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谷歌殺入機器人研發，安卓之父變革製造和物流業

原文：

如果亞馬遜用無人機送書已經讓你驚訝不已的話，那看到谷歌用機器人駕駛自動運行汽車給你送貨的時候，你會不會張大嘴巴呢。

谷歌的高層承認這樣的機器人未來堪比「登月」，但事實上這可能比亞馬遜的無人機送貨更靠譜。據NYT報導，在過去半年裡，谷歌已經不動聲色地收購了7家科技公司以創造全新一代機器人。而負責谷歌機器人項目的是Andy Rubin，他更加為人所知的另一頭銜「安卓之父」，他一手將安卓系統打造成全球智能手機操作系統的主宰。

儘管谷歌對其具體方案三緘其口，但其投資的規模顯示出這絕非谷歌的科研嘗試。

至少到目前為止，谷歌在機器人領域的努力還看不出能立刻為消費者服務。相反，據知情人士向NYT透露，谷歌的預期客戶是製造業，比如目前仍然大部分由人力完成的電子產品組裝，以及與亞馬遜在零售行業競爭。

知情專家稱顯示的案例就是現有供應鏈的自動化，包括從生產廠區到運輸點的運送以及將貨物送到消費者的家門。

MIT數字行業研究中心的首席經濟學家Andrew McAfee稱：「這是個巨大的商機。現在仍然是人力在工廠走動，在物流中心搬運貨物，在小賣部後門工作。」

Rubin認為：「與所有的「登月」計劃一樣，你必須考慮足夠的時間因素。我們需要足夠的積累與10年的規劃。」

50歲的Rubin是谷歌負責創新業務的高管，他的職業生涯開端就在機器人領域並且一直對智能機器懷有熱情。在 1990 年代剛加入蘋果公司時，Rubin就是一名製造工程師，在此之前，他則在德國光學和精密儀器製造商卡爾蔡司做機器人工程師的工作。

「我把興趣做成了事業，這世上還有更好的工作嗎？你是工程師，你各種鼓搗，然後你就會琢磨：要是為自己造點什麼東西出來，你會做什麼呢？」Rubin 說道。

Rubin 是硅谷創業圈的一名老兵了，也當過兩回高管。他稱自己對機器人的商業化前景的思考已經不止十年了，而直到最近他才發現，新型自動化系統的商業化所需的一系列技術已經成熟了，變革節點已經來到。

今年早些時候，Rubin 從 Google Android 部門負責人的位置上退了下來。接著，他告訴 Sergey Brin 和 Larry Page：開始新冒險的時機已到，並成功說服了他們，為自己的新嘗試開出支票。不過，他仍拒絕透露 Google 會為他投入多少。

Rubin 把機器人項目與 2009 年啟動的 Google 無人駕駛汽車項目作了比較：「無人駕駛汽車項目剛啟動時，就像科幻小說那樣遙不可及，但看看現在，已經近在咫尺了。」

他也承認，機器人項目還需要在軟件和傳感器等地方取得必須的突破，而硬件層面的問題，比如機動性、手和腳的動作，都已經解決了。

Rubin 低調收購了數家在美國和日本的機器人和人工智能初創公司，其中包括 Schaft、Industrial Perception、Meka、 Redwood Robotics、Bot & Dolly、Autofuss，以及 Holomni。

Schaft是不久前從東京大學出來的一個機器人專家小團隊，想要打造一款人形機器人；Industrial Perception是美國的一家初創公司，他們開發了一套計算機視覺系統和機械臂，用於為卡車裝貨和卸貨；Meka和Redwood Robotics是舊金山的人形機器人和機械手臂的製造商；Bot & Dolly所開發的機器人攝影系統則在電影《地心引力》裡派上了用場，被用於打造電影特效；其關聯公司Autofuss專注於廣告和設計；製造高科技車輪的小型設計公司Holomni也被Google收入囊中。

把上述這七家公司湊在一起，打造可靈活移動的機器人所需的技術就有指望了，Rubin 表示還會收購更多必要的公司。

和Google著眼未來的X 實驗室不同，能早日出售產品是這個機器人項目看重的。Rubin稱，公司還沒確定是為它成立一個新的產品組，還是乾脆單獨成立一家子公司。

在起步階段，Google機器人小組會把總部設在Palo Alto，並在日本開設辦公室。除了收購外，Rubin 也已開始招聘機器人專家，並引入 Google的其他程序員給予協助。

儘管Google 還未公佈長遠的機器人計劃，但 Rubin 明確指出，機器人科技還沒能充分服務於製造業和物流市場，而這是清晰可見的機會。

在 Rubin 看來，現在電子消費品行業之複雜讓他備感頭疼，而他希望機器人行業會更簡單些：「我覺得機器人領域還很新，我們一手造硬件，一手造軟件，我們做的是系統，一個團隊就能把整套東西給弄懂了。

BAT殺入影視業：電影公司將為它們打工？

「跳票黨」樂視手機：殺入紅海市場的三大理由和四大風險

搜狐IT多處走訪樂視內部和供應鏈人士，綜合消息如下：

1、管理層。樂視一名高管向筆者確認，原聯想集團副總裁馮幸已正式加盟樂視，為手機項目負責人。樂視手機團隊中另外兩名來自魅族的高管莫翠天和馬麟直接向馮幸匯報工作，而馮幸則直接向賈躍亭匯報，在樂視內部，馮幸的地位相當於樂視TV的梁軍。

