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史玉柱接班人之謎：或為新遊戲造勢

Twitter創始人多西：喬布斯接班人?

以下為文章全文：

殘缺之美

與傑克·多西聊天，時常會莫名轉換話題：工作面試變成半小時的紐約洋基隊專題研討；記者招待會變成伍爾芙(Virginia Woolf)小說鑑賞會；原本是對自己的創業公司Square發表的評論，則會不知不覺變成一場有關貨幣歷史的演講。儘管多西個性內斂、不喜多言，總愛默 默地洞察周圍的變化，可一旦談到令他著迷的話題，他卻會頓時口若懸河、滔滔不絕，例如地圖、日記、勘察和民用電台。

這種個性給35歲的多西帶來了挑戰。他工作很忙，幾乎沒有時間討論這些不著邊際的內容。除了在Square擔任全職CEO外，他還是Twitter 的執行董事長。前者是硅谷最熱門的創業公司之一，主營移動支付業務，最新估值達到40億美元；後者成立於2006年，創意來源於多西對人類互動方式的深入 思考。作為這兩大創業公司的精神領袖，多西被譽為「喬布斯接班人」，他不僅備受媒體和投資者推崇，還頻頻出席各種頒獎禮。

今天，他終於從百忙中抽出時間接受我們的採訪，談論Square，談論如何將人際關係融入金融交易。採訪地點位於舊金山海耶斯谷的一家Taste茶 館。由於正值正午，除了我們，店裡沒有其他顧客。他之所以選擇這個茶館，是因為這裡可以用Square結賬。這裡沒有收銀員，而是在櫃檯上放了一台 iPad，上面還插著一個白色方塊，只要用信用卡在上面刷一下，即可完成付款。另外，Taste也是Square新服務的早期使用者之一，通過這種服務， 甚至無需從錢包中取出信用卡，就能完成付款。

當茶館老闆文森特·馮(Vincent Fung)介紹起冗長而複雜的各種茶品時，我們的話題又轉移了。與喬布斯一樣，多西也對東方思想很感興趣，在聽過各種充滿異國風情的茶葉介紹後，他聽從了 馮老闆的建議，選擇了來自中國云南的普洱茶——這是一種黑色的發酵茶。幾分鐘後，馮老闆坐到桌旁，擺上一個很深的木製托盤，開始精心表演起茶道。他先將熱 水不停地倒入一些小杯子中，然後再倒進一隻碗裡，碗上虛掩著一個蓋子，碗裡面則裝著茶餅。多西看完整個過程，滿懷欣賞地用手摸了摸托盤殘缺的一角。

「這就是wabi-sabi。」他說。

多西對wabi-sabi感悟頗多，這一概念源自日本，指的是可以從殘缺與無常中尋找美感。這個概念很複雜，不僅涉及藝術，還涉及哲學。「我會給你 寄一本相關的書。」他承諾。多西聲稱，這種玄妙的美學思想正是他設計理念的核心所在——用簡單而自然的品質，從深層次上取悅並吸引用戶融入其中。

跟多西一起來的公關人員終於忍不住開口了。「很高興你們花了40分鐘一直在談茶葉。」他說。事實上，從喝茶到吃甜點，多西的確對支付技術隻字未提，這也令這位公關人員頗為不快。

但多西才剛剛開始。受到wabi-sabi的啟發，我告訴他，喬布斯曾經將iPod變舊比作藍色牛仔褲褪色。這再次打開了他的話匣子，話題扯得更遠 了。從這一點不難看出，他不僅是喬布斯的忠實信徒，對牛仔布料的設計同樣情有獨鍾。在創辦Twitter前，多西曾經上過一段時間的服裝設計課，他曾經認 為自己能成為一位牛仔褲藝術家，所以，此時此刻，他肯定不會放過這樣一個教徒弟的好機會。

他說，藍色牛仔褲最早是為礦工和水手設計的。水手們會穿著牛仔褲坐到浴缸中，直到布料縮水後緊捆雙腿，達到緊身褲的效果。這種做法帶來了意想不到的效果——每條褲子都變得獨一無二，上面印有主人的體型，就像是在牛仔褲上寫下的私人日記。

在為自己選擇牛仔褲時，多西顯然也更加偏愛那些反映這一傳統的款式。他對時裝設計師斯科特·莫里森(Scott Morison)的作品非常著迷。多西說，他計劃到紐約SoHo區的莫里森專賣店朝聖，那裡銷售的牛仔褲原料全部精選自津巴布韋的棉花，然後在日本手工縫 製。他還帶著崇敬之情介紹了這樣一件事情：有一次，莫里森將幾條僵硬的牛仔褲給了紐約一家餐廳的洗碗工，他們穿著這些褲子在潮濕骯髒的廚房裡勞作，創造出 令人陶醉的圖案。莫里森隨後便將這些圖案精心複製到他的設計中。這一切都是刻意為之，為的就是追求wabi-sabi。

我們的對話越來越像電視劇《波特蘭迪亞》中的情節。但事實上，多西自始至終都在談論Square。他說，如今的面對面交易缺乏社交元素。人們使用貨幣已有數千年的歷史，但方法仍然很笨拙、很耗時、很麻煩，絲毫無法提供令人振奮的體驗。這是否恰恰是美感所在？

多西想在一個從來不會給人帶來驚喜的行業中創造奇蹟。簡而言之，他想在金融行業創造一個蘋果。

Square誕生記

多西第一次向我展示他的支付應用是在2009年夏天，我們當時聊的是Twitter。那注定是一次艱難的對話。儘管他已經成為Twitter董事 長，儘管這家社交網絡的創意出自他的手筆，但他卻遭到排擠，退出了日常運營。當Twitter家喻戶曉時，多西從CEO位置上退了下來。隨後，公司聯合創 始人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)和比茲·斯通(Biz Stone)成為Twitter的代言人，而多西只能退居幕後，看著這兩位創業夥伴在各大脫口秀節目中頻頻亮相，他險些成為社交媒體行業的皮特·貝斯特 (Pete Best)。(貝斯特曾是披頭士樂隊鼓手，但後來被莫名其妙地解僱了。)

但多西當時對那段恥辱似乎滿不在乎，他堅稱自己是自願退出的。「我給自己找了一個藉口：Twitter的意義顯然大於我個人，也大於公司的任何一個 人。我希望我們不要糾結於誰來代表公司。」但這只是否很艱難呢？「的確艱難，」他說，「我大概花了15年潛心研究這個創意。」不過，他後來還是對作家大 衛·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)承認，當時的離職就像在他肚子上打了一拳。

