信律師團隊。這兩派人馬在中石化之戰才剛交手,同樣各代表市場派與公司派。

陳錦旋與梁懷信是業界善打經營權之爭的兩大律師。陳錦旋曾任職證期會(證期局前身)主管,○七年她幫大毅公司派、力抗持股達四四%的國巨入主;梁懷信同樣出身證期會,除幫沈慶京保住經營權,三年前亦曾協助炎洲拿下亞化經營權。

今年六月二十七日中石化股東會,梁懷信、陳錦旋兩派人馬打得如火如荼,接下來這一戰,不僅是兩大王牌律師再度對決,也是攸關黃世惠家族能否保住三陽經營權的關鍵戰役。

三陽(2206)

成立時間:1961年

負責人:黃世惠

資本額:89.63億元

主要業務:生產汽車、機車及其零件,為引擎、模治具內外銷提供有關產品之技術服務及其諮詢顧問業務

近三年獲利:

年度 2011 2010 2009 營收(億元) 234.53 192.72 188.90 稅後純益(億元) 12.38 6.92 1.44 每股稅後純益(元) 1.42 0.84 0.18

 
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專業買家請留心 艾薩


2012-10-18  NM




買入:60,000股惠理集團(806),將以本週三(17/10)收市價計算。中國養老基金及人壽保險公司入市,買入內銀股票。我們絕對不能低估這些公司的判斷,他們一定比我們知道更多相關資訊,甚至是內幕消息。這些情況,可說一點都不出奇。當心內銀呆壞賬

不 過,我們並不能盲目跟隨消息。由於我們對內銀呆壞賬情況,仍未掌握;假如呆壞賬嚴重,其股價將受到重挫。故現時貿貿然買入這類股票的話,並非一個精明投資 者的做法。然而,心理學是一種奇怪的東西,它可以令股價升或跌。過去五年,股市的傾向都是跌。不過這情況應該很快完結,現時很多股票價值都被低估,股價將 會急升。市場上,有幾隻股票的股價正在狂升,意味着有事發生。我們的組合中,會繼續持有這些股票,直至環境突然改變。

入市買惠理

我 把惠理集團加入在我們我投資組合內,這間公司會隨着市場投資氣氛改善而受惠。將有很多資金流入一些知名及表現好的基金,惠理基金的盈利將因此而上升。加 上,管理層增持股票,我相信他們的決定是明智的。成交量多少對於港交所的表現是重要的因素,但對於惠理來說卻並不太重要。市場氣氛及股價高低才是關鍵。

不過,即使市場投資氣氛好轉,不等於可以買入一些表現差的股票,這類股票遲早爆煲。請繼續持有最好的。

歐洲及中國的經濟情況仍然緊張,令事情未能一概而論。事實上,金價高企及澳元過高都證明了是大家對市場存在憂慮,因此十年美債孳息率只有百分之一點六。投資市場已經歷了五年低潮,當整個世界都在恐慌之中,我卻認為現時是買入股票的時機,不要遲疑。

有一天,當最不以為意的事情發生後,表示牛市已來臨,這或不是現在。不過,當這一天來臨時,很多現在停泊在安全地方的資金會大舉湧入,取走還在發夢的投資者的財富。

我希望這個人不會是你!

祝君好運!

艾 薩[email protected]

艾薩

Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合,在91-00年間增長達十四倍。

讀者對港股有任何疑問,歡迎致電郵本刊,中英亦可。

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執死雞DR「買家」起底

2012-12-13  NM
 
 

 

DR醫學美容集團十月發生毒針事件,連月來營業額跌剩半成,如此劣勢,DR創辦人周向榮仍然找到新「買家」,該「買家」正是Dr Pro及Dr Reborn創辦人鄧志輝。與周的出身相似,鄧志輝曾在港大就讀醫科兩年,後投身美容業。鄧志輝雖然否認是新買家,但已接收DR部分業務,勢必成為業界「龍頭」。

上週三,逾廿名包到冚的DR醫學美容集團員工召開記者會,控訴公司要求員工簽署自願離職書,企圖逃避支付遣散費,更威逼員工簽署條款苛刻新合約。根據DR內部通告,DR於十月和十一月的營業額下挫至原來的百分之五,正與另一集團進行收購計劃,但無提及買方身份、收購多少業務,只交代集團會保留部分分店。香港美容健體專業人員總會主席許慧鳳指出,已接到逾百宗DR員工投訴,估計受影響員工人數超過五百名,「有啲員工仲未簽新約,但係間分店已經變咗第二間公司,搞到佢哋都好混亂。」新合約涉及四間公司,包括新聯國際資本、聯信國際企業、誼銘及怡和國際資本,其中新聯及聯信均由聯合(集團)投資持有,股東是黃詠秋,鄧志輝則擔任公司董事,但其實鄧志輝才是話事人,鄧在○五及○六年先後創立Dr Pro及Dr Reborn,一○年更收購「變靚D」,是全港市場佔有率最高的醫學美容集團。

十四分店轉名Dr Reborn

其實市場早已盛傳,Dr Pro及Dr Reborn將會收購DR業務,租約、舊療程連員工一併接手。本刊發現Dr Pro及Dr Reborn上月十三日新增的十四個業務地址「巧合地」均是DR的分店位置,記者上週四及五到訪,已發現旺角中匯商業大廈和荃灣南豐中心的分店均改名為「Dr Reborn」,有南豐中心分店的員工透露,該分店於上週三正式轉名,而她本身亦是DR員工,在簽署離職書及新合約後才成為Dr Reborn的員工。Dr Reborn發言人亦表示,該公司推出的「關心美容客戶計劃」會接收DR客戶的舊療程。不論租約、舊療程連員工亦逐步過檔。DR員工人心惶惶,但集團主腦周向榮卻一於少理,繼續逍遙,日日都穿着「同款」運動套裝,在其「主場」大坑東邨運動場跑步,心情絲毫未受影響。記者向周向榮查詢,他透過行政部職員回覆指,新公司會在已轉名的中心,為客人提供有效期內未完成的服務,其餘細節則不會透露。

鄧志輝:唔係收購

賣方封口,傳聞中的買家則否認收購。上週五,記者致電鄧志輝問到收購DR一事,鄧志輝即說:「我哋從來、將來都無考慮收購DR,任何一間子公司或集團都唔會……我哋無買賣DR鋪頭,但公司係有擴充計劃,如果有DR嘅舊鋪,環境同地點都適合開新分店,我哋就會自己同業主制訂一份新租約,而唔係同DR有頂手合約……」他強調,公司不曾與DR接洽,亦不會用DR品牌,接手DR分店只是配合公司擴充計劃,開拓地鐵沿線或目前未有分店的地區如旺角和屯門。對於有DR員工指被迫轉投新公司,鄧志輝指所有員工都是自願加入,公司並無強迫。至於為何DR可派發他旗下公司的新合約?鄧志輝則無回應,僅指承接DR舊客買落的療程,是宣傳手法,任何受美容業界收縮影響的客戶只要提供自己購買療程的記錄作登記,毋須消費,公司亦會提供服務,計劃非為DR而設。