據樂視該高管透露，為了挖聯想「牆角」，同樣曾任聯想移動業務高管，現任樂視網副總裁、負責樂視電視項目的梁軍親自出馬遊說，賈躍亭親自登門邀請。馮幸看到之前資歷和業績均不如自己的梁軍在加盟樂視後聲名鵲起，也萌生去意。在聯想今年4月的架構重組中，馮幸被調任聯想云服務集團，對外宣稱將負責虛擬運營商業務，直接導致馮幸決心出走。

2、渠道。據悉，馮幸在出走樂視之後，帶走了不少原聯想老部下，主要為運營商業務線銷售人員。這也就意味著，除了樂視之前所倚重的電商平台，樂視手機業務或將大力借用運營商銷售渠道。

3、定價。賈躍亭給研發團隊的成本控制要求是1300元以內，並且外觀設計上不能輸於目前市面上2000元的產品，這實際上競品目標就是小米4，樂視手機目前研發團隊認為「很不樂觀」。

4、產品。賈躍亭比較傾向樂視手機採用5.0英吋以上大屏，主打視頻，但考慮成本首款產品將採用台灣友達屏幕。值得關注的是，樂視首款手機已排除了使用聯發科和高通方案，轉而採用三星Exynos 5410智能八核處理器。以馬麟為首的原魅族的研發團隊起了主要推動作用，如魅族MX3手機就採用了三星Exynos 5410處理器。

5、不支持4G。捨棄高通和聯發科，就意味著採用三星處理器的樂視手機團隊將在手機基帶和射頻天線設計方案上面臨極大挑戰。據樂視手機項目內部人士透露，目前首款產品方案將與魅族MX3手機完全一樣，支持WCDMA 3G網絡，但不會支持TD-LTE/LTE-FDD 4G網絡。

6、資金來源。樂視近期剛剛宣佈擬通過定向增發的方式募集資金45億元，此次籌集的相當一部分資金將用於樂視手機業務。

7、上市日期。根據樂視內部規劃，其首批上市產品將是單一型號，目標預計11月上市，後續還會推出多款產品，覆蓋高、中、低不同價位，原因在於賈躍亭認為單款產品無法在短時間內對市場形成「造勢」和品牌效應，無法取得對小米的營銷效果。

但根據樂視內部人士稱：「目前樂視手機的團隊已經超過160人，其中大部分是研發人員，項目已經成立超過10個月，在最近半年內已經有多款成品樣機，但是目前樂視手機的最終產品形態仍未確定，其中賈躍亭曾親自否定過一款在研發部門寄予厚望的試做機型。該款產品採用了全金屬設計，而目前市面上的手機多是只有背面採用金屬，不過產品送到賈躍亭手中後，因為全金屬的成本過高，最終遭否定。」該人士認為，在發佈時間還有三個月情況下，機型都未確定，預計11月上市的樂視手機項目「跳票可能性非常大」。

樂視為何堅持做手機?

在此之前，樂視已宣佈進軍電視、盒子、影視劇、汽車等眾多行業，為何還會進入手機這個已經殺成「紅海」的慘烈市場?原因主要有以下方面：

1、推動股價。從樂視股價來看，樂視在2013年股價上漲了6.5倍，而今年股價則從2013年12月的55.5元跌至目前40元左右，去年股價暴漲的主要原因就是樂視做超級TV的概念被資本市場認可。對於資本市場而言，刺激股價的法寶就是不斷製造新概念，而樂視手機則是樂視方面迎合資本市場的最好選擇。

2、完善樂視生態。賈躍亭提出「平台+終端+內容+應用」產業鏈垂直整合的樂視生態模式，推出超級電視和盒子、收購花兒影視等策略都不斷推動樂視股價上漲，而智能手機將補齊終端佈局的關鍵一環。

3、對抗小米。在智能電視與盒子市場，樂視最大的競爭對手就是小米，但後者圍繞手機佈局出了比樂視更為豐富的生態鏈，資本故事也更為剽悍。樂視缺乏智能手機，就永遠無法在資本市場和智能終端生態上對抗小米。

樂視做手機的風險

實際上，樂視做手機的消息在業內已經傳出多時，但確切消息並不多。樂視真正要佈局手機業務，會面臨哪些風險?

1、供應鏈。樂視手機團隊成立已有10個月之久，但並未獲得高通、聯發科、夏普、GDI等主要手機供應商支持。而雷軍在小米初期曾遇到的供應鏈風險，以及目前羅永浩遇到的供應鏈困境，樂視現在看來很難繞過這道門檻。

2、市場空間。不說國內以華為、酷派、聯想、中興、OPPO、vivo、TCL等為首的眾多國內品牌手機廠商，小米就是樂視繞不過去的一堵牆。依靠米4、米3、紅米、紅米Note等產品，小米手機覆蓋了799元至1999元的價格區間，留給樂視新品的市場空間極其有限。

3、品牌。從羅永浩錘子手機發佈前前後後變化來看，依靠電商和互聯網製造營銷效果，可謂「成也蕭何敗蕭何」，是一把非常徹底的雙刃劍。對於樂視手機目前的方案設計，不知道樂視市場和營銷部門到時會拿什麼來對抗小米?