談完Twitter後，多西問我是否願意到他的新公司看看。該公司當時名叫Squirrel(松鼠)，從名字上看不出什麼端倪。他帶我來到他的公寓 ——樓層很高，可以俯瞰在老印鈔廠舊址上建起的繁華購物中心。公寓只有一間臥室，裝修也很簡單。與其說是公寓，不如說是一間臨時辦公室，年輕的工程師在滿 是灰塵的角落裡埋頭擺弄著電腦。多西說，他想為所有人提供一種無需現金的支付方式。

他拿起一個大小與橡子相仿的白色塑料製品，與iPhone耳機插孔相連。然後，他問我要了信用卡，在那個橡子上的細槽中刷了一下。最後，他讓我用手 指在屏幕上籤字，並輸入我的電子郵箱。這時，我的iPhone收到了一條信息：我剛剛支付給傑克·多西1美元，還在一張谷歌地圖的截圖中標出了交易發生 地。多西當時滿臉笑容，就像是一位驕傲的父親。

Squirrel的誕生過程很奇特。多西在聖路易斯長大，他自小迷戀電腦編程。「我是個偉大的程序員。」他很少這麼自戀。十幾歲時，他便到一位名叫 吉姆·邁克爾維(Jim McKelvey)的玻璃公司老闆那裡實習。剛剛15歲，多西便受到重用，他肩負的職責遠超一般實習生。在多西奮鬥初期，邁克爾維一直與他保持朋友關係。 多西隨後在紐約幹過快遞，學過插圖，還練過按摩，並最終創辦了Twitter。

隨後，就在多西離開Twitter後不久，在與邁克爾維的一次電話交流中，他得知對方剛剛損失了一筆生意——那是一個用玻璃吹制的水龍頭，價值 2500美元。而原因，則是因為顧客只能用信用卡付款。邁克爾維和多西當時都使用iPhone，於是，他們從中發現了商機。這些智能手機的處理能力比幾十 年前的整個銀行還要強大，為什麼不用它們來處理信用卡交易呢？

(這個故事頗具傳奇色彩，但細節上其實有一些矛盾之處。例如，多西說，那位顧客當時在店裡，不願跑出去取錢。而邁克爾維則表示，對方是從巴拿馬打電話來的，而且他也不能接受美國運通的信用卡。)

此後不久，到了2009年2月，多西、邁克爾維及其子安娜(Anna)，還有一位名叫格雷格·基德(Greg Kidd)的好友一同驅車前往舊金山，來到一家名為Pelican Inn的餐館。他們花了整整一晚討論如何用這個創意開一家公司。最後，他們決定放手去幹。在回家的路上，他們來到一家7-11便利店買水喝。多西和安娜待 在車裡，看到一隻松鼠跑過引擎蓋。這引發了多西的思緒：松鼠健步如飛地四處蒐集橡子——對它來說，這就是貨幣！與Twitter一樣，Squirrel也 可以當動詞用，有「儲藏」之意。於是，多西立刻就想到了形如橡子的硬件——多麼了不起的品牌！

不到10天，多西和他的團隊就開發出了原型產品。時任蘋果產品設計師的羅伯特·安德森(Robert Andersen)曾經編寫過一款早期的Twitter應用，他也是首批看到Squirrel原型產品的人之一。「竟然把讀卡器插到耳機插孔裡，這太奇怪 了。」他說。但這其實是一個絕妙的創意——信用卡磁條存儲信息的方式與磁帶存儲聲音的方式很相似。多西團隊還利用刷卡這個動作來發電，供應讀卡器的正常運 行。為了與品牌名稱契合，他們還將刷卡時的聲音設計得像是松鼠的叫聲。

但最令人驚訝的還是這款產品為人們帶來的便利——有了它，任何人都可以接受信用卡付款。在此之前，要向銀行申請信用卡支付業務既繁瑣又緩慢，小商戶 尤其如此。發卡銀行會要求商戶提供信用證明，還要繳納額外費用。Square本身同樣受制於這些繁文縟節——向Visa和萬事達申請認證，比創建整個支付 系統的原型產品花費的時間還長。

「從理論上講，我們的註冊流程僅需2分鐘。」多西說，「先下載應用，然後輸入姓名和地址，再回答三個安全問題，然後與銀行賬號綁定。搞定！」安德森 從中看到了潛力，就像Twitter解放了信息傳播渠道一樣，多西的新公司也將解放整個信用卡行業。於是，他從蘋果辭職，加盟了Squirrel。

但還有一個小問題：市面上已經有一款名為Squirrel的支付系統。於是，團隊開始查閱詞典，並在距離squirrel不遠處發現了一個新名字。Square(正方形)是一種基本形狀，象徵著重要性。另外「square up」還有結賬的意思。

Square希望顛覆整個支付行業，但卻無意顛覆信用卡公司。相反，它還給信用卡公司帶來了福音：原本用現金支付的交易如今也可以使用信用卡了。 (Square每次刷卡收取2.75%的手續費，並將絕大部分——該公司並未透露具體比例——交給發卡方。)於是，多西會見了多位金融大亨，包括摩根大通 CEO傑米·戴蒙(Jamie Dimon)和Visa CEO喬·桑德斯(Joe Saunders)。他的演示說服了這些銀行家。「傑米在他的辦公桌上擺了一個Square讀卡器。」多西說。而Visa則成了Square的投資者。

自那以後，Square的註冊商戶已經達到100多萬家，預計今後12個月將處理50億美元交易。Square的普及率在該公司的總部大廳中體現得 淋漓盡致：前台桌子上有一個玻璃碗，裡面放著很多Square讀卡器，任何人都可以直接進來拿一個。就像兒科診室裡的棒棒糖一樣，完全免費。就這樣，你就 變成了信用卡商戶了。

與喬布斯遠遠相望

喝過茶後又過了幾天，多西在紐約下東區的另一處考究的飲料店內接受了採訪——這家店名為Cafe Grumpy。他情緒低落地承認，從未見過喬布斯。「我們約過一次——那是我最後一次給他發郵件——但後來，他就病重了。」他說，「我從他身上學到很多，儘管只能遠遠相望。」

從很多方面來看，多西與喬布斯完全是兩路人。與人交流時，喬布斯一門心思談產品，多西的推銷欲則弱得多。喬布斯工作時張揚，生活中內斂；多西為人也 很神秘，但仍會向社交網絡上的粉絲傳達自己的狀態，他會發表「人生短暫」的格言，會上傳具有禪宗意味的圖片，還會與拉里·金(Larry King)等明星好友隔空喊話。