毒針事件最新進展

十月初,DR醫學美容集團因替客人進行靜脈輸液療程而搞出人命,四名女子接受療程後感染敗血病,以致一死三病危,三位僥倖逃過鬼門關的病人包括周向榮胞姊周欣欣,情況近日雖已漸趨穩定,但至今仍留醫。其實自毒針事件爆發以來,周向榮雖然一直安安穩穩,但其美容王國已告沒落,分店由高峰時期的四十多間縮至十間,營業額大跌九成半。

專接「爛攤子」

已婚的鄧志輝現年三十四歲,○五年,廿七歲時一手創辦醫學美容集團Dr Pro和Dr Reborn,更自設手術室,又找來袁彌明、莊思敏分別為雙眼皮及隆胸整容手術代言,七年間Dr Pro和Dr Reborn於全港已有三十四間分店,加上一○年八月再收購「變靚D」,鄧的醫學美容王國更成功搶佔全港最高市場佔有率。他今次無懼全城喊打,仍冒險接手DR部分分店,原來早有經驗。當年他以四百三十八萬向「變靚D」主席蕭若慈(創辦人蕭若元之姊)收購部分業務時,「變靚D」與DR同樣是非多多,曾涉多宗醫療糾紛,最轟動的醫療事故,是屢次被醫委會停牌的醫生蕭定榮,○五年任「變靚D」兼職醫生時替十七歲青年處方未經批准的減肥藥,令青年出現抑鬱及自殺傾向,蕭○八年因此被罰停牌十個月。鄧無懼公司負面形象照買可也,現時「變靚D」於港澳內地有十一間分店,難怪夠膽接DR這燙手山芋。一名行內人稱:「Eddy(鄧之洋名)係smart嘅人,有人話佢做過易達時(美容傳銷公司,銷售手法屢遭詬病),之後去咗『變靚D』做sales,一路做到營運總監,之後先自己搞生意,所以個人都好有sales感覺。」鄧志輝早在今年初接受傳媒訪問大談營商之道,自言「冒險心態比一般人強」,「見到足夠的成功因素就去闖關」,認清目標向錢看之後,鄧亦生財有道,現時持有九項物業包括旺角及北角等商業單位,均是近三、四年買入,市值過億(見表),單是去年賣鋪賬面已賺四百七十萬元,曾有人見過他駕保時捷出入,他身兼廿六間私人公司董事,業務包括教育中心、脊椎痛症治療中心等,撈到風生水起。

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雍澄軒買家一鑊熟

2013-02-28  NM
 
 

 

長實上週火速售罄葵涌雍澄軒三百五十九個酒店房間,買家以為執到寶,豈料中招,被一份「酒店營運合同」綁死。本刊取得合同全文,律師看過後,發現條款如緊箍咒,買家拱手將酒店房管理權交給長實管理,想招呼朋友入住,並非如長實執行董事趙國雄所說般輕易。

約五十多歲的陳氏夫婦買入一個雍澄軒兩房單位,他們從事外貿生意,經常有外國客人來港,辦公室就在雍澄軒附近。「如果有個馬來西亞客來香港,我同佢講,『你來我間酒店住』,幾威呀。又近我懐office,傾生意又方便。同埋又唔係貴,三百幾萬就買到一間。」陳生滿不在乎道。上週五買家陸續簽署正式買賣合約,但原來合約附帶一份形同賣身契的「酒店營運合同」。這份合同非常神秘,很多買家並不知情。記者到中環長江中心索閱文件,有中英文版本,當中有很多法律詞彙,惟長實限定只能現場閱讀。記者閱讀期間,陳氏同時殺上長實質問職員,「我鮋律師同我講鰦七個要點,話契約入面有好多苛刻鮋地方,好似泳池咁,業主要再俾錢先用得,但租客就唔使,點解咁奇怪?仲有,而家酒店拆開來賣,我懐使唔使俾拆契費?」職員支吾以對。陳太提高聲量不滿道:「我真係雍澄軒鮋買家,依家我就鈬要簽約,但咁多問題,你又答唔到我,點搞啊?」隨後職員邀請陳氏夫婦入會議室傾談,約半小時後離開。記者問他們是否知悉有一份「酒店營運合同」?他們反問記者:「我懐無見過呢份文件,點解你知?」

要求延期簽約

陳生皺覑眉說:「由簽臨約到正式買賣合約,只得五日時間考慮,但好多文件都睇唔切,所以頭先去長實要求延期,順便將我個律師列出鮋七個要點問番長實。」後來長實通知他,可延至三月四日才簽約。上週日,另有兩位買家到警署備案,指長實未有交代買賣風險。記者接觸到其中一位報案人鄧女士,她跟兩位朋友各買入一間酒店房作投資用途。她們跟律師簽約時,律師要求他們簽署「免責聲明」,「份№話第日律師行有咩損失,都要向我懐追索番,嘩!咁我懐咪好大鑊!」鄧女士本週一也要求長實延遲簽約期,獲長實延至本週內簽約。「唉,而家係簽又死,唔簽又死,都唔知可以點做?」

合約掣肘多多

雍澄軒酒店房間以平過住宅作招徠,但糖衣背後有很多限制。一般住宅買賣,主要以大廈公契為規管範圍。本刊翻閱雍澄軒買賣合約條文,發現酒店房間受到「鐵三角」規管,包括:大廈公契(Deed of Mutual Covenant)、分契(Sub-Deed)及酒店營運合同(Hotel Operation Agreement)。雍澄軒與毗連的雍雅軒屬同一份大廈公契,列明空間的地權、使用權、維修費等由誰負責,在此公契上,兩幢服務式住宅及一幢酒店,共有七萬零八百四十三份不分割份數,而雍澄軒當時仍為統一業權,不分割份數為二萬一千一百九十份,即佔整個項目約三成。至一一年五月,長實獲得地政總署批准分契,此分契詳列了每間房各自所佔的業權份數,至去年十二月底,與長實有生意往來的楊漢源林炳坤律師事務所合夥人葉建昌,買下首個酒店房間,並簽下此分契作實,為拆售踢埋門一腳。

由於各酒店房間不可能各自營運,而要符合批地要求,所有房間只可以作酒店用途,故長實就度了一條好橋,就是用「酒店營運合同」把三百六十個業主一起捆綁。這三份文件猶如鐵三角,買家在簽訂正式買賣合約時,就要連隨簽下授權書,委任長實旗下的HORIZON HOTELS & SUITES LIMITED為酒店營運人,把單位的自主權奉上。看過整份酒店營運合同的立法會議員涂謹申及梁家傑均認為,酒店營運人的權力很大,「業主就如簽下授權書叫營運人全權代表自己去做所有行為,條文內仲要寫明業主無得扭計,一扭計就違約。」梁家傑指,合同內業主唯一的權利是可以自定房價,「不過,安排房間次序的實權,又落回營運者手中。」涂謹申則謂:「長實為保障自己間酒店可以運作落去,把營運人的權力寫到好大,咁佢先可以有權去管住晒咁多個不同業主,才可以保障唔會因為有人想自住或犯規,而連累整間酒店吊銷牌照。」