4、產品質量。實際上，無論是小米一代產品初期，還是目前錘子手機，由於經驗不足，再加上缺乏合格的駐廠工程師，初期產品良率和質量都遇到了問題。只不過小米依靠與英華達合作邁過了這道檻，羅永浩現在還沒有爬過去。而從目前樂視的研發團隊而言，同樣缺乏經驗和關鍵的駐廠工程師，而將手機生產完全外包的樂視手機，注定也要經歷這一磨難。

騰訊“殺入”公募領域 買方面臨全面沖擊

繼阿里里巴巴控股天弘基金之後，中國市值最大的互聯網巨頭騰訊也將進軍公募基金領域。據中國基金報報道，由騰訊和高瓴資本聯合發起的公募基金公司最快可能於年內成立，註冊地在深圳前海。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App）

報道稱，該基金註冊資本金可能為5億元，這是迄今為止公募基金中最高的註冊資本金。其董事長為高瓴資本創始人張磊，總經理為原南方基金投資總監邱國鷺。公司給予管理層的股權激勵比例在業內屬較高水平。

目前這家擬成立的新公司正在公募業挖人，而且挖的都是基金圈內各個業務條線最資深的人士。

這家新基金公司目前正在走監管程序，最快可能於年內成立。不過，這一消息尚未得到騰訊和高瓴資本的確認。

還有傳聞稱，騰訊和高瓴資本將各出資40%和60%。

其實騰訊將“殺入”公募行業流傳已久，去年，阿里巴巴強勢控股天弘基金，便引發了業內對騰訊打入公募基金行業的猜測。

在業內人士看來，騰訊做公募是遲早的事情。作為中國最大的互聯網公司，騰訊已經涉足銀行、證券等行業。

7月25日，銀監會披露，已正式批準3家民營銀行的籌建申請，其中就包括騰訊、百業源、立業為主發起人，在深圳市設立的前海微眾銀行（Webank）。騰訊對該銀行持有30%股份。

6月，騰訊還與中山證券、華龍證券、西藏同信證券、華林證券以及廣州證券合作，推出以企業QQ為平臺的證券理財服務。

中國基金報引述業內人士指出，騰訊擁有包括微信、QQ在內的中國最大的網絡社交平臺，百度擁有中國最大的搜索引擎，阿里巴巴在電商和支付領域又一家獨大，微信是騰訊向支付領域進軍的一大利器，未來騰訊在微信平臺和新成立的公募基金公司之間的業務交叉和融合最值得業內期待，而互聯網巨頭們在金融領域或許又將展開新一輪競爭。

中證報則提到，騰訊進入公募基金行業並沒有“抗衡阿里”那樣簡單，騰訊目前擁有的資源已經具備了足以顛覆基金行業生態的潛力。

摩根士丹利殺入天然氣現貨業務 開建天然氣出口設施

據路透社獨家消息，摩根士丹利（Morgan Stanley）已經悄然提交計劃，要建造和運營美國首批壓縮天然氣出口設施的其中之一。這是該公司重返現貨大宗商品市場的第一個跡象，盡管他們將現貨原油業務出售。

該公司5月向美國能源部化石能源辦公室提交了一份23頁的申請，概述了在德州Freeport港附近建設、擁有並運營天然氣壓縮和集裝箱裝運設施的計劃。該設施計劃每年出口600億立方米壓縮天然氣(CNG)。

雖然項目規模小於大型的液化天然氣(LNG)項目，但突顯出摩根士丹利利用自身地位的能力。摩根士丹利是可以擁有和運營原材料制造、存儲和運營設施的兩家華爾街銀行之一，另一家是高盛 。

這也展現了出口國內廉價天然氣的一種靈活、新穎的方式。美國利用壓裂技術革命生產的天然氣數量創下紀錄高位，可以出口到加勒比國家替代石油進行發電。

知情人士透露：“在美國你可以用4美元的價格來收集天然氣，再用1美元來運輸和氣化，成本就是5美元，但是售價可以超過20美元，所以非常有利可圖。”

根據申請文件，摩根士丹利計劃將壓縮天然氣出口到多米尼加、巴拿馬、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯和哥斯達黎加，美國與這些國家都有自由貿易協議。摩根士丹利的申請此前未被媒體報道。

摩根士丹利的發言人拒絕對申請文件之外的內容置評。

熟悉該計劃的消息人士估計，建設的成本介於3000~5000萬美元之間，而且對於接收方的投資需求達到最小化。絕大多數支出用於購買數以千計、運輸天然氣的集裝箱。

根據申請文件，自項目獲批之後，摩根士丹利將需要12個月完成工廠建設。

申請企業名稱為Wentworth Gas Marketing LLC，註冊地在特拉華州，該公司在紐約帕切斯也有辦公地址，這也是摩根士丹利大宗商品集團Morgan Stanley Capital Group的地址。

不過，目前摩根士丹利正在出售現貨石油資產，因為美聯儲在審查銀行參與大宗商品市場的情況。對一些監管機構而言，現貨大宗商品代表著巨大風險：如果運營方面出了問題，比如海上鉆井發生漏油，有可能嚴重影響信譽，沖擊銀行股價，動搖銀行穩定性，進而影響到整個金融體系。

德國倒歐元“怨念”升溫 反歐元黨派“殺入”默克爾故鄉

德國的反歐元黨派在東部兩個州的議會選舉中獲得席位。連德國總理默克爾故鄉的議會都首次闖入了反對歐元的黨派，這體現了德國輿論越發不滿歐元的嚴峻形勢。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