然而，在談論誰將成為喬布斯接班人時，多西卻時常被提及。很多才華橫溢的極客原本都夢想與喬布斯共事，如今，他們的目標變成了多西。PayPal前 高管基斯·拉博伊斯(Keith Rabois)表示，他之所以出任Square COO，主要是因為多西。「作為創始人兼CEO，你應該做到三件事情。」他說，「規劃戰略、完善設計、推動技術。如果擅長其中一項，只能創建一家很基本的 公司。多數成功人士都擅長兩項，但傑克是我在硅谷見到的唯一一位三項都擅長的人。他是一流的戰略家、一流的設計師、一流的技術員。」

與喬布斯一樣，多西的人格特質也可以幫助他吸引擁躉。每個週五，他都會帶領新員工在舊金山的街道上大步快走，從輪渡大廈的聖雄甘地像開始，穿過金融 區，然後來到市場街南部的Square總部所在地。整個過程中，多西會給員工講述「Square的四個角」。「這些東西成為了我們的道德規範，」他說， 「我在上面花了不少時間。」但他不肯透露細節，他微笑著說：「如果我告訴你，你就必須在這裡工作了。」

與喬布斯一樣，多西同樣對設計和細節情有獨鍾。2011年，他被一個創意深深吸引：將Square設計成錢包的樣子。蘋果前操作系統專家、現任 Square軟件工程師威廉·亨德森(William Henderson)說：「傑克非常興奮，他有一天甚至帶著整整10個錢包來上班。」多西和他的團隊花了好幾個小時仔細推敲錢包的每處細節。多西尤其喜歡 愛馬仕。於是，團隊便製作了一款數字錢包，從整體氣質到縫合設計都全面複製愛馬仕的風格。他們還從用戶的註冊信息中提取首字母，然後拼成圖案——這同樣效 仿了愛馬仕的做法。信用卡略微傾斜地插在卡槽中，上面印有全息圖，會隨著屏幕傾斜改變顏色。

但多西與喬布斯最相似的地方，還在於他顛覆整個行業並迫使其他企業追隨自己的能力。PayPal和VeriFone等老牌公司都被Square打得 措手不及。如今，他們也推出了相應的產品。PayPal開發了三角形的PayPal Here讀卡器，號稱比Square的讀卡器結構更結實。PayPal總裁大衛·馬庫斯(David Marcus)認為，該公司的1.1億用戶最終都將使用這款產品。作為讀卡器領域的領導者，VeriFone也跟隨Square的腳步推出了Sail，為 了突出外形的差異，還增加了一個片狀結構，一直延伸到智能手機的背面。

這些巨頭似乎是在說：謝謝，孩子，我們會繼續發展你的創意。「他們的確展開了創新，」馬庫斯說，「這對整個生態系統都是好事。多西幹得不錯，但人們 還需要多重解決方案。」VeriFone執行副總裁珍妮佛·邁爾斯(Jennifer Miles)也有著類似的觀點：「Square進入了一個沉寂已久的行業，並且引入了創新。但這種流程是可以複製的。」

但多西不為所動。首先，他認為在讀卡器上增加額外的片狀結構並不可取。「我們不想做加法，而是想做減法，這樣才能更簡約。」他說這話時的口氣像極了 喬布斯。雖然很多人擔心多西太幼稚，根本無力對抗異常複雜的金融行業，但他卻不以為意。「沒錯，我們是天真，」多西說，「但這是優勢，不是劣勢。我們公司 有250人，但有金融行業工作經驗的還不到5人。所以我們的方法是就是按照自己的想法來開發產品。」不過，需要指出的是，由於美國前財長拉里·薩默斯 (Larry Summer)擔任Square董事，因此多西完全不必擔心被高深的金融問題困擾。

曾經就職於PayPal的Square COO拉博伊斯對他的前東家就沒有那麼客氣了。「可惜，他們所謂的創新就是亦步亦趨地複製別人的創意。」他說。

倘若VeriFone和PayPal像多西一樣花點時間研究喬布斯的經驗，他們肯定會理解山寨的風險所在。事實上，Square在做法與蘋果如出一 轍：當競爭對手還在模仿上一代產品時，他們已經推出新品——免刷卡版Square。這款產品源於2010年末的一次全體員工大會，當時的多西向員工拋出一 個問題：「我希望獲得一種流暢的付費體驗，流暢到我走出店門後甚至都不記得我已經付過錢了。」試想：當顧客走進Square的簽約商戶時，便可通過 WiFi自動登錄；當他們想買東西時，只要告訴收銀員姓名即可。整個過程根本用不到錢包。

Square的使命就是將付費體驗有機地融入日常生活，而免刷卡系統恰恰滿足了這一點。但這不僅需要商家配合，消費者同樣要下載一款名為「卡包」 (Card Case)的應用。第一版已於2011年春季發佈，配有精心設計的數字錢包，以及每個簽約商戶的虛擬信用卡。幾個月後，一位名叫舒沃·查特吉(Shuvo Chatterjee)的蘋果iPhone產品經理來到Square面試，他直言不諱地指出：儘管他很喜歡這款服務，但錢包的理念行不通。

「我要蒐集這些卡片，但這並不符合實際。」他說，「在我真正的錢包裡，不可能每個商家都有一張卡。」多西聘用了查特吉，讓他領導「卡包」團隊。 2012年3月，他們推出了新版產品。多西心愛的愛馬仕設計不見了，取而代之的是更加清爽的界面，但卻可以更有效地吸引用戶挖掘新地點。這款應用還有了一 個新名字——Pay With Square。這表明它不再是一個邊緣項目，而是成為了Square的核心業務。有了它，就不再需要讀卡器了。

從Twitter吸取教訓

多西說，他從早先在Twitter的經歷中學到很多東西——包括一些禁忌。「我把Twitter的經歷都寫了下來，然後糾正了所有錯誤。」他說。頻 繁宕機與管理層不和都對Twitter的發展構成了障礙。所以在Square，「我們從一開始就看重文化，看重系統的可靠性和正常運行時間。我們很快就成 立了設計團隊。幾乎所有事情都是對早年經歷的反省。」

2011年3月，Twitter CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)請多西重新出山。用科斯特洛的話說，這不僅是因為看重他的設計能力，「還是對創始人的誠摯敬意。」如今，多西時常在兩家公司間奔波。「這 很反常，但這兩家公司有很多相似之處，」他說，「它們都具備公用設施的屬性，它們的用途都很廣泛——從個人到企業，均可使用。它們也都擁有社交屬性：支付 是另一種形式的交流。而且，它們都會促進價值交換。」