酒店營運人大晒

記者再找來專門處理物業買賣的律師鍾卓成研究合同,他指合同一開始就講明,酒店營運人可以隨時隨意改動酒店營運守則;而被鍾氏形容為小業主的唯一權利是:「業主可自行找旅行社、經紀等『市場代理』搵房客。」然而,搵到客人也要酒店營運人配合,皆因酒店營運人全權負責房間出租安排。「就算可以自己定價、自己搵客,要入住指定房間,則要同營運人好有默契才可以安排到,不過,呢鱓默契鮋№,點會鰠文件度白紙黑字寫出鈬。」最令鍾卓成嘆為觀止的是,酒店營運人講明日常運作上,若與業主有利益衝突,業主不可追究,「咁多個單位一齊搵客,總有先後之分,未租得出的業主自然覺得唔公平,相信係防止有呢鱓情況才加埋落去。」另外,鍾氏提醒業主,酒店對設施、設備、服務等都有較高的要求,「好似壞鰦部?咁,住宅、商廈都可以慢慢傾點維修,但酒店唔同,只要營運人覺得壞鰦部?會影響酒店的運作或服務,那就可以話整就整,話換就換,找數的當然又係業主啦。」

還有,營運人只要認為可能出現赤字,就可以隨時修改酒店營運預算案,業主無聲出。而且,酒店營運人的酬金並不便宜,每年最高可達酒店營運支出的一成,當然管理公司自有方法計算營運支出。就算對酒店營運人如何不滿,業主亦要啞忍十五年,皆因委任期至二○二八年,其間不論表現如何,業主亦不可以將其炒魷換人。其後要換人,則要集齊七成半酒店業權份數(公用面積及公用設施業權份數不計在內),並且要有另一間合資格的酒店營運公司接手,才有機會成事。

銀行律師行落閘

雍澄軒為市場新產物,而且單位沒有獨有享用權(exclusive possession),所以大部分銀行都為安全計而不承造其按揭,「除了業權與一般物業買賣唔同外,其實一般酒店房最多估值至二百多萬,雍澄軒賣到四百萬一間,好多銀行根本做唔到呢個估值,他日業主要轉按、加按、出售等都好難。」一名銀行按揭主管謂。長實找到星展、富邦及交通銀行為一手買家提供按揭,隨覑契約問題逐漸浮面,有兩間銀行已收緊按揭要求。記者本週一致電星展,職員稱只能為一手雍澄軒買家作出最高四成按揭,按息以P減2.5釐,實際利率為2.75釐。交通銀行亦開始腳軟,會向第一手買家提供最高五成按揭。若買家有其他按揭或收入來自海外,則只能借到四成,息口與星展睇齊。富邦銀行最為進取,向一手買家提供五成按揭,按息最低為2.5釐。

律師行則較為保守,要求買家簽免責聲明的譚潘葉律師行及劉永寧律師行,記者致電查詢,譚潘葉的職員以「太多客,做唔切」為由拒絕再接雍澄軒買家生意;劉永寧律師行的職員,則指不會再做雍澄軒的樓契。另外兩間做雍澄軒樓契的分別是李全德律師事務所,及雍澄軒首位買家葉建昌任合夥人的楊漢源林炳坤律師事務所,前者上週五已表明「唔做o架啦!」律師行業界人士指出,「全行得三幾間細行做,其實做呢單生意,收得一萬幾千蚊,但就要✈上被客告的風險,再唔係就要客簽免責聲明,咁只會做臭個朵,所以大部分行家都寧願唔接,犯不覑呀!」除了雍澄軒,長實可拆售的酒店包括馬鞍山海澄軒;紅磡灣海韻軒及海灣軒,四間酒店合共四千八百三十三個房間,估計全數出售,可套現約三百億元。其中海韻軒於一○年已分契,隨時可以出售。

測量師學會建築測量組副主席龔瑞麟表示,酒店當住宅賣,覑數得多。首先地積比率上,「酒店地積比率達十二倍,住宅一般只有八倍。」另外,酒店因應營運而需要貨倉,辦公室等支援設施,「所以酒店通常會有百分之三至五的可豁免樓面面積,甚至有些特別例子有更多。」至於住宅方面,「按當年情況,可能可豁免的面積只有看更室,佔整體的百分之一都沒有。」而且,酒店所補的地價與住宅不一樣。故此,假如以酒店用途來建築,結果又能以住宅形式出售,發展商實在肥過肥仔水。長實能夠將酒店變住宅賣,全因○三年前的酒店地契,沒有列明「不可拆售」的條款。本刊翻查十多間○三年前的酒店舊契,發現有不少酒店舊契沒有列明「不可拆售」,政府修例後,有些酒店於修改項目大綱內容時被地政總署「落閘」,加入不可拆售的條款。

政府落閘阻拆售

以大角咀的西九龍絲麗酒店為例,其最舊的地契雖在一九六八年發出,當中並無不可拆售的條款,「但間酒店鰠○四年做鰦一個補地價鮋動作,地政總署就鰠呢份新契上加入條款防止酒店拆售。」龔瑞麟解讀說,該條款限制酒店分拆(restriction on alienation of hotel),除非為了酒店發展,否則發展商不得轉讓、抵押、批租或轉租酒店的其中任何部分,或訂立任何協議與權益,必須視酒店為一整體。另外,興建中的廣東道、華懋旗下的薈賢居,○一年獲城規會批准興建酒店,但酒店在○七年有改建要補地價,地政總署在新契中清楚加入不可拆售的條款,「除非得到書面同意,否則無論以任何方式,發展商也不得擅自將酒店的部分分割並轉讓。」政府於九十年代批准用工廈改建服務式住宅,原意是工業區與住宅區之間的緩衝。發展商瞄到可以拆售的好處,長實早於二千年亦拆售金鐘星街的「匯星壹號」。長實再下一城把雍澄軒散貨後,鋪路出售其他酒店。時至今日,市面上有幾多酒店可以拆售,只有政府才知道。長實今次打響了如意算盤,成功向政府挑機,一批做白老鼠的業主卻後患無窮。

自住有法

註:HO為酒店營運人Hotel Operator之簡稱

 
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Mark Suster:每人都希望分一塊肉(與買家談判)!

http://www.iheima.com/archives/36702.html

我最近寫了一篇關於與供應商談判的文章,被稱為「《墨西哥道路的盡頭》。「主要探討如何在交易中尋找可接受的最低價格及條款。

在文章中,我明確表示,我相信,所有談判都應尋求滿足交易雙方目的的公平的交易。但是,這並不意味著像平常大家所說的:「讓我們分成50/50,大家各佔一半。」 通常來說,這沒有任何意義。

但是當你與買家談判,而不是供應商呢?