上月質疑歐元區的政黨Alternative for Germany（AfD）已首次贏得薩克森州的議席。德國電視臺ARD和ZDF近日預計，AfD在圖林根州和勃蘭登州將分別獲得10%和12%的支持率。兩德統一二十五年來，默克爾領導的基督教民主聯盟（CDU）首次在州議會選舉中面臨如此挑戰。

AfD去年才首次在全國大選中爭奪議席。該黨派的崛起體現出CDU的傳統盟友自由民主黨（FDP）失勢，也意味著，歐洲最大經濟體德國的政治格局可能發生變化。默克爾已排除與AfD結為聯盟的可能。

由於FDP落敗、AfD上位，CDU即使獲得了圖林根州33.5%的選票支持，也需要與中間偏左的社會民主黨（SPD）聯手才能組成州政府。因為反資本家的左派黨（Left Party）支持率為28%，高居第二，SPD僅有12.5%。這是1990年兩德統一以來前東德共產黨人首次可能成為該州的執政黨。

默克爾出生在曾屬於共產主義國家前東德的地區，是二戰後首位來自德國東部的首相。她註意到了左翼勢力擡頭的跡象，並於本月12日公開警告選民，選擇左派會讓“卡爾·馬克思回到州長的辦公室。”

談談騰訊互娛“殺入”電影業的“姿勢”——“挾IP以令諸侯”

（圖為騰訊互娛內容與版權業務部總經理陳英傑）

日本最大養老基金大轉向 將攜1870億美元殺入股市

為達到上周公布的最新資產配置目標，全球首屈一指的公共退休金基金、日本最大的養老基金“政府年金投資基金”（GPIF）將啟動大調整，大量增持股票，為此需合計投入約1870億美元。由於GPIF有望給股市帶來強力支撐，日本股市近日連破新高。

上周五，GPIF公布了日本政府批準的持倉調整決定，該基金的日本股票持倉長期占比由18%升至34%，日本債券持倉占比由60%降至35%。彭博報道以今年6月GPIF公布的持倉估計，GPIF需要分別購買9.8萬億日元（約合860億美元）日本股票和11.5萬億日元國外股票，同時減持日本債券23.4萬億日元。

同在上周五，日本央行出乎市場意料宣布將基礎貨幣規模增加10萬億日元，增至80萬億日元，並要讓QE項目年度購買ETF和REIT資產的規模翻三倍。市場人士認為，日本央行此舉在配合GPIF的持倉調整，短短兩個月內，GPIF持有的部分日本債券就可能轉移到日本央行。完成持股調整後，GPIF持有的本國股票將占總規模的6%以上，持有日股規模相當於新西蘭、希臘和摩洛哥三國股市資產總和。

上述日本央行決定和GPIF調整公布當天，東證指數收漲4.3%，日經股指收漲4.83%，並創六年來收盤新高。當日美元兌日元升至112.48，創2007年12月以來新高。10年、20年與30年期日本國債收益率創18個月新低。今日日本股市繼續高歌猛進，日經225指數早盤大漲近4%，七年來首次站上17000點。

瑞穗銀行資產管理公司駐東京基金經理Takashi Aoki認為，GPIF的調整對日本市場的影響超過日本央行購買資產的QE決策。他向彭博表示：

“如果考慮到涉及金額，可能（GPIF）對股市的影響比日本央行買ETF的大。可以預見，市場會得到實質支持。”

上周末華爾街見聞文章也提到，資產管理公司Comgest旗下日本基金Comgest Growth Japan的證券組合經理Richard Kaye認為，就重要性而論，GPIF增加投資日股遠超過日本央行的上述決定。日本的機構投資者二十年來拒絕合理評估國內市場，導致日本市場不斷扭曲、長期表現不佳。

Kaye認為，日本政府為GPIF投資日股放行代表著，日本的資產配置進入重新估值的新時代。與GDP相比，推行超級寬松的安倍晉三內閣更重視國內股市的股價。日股投資者可以放心了，因為安倍內閣是堅強後盾。

另一些分析人士認為，日本央行和GPIF上周五傳出的消息將導致日元對美元今年走低，對日本債券倒沒多少影響。日本最大券商野村證券上調了美元兌日元的預期匯價，將今年年底目標價由112日元升至115日元。法國興業銀行分析師認為，一切跡象都指向日元會明顯貶值，預計接下來美元兌日元會升至112/112.80左右。

美國私人銀行Brown Brothers Harriman & Co.的貨幣策略師Masashi Murata預計，日本國債會從GPIF轉移到日本央行，所以對日本債市不會有多少影響。

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經濟型酒店殺入中端市場：下一步去哪兒？

相較於經濟型酒店的200元至300元，中端酒店有更高的利潤空間，這讓如家們有更多的資源用來提供個性化設計和服務。

中端酒店的主力消費人群是高玉明那樣的30歲至45歲之間的商務人士。他們曾是經濟型酒店的第一批會員，對連鎖業態有清晰認知，前一次住宿體驗不好，下次另換品牌。同時他們也是互聯網時代追求新鮮和個性的主流群體，“千篇一律的房間”大概是他們第一個想要擺脫的事情。

閱讀和攝影是具有廣泛人群的主題，如果能在旅行途中擁有一個生活空間，構建真實的社交關系，消費者應該願意為這部分價值多支付五六十元的費用。不僅如此，未來這些店有可能會變成線下體驗店：你在酒店里看到、使用到的物品，從床品到裝飾，想要購買，酒店都可以都通過在供應商那里的備貨或重新下單生產，然後郵寄到你家里。