有人批評多西身兼二職，認為這樣會分散精力。多西則堅稱：「我會盡我所能保證兩家公司都獲得成功。它們就像是兩個讓我關心、讓我愛的家人。」

對Square而言，這意味著要繼續擴大公司的產品範圍，以便向零售行業的食物鏈上游發展。今年早些時候，Square從風靡全球的iPad中看到 了機遇，希望借此拓展業務，不再侷限於個人用戶，而是進一步吸引商家。該公司推出了一款名為Square Register的應用，可以將iPad變身為功能齊全的收銀機。商家可以為他們出售的每件產品設定對應的按鈕，就像麥當勞一樣——收銀員只需點擊相應的 按鈕，而不必手動輸入價格。而且可以通過無線網絡與收銀機相連。

但Square Register的真正價值在於，可以免費提供複雜的分析工具。商家可以借此瞭解產品銷售的種類和時間，後續版本還將更加強大。「當顧客進入店內後，商家 的屏幕上就會顯示通知。」Square產品總監梅根·奎因(Megan Quinn)說，「內容包括顧客姓名及其最有可能購買的產品，後者源於顧客以往的購物記錄以及店內的銷售記錄。」

亨德森指出，Square會蒐集用戶的各種信息，有些可能對商家和用戶都沒有價值。「首先，我們知道你所在的位置。」他說，「其次，我們掌握你的購 物歷史。我們知道你去過的地方，知道你喜歡什麼。但我們還知道其他很多事情——比如，如果附近有很多小吃攤，我們會注意到這一活動，然後指引你過去。你會 發現，我們很擅長做這種事。」

分析和數據挖掘可能會為Square帶來實實在在的商業模式。目前為止，該公司還只能從每筆交易中收取微薄的費用，商家不太可能支付太多費用。儘管 Square一直為簽約商家免費提供分析數據，但同時也在蒐集數據，瞭解各個地區的實時購物信息，以及詳細的人口統計學數據。相信這將在不遠的將來產生可 觀的價值。

Square的重點仍是小商戶，但其高管認為，一線零售商不久以後也會用到Square。「Neiman Marcuses和沃爾瑪也希望與顧客之間建立起情感聯繫，讓所有人都可以用名字結賬，然後接到電子賬單。」拉博伊斯說，「這就是我們的目標。」

換句話說，Square希望從情感上給消費者帶來滿意的體驗——這同樣與蘋果一脈相承。「我要求產品團隊開發他們自己真心渴望的產品。」亨德森說， 「這是我從蘋果學來的，這正是它能不斷給用戶帶來驚喜的原因。」對亨德森而言，與蘋果溝通並非難事，因為「我當初在蘋果的所有團隊成員現在幾乎都跳槽到 Square」。

與喬布斯一樣，多西也與手下的設計師關係密切。「整個Square都體現了傑克的思想——一切都頗具藝術特質。」Twitter聯合創始人斯通說， 他至今仍與多西保持著密切關係，而且還是Square的投資人兼顧問。「他一直都是這樣，但現在，他有足夠的能力實現夢想了。」

多西最近親自操刀重新設計了Square iPhone應用圖標。由於這款Card Reader應用已經成為經典，所以他非常謹慎。最終，他選擇在藍色背景上加入公司標識。那不是純粹的藍色，而是略帶滄桑，還有些紋路。這其實是從一條斯 科特·莫里森高端牛仔褲上拍下來的照片，那條牛仔褲當時就穿在多西的腿上。

這恰是對wabi-sabi的完美詮釋。

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理想主義的任正非與他的接班人情懷

「任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。」這是也前華為副總裁劉平在《華為往事》中所談到的，此外書中還說：「極其崇尚IBM管理理念的任正非,之前所做的一切,都不過是在等待「小沃爾森」的成長。」

但從今天開始，恐怕這句話很難再出現媒體的紙端，因為，雖然華為真正的接班人並未出現，但可以肯定的是任平和孟晚舟在未來，均不會把「華為總裁」的名號印在名片上了。

曾經的「流言」

早在2010年11月，在北京國際展覽中心舉行的中國國際通信展上。一張年輕的面孔，走向了前台，雖然不為外界所知，在內部人眼中卻是一個微妙的信號，只因此人正是任正非獨子，任平。

彼時，任正非更有意將33歲的任平引入華為核心管理層——經營管理團隊，並讓女兒孟晚舟接任公司CFO，而這遭到了公司多位高管反對。其中反對派高管中的代表則是董事長孫亞芳、分管產品與解決方案體系的徐直軍等。

而後續的連鎖反應則被認為是高層「大清洗」的前兆。在當年的9月底，華為管理層正式公示，由丁耘接任徐直軍分管產品與解決方案體系總裁;余承東接任胡厚昆，擔任戰略與市場體系總裁。有媒體揣測這意味著徐直軍、胡厚昆「正式出局」，而此時孫亞芳的地位也似乎岌岌可危。

但謠言在次年的4月不公而破，在華為2010年財報中公佈，之前傳聞將進入華為EMT(經營管理團隊)、有望接班的任正非兒子任平，沒有出現在華為管理層名單上。而四位副董事長中徐直軍、胡厚昆卻依然依然在列。

不過任正非的女兒孟晚舟還是進入新一屆董事會，並出任華為CFO一職，成為核心管理人員。在當時來看，也許這只是一次妥協。與之相對的則是，至今任平一直低調的在華為旗下一家提供酒店和票務預訂服務的子公司工作。

二號首長歸來，是勸太子歸隱?