這個過程顯然是非常不同的,因為你可能會並不佔多少優勢。

大多數人會聲稱並不想要處理那些談判中的麻煩條款。我想我們大多數人有這樣的感覺,真的。但它並不現實。也許你可能能夠為你的服務提供能夠讓人接受的價格及條款而避免談判(特別是如果你是線上操作的,能夠把服務便宜賣給其它小公司的互聯網公司的話),但是大多數情況下你仍然需要為業務發展的交易進行談判。所以請看一下本文——在某些時候,當你處理規模較大的公司:企業採購,商務開發合作夥伴,風險投資公司,或者是有一天你收購的一個公司——你會喜歡遇到這些談判。

作為一個賣方,我可以用一句話總結多年談判的心態:「每個人都希望分一塊肉。」

這句話表現出——儘管我們對談判這個過程都感到很厭惡——然而作為買家,我們習慣根據談判去做決策,甚至給予回報。

這是於大型公司談判的進程:

1、您的主要負責人

很明顯,你最開始是要和你的主要負責人談判。這是與你公司發起交易的負責人。你要知道,除非你是與公司的CEO進行銷售,否則這個人背後需要有人批准他的決定,即使這個人持有充足的財務預算。

無論喜歡還是不喜歡,評價這個人能力一個很重要途徑之一是與你進行商務談判的能力。如果她接受您最初的提供的所有東西:價格,付款條件,服務水平協議,解約條款,賠償等等,那麼這個人會被認為經驗不足。

因此,無論你提供什麼條件給她,她都可能會反擊。她已經有自己的主觀判斷,認為你的第一次報價很可能不是最好的。

是的,我認為如果能夠在談判前,先說:「我很清楚大多數賣家(或商務開發的合作夥伴)的談判。我們討厭玩遊戲,所以我們不談判。我們的報價就是這樣,不變。」

祝你好運。

我發誓,畢竟這些年來,我已經嘗試過的一切,包括試圖切入正題,包括那些「不一定,這是我們希望的交易」之類的報價。

不管怎樣,我覺得人們可能天生會想要去談判。

他們具有想向同事和上司展示自己從你手裡得到報價的動力。

每個人。都希望自己分一杯羹,得到一塊肉。每個人。

因此,儘管對你而言可能並不愉快,可是你還是需要給你們的談判一段緩衝時間。你得在價格和條款上有一定的迴旋餘地。你需要保證談判裡會有一些對雙方都有利的有彈性的點,也有一些可以忽略但是會成為談判一部分的點。

如果你不這樣做,我向你保證,對這場並不靈活的交易,你會品嚐割肉之苦,或者失去這場交易。(如果不是像你希望的那樣坦白認真對待的話)。

2、您的IT評論家

你的買家讓你通過週遭的評論聲以顯示她的獨立性。她讓你降低報價,包括更多的免費許可。她得到了你提供的免費存儲和貼現培訓。她讓你刪除6個月的解約條款(哎,其實你從來沒有真正想過六個月解約,是嗎?)。

但現在你的交易需要通過互聯網的認可。這是許多大公司的「預防處理」團隊。我並不責怪他們。他們通常是有多年商業運作經驗的經理,也許他們會買自己並不需要的軟件解決方案,然後致使那些最終成為束之高閣。也或許他們本身內部有希望你用的工具,而你會傾向於選擇市場推出的其它工具。

不管怎樣,IT最終將影響你的交易。如果他們同意你的談判條款,也會從你身上割下一磅肉。他們會大力推動你們雙方進行SLA(服務水平協議),對於不遵從合約的行為,他們將提出更嚴厲的懲罰,他們會要求積極的評論…有時他們將推動「源代碼託管」這是殘酷的。

如果你不給IT談判留下任何餘地,你會得到意想不到的結果。

3、採購(或商務開發團隊或企業併購)

到現在為止,做的還不錯。你的買家並不習慣使用談判軟件,如果你的買家不是用來談判的軟件,如果你憑藉你的實力贏得了IT團隊,那麼你的感覺還不錯。

現在到了動真格的時候了。如果你的賣方是小企業,那麼們可能沒有足夠的採購團隊。但是,對於所有的大公司而言,當他們涉足所有的非標準的條款消失。與你合作的人並不關心與你的「關係」。你所有的銷售培訓技術對他們的採購無用。採購團隊得到的人誰不關心在所有與你的「關係」。所有的銷售培訓,技術是沒用的,他們的採購特富龍。採購部與銷售流程大相逕庭。

我一般會遇到這樣的情況,「如果GoToMeetings(視頻會議工具)希望以X的價位賣,為什麼我還要付更多?」

我:「好,讓我們來看看先關的軟件商業案例。這是專門為你們團隊服務的,我們相信,五年內,我們每年會為您節省超過100萬美元。」

他對於這種類型的談判,他們的廢話無傷大雅。

「我不關心這個。我不希望我在你的產品上的支付比同類產品更多。」

這是他們的事情。在毫無專業採購知識以前就說,「嘿,夥計們,我讀了他們的條款。這筆交易實際上是相當公平的。通過就好了。」

每個人都會基於自己的能力來犧牲一些東西。事實上,如果你的買家並不支持你的採購,那麼你這個幾乎完蛋了。你必須尋找一個瞭解採購的並且願意與你攜手一同推動採購的買家。

採購一定是需要的。他們需要一些勝利。

開發團隊呢?一樣。出生談判和貿易術語。

M&A?他們會想要告訴CEO他們答應了你的報價,並且無超額,無風險履行麼?M&A需要肉。

4、後續部門的洽談

你見過一個看了一眼協議然後輕描淡寫的說,「好,我很滿意,成交吧!」,然後等待相關法律部門介入的老闆麼?你可能會看到增加很多從未聽說過的條款。你還記得交易中那些有關你的客戶進行重大新聞發佈的條款麼?當然並沒有這麼多。營銷部門也會在談判的條款上做出一些讓步。接下來,如果你們的談判足夠大,或者如果這是一個關於M&A交易的,CEO或者高級副總裁也都會在談判中出現,這些大老闆們也會希望得到自己想要的,並做出一些調整和讓步。

那麼,關於談判要做什麼呢?

如果談判能夠進行到現在,這就是一個小奇蹟。如果你是以開「最佳和最終報價」開始這個過程的,那麼此時此刻,你的談判堪稱喜憂參半。你通過很多關口,經過很多部門的人,無論你是否能夠提供,這些人都會提出一些要求和調整。

因此,你其實處在非常危險的最後一關。我知道你的直覺會告訴你:「不要玩遊戲!我們都討厭遊戲!」但這就是現實。你接受現實政策越快你越快很快認識到各個公司,組織和政治機構其實都要求你有一些策略,需要你在交易中多為自己留出一些餘地。

§ 定價上有協調空間。我通常建議,你應該給買家一些暗示,價格上還有一些餘地。為什麼呢,你不希望過早因為價格淘汰。讓他們知道這個還是存在一些靈活性的。其實如果你意識到,他們的真正動機,那麼你需要在價格上留一些空間。

§ 是否在一些條款上你想贏但最後沒有實現的?也許有可能你的客戶傾向每年提前支付而你更希望每月提前支付。如果是對你第一個買家,那麼你可能同意每季度提前支付。接下來的合作對象可能會和你談判調整到每月支付,超時的話將按月支付欠款。

§ 對在服務水平協議(SLA)中的IT技術支持保留一些餘地,還有有關關法律事宜的法律條款。

如果你一開始只有一身肌肉,如果每個人都想要你的一磅肉,那你最後就崩潰了。

我非常理解人性內在動機的驅使。那些發出反對信息的人往往都很年輕,很不實際,他們沒有意識到世界真正運行的方式。否則為什麼會存在黑客呢,黑客就希望你建立一個理想的公平的世界。

不要因此猶豫和止步不前,通過這些年的經歷,我很瞭解這些……要知道,世界就是這樣的。

希望你能進行順利的談判。

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200萬黃金買家 3大逃生術

2013-04-22  TCW
 
 

 

黃金可不可以進場?」四月十五日,在國際金價大跌後的第一個交易日,一大早,中國信託銀行理財專員洪士傑接到不少客戶的詢問電話,不是想要買黃金存摺,就是準備投資黃金基金。這些客戶,目前手中幾乎沒有跟黃金相關的商品,都是看到金價急跌,想來撿便宜貨。

