公司叫「Nike」不是他的點子。 麥可．喬丹不是他簽下的。 「Just Do It」不是他想的。 氣墊鞋不是他發明的。 你所知道的耐吉（Nike）重要大事，都與他無關，但沒有他，就沒有耐吉。 他愛穿一身黑、低調害羞……創辦人自傳，首揭耐吉創業前16年歷程他就是耐吉創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）。 墨鏡、黑外套、黑T恤、牛仔褲，低調的裝扮是他的註冊商標，他全身與耐吉只有兩個連結：一是褲管下那雙耐吉慢跑鞋；二是褲管裡面，菲爾的左腳踝上方有個約兩、三公分長、褪色的耐吉勾勾（Swoosh）刺青。 為什麼刺這麼小？曾經有人這麼問他。 「因為我怕痛」，他笑了。 「怕痛」，洩露出奈特的真面貌：一個敏感、害羞、缺乏自信的二流田徑選手；過去，他曾是失敗的百科全書推銷員；如今，身價超過二百四十四億美元，是《富比世》美國富豪排行榜第十七名。 打造耐吉帝國的奈特，低調、甚少接受採訪，了解他的人少之又少，他在二十萬字的《跑出全世界的人》自傳中首度公開創業過程，《商業周刊》獨家取得授權，揭露外人無從知曉的前十六年歷程。 自認田徑場魯蛇，最熟悉的風景，就是隊友的背景這，正是他奠定耐吉帝國根基，最重要的一段時期，他坦承自己是運動場上的魯蛇，他更把自己的團隊形容為「雜碎」。 但，為何他能夠用一千美元，在地下室帶領雜碎們創造出全球第一大運動品牌，《哈佛商業評論》更稱其為「美國創業的夢幻經典」？ 他沒有賈伯斯的遠見、沒有蓋茲的智慧，住在美國奧勒岡州鄉下的奈特，就跟這個世界上八〇%的人一樣，只是這個社會的follower（追隨者），但他卻成為企業史上少數「後勤領導者」的典範，成了全球運動產業的Game Changer（改變遊戲的人）。 奈特曾在母校史丹佛MBA的畢業典禮講台，跟畢業生分享人生，他說：「兩個九分的人齊力合作，遠勝過兩個十分的人各自為己。」這句話就是奈特畢生的信念，這個體認是因為他，在田徑場上最熟悉的風景，就是隊友的背影。 奈特出生於美國西部奧勒岡州的保守家庭，個性內向，父親是強勢的報社老闆，他則是個在成長過程中努力符合父親期待的乖寶寶。 從小，奈特夢想成為一流運動員，但他高中被踢出棒球隊，到大學田徑隊又跑不贏。人生道路上從來不是跑在前面的奈特，就跟這世界八〇%的人一樣，不知道自己要什麼。研究所畢業後，他唯一的線索，是一份被同學噓的創業報告：從日本進口便宜的跑鞋到美國銷售。 奈特期待父親能像資助他念大學、研究所那樣，贊助他創業，沒想到父親擔心他失敗，一口拒絕，但答應讓兒子旅遊一年，尋找方向。 在這一年裡，奈特賣過百科全書，也當過證券業務員銷售基金，最後他動身到日本談下跑鞋代理權，跨出創業第一步。 當現在慢跑，成為風行全球的休閒運動，耐吉一年賣出三億五千萬雙慢跑鞋的時代，你絕對無法想像，奈特在五十二年前選擇開始賣鞋子時，竟被他的報社老闆父親視為不入流的行業。因為當時美國社會不但沒有跑步概念，平常若在路上慢跑還會被扔垃圾，跑步只存在田徑場，市場小，更沒有通路願意銷售奈特的跑鞋。 他的父親擔心奈特會失業，而要求他再進大學修習會計，出來當個會計師、把賣鞋當副業，生活圖個保障，朋友們因此給了他一個外號——簿記員巴克（Buck the bookkeeper）。 找酒鬼、胖男、失婚社工創業，公司高層會議，他稱作「雜碎會議」平日，奈特在會計師事務所擔任企業簽證會計師，週末假日開車跑遍太平洋西北地區的各種運動會，趁空檔直接和教練、跑者、粉絲銷售跑鞋。 第一年營業額八千美元，這金額雖不高，但跟過去賣百科全書和基金比起來，賣鞋讓他感覺活了過來，他發現：「我不是在賣東西，而是我相信跑步；我相信跑步會讓世界變得更好。我有堅定的信念，信念擋不住，也讓人無法抗拒。」奈特對跑步的信念，吸引的不只消費者，還有一群志同道合的創業團隊。 只不過，這些團隊成員全是魯蛇—有失婚的社工人員強森（Jeff Johnson）、坐輪椅的癱瘓男伍德爾（Bob Woodell），體重超過三百三十磅（約一百五十公斤）、因太胖而無法成為會計師事務所合夥人的酒鬼海斯（Del Hayes），還有另一個體重將近三百磅，被奈特形容長得像北美野人，有長毛象感覺的史崔瑟（Rob Strasser）。