而為此鋪墊的是，此前不久，華為歷史上的傳奇人物鄭寶用悄然回歸。

早在華為建立之初，公司很缺研發骨幹，任正非也不懂技術，因此如獲至寶，當即任命鄭寶用為總工程師。鄭寶用帶著幾個人苦幹一場，開發出了華為第一款自主研發的產品——HJD48小型模擬空分式用戶交換機。與之對應的是，華為實行工號制度之後，任正非的工號是1號，鄭寶用是2號;此時的他統管研發，確實也是名副其實的「二號首長」。

他沒有任何架子，與下屬打成一片，任何人都可以隨便開他的玩笑，他也經常邀請下屬到他家裡去吃飯下棋。由於江湖豪氣，鄭寶用在華為內部的綽號是「阿寶」，他在老華為人中擁有超高的人氣和威信。更有意思的是，鄭寶用還是任平的老師。任平很調皮，經常闖禍。每當勸說無效的時候，脾氣火爆的鄭寶用絲毫不拿自己當外人，會對任平皮帶「伺候」。

在2013這個華為接班的關鍵節點上，讓老首長回歸，無疑是在為接班人的事情做鋪墊。因為在接班人這個節骨眼上，不僅是任正非對於「父業子承」這一光榮傳統思想上的顛覆，同樣需要邁過的，還是從小就聽爸爸講未來「接班」故事的任平，心裡的那道檻。

如今看來，鄭寶用的回歸，也似乎起到了定海神針的作用。

最終的接班人還要有很久

「任正非是一個不願表達自己想法的人。」一位在國際上都富有盛名的投資人談到過。而華為也正如他的創始人一般不願透露想法。

「四年前的華為甚至比現在更神秘。在這家快速增長的全球性企業中，既便是中層管理人員，都不知道最高層高管的姓名。」一位華為前歐洲籍高管表示：「我們甚至不知道究竟是哪位公司高層做出最後的決策。我們只知道一些名字，但我們始終不知道誰是負責人。」這種不確定性，也許帶來的則是管理者的恐懼，而這位歐洲籍高管後來也跳槽至華為的競爭對手。

他在隱藏什麼?

風險。任正非也不喜傳統CEO制，按他說法，那是將公司命運繫於一人，成也蕭何，敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO，和而不同，決策由集體做出，可避免個人偏執帶來的僵化，並規避意外風險。

精神。中國是一個缺乏精神寄託的國度，因此公司創造者身上多少背負了朝聖的屬性。如馬云之於阿里，柳傳志之於聯想，都是永遠的精神領袖。而聯想創始人柳傳志更曾對媒體說：「我的個人色彩對聯想來說過於濃重，我希望大家多關注聯想而少關注我。」這種領袖在精神層面的剝離，是最難的，馬云選擇了「假退真做」，而柳傳志則選擇了「扶上馬，送一程」。相比之下神秘的華為，這個緩衝顯然需要更久一些。

財務。當下可不是好年景，華為經歷了連續兩年低速的發展，甚至此前還爆出過裁員的聲音，此時若交接不慎，任何一塊業務的下滑都有可能帶來整體崩盤的風險。

有人評價這個國際巨頭和他的創始人，這樣說道，「理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為」，理想主義者喜歡用直覺去認識世界，運用情感去對世界作出判斷——也許這邊是為何這則「本應」在16：30出現的的消息，推後了一個半小時才發佈。

而最終的接班人，恐怕要等更久。

能當大佬「紅顏」和接班人的女CEO都有什麼特點?

4月18日晚，巨人公司宣佈劉偉接替史玉柱任CEO，這個結果並不令人驚訝，史玉柱常年身邊一左一右，劉偉、程晨，既是傳說中的紅顏，又是得力助手。史在接班人問題上的心跡，在去年就已經表露：「在《征途2》成功後，將公司徹底交給以劉偉為核心的公司。」早在2008年開始開始，史玉柱就不再管理日常工作，而巨人的大管家就成了劉偉。

除了老史，考慮讓「紅顏」接班的企業家比比皆是，比如曹國偉的杜紅，華為的孫亞芳，馬云的彭蕾等。如果我們簡單盤點一下會發現，這些大佬的女接班人都很有特點：

A、 忠誠，不論創始人是春風得意還是落入低谷，她們始終不離不棄。

B、 幹練，執行力超強。

C、 會賣(善銷售)，能為老闆打下一片「江山」。

D、 會管，能幫「大開大合」的大佬老闆建立公司系統的管理體系和規則，在人力資源上有建樹。

史玉柱的劉偉——老史前妻都走了，她還跟著

史玉柱的人生史上應該有兩痛，一是不忠，二是腐敗。

老史曾有一個非常不給力的前妻，老史在出來創業之前，在安徽統計局工作，前妻對他砸了鐵飯碗跑去創業的行為非常不理解，受不了創業帶來的寂寞和痛苦，就選擇了離婚。巨人大廈為什麼失敗，其中一個原因就是腐敗，當時巨人內部缺乏嚴格的監管機制，大部分管理層是一群不善管理的技術人員，滋生了很多腐敗現象，把巨人的資產裝進了自己的腰包。

而劉偉是跟隨老史最長時間、經受挑戰最多、承擔責任最大的「女二號」。史玉柱二次創業時劉偉作為「四個火槍手」之一，長時間沒領一分錢、不離不棄追隨左右，還找自己的父母借錢幫助史玉柱度過難關。任命劉偉是看中了她的忠誠。另外，文秘出身的劉偉沒犯過錯，劉偉做上海健特副總，「她分管那一塊，她花錢就是比別人少很多。」史玉柱表示，「她跟了我12年了，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。」

史玉柱的暴躁性格眾人皆知，劉偉的穩重與理性剛好可以互補。史說劉：「比較穩重，腳踏實地」，「我衝動的時候，她就會把我往後拉。」劉偉開玩笑說自己和史玉柱意見不能一致，自己是典型的A型血，天生要遵守規則，不遵守就難受，可史玉柱是天生要打破規則的人，他倆正好互補。

任正非的孫亞芳——反對任正非兒子接班？

孫亞芳畢業於電子科技大學，到華為工作之前在國家安全部搞通信工作，1992年進入華為，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

孫亞芳現年52歲左右，任正非68歲。雖然年紀相差較大，但孫亞芳被稱為是心靈上最接近任正非的女人。孫亞芳被公司內外賦予「華為女皇」、「至尊紅顏」、華為的「國務卿」、「任正非接班人」等稱謂。多年來，孫亞芳對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，任正非就曾說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。

早在孫亞芳還在國家機關任職時，孫亞芳對華為就曾有巨大幫助。當時華為在資金上面臨很大困難，由於看好華為，孫亞芳動用自己的關係，幫助華為貸款，因此她被認為在華為最危急的時候「挽救過華為」，可謂對任正非有知遇之恩。孫亞芳與任正非共事16年，對於二人長期默契的合作，業界一直有「左非右芳」之美譽。孫亞芳擔任華為董事長已長達12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。

但，任正非想讓兒子接班的意願，在《華為往事》一書中已有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。

2010年，據傳一次華為例行的經營高管團隊(EMT)會議上，任正非提出要將其子任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長孫亞芳等高管的強烈抗議，孫亞芳率其餘高管代表投出了反對票。由此引發了會上諸位高管與任正非的正面衝突。任正非態度強硬，力挺任平。事後，反對派基本上被休假或離職。華為對此傳聞已經闢謠。