一個新的時代似乎即將到來。

高玉明每個月大概20天都在外出差，住的最多的是經濟型酒店，每天醒來不知道自己在哪個城市。

升任銷售部長之後，他的住宿標準提高到400元/天，但選擇不多：促銷的三星級酒店也賣到這個價格，可它們多數設施陳舊、空調時好時壞，而且，很可能你也不知道怎樣尋找到它們——它們多數是單體酒店。

如家、華住(漢庭酒店的母公司)、錦江和鉑濤(7天的母公司)，這些你熟悉的經濟型酒店公司從高玉明的困惑中看到了機會。盡管錦江、華住都表示，它們從2006年就有了開拓中端市場的想法，但如家在2008年第一個付諸行動。“那時候我們想，什麽是經濟型酒店呢?就是招待所的豪華版。什麽是中端酒店呢?就應該是五星級酒店的經濟版吧。”如家集團CEO孫堅說，他們按照這個思路從五星級酒店的產品模型中砍掉了泳池、SPA、大型會議和餐飲設施，而保留對客房的五星級追求，讓客房的舒適度成為核心競爭力。另外，通過連鎖規模化運營，它們可以將客房價格控制在300元至500元——新品牌叫做“和頤”。

第一家和頤選在如家集團總部辦公樓隔壁的一處物業。孫堅給設計團隊定的方向就是“體現個性”。第一家和頤滿足了孫堅對個性化的要求。過道燈光幽暗，即使白天也像黎明或傍晚，地毯上繪制著星空，走在上面如同太空漫步，兩邊是兩排閃著熒光藍的門把，嵌在上面的門牌號透著白色冷光。整個酒店充滿太空概念。房型多至九種，親情房、女性房、商務房……當時，還沒有哪家連鎖酒店這麽做客房分類的。但這也讓人說不清和頤是商務型還是休閑型。

孫堅喜歡這個產品，他常來這家店觀察來來往往的客人，然後回隔壁的辦公室上班。“客人也很喜歡。”孫堅說。但很快，全球金融危機波及內地，經濟形勢不明朗，第二家和頤的開店計劃暫緩。

不過，和頤的個性化改造，卻成為經濟型酒店品牌升級過程中的共識。

“當市場往上走的時候，住宿人群還追求非物質層面的東西，不管是酒店設計、服務還是品位。” 為避免陷入低端同質化，錦江國際集團曾將中端酒店業務交由旗下錦江國際酒店集團去開拓，後者管理著整個集團的高星級酒店。集團猜想它可能“更懂”中端的消費者：這群人應該更成熟、挑剔、要求品位，這些特點更靠近高端消費者，而不是只要安全、衛生、交通便利就滿足的低端消費者。

但錦江國際酒店管理集團接手後，在中端市場的拓展並不順利，僅開兩家店項目就夭折。之後轉給錦江之星團隊經營(接手中端品牌“錦江都城”後，“錦江之星有限公司”更名為“錦江都城酒店管理有限公司”)，一同劃歸過來的還有集團旗下10多處三星級酒店物業。

這些老酒店雖設施陳舊，但都有各自的文化歷史。為體現個性化，“我們希望它(錦江都城)有些故事，沒有故事也要創造一些故事。”李予凱說，能與酒店物業本身、周圍社區或城市做一個關聯，這樣才能與中端消費者建立情感溝通。

錦江都城希望通過情感連接實現更高的品牌溢價，甚至可以上升進入500元至700元的市場。地段特殊的，像緊鄰和平飯店的一處物業，錦江都城將價格區間定在1400元至1500元。

但這種類型的物業全國也只有大連、青島等個別城市才具備。其他大部分城市都是新城，若全部依托於歷史建築，錦江都城只能做很小的規模。

對個性化的追求反過來帶來了困擾。

暫時擱置中端市場的幾年間，孫堅也重新思考了和頤的個性化問題：太追求時尚其實容易過時，而“把一個產品設計得那麽複雜，怎麽快速複制?”在追求規模效應的連鎖業態里，越快開店，越能通過規模采購降低成本。這與低端經濟型酒店市場的擴張邏輯並無不同。

從酒店業格局來看，美國的酒店業呈現橄欖球形格局，中間是中端酒店，兩端分別是經濟型和高端酒店。中國龐大的人口都聚集在三四線城市，孫堅估計，中國未來的酒店業結構至少也應該是金字塔型：經濟型是底座，高端是塔尖，中端約占比25%。考慮到發展規模和快速複制，孫堅選擇放棄第一家和頤的設計方向。

2010年經濟回暖，如家重返中端市場，孫堅糾正了和頤的主題酒店偏向，在第二代產品中回歸經典的商務風格，以胡桃木色、灰色、米色和醬綠色等為主色調，同時允許加盟業主在不影響軟裝協調性的基礎上，添置自己的創意裝飾。只在不同的城市，依據所在城市特色和物業條件加入小比例的本地化設計。

錦江都城也另尋了出路。它在2013年6月收購了21家“時尚之旅”酒店，重新裝修為錦江都城“標準系列”。那些只能依托於歷史建築開發的酒店被做成“經典系列”。即便如此，“標準系列的產品也至少通過一個裝飾品，一幅畫，跟所在城市取得聯系。”李予愷說。