「我剛剛問過銀樓大盤商,他們說短期內金價的波動幅度會很大,建議母親節前先觀望,」他逐一回覆客戶。

台北市金銀珠寶公會理事長李文欽也緊盯著相關動態。他看到鄰近的日本,部分民眾竟把家中的金飾拿出來變現,讓李文欽驚覺到這一次金價的下跌不太尋常。

與李文欽一樣關心國際金價的,在國內超過兩百萬人。目前,國內開設黃金存摺約有兩百萬戶,占全國人口的八%,這還不包括投資黃金基金,從事黃金期貨、貴金屬回收,及擁有金戒指、金項鍊的人。金價輪番在歐洲、美國、亞洲市場下跌,投資人的心也跟著糾結。

黃金存摺怎麼辦?反彈後出脫,低檔買進再攤平

「我現在還不會進場,」本身是上班族、私下擅長投資股票與房地產的張小姐,曾經在二○○九年、黃金每克在新台幣一千零九元時,進場買進黃金存摺,並在二○一一年金價攀升到每克新台幣一千七百五十元時,清空出場。快兩年的時間,獲利七三.四%。

「當時我看到兩個指標就下手了,」張小姐說。「一是美元指數繼續走低,二是美國經濟數據沒有看好的理由,」這是張小姐是否投資黃金存摺的重點觀察指標。

台銀貴金屬部副理楊天立建議,目前手上沒有黃金存摺的投資人,「不妨再等一等。」金價突然大跌後,後市要如何發展?現在誰都說不準,不如等到盤勢穩定後再決定投資方向。

至於手上有黃金存摺的投資人,楊天立建議,最好先檢視進場時的價位,若手上的黃金存摺處於獲利狀態,可以選擇反彈後出脫,降低部位;若處在套牢狀態的,「等到盤勢平穩後,低檔買進攤平後,再找反彈點賣出,」楊天立建議。

黃金基金如何解套?接近築底階段,短線別急出手

國內投資人除了喜歡投資黃金存摺外,更有超過百萬人偏好購買黃金基金,這幾天金價大跌,讓今年以來相關基金的投資績效全數由正轉負,一個月內的投資績效更不乏擴大到負二○%,要怎麼辦?

JP摩根證券報告建議,投資人對持有黃金基金的心態要開始修正。走了十二年多頭的黃金,在二○一一年以前,金礦類股被定義為成長型股票,每年至少有五%到一○%的投報率;金價到頂後,從二○一二年開始,在沒有金價價差的挹注下,投資金礦公司與黃金基金的每年平均投報率下降到三%到三.五%。

而手中持有金礦基金或者是黃金基金的投資人,現階段應該要如何因應?貝萊德天然資源團隊分析,黃金仍是一項誘人的商品,只要在合適的價位進場,一樣可以有穩定的報酬。JP摩根券商則是建議,以金礦類股今年平均約三%的股息殖利率試算,當利空因素發生,導致股價短線再修正一○%,殖利率可望提高到三.五%。再加上這些基金接近築底階段,短線不急著出手。

理專洪士傑則建議,如果手上有黃金基金的投資人,如果處於獲利狀態的,可以降低持有比重,「黃金基金操作的難度高,而且已經沒有那麼誘人的投報率。」萬一手上的基金處在套牢狀態,「不妨以時間換取空間,採用定期定額的方式,慢慢把手上的成本降低,」洪士傑說。

我的金條要賣嗎?避險空間還在,要賣先等到下半年

至於放在銀行保管箱,或是家中保險箱裡的金條、首飾,要不要跟著日本人一樣拿出來賣?「不要吧,金價急跌後還是會反彈,想要賣也要等漲上來再說,」李文欽建議。

「你想,黃金開採成本大約是一千二百美元,再跌空間有限,黃金的避險角色讓它還有投資誘因,」李文欽分析。

擅長技術分析的大富資訊經理黃家興從線型分析來看,此波金價回檔的支撐點將落在一千三百五十美元,「跌深必然會反彈,反彈後的走勢還需要觀察。」台銀貴金屬分析師預估,金價下檔支撐價在一千三百七十美元,與一千三百美元,「短期觀望就好。如果想要賣,等到下半年黃金的傳統旺季,再來挑賣點。」

黃金不再是記憶了十二年的王者,已從高報酬的投資商品中出局,想要靠黃金賺錢,別急著出手。

【延伸閱讀】今年以來黃金投資,全軍覆沒——3大黃金商品績效評比單位:%

投資項目:黃金現貨(美元/盎司)今年以來:-19.291個月:-15.103個月:-19.50

投資項目:黃金港兩(美元/兩)今年以來:-18.851個月:-14.643個月:-19.14

投資項目:元大寶來黃金期貨基金今年以來:-9.911個月:-5.73個月:-10.07

投資項目:瑞銀(瑞士)黃金股票基金今年以來:-28.661個月:-13.83個月:-27.32

投資項目:愛德蒙得洛希爾環球黃金股票基金A今年以來:-29.131個月:-14.103個月:-28.88

投資項目:匯豐黃金及礦業股票基金今年以來:-24.511個月:-15.563個月:-24.79

投資項目:貝萊德世界黃金股票基金A2今年以來:-32.661個月:-19.043個月:-32.53

投資項目:新加坡大華黃金及綜合股票基金今年以來:-33.261個月:-20.023個月:-32.87

投資項目:德意志DWS Invest黃金貴金屬股票基金A2今年以來:-33.191個月:-20.663個月:-33.44

投資項目:天達環球黃金股票基金C今年以來:-32.731個月:-20.753個月:-32.62

投資項目:富蘭克林黃金股票基金A今年以來:-35.661個月:-23.173個月:-36.81

註:黃金港兩指的是以香港慣用的「兩」為計算單位,1港兩=1.2033盎司資料來源:基金網、鉅亨網


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大買家的逆襲:世界頂級上市公司八年前想投資藍標,現在卻被藍標控股19.8%!

http://www.iheima.com/archives/42452.html

藍色光標2013年4月底宣佈收購英國上市公司Huntsworth約19.8%股權後,Huntsworth公司CEO Peter Chadlington勛爵接受了《創業家》專訪。他在1974年創立宣偉公關,後宣偉與萬博合併,成為全球最大公關公司。

《創業家》:八年前以前是您對投資藍色光標感興趣,現在是藍色光標投資Huntsworth了。

勛爵:在中國,公關十年前才開始起步;而在歐洲,公關存在多年、在解決生意問題上已經發展得相當成熟。如今,Huntsworth遭遇股票市場低迷,歐元貿易區很多公司也有類似遭遇。所以,藍色光標投資並與我們合作,對我們來說是一個難得機遇,會幫助我們解決很多生意上的問題。

《創業家》:您是否考慮過藍色光標以外的其他公司來投資Huntsworth?

答:我和趙文權在過去八年裡建立起了很好的個人交情,以及生意上的合作夥伴關係,這些年我們一直商談潛在的合作機會。這比選擇其他從沒打過交道,或者對高管層根本就不瞭解的公司進行合作,要有利得多。

《創業家》:聽說您們本來打算讓藍色光標多買一些股份?以後會考慮讓藍色光標控股嗎?

勛爵:藍色光標可以自由地決定到底購買我們多少股票。如果他們想多買,可以在股票市場上多買,但是,他們購買的數量不能超過另外的控股方。

《創業家》:除了價格,談判過程中還有過什麼爭執嗎?