馬云的彭蕾——跟前淘寶網總裁孫彤宇離婚後又復婚

被譽為和老闆長得最像的女下屬，彭蕾，1994年杭州商學院企業管理系畢業，歷任阿里巴巴人力資源部副總裁、市場部副總裁和服務部副總裁。

2013年，馬云宣佈辭任CEO後，緊接著，一篇署名林軍的文章——《我賭阿里巴巴新CEO是彭蕾》廣為傳播。作者給出他賭是彭蕾的理由是：「馬云之前選擇的二號人物，都是有性格有自己的職業強人，很難與馬云同進退，時間長了還會鬧出各種各樣的小摩擦。而每個毛派企業家都需要足夠的權威，這是毛派企業家安身立命的根本，既然這樣，馬云和其他毛派企業家都會形成這樣的一個共識，咱找個聽話又有執行力的女性高管做自己的二號人物唄。更重要的是，每個毛派企業家都有個她，孫亞芳之於任正非、馬雪征之於柳傳志、劉偉之於史玉柱。馬云的她是彭蕾。」

另一個傳說稱，彭蕾對馬云有著鐵一般的忠誠，原文如下「彭蕾就是前任淘寶網總裁孫彤宇的前妻，也就是那位知道自己丈夫被密謀拿下也堅持到最後一夜才告知的奇女子。一個可以瞞住丈夫而忠誠於馬云的人，忠誠度無疑是經受得了考驗的。 」

儘管後來，繼任CEO定位大堂經理陸兆禧，但是這只是表象。在阿里系內部都知道，陸兆禧和彭蕾的地位仍是保持平行的，馬云並沒有落實唯一的接班人。阿里系內部的說法是「雙CEO」。如果非要量化解釋的話，那就是陸兆禧執掌了三分之一的阿里，而彭蕾也執掌了三分之一。

關於長相，彭蕾有流傳很廣的一段話：長相這事吧，美也好，丑也罷，說到底就一句話，我長什麼關你屁事。

曹國偉的杜紅——新浪鐵娘子

2012年年底，業內盛傳杜紅將接任曹國偉新浪CEO之職，隨後，曹國偉發表公開信，表明這是傳言不是真的。但2013年新浪進行了一系列的改革：新浪拆為門戶板塊與微博板塊，門戶板塊由原來負責銷售的杜紅負責，微博板塊由曹國偉負責，王高飛任總經理。今年由於許良傑的加入，新浪高層又有了矚目的變化，杜紅和許良傑被任命為聯席總裁。

在新浪內部，杜紅有著鐵娘子的稱號，很早就到單位，很晚才走，言出必行。杜紅1999年11月加入新浪，在業務拓展部任職至2004年4月。2004年5月至2005年1月，杜紅女士任新浪與雅虎的合資公司一拍網副總經理。2005年1月杜紅重新加入新浪歷任新浪銷售策略總經理、銷售部總經理、銷售副總裁、銷售和市場資深副總裁。杜紅為新浪的廣告營銷立下了汗馬功勞，而能在新浪呆13年的杜紅，其忠誠度自不待言啊。

接班人培養：6-30歲如何安排? 張永鵬

作者：蔡青蓉 高皓 約翰·戴維斯

愛馬仕家族對繼承人的培養始於其孩提時代。繼承人培養和權力傳遞作為一個系統工程，從繼承人6歲時就應開始。首先，要培育他們的延遲滿足感和強烈的工作責任感。10-14歲左右則可以開始評估他們的個性和對賺錢的興趣，讓其瞭解到現實的責任。

　　21-30歲時應當給予他們探索世界的空間，由第一代對其發展目標進行指引，共同制定一個雙方滿意的計劃，繼承人無論傾向獨立創業還是在家族企業實習都應受到鼓勵。此時，家長與繼承人建立起「成人－成人」的關係很重要。繼承人也要開始學習各種商業技能，這時的小失敗好過擁有更多責任時的失敗，這一過程中，非家族專家教練的實時幫助頗為重要。30歲以上的繼承人職業方向、興趣、優缺點都更加清晰，是時候明確他在企業中的角色與傳承的時間表了。

　　多數中國家族企業的第一代創業者或在退休前就選好了下一任領導人，或由於獨生子女政策，只能選擇培養唯一的孩子成為接班人。無論哪種情況，第一代做到以下幾點很重要：認知繼承者的性格與能力，為他創建一條合適的成長道路；同時為繼承者騰出犯錯的空間，讓他能夠在公司裡烙上自己的印記。家族應該圍繞繼承人培養以及權力傳遞，進行詳細周全的規劃及準備。

　　第二代一般在經濟與社會條件優越的環境下長大，由此帶來的核心問題是，上一代應如何激發下一代追求卓越的野心及對勝利的渴望？下一代可以輕鬆容易地享受生活，沒有任何憂慮，他們為何要承擔起運營及發展一家大型企業的壓力和負擔？如果還有其他的家族成員也是股東，第二代企業領導人經常會成為嫉妒的目標，為何一位繼承人要接受這份賣力不討好的工作？企業情況樂觀時，其他的家族股東可能不會騷擾他，讓他辛苦地為家族其餘成員創造財富；情況嚴峻時，批評與抱怨則會全部指向這位繼承人。

　　要在這些壓力和約束下有效地培養被選中的繼承人，應當著重培育他們達成目標的自我動力以及面對逆境時的自信。這個培養過程大約可分為四個階段，每個階段都有不同的目標。

　　前青少年階段（6-12歲）

　　在繼承人將要成長為青少年時，鼓勵兩種基本品行對他們建立未來的成功基礎至關重要。

　　第一種是「延遲滿足」，亦即培養孩子對即時報酬（通常更小）的抵抗能力，以等待長遠的報酬（通常更多並且更持久）。延遲滿足能夠預防衝動性行為，鼓勵孩子設立計劃目標，並獲得完成挑戰後的自信。斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾（WalterMischel）的研究表明，延遲滿足與其他積極的特徵正相關，比如更為優異的學習成績、更佳的心理與生理健康以及擁有更多社交能力。同時，延遲滿足通過對耐心、自控力和意志力的練習，幫助孩子對身體、精神以及行動進行自我調控。物質豐富的家族要訓練獨生子女的延遲滿足會比較困難，因為家族中的多位長輩可能對獨生子女放縱與溺愛。因此，對此行為的培養需要下工夫，為每位家族成員制定明確的禮物、零花錢等指引。