如家和錦江都為“個性化與標準化”反複拿捏，尋找折衷方案，華住卻完全不覺得標準化在中端市場會成為一個問題。

“像蘋果那樣，做出品質感和簡潔，你就能抓住大部分消費者。”沈怡軍說，對酒店的歸屬感可能更多體現在床墊舒適度、空調噪音大小、甚至房間墻壁的顏色，而不是墻上的一副畫。全季從漢庭身上延續了這種價值觀。它只開發一款酒店設計，然後持續性改進，把它做成大部分中端消費者喜歡的，再向全國複制。

叠代到第三代，全季酒店接近沈怡軍對中端酒店的理想形象：大堂敞亮，有沙發、咖啡、書架、自助上網、自助洗衣、小型會議室等功能區域。相較於二代店，三代店更穩重，例如，在淡綠、原木色等主色調下，二代店大堂的沙發采購的是淺米色搖椅，客房床頭的靠背只在70厘米處做了設計。而在三代店中，沙發換成了咖啡色，不易隨意晃動;同時加入誇張的燈飾調節氣氛;客房床頭靠背的設計範圍也擴大至墻面的2/3，減少局促感……“客人工作很繁忙，我們希望到我們酒店來會有一種很安靜的感覺。”沈怡軍說。

事實上，華住是在漢庭的基礎上“金蟬脫殼”進入中端市場的。“漢庭2005年開第一家店的時候其實想做的就是中端產品。”但是當時的中端消費並不成熟，他們不得不降低物業裝修和人員配備標準，改做成一個與如家、錦江之星和7天同陣營的經濟型產品。不過，開發團隊一直都在留意適合中端的物業：獨棟、大堂氣派、位置優越。這些物業租金高，做經濟型酒店可惜，華住拿下來冠以“漢庭酒店”品牌，區分於“漢庭快捷”，之後又將“漢庭酒店”更名為“漢庭全季”。到2012年再改為“全季”，並以華住中端品牌身份亮相時，它已經有23家門店——同期，和頤只有兩家，錦江之星和鉑濤的中端品牌仍在醞釀。

進入中端市場的方式，讓全季在業內被詬病為“經濟型酒店升級版”，而不是“真正的中端產品”。“根據什麽界定哪個是真正的中端酒店，哪個不是呢?”沈怡軍不以為意，“大家只是切入點不同，市場是最後的裁判。”

相形之下，7天的母公司鉑濤有意避開了這種難題，該集團直接把“中端產品應該做成什麽樣子”的研發環節外包了。

鉑濤酒店集團董事長鄭南雁委托麥肯錫做過一項調查，調查顯示，“2011年開始，中國消費者花在非必需消費上的金額占個人總收入的比例首次上升”，這表示，“消費者願意為自己喜歡的東西花錢，而不是根據功能需求或者性價比計算。”消費者選擇酒店的標準同樣也在變化，之前，消費者主要根據客房價格、地理位置和交通狀況進行選擇，而現在，品牌形象、客房設計、服務效率和消費者評價等價值因素都會起作用。

鄭南雁判斷“中國酒店消費的拐點已經出現”。

但他認為7天的原有團隊，乃至那些經濟型酒店同行，並不擅長在新市場里“找路”。將近10年，“7天每天想的都是怎麽幫消費者省錢，根本不懂得如何讓消費者舒服地花錢，”鄭南雁說，“那些創業公司找路能力強，尤其到了行業拐點捕捉細分市場消費者需求的能力最強，但是快速跑的能力差，而這是7天擅長的。”

7天因此選擇了最獨特的方式進入中端市場：退市(2013年6月退市)，然後從一家經濟型酒店公司轉型為酒店創業平臺，並更名為“鉑濤酒店集團”。1年之後，有4個中端品牌在這個平臺上創立，麗楓、喆啡、Z-max和希岸。其中，麗楓以天然香氣為特色;喆啡將咖啡文化與酒店相結合;Z-max希望成為潮人喜歡的酒店，大堂被設計成社交清吧;希岸則想要獲取女性消費者的青睞。

這些品牌的創始人多數沒有酒店業背景，在鄭南雁看來這不是問題，“只要他們對品牌的界定能跟一個群體建立起真正的價值認同。”

以希岸品牌為例，從命名到功能，其創始人陸斯雲都做過針對性調查，例如，女生出差會帶很多衣服，不希望衣服皺皺的，因此希岸做了完全開放性的衣櫃。有時女生會忘帶卸妝油，希岸就考慮在成本可控範圍內提供卸妝用品。“我們還會要求服務員像閨蜜一樣給到女性消費者更多關愛，比如在特殊時期給到一碗紅糖水。或者工作很累回到酒店，可以有小甜點吃。”陸斯雲說，她自己作為女性，在外住酒店就有很多不滿意的體驗。

女性酒店被同行認為“太過細分”。鄭南雁不以為然，他告訴《第一財經周刊》：“純粹商務需求的連鎖酒店市場和純粹旅遊需求的酒店市場，其實比50%還要小。用男女分類已經是最大的分類比例了。”已有的四個中端品牌都是這樣“視需求倒推定位，確定成本之後制定出價格”推導出來的。

由創業者圈定目標消費人群，鉑濤如果認同它的品牌邏輯，就會入股。是否控股視項目實際狀況而定，但主導權歸品牌創始人。鉑濤提供品牌發展所需的財務、人事和供應鏈支持。這意味著，鉑濤變成一個提供資金、酒店經營培訓、采購供應鏈和訂房系統的平臺型公司，原先的7天酒店品牌成為與這些中端品牌平行的團隊，他們分別根據自己的業務需求向平臺上的職能部門“下單”。