勛爵:在價格談判過程中,雙方都是開誠布公的,談得很直接。我們通過不同的方式也做了一些讓步,直到雙方對這個價格都滿意,這方面並沒有太大問題。實際上,我們不是競爭對手,而是戰略上的合作夥伴,是並肩合作的兄弟關係。趙文權在歐洲範圍內沒有開展什麼生意,他只在北美有小規模的生意,我們在中國的經營也很有限,所以非常容易談攏。

只有一種情況會導致問題的產生,那就是你施加壓力、要在短時間促成某個事情。我們從來不給施壓,從來不倉促達成某個協議。和中國打交道這些年,我們知道我們想要的東西是什麼,也知道得到它的正確途徑是什麼。

我們的商談會持續到今年10月,我們要在合理經營與約束機制等多方面達成一致。

《創業家》:一家中國公司投資你們,內部有反對聲音嗎?

勛爵:為什麼會有反對的聲音呢?Huntsworth沒有一個員工反對和藍色光標合作。大家都認為,歐盟和英國的經濟發展在短期內很難有轉機。作為一個擁有1750名員工的首席執行官,我肩負著建立不斷創造利潤、並且壯大公司市場的責任。

《創業家》:您覺得藍色光標會成為中國的WPP嗎?您是全球公關行業非常知名的人了,趙文權將來會和您一樣知名,進入全球公關名人堂嗎?

勛爵:藍色光標肯定會成為中國的WPP, 這對他們來說不是一件困難的事情。 趙文權也會成為比我更出色、更有名氣的人物。他很有經營頭腦,已經擁有強大的行業人脈和網絡平台;況且他還很年輕,可以在這個圈子裡繼續打拚二三十年。



熟悉趙文權的人都知道,他的口頭禪是「這個、這個」。和英國老牌廣告集團Huntsworth談判,對方見到藍標方面不停「這個」,一度認為是神秘切口,便將藍標入股案命名為「Project Jigger」(這個項目)。

要知道,過去藍標說要做「中國的WPP」,業界有很多人半信半疑。然而,拿下Huntsworth的19.8%股權後,藍標已在國際併購市場上樹立起重要的里程碑。

對於併購,趙文權有自己的一套方法論。他更看好買「人」的項目,表示以後對資源的併購會更加謹慎。

《創業家》:收購Huntsworth之後,你認為藍標處在什麼位置上?

趙文權:我說過三個目標,第一個市值過百億,第二個收入過百億,第三個就是要收購一個世界級品牌;第一個做到了,Huntsworth項目之後第三個也做到了。

第二階段,我們的新戰略叫十年十倍,希望在2012年大概二十億收入的基礎上,用八到十年時間增加十倍,達到兩百億元左右收入的規模。

(收購)博傑之後,我們對資源型企業會更加慎重,會更多關注通過自己專業服務能力去獲取收益的企業類型。另外,數字營銷業務希望未來在兩百億裡至少佔到50%,第二個就是希望在未來的盤子裡頭大概有30%左右來自海外市場。

《創業家》:什麼樣的公司是你認為值得收購的目標?

趙文權:第一,我們不太喜歡一些綜合性的公司,什麼都做,每年可能也賺一些錢,但是真的靠什麼賺錢,好像說不太清楚。我們喜歡的公司,是在某個特定的行業領域或者服務領域,有自己的專長,確實有門檻。

第二就是團隊一定要務實,大家對未來有一些共同的願景。有些人說干得很累,想把公司賣了,過幾年就退休,這種公司通常我們不會碰。我們跟每一個人說,希望這個公司還是你的,你還是總經理,還是CEO,甚至還是董事長,帶著這個公司繼續往前走。我們不太喜歡忽悠的,我們這個行業本身做傳播,做溝通,有些人就變成一種性格特質,會比較虛。

第三,我們還有一些其他指標,比如成長性,至少每年15%、20%這樣的成長性。

《創業家》:收購專業服務能力的企業,也就是「買人」,有什麼好處?

趙文權:在我們行業公司分兩種,一種靠資源賺錢,就是擁有這個資源,然後出售資源獲得收入和利潤;還有一種公司,沒有資源,通過提供專業服務、提供能力來獲取收入和利潤。

我們相對喜歡後者,藍色光標就是典型的這種公司。這種公司獲得收入和利潤是很難的,是一點一滴,一個客戶、一個客戶,一點東西、一點東西攢起來的,它是相對穩定的結構;丟掉任何一點東西,哪怕丟了一兩個大客戶,可能都不會產生本質性影響。只要能力還在,你始終還可以把它拿回來。

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【大買家系列之】分眾之鑑

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2005年在納斯達克上市後,由於荷包飽滿,分眾幾乎「批量式」地在各個業務領域搜索清盤,務求達到壟斷地位;例如分眾2006年切入手機廣告領域,一下子併購了北京凱威點告技術公司在內的近十家手機廣告公司,建立以分眾無線為主的手機廣告事業,併購第一年收入就高達1.5 億元。

分眾創辦人江南春當時喊出的口號是「買光」,要在市場上拿到絕對話語權,進一步控制市場價格,以增加公司利潤。分眾對付競爭對手的策略就是買掉對方,最大的幾個死對頭都遭到滅頂式併吞,例如在樓宇廣告方面和分眾最為交惡的上海聚眾傳媒。江南春2011年接受《創業家》專訪時透露,一次和聚眾CEO虞鋒(現任云鋒基金發起人)約在上海開會,準備和談停止惡性競爭,江南春在上海機場其實已經看到虞鋒,卻因為雙方公司對峙氣氛嚴峻而低頭繞開。聚眾後來在上市路演前夜被江南春「攔胡」,以3.25億美元收購。

同樣在上市路演前夜遭到江南春攔截的,還有分眾在賣場廣告領域「殺不死」的對手璽誠傳媒;分眾幾度祭出價格戰,璽誠卻總能從創投基金方面融資到位,江南春憂慮上市獲得的融資將使璽誠取得領先地位,因此複製了聚眾經驗,在2007年底璽誠上市路演前宣佈以1.684億美元現金收購100%股權。

由於併購需求急迫,分眾幾乎成為一個併購工廠的標準流水線,許多項目談判不到一個月就成交;聚眾高達3.25億美元規模的巨型收購,前後只談了三週。創業圈甚至出現「為分眾創業」的口號,知道分眾要買,就開家公司讓分眾買,開公司的目的不是為了創業,而是為了向分眾圈錢。江南春自己也知道有「白眼狼」,因此他的併購哲學是「不買人,只買資源,因為人靠不住。」直到最近,他還勸告過孫陶然,人會跑、靠不住,只有資源跑不了。

高歌猛進的併購策略讓分眾從上市前一年的2920萬美元營收,蛙跳到2007年的5.07億美元,上漲17倍;利潤則從上市前的約兩千萬美元,躍升到2007年的1.44億美元,上漲七倍。分眾確實把市場上很大一部分收入買進了公司,股價很快也在2007年11月6日到達歷史盤中最高價66.3美元,是IPO定價17美元的近四倍。