　　第二種要著力培養的重要品行是強烈的工作責任感。這並不意味著簡單地給孩子施加壓力要好好學習—這是被動的，而是幫助孩子發展源於內心的工作動力與興趣，使他們從工作中獲得滿足感。

　　幫助孩子發展工作責任感可以細化為三部分。首先，在孩子強烈希望提高自身能力的事物上，幫助他們找出其興趣點。其次，給予他們發展此項興趣的機會，並為他們有激情的事物設定較高的成就期望。孩子需要明白，為了實現目標，他需要花相當的努力來掌握相應技能。第三是讚揚他們的成功，如果失敗則鼓勵他們再接再厲。

　　在此階段，家長可以將孩子帶到企業，非正式地將業務展現給他們，不要為完成某些特定的任務而施加壓力，反要培養他們對業務的興趣並且鼓勵他們感知這種生活方式。許多家族新一代領導人的成功經驗告訴我們，他們能夠繼承企業是因為一直伴隨企業共同成長。企業很早就展現在他們面前，他們看到父母為了發展企業而勤奮工作，作為家族成員他們也想做出自己的貢獻，而且他們不知道除此之外還有其他的生活方式。重要的是，家長需要以積極的方式來討論企業，在年輕的繼承人面前最少地顯露出企業的內部衝突。衝突可能會在年輕繼承人的腦海中留下對企業的負面印象，並希望敬而遠之。

　　作為世界頂級品牌，創辦於1837年的愛馬仕（Hermes）至今已經成功傳承了176年。傳承三代以後的家族面臨的挑戰之一就是，如何能夠將家族創始人最初的激情代代相傳。清華大學五道口金融學院曾經帶領中國家族企業領袖在巴黎拜訪過愛馬仕家族，一位家族第六代繼承人這樣分享了他自己成長的經歷：孩提時代，父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊及工廠，親身接觸把玩不同的產品；寒暑假時還帶他出國旅行，造訪愛馬仕在全球的旗艦店。一方面，分佈於世界各地的愛馬仕員工能夠由此更多地感受到來自控制人家族的關心和承諾；另一方面，年輕一代也能切身感受到員工對自己家族的尊重，顧客對產品的喜愛，以及產品從原料到成品直至銷售的過程，從而培養出對企業最初的興趣。他從小就形成了這樣的理念：「愛馬仕成功的秘密在於將每份工作都做好，每位家族成員都全力以赴。我長大後也要用心耕耘，讓父母感到驕傲。」

　　青少年階段（12-20歲）

　　這是評估年輕繼承人個性與興趣的重要早期階段。筆者之一的哈佛商學院家族企業課程主任約翰·戴維斯（JohnDavis）教授，曾對參加哈佛商學院高管培訓課程的學生做過多次非正式調研—這些學生都是企業家或家族企業領導人。他問學生們，從幾歲開始發現自己對賺錢的機會感興趣，多數人都說在10-14歲左右。

　　這時也比較適合討論家族企業以及繼承人對家族成員、員工、顧客和社會的責任，讓繼承人明白，要為了所有人的利益而在未來的某個時刻接手並經營好企業。這樣能幫助繼承人明白附著在他身上的期望。他會瞭解到現實的責任，同時又擁有對自己命運的支配權。

　　在此階段，支持繼承人努力賺錢的想法和做法很重要，儘管通常與家族企業無關。有人可能對自由、獨立地創造感興趣而選擇自己創業，還有人可能更喜歡在家族企業裡實習。繼承人的這兩種發展軌道都應該受到家族的鼓勵。

　　我們可以先舉一條偏向創業軌道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企業家開創了一家時尚女鞋公司。他的長子與企業一同長大，充滿興趣與熱情地學了時尚與製造兩方面的知識。在他將近成年時，父親聘請了一位商學院教授來為他評估最為適合的商業環境。經過兩個月的瞭解後，教授不建議兒子在父親的企業工作。長子擁有很強烈的控制慾，喜歡以自己的方式完成工作，並且相信自己對時尚趨勢的直覺。教授認為父親與兒子之間會有太多衝突，對雙方都不好，同時也很難培養兒子成為企業領導人。他建議，如果兒子感興趣的話，可以由創建自己的企業作為開始。兒子在18歲的時候創建了自己的公司，並將其打造為知名奢侈品牌，在紐約的薩克斯第五大道精品百貨店（SaksFifth Avenue）、Bergdorf Goodman以及巴尼斯紐約精品店（Barneys NewYork）等高端百貨商店銷售。

　　長子獲得商業成功後，父親向他提議將兩家企業合併。經過謹慎的合併規劃後，兩家企業完成合併，通過外部私募股權基金融資上市，並由長子擔任CEO管控合併後的企業。這是一次根據繼承人的性格以及下一代的需要而量身定製的成功培養計劃。如果兒子在父親企業中發展，其結果也許沒這麼成功。

　　另外那條軌道偏向在家族企業中工作。我們以美國一家領先的工業企業—南方電纜（SouthwireCompany）為例，創始人羅伊·理查茲（Roy Richards）的長子小羅伊·理查茲（Roy Richards,Jr）十幾歲時就開始在企業中工作。公司的業務並不光鮮亮麗。小羅伊與父親共同經歷了日復一日的辛勤工作，一磚一瓦地創建企業。父親是他的榜樣，也是他唯一認知的生活方式。但是願意接受這種生活狀態不一定能夠讓他成為出色的繼承人。他同時也有成為企業領導人的慾望和動力。因此，在小羅伊22歲時，一家子公司陷入財務困境，公司總裁突然離職，他自願要求成為代理CEO，扭轉經營。這對於22歲的年輕人來講挑戰很大：參與到失敗的企業中，需要贏得老資格經理和員工的信任與支持，才有可能支持自己，開發出可行的戰略。但是小羅伊有足夠的信心來領導企業，並且有足夠的自信來承擔失敗的風險。結果企業成功扭虧為盈，這變成了極其重要的一次鍛鍊，因為在小羅伊24歲時，父親驟然去世。小羅伊繼任了CEO並且成功地在其後的25年中，將企業的年銷售額從3億美元增長到50億美元。