在這種模式下，鉑濤旗下品牌之間形成競爭關系，這是鉑濤希望看到的。“你進來就要快速跑，不然後面的品牌又進來了。”鄭南雁說，同行都是在集團內部辟出一個團隊開發新市場，他們沒有創業團隊的瘋狂，這樣的內部團隊會攫取公司的所有資源，同時效益低下，這是他想要避免的。

就中端市場而言，鉑濤並不對品牌個數設限，每個品牌能開幾家店，也看各自能力，集團再決定是否要將資源向這個品牌傾斜。

競爭不止如此。對陸斯雲們而言，他們不僅要取得鉑濤的認同拿到頭筆運營資金，還要有能力在沒有一家直營店的情況下吸引業主加盟。因為退市之後，鉑濤就不再開直營店了。在同行看來，這違反酒店業規律，“你總要自己開一家店看能不能盈利，人家才會加盟吧?”李予愷說。但鄭南雁認為，10年前，品牌先行的做法可能不成立，但幾家經濟型酒店用10年時間教育了中國酒店市場，也樹立了各自的品牌，這可以為新創的子品牌背書。目前為止，麗楓簽約酒店60家，喆啡也有20多家，在4家經濟型酒店集團中數量最多。

不過，盈利卻存在風險。錦江都城開業運行近1年，財務模型尚未清晰。加上產品不成熟之前需要叠代，和頤和全季都做了20家店左右，才將酒店的風格和功能配備確定下來，作為成熟的產品開放加盟。鄭南雁沒有運營過中端，其中端品牌的創始人也基本是酒店業新手。陸斯雲在創立希岸品牌之前，在一家日化公司工作過7年。

每個被定義出來的細分市場是不是真實存在，同樣是未知數。

“所有的成功都有概率。”鄭南雁回應道，通過賽馬機制勝出的品牌，就是被市場驗證成功的。半路夭折的，則是成功附屬的代價。

“它們其實都還只是在拼硬件，盈利模式太單一。”亞朵總裁王海軍曾在如家和漢庭等經濟型酒店都工作過，2012年離開漢庭之後創立了中端品牌“亞朵”。這個品牌以攝影、閱讀為主題，酒店裝飾都來自攝影愛好者的作品，書吧根據單向街書店提供的書單選書。總部設立了獨立部門來企劃各門店的文化講堂活動，沒有盈利指標，但考核以上主題活動在門店的更新情況。

王海軍想要與會員建立真實的溝通，而不是讓掛在墻上的畫、擺在大堂里的書架成為擺設，會員則隨時可能因為價格跑到競爭對手那里去。“中國的服務業到了服務的價值大於硬件設施的時代，”他說。

陸斯雲也有這樣的想法：“其實我並不想將希岸只定位於一個酒店，而是想做一個以酒店作為載體的女性體驗中心，未來可以跟各種女性的品牌有跨界的合作。”

目前，亞朵在西安、成都和南京3個城市共開業4家店。

創業者在做全新探索，但傳統經濟型酒店公司並不為此慌張。“亞朵如果也想追求規模，也得走我們走過的路。”孫堅說。一家酒店投資額約為2000萬元，但技術系統的投資遠不是這個數字。孫堅透露，就如家而言，IT系統已投資共3億元。“建立幾家酒店太容易了，但是靠我的能力，還沒辦法去建立中端酒店背後的支撐系統。”孫堅說。

“當酒店做到一定數量的時候，規模大了以後，成本會降低，這就是連鎖的模型。其實我們更大的概念不是酒店，是連鎖。”經濟型酒店業態的利潤率在2010年之後就持續下滑了，現在差不多只有15%，只有鼎盛時期的一半。而中檔酒店的定價使得它的毛利率上升到60%左右。飽受業績增長壓力的如家們對這個新市場充滿鬥誌。

2013年年底至2014年年初，4家經濟型酒店做了同樣一件事：更名。7天更名為鉑濤，漢庭更名為華住，錦江之星更名為錦江都城酒店管理有限公司，如家酒店連鎖更名為如家酒店集團。從單一的經濟型酒店管理公司轉型為多品牌、全價格帶的酒店管理集團，並將中端作為當前戰略重點。

同為連鎖模型，中端酒店有著與經濟型酒店一樣的財務報表和運作流程。因此，開發、采購、財務、人事、會員系統等職能部門上升到集團平臺層面，中端品牌與經濟型品牌平行，共用集團的供應鏈，以“節省成本”。

資源集約是經濟型酒店從業者最擅長的，進入中端市場對它們最挑戰的是視野和品位。“一個企業有一個企業的文化，在轉型的時候，文化比專業更重要。”孫堅說。酒店經營仍是傳統行業，一個品牌需要10年以上的經營周期，管理團隊要經受得起長期磨合與煎熬。為了讓如家順利度過轉型期，他在既有經濟型酒店高管基礎上，引入有高星級酒店背景的人，後者在產品設計、采購標準、服務意識上都有高水準，而前者懂得控制成本和連鎖化運作。

如何與其他品牌在同一集團下共事，也需要建立新的遊戲規則。由於共用一個開發團隊，華住設立了決策委員會，以決定新物業給哪個品牌使用。決策委員會的成員包括漢庭、全季等品牌的負責人，加上集團層面的決策者。盡管中端酒店需求的物業類型與經濟型已有較大差別，但這個小組還是每周一上午都要坐下來開會，估算哪個品牌去改造這個物業能使收益最大化，再決定這個新物業分配給誰。