分眾的併購崩潰發生在藍標創始股東簽訂一致行動人協議、加速上市準備的2008年。當年的「3.15央視晚會」上,分眾無線被指責為垃圾短信製造者,瞬間成為眾矢之的;一億元營收只帶來一萬元利潤,還沒見到利潤已經帶來傷害,最後江南春把所有手機廣告公司在「3.15」過後以一億美元批量出售,從買進到賣出歷時不到兩年。

此外,由於金融海嘯衝擊,廣告商整體損傷慘重,璽誠僅能維持不虧損局面,導致對賭失敗,收購協議終止,分眾付出的近兩億美元現金打了水漂。2008年11月10日,消息一出,分眾股價在一天內由16.09美元下滑至8.83美元,幾近腰斬。江南春當年年底接受《創業家》專訪時,表示璽誠收購案對分眾的打擊尤其劇烈。

2007年3月,分眾宣佈以7000萬美元現金和價值1.55億美元的分眾傳媒普通股收購朱海龍領導的網絡廣告公司好耶。阿里巴巴創始人馬云當時給江南春發去賀信稱「相信江海合流能讓互聯網廣告界產生無限遐想」。但隨後好耶與分眾的整合不順暢,業績也不理想,多位創始團隊成員或公司高管先後出走創辦競爭性公司。2010年7月,分眾將好耶62%股權以1.24億美元賣給銀湖投資集團,認賠出場。

2012年12月,江南春在《創業家》黑馬營授課時再次感嘆收購好耶是一個重大錯誤。讓江南春痛心的收購案例之一是好耶。

「穿上這個紅舞鞋,你不能停下來,停下來就會很糟糕。」業內人士如此評論。有著詩人氣質的江南春後來深自反省,認為錯在「為併購而併購」,併購時更多想著資本市場反應,迷失在聽起來性感的成長前景上,忽略了客戶需求。近年來江南春在所有公開場合言必稱客戶,已經聽不到他豪情萬丈的併購論調,而股價後來回穩到近30美元的分眾傳媒也於今年5月下旬完成了私有化。

如今藍標在同樣的產業中成為受矚目的大買家,如何避免重蹈分眾覆轍,似乎成為藍標重大的任務。

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大買家之藍色光標併購五部曲

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【i黑馬導讀】併購過程中,有三點最為重要。第一是交易價格,民企之間的交易價格,由併購雙方以市場價格協商確定,而國有企業則必須基於評估價,以符合國有企業增值保值的要求;第二是支付方式,一般有現金支付、以股份換股份或資產,以及不付一分現金而全盤承擔併購方的債權債務等方式;第三是支付期限,既有一次性付清併購款而後接管被併購方的,也有先接管被併購方而後分批支付併購款的。

我們來看藍色光標是如何併購的。

一、對被併購企業進行估值

併購過程中,雙方最難確認的就是估值,不同項目、不同行業、不同業務類型,估值模型是不一樣的。例如PS市銷率估值法,企業價值是企業的收入做基數,乘以相應的估值倍數,如收購尚無利潤的企業時可以採用此類方法;還有的企業會用現金流估值法,通過對未來3~5年現金流狀況進行折現的方式來估值。

藍色光標對被併購的企業的估值方式主要有兩種。

第一種:PE市贏率估值法

按這種估值方法,企業價值=年利潤(基數)×市盈率(PE倍數)。

按照被整合公司上一年度或本年度的營業額為基數,確定一個雙方可以接受的利潤率,得出一定的利潤值,用這個數字乘以相應的PE倍數,得出公司估值。

例如精準陽光,其在高端社區戶外廣告這一細分市場具有較大的增長潛力。藍色光標按照精準陽光2011年承諾的稅後利潤3250萬元的10.5倍市盈率確定了交易價格。

對金融公關集團估值時,A股市場上具有可比性的傳媒公司是創業板的華誼嘉信和中小板的省廣股份。當時華誼嘉信動態市盈率為38倍,省廣股份35倍,而整個創業板為50倍。藍色光標按照金融公關集團2011財年經審計扣除非經常性損益後的淨利潤,謹慎地給了其10倍市盈率確定交易價格。

第二種:淨資產估值法

今久廣告是藍色光標眾多併購公司中,唯一以「淨資產估值」法做併購定價的,併購金額高達4億多元。其交易價格及定價依據主要根據今久廣告經審計後的《資產評估報告》。

二、確定支付方式

在資金支付方式上,由於藍色光標2010年2月上市後募集了6.2億元資金,所以其支付方式大多是利用上市募集資金,但是在今久廣告收購中,除了現金,藍色光標還用了增發股票(通過向特定對象非公開發行股份)的方式完成,也就是「現金+股份」。

對於非上市企業而言,併購時採用「現金+股份」的支付方式是一種非常重要的方法。例如,併購款採用50%現金、50%換股,意味著可以用一半現金、一半企業股份完成收購。當年的框架傳媒就用極少的現金,借助資本力量在2005年7月一舉收購8家主要的競爭對手,從而佔據了電梯平面媒體的壟斷地位。

對於後續併購資金來源,藍色光標表示完全依靠現金流並不現實,會廣開來源,如從銀行貸款、發行融資券或公司債等,必要的時候還會在二級市場再融資。

三、選擇收購方式

藍色光標主要的收購方式有三種。

第一種:增資。例如勵唐會展,2011年3月,藍色光標以自有資金向上海的全資子公司增資460萬元,用於共同出資設立上海勵唐會展策劃服務有限責任公司,所佔股份為20%。

第二種:股權轉讓。剛上市不久,藍色光標就以1800萬元收購百合媒介3%的股權。

第三種:增資和股權轉讓組合拳。大多數投資和收購企業都採用了這種方式。以收購金融公關集團為例,香港藍標出資港幣5000萬元增資,佔金融公關全部股權25%。增資完成後,香港藍標又收購金融公關集團15%股權,收購對價為3000萬港幣,至此合計持有金融公關集團40%股權,原股東Aries International持有金融公關集團其餘60%股權。

四、設置對賭條款

在投資與併購時,藍色光標擅長使用對賭條款。例如,在對金融公關集團的投資中,藍色光標規定了「業績承諾」,而在股份比例超過51%的收購項目中,藍色光標都做了詳細的「估值調整與業績承諾條款」,也就是俗稱的「對賭」。對賭協議是指投資方與融資方在達成協議時,雙方對於未來不確定情況的一種約定。如果約定的條件出現,投資方或融資方可以行使某種權利。

藍色光標2012年年底中止對分時傳媒的收購,就跟對賭協議有直接關係。2012年9月27日,藍色光標擬募集資金2.2億元收購分時傳媒100%股份。雙方簽訂了未來三年利潤的對賭協議,但證監會在收購預案的反饋意見中提出,若本次併購完成時間跨至2013年,分時傳媒須延長一年業績承諾期。藍色光標與分時傳媒未就此達成一致,收購終止。放棄分時顯示了藍色光標審慎的收購態度,證明它並不是為收購而收購,而是儘可能考慮收購中的潛在風險、保護上市公司的利益。

思恩客併購案中,藍色光標通過「股權投資+增資擴股」方式投資,對未來三年的業績都做了對賭約定,如果思恩客未來淨利潤沒有達到約定要求,藍色光標有權要求原思恩客股東予以相應的現金補償。在美廣互動、精準陽光、今久廣告的協議對賭中,藍色光標還詳細約定了未來利潤和收購的PE值倍數的關係。