　　年輕成人階段（21-30歲）

　　年輕成人的階段則是繼承人探索其個人興趣與愛好的時候，瞭解自己的長處、短處和自己渴望的生活方式。這會進一步加強繼承人接管企業的內部動力，以自己的方式繼承企業。

　　這階段的年輕繼承人渴望自我獨立，探索世界。約翰·戴維斯教授在哈佛高管培訓中開設了為期一週的家族企業課程，講授傳承規劃以及其他成功家族企業的治理結構。他每年都會詢問年輕家族成員，他們的父母對於下一代的成長能做些什麼。大多數人的回答都是感激上一代給予他們在教育、家族企業裡實習以及其他機會，但能讓他們獨立選擇教育地點、學習專業、工作地點以及工作內容也很重要。這並不意味著他們對上一代的建議和勸告不領情，只是說明他們想感覺到自己擁有做出最終決定的能力。

　　給予年輕人探索世界的空間不意味著上一代在培養繼承人的過程中消極被動，也不意味著繼承人能夠擁有完全恣意的權力。年輕人喜歡並會聽從勸告和引導，他們只是需要感覺到自己能夠做出決定。

　　理想的方法是第一代對於發展目標給予定義指引和期望，並聆聽繼承者的志向，共同決定一個雙方都滿意的計劃。某些「家長-繼承人」也許喜歡讓繼承人大學畢業後直接在家族企業工作，其他人也許更喜歡繼承人在正式進入家族企業前先在外部獲得工作經驗。無論是哪種軌道選擇，職業規劃、商業技能培養以及反饋/評價流程均極為重要。

　　在此階段，家長與繼承人之間建立起「成人-成人」的關係很重要，這是雙方日後成為成功商業夥伴的基石。其核心元素包括三個方面。

　　1.培養出家長與繼承者間的有效工作關係，讓雙方感受尊重、激勵以及敞開心扉傾聽彼此的反饋。這種工作關係不一定意味著繼承人需要在企業工作，而是雙方建立起共同目標，並且朝著這個目標前進。

　　2.讓繼承人建立起健康的自主性，允許繼承人對於家族企業發表建設性意見。

　　3.建立安全、開放的溝通環境，避免出現失望的焦慮或者不夠格的感受。這將允許家長與繼承人坦率地討論敏感話題，諸如職業生涯、居住地點和婚嫁對象等對家族企業有著重大影響的問題。這種坦率溝通能夠使得家長對繼承人更有影響力。

　　這個階段也是應該獲得重要商業能力的時候，是測試這些能力並從失敗中學習的時機。對繼承人來講，20歲時的小失敗好過30歲擁有更多責任時的失敗。那時的相關利益可能太高，從而會導致繼承人害怕承擔大膽但謹慎的風險來發展核心企業。繼承人應該趁年輕練習失敗、反省並修復。

　　需要學習的重要商業技能包括：

　　●企業組織管理與團隊激勵

　　●企業融資以及現金管理

　　●識別市場需求，以及如何將其變成商業機會

　　●發展有效的企業戰略，尤其是協同產品研發、生產製造與市場營銷

　　●培養出色的談判、合作以及關係管理能力

　　●評估關鍵風險以及隱性成本，以便做出更佳決策

　　這些商業能力對下一代領導人的成功至關重要。掌握這些能力需要多年的教育、實踐、試驗、輔導以及對失敗的反省。麥爾坎·葛拉威爾（MalcolmGladwell）在其闡述成功的著作《異類：成功的故事》（Outliers：The Story ofSuccess）中，根據瑞典心理學家安德斯·愛立信（AndersEricsson）一項「如何成為精通某一領域的世界級專家」的研究，提出了「1萬小時規則」。他研究成功人士是如何獲得超人成就的，結論是除去天賦以外，更佳的表現需要長期的、有計劃的實踐及遠離舒適的高度專注。通常，一個人需要1萬個小時以上的練習才能精通某一領域。這種為了精通一門領域而無情練習的動機，需要一股真正的激情和內部驅動力。當繼承人對某一領域產生興趣時，可以鼓勵而不是強迫他來發展這些商業技能，這樣可以讓他早日開始實踐。

　　成熟成人階段（30歲以上）

　　在成熟成人階段，繼承人的職業方向、興趣、優缺點等都會變得更加清晰，是時候明確定義他在企業中的理想角色與完成計劃的時間表了。家長與繼承人需要在如何達成理想角色上取得共識。這包括識別繼承人的過渡角色，清晰地表達繼承人需要達到的成就或者需要展示的能力，與主要利益相關者建立信任，以及在企業總體情況尚佳的時候選擇適宜時機讓渡領導權。

　　有時，繼承人在學習企業知識時，非家族的專家教練在實時幫助是很重要的。家長亦可擔任教練的角色，但難題是會增加摩擦的機會，導致家長與繼承人間建立起負面關係。因此，家族企業通常讓一位經驗豐富的非家族成員擔任教練。為了讓輔導更有效，教練常常需要預測學生會犯的「錯誤」，例如，在訓練商業談判技能時，讓其提前模擬進入談判狀況下的各種可能的情境；或者當學生沒做出最佳決策時，馬上用和善的態度指出，這種方式可以保護繼承人的自信。有時繼承人並不理解為何自己的舉動會導致意料之外的結果，教練將提供反饋並幫助繼承人分析可以達到預期目標的其他選擇。

　　例如，劍橋家族諮詢公司（CambridgeAdvisors）曾經輔導了一位將要培養成首席執行官（CEO）的首席運營官（COO）。當時的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想讓CEO考慮一個關於全公司員工激勵機制的計劃。COO只在午餐時與CEO進行了非正式地討論，而不是拿出一份詳細、清晰、審慎的分析，因為COO只是把CEO當成叔叔的角色，並認為隨意談話的方式就已經足夠了。CEO並沒有認真接受COO提出的建議，因為作為CEO，他期望著下屬提出一份正式的、深思熟慮的建議書。教練指出了問題的所在，並使得COO的下次提議有效地獲得了CEO的注意力。

　　繼承的問題通常在於兩代人交接權力的時機上。當繼承人準備好並在等待時，如果讓他接管控制權的時間拖延太久，可能會讓他的勢頭減弱並對企業失去興趣（詳見後文）。家長可能永遠都不會認為繼承人準備好了，因為一位稱職的第二代繼承人很可能擁有與第一代企業家截然不同的做事方法。儘管如此，需要記住的是，當繼承人準備好承擔領導職務時（不完美、但基本已經熟練），而不是當家長準備好放手時，就應該將所有權（股權）以及管理權（控制權）轉交給繼承人。在家長仍舊有精力給予指引時將控制權交給繼承人，才能夠保證世代傳承的成功。繼承人能夠成長為企業領袖，同時還能獲得家長的建議與支持。

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