經濟型酒店市場日趨成熟，基本占用了已有的物業。對物業的緊迫感讓華住覺得“必須一邊做一邊調整提高，不能說想清楚了再去做，等你想清楚可能就晚了。”目前，全季是幾個中端品牌中發展最快的，到年底預計開出100家店。和頤預計到年底有40家，錦江都城也是這個數量，鉑濤旗下的多個品牌實際開業的還只是個位數。

此外，華住還從攜程手中拿到了中端酒店品牌“星程”，以吸納現有的三四星級酒店作為華住的加盟商。這個物業量非常大。根據攜程2008年推出該品牌時提到的數字，全國三四星級酒店有2萬家，均是單體運營，攜程想要以“星程”為品牌建立統一的線上預訂系統，通過收取訂單傭金獲利。最終被它納入旗下的酒店數量並不多。

2013年，華住拿下星程品牌後，采用了與攜程不同的經營方式：將合作方式改為特許加盟，即華住對加入星程品牌的酒店以統一標準重新改造，並派團隊進駐管理，通過收取加盟費和成交訂單傭金獲利。業主則支付裝修、采購、店員工資等費用，客房收入歸業主所有。沈怡軍認為這樣可以提升三四星級酒店加入星程的積極性。

作為與全季並行的中端品牌，沈怡軍預計星程未來的潛力更大。現在，這個品牌有30多家酒店。

現金流充沛的錦江都城在花了17億元收購時尚之旅後，也有意通過引入投資者或未來出售資產、只保留冠名權和管理權等資本運作的方式，套回更多資金，繼續拿下更多物業開店。

而為了讓產品更穩定，和頤還在控制它開店的步伐。

現在整個中端市場加起來只有一兩百家酒店，與經濟型市場相比，競爭還沒真正到來。

最難爭奪的仍將會是消費者。

“標準化只是基礎，未來最成功的酒店品牌，一定是服務出色的品牌。”李予愷說。

每家公司都在基於自己的認知在這個新領域進行著嘗試。

和頤設計了特色服務，在客人進店後送上歡迎茶，客人離店時送上隨手禮——一些小零食。與此不同，華住傾向於能用人機交互解決的都電子化，它的自助Check in系統，自助洗衣房、大堂里的公用電腦，都已落地。錦江希望找到合適的服務人員，愛跟客人聊天，又懂得分寸，服務起來感覺不唐突，“這樣的人培訓不出來，要找。”李予愷說。

如家的壓力會更大，畢竟，全季已經在為華住貢獻利潤了。2013年，全季酒店的RevPAR(每間客房每天平均營收)超過300元，經濟型酒店巔峰時期的最高RevPAR是184元，同樣由華住旗下的品牌漢庭在2010年創造。

孫堅打算在今年年底推出一個“經濟型酒店的升級版”，暫命名為“和美”，與全季直接競爭。

剛剛從對莫泰的並購案中緩過神來的如家，又要在中端市場努力表現了。

(文/吳洋洋張鑫)

巴菲特殺入歐洲 4億歐元收購德國家族企業

巴菲特領導的伯克希爾哈撒韋公司（Berkshire Hathaway，伯克希爾）昨日與德國漢堡公司Detlev Louis Motorradvertriebs（Louis）簽約，將以4億歐元收購這家歐洲最大摩托車零部件零售商。這筆交易有望成為巴菲特歐洲收購大潮的開路先鋒。

華爾街見聞本月初文章提到，巴菲特接受福克斯新聞采訪時表示，伯克希爾可能收購一家西歐的小公司，還說“我們樂意收購更多全球的公司”。英國《金融時報》報道提到巴菲特上述收購時指出稱，巴菲特多年尋求收購美國以外地區的企業大多無果而終，暗示這筆交易的象征意義更大。 

該報道還援引巴菲特本人表態稱：

“這根本不是吸引大家註意的那種交易，比我們通常的交易規模小，可它就像開門器，很高興看到，我們已解開德國的密碼。”

巴菲特還向該報表示，歐洲自然是他“獵象”——展開大收購的場所，歐洲目前的經濟問題不會讓他氣餒。

“歐洲有數億人口，人們收入高，有創造力，是（收購的）絕佳地區。美國是我的初戀，但我看到歐洲對我們有很多可能性。”

Louis是家族企業，已在德國與奧地利開設71家零售店，同時設有電子商務網站。該公司現有員工1600人，年收入總額約2.7億歐元。伯克希爾收購後，Louis成為該司旗下獨立的子公司，由協助巴菲特管理資產的基金經理Ted Weschler監管。

此次與巴菲特交易的是該公司創始人Detlev Louis的遺孀Ute Louis。彭博報道稱，昨日首先公布交易信息的是Louis的法務顧問Beiten Burkhardt。該律師事務所發布的電郵聲明稱：

這是伯克希爾首次直接投資一家歐洲的中等規模公司。這筆收購將使名為Louis的公司長期隸屬伯克希爾管理。

巴菲特的助理Debbie Bosanek以電郵形式確認了上述收購的交易價。上述《金融時報》報道稱，雖然Louis看起來是那種拒絕私募股權公司或者同行收購的傳統家族企業，但這次卻是Louis通過自己的人際圈子主動接觸伯克希爾。因為Ute女士的財務顧問Zypora Kuferberg此前與奧馬哈的顧問Jim Zipursky共事，Zipursky的父親和巴菲特又是相識幾十年的故交。

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