精準陽光具體案例

精準陽光主營業務為戶外廣告及發行生活類雜誌。藍色光標按照精準陽光2011年承諾稅後利潤3250萬元的10.5倍市盈率確定交易價格。藍色光標的上海全資子公司出資1.74億元,其中以3500萬元向精準陽光增資,以1.39億元受讓增資後精準陽光原股東所持的股權,以共計持有精準陽光51%的股權。

精準陽光原股東對於交易完成後的稅後利潤數額、年利潤增長率和各年度經營性淨現金流增長率作出如下承諾:第一,精準陽光2011年、2012年、2013年稅後利潤分別不低於3250萬、4225萬、5070萬元,且2013年稅後利潤年增長率不低於20%;第二,精準陽光在盈利承諾期內(2011年~2013年)各年度經營性淨現金流的增長率不低於同期稅後利潤的增長率的80%。

對於未來實際盈利和預計的盈利差額,藍色光標與精準陽光原股東約定如左圖。

如果盈利承諾期內,精準陽光經審計後的2012、2013年的稅後利潤未達到盈利承諾標準97%以上,則精準陽光原股東應按照以下公式以所持股份進行補償:

每年補償的股份數量=(截至當期期末累積淨利潤承諾數-截至當期期末累積實際淨利潤數)×收購股份總數(精準陽光總股份的51%)÷補償期限內各年的淨利潤承諾數總和-已補償股份數量。

對賭結果:精準陽光2011年實現淨利潤3693.32萬元,超過當初收購時所作出的承諾3250萬元。

五、控制併購風險

經過多年探索,藍色光標在併購方面已經形成比較成熟的、適合中國企業現狀的風險控制和收購模式。中國本土的傳播企業大多數規模較小、財務規範程度差、信用度較低,因此併購整合難度很大。針對這些,藍色光標併購時採取跟外資公司併購全額支付現金所不同的操作方式。具體方式包括:針對不熟悉的領域先參股,熟悉並規範之後再增持到控股;保留管理層,簽訂業績承諾或對賭協議;在達到業績預期後進一步增持股份;在支付上採取分期付款,「現金+限制性股票」結合的方式避免道德風險;與現有管理層簽訂同業競爭條例防範業務風險;對骨幹員工授予股票期權保證工作積極性;保留業務完整性,通過注入藍色光標的管理信息系統逐步整合運營平台。



三種併購模式

國外的模式其實很簡單。打個比方,這個公司今年利潤1000萬元,我給你5倍估值,把你的公司買過來了。明年如果利潤變成1500萬元,還是5倍估值。原來給過你一次,第二年再給你一次,第三年再給一次,第四年再給一次。如果你複合增長比較快,後邊可能給你六倍、七倍;如果你增長比較慢,就給少一點。

這個模式在國內是不行的,好多人不跟你討論後邊的東西,第一筆錢給完了,他就不見了。所以我們發明了三種模式。

第一種:51-49模式

代表案例:精準陽光、美廣互動

你公司有1000萬利潤,我只買51%。等三年之後,如果你的利潤從1000萬變成2000萬,再買你那49%,在兩千萬基礎上買。那時候再發行等值藍標股票並鎖定三年,購買就變成了前邊三年,後邊三年,一共六年的問題。

《創業家》解讀:這是藍標在上市最初使用的一種併購模式。公司有大量超募資金,並且在市場對藍標併購擴張還相對不理解的階段安定人心。對被併購公司而言,既能一次性拿到一大筆錢,又能保證團隊的衝勁和理想。對藍標而言,可以維持穩定長期的六年計劃。超募資金很快耗盡之後便不可持續。

第二種:25-75模式

代表案例:今久廣告

一次性就買100%,然後給你25%的現金,75%的股票,股票鎖定三年。

《創業家》解讀:這是相對折中的方式,但牽涉發行股票,需經過證監會審批。審批一年,發行股票三年,一共四年。對被併購方而言,耗時相對較短。對藍標而言,耗資相對較少,但依舊需要動用25%現金。

第三種:25-75-33模式

代表案例:分時廣告(併購中止)、博傑廣告

一次性買100%沒錯,25:75也沒錯,創業板裡面再融資是不可以的,但是可以配套融資。為了這次併購,可以向「十個非特定人」發行股票,融到33%的錢。等於一共發了75%加33%的股票。整個過程就變成我們基本上不出錢了。

《創業家》解讀:這是藍標超募資金用完之後的一種設計。被併購公司創始人可拿到部分現金,戰略投資人可拿到股票。在減輕藍標資金壓力的同時,也會面臨管理層股票被稀釋的威脅。

如果讓我們再上一次市,一定在超募資金沒消耗完以前就發行股票,這樣手裡就有兩張牌,既有現金,又有股權。當你突然間發現錢沒有了,後邊談判就遇到很多很多的問題。

更加致命的問題是控制權管理。我們不斷併購,原始創始人的股份會稀釋,稀釋到比較危險的地步,你就喪失了控制權。中國的A股市場沒有優先股,我給你發股票,你只有收益權,投票權基本還是歸我的。A股市場也沒有類似毒丸計劃的控制安排,如果有人搗亂,會有應對措施。所以我們特別小心地保證控制權不喪失。我們併購的任何一個對象,不能並進來大於我們的大股東。我們會通過減持或增發引入戰略投資者,幫助人家實現投資回報,但是他們得和我們差不多是一致意見。

三類併購對象

我們只在市場營銷服務這個行業裡做,公關、廣告、活動、展覽、市場調查等。稍微超出這個行業,我們看不懂,財務模式和我們也不兼容,可能會出現庫存或者固定資產這類我們不太會管理的東西,那是我們最愁的事。

1.行業、客戶拓展

代表案例:思恩客、今久廣告

原來藍色光標最擅長的還是IT,後來是汽車,然後是快速消費品,我們就會看其他一些行業,比如說房地產、遊戲、互聯網遊戲、銀行,或者是酒,我們就去並客戶和並行業。

2.資源併購

代表案例:精準陽光、博傑廣告

我們原來手裡沒資源,只是代理模式,你給錢,我給你跑腿,咱們靠人賺錢。現在我們有機會去併購一些比較重要的資源。比如說電視、戶外廣告、社區廣告,在各個領域併購資源。當你把客戶和資源並到一起的時候,對接就會產生效果,尤其是交叉銷售,我們的客戶也會用他的資源。

3.特點能力併購

代表案例:金融公關、博思瀚揚

如果你有什麼特定能力,不管是你會做數據挖掘,做大數據,你會做社會化媒體營銷,甚至你會管理微博,都行,只要你有這個本事。

四種擴張模式

第一是如果看誰好,就挖人。這是最簡單的。你給他們期權,你去激勵他們,讓他們在公司裡邊可以做大。

第二,是這個人的公司還不錯,但是可能有波動,你就參個10%股份去觀察觀察,或者20%,如果好就收購回來。我們其實放長線觀察比較多。

第三是孵化。如果我看好一件事,另外有一部分人也看好這件事,咱們成立合資公司。成立合資公司有兩種模式,一種我先少出點錢,我出20%,你出80%,這事就是你的事,跟我參股觀察沒有什麼差別。還有一種,我定51%,我多出錢,你少出錢,咱倆把它做起來,我再把你的小股份收下來。

最後,如果真的看準了,是好公司,而且是比較好的人,那就一把做完,叫控制型併購。

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