「如果沒有奈特，我們這群人都還睡在公園躺椅上。」強森曾說。 這些人，沒有一個是賣鞋起家，身材與運動更是顯得格格不入，對於當時全球第一大運動鞋公司阿迪達斯來說，他們就是一群雜碎。奈特把他與這些團隊成員的高階會議，稱為「雜碎會議」 （buttfaces meeting）。 開會颯髒話、什麼都講，不指揮也不讚美，沒人搶當房間裡最聰明的人耐吉的「雜碎會議」每半年召開一次，決定公司未來的決策走向，但會議裡看不到一張投影片，也不討論任何數字，什麼意見都可以講，包括髒話、就連對持股比率最高的奈特也不例外，雜碎會議凝聚並塑造了耐吉重要文化：自由、平等：沒人搶著當房間裡最聰明的人。 奈特非常自覺的維持這種「講真話」的氣氛，他從不指引也不讚美，自我管控發言在二十五字之內，讓其他人充分發表各種意見，並且彼此辯論，最後找出真正的共識。 「體壇有兩種領導風格，一種是前鋒領導（lead from front），一種是後勤領導，前者讓人畏懼，後者貼近人心，」 一九七八年便 加入耐吉擔任顧問的 教練瑞佛林（George Raveling）說，「奈特無疑是後者。」哈佛商學院、領導學程教授希爾（Linda Hill）將「後勤領導」（leading from behind）稱為是未來十年領導學。 後勤領導源自南非黑人民權領袖曼德拉，他在自傳中將領袖比喻為牧羊人，他在書中描述：「牧羊人待在羊群之後，讓最靈巧的羊跑在前面，其餘羊群跟著牠，渾然不知方向指引來自背後。」後勤領導不是推卸責任，對領導者而言，必須具備兩項責任：第一、必須確保組織內的人想創新，要創造大家渴望歸屬的社群。在這裡，每個人被看待為「人」，且有機會做出超乎個人的貢獻。 第二、在創新過程中，領導者必須具備組織能力。 所謂的「組織能力」包括：透過口頭辯論產生點子的能力（創造的摩擦力）；透過簡短的追問來精煉點子的能力（創造的靈活力），以及整合各方資訊下判斷的能力（創造的?心）。 這幾乎就是奈特舉辦雜碎會議的精神。 假如當初奈特假裝自己是「前鋒領導者」，凡事以自己的決策為主，要求團隊聽從的話，耐吉就要改名為「六度空間」（Dimension Six）了，而阻止他做這個蠢事的人，是奈特的第一名員工強森。 強森認為，史上知名大品牌如可口可樂，名稱裡都有「K」的發音，而且音節要簡短，就在一次睡夢中，他夢到「Nike」這個字，意思是希臘文的勝利女神，便成為今日的耐吉。 這個想出耐吉名字的人，原本是奈特的頭痛人物，也是第一個敢向奈特開口要求加薪的入，強森渴望得到奈特的肯定，奈特卻不聞不問，他讓強森照自己的方式發揮創意。 律師搞行銷、自閉男成業務戰將「每個人都不夠好，但一起就能成事」「人要的不是錢」，奈特在《跑出全世界的人》裡寫道，「而是用生命成就某些價值觀。」強森不擅人際交往，又自閉，但他主動建立客戶名單，寫信回覆客戶所有問題，讓他的業務推銷範圍從美國西部十三州，擴大到美國東岸共三十七州，竟成了耐吉的頭號業務戰將。 奈特最倚賴的管理者，是因一場意外，一輩子只能坐在輪椅上的癱子伍德爾。這個人除了會計和法務，所有重要位置全都待過。「我希望公司具有這個人的靈魂，」奈特曾經說，他在伍德爾身上看到共同的特質：專注、獨立、熱愛競爭。 奈特的團隊裡兩個體重破三百磅的成員：酒鬼海斯，是奈特在會計師事務所的主管，因為過胖無法成為合夥人，職場失意，他卻建立耐吉的自動化會計系統；極力主張簽下喬丹的，是長得像長毛象、律師出身、從沒做過行銷的耐吉行銷主管史崔瑟。 奈特訂定了耐吉朝運動員精神的主軸發展，讓這四個人各自在不擅長的領域發揮到極致，他曾在哈佛商學院的個案分析裡，解釋自己為何如此：「在當時既沒有製鞋產業，也沒有錢去找專業人才，所以是看能力而不是專長（look for ability more than specialties）。每個個人都不夠好，但合在一起便能成事，這也解釋了耐吉成功的原因。」成就戚和自尊可用於驅動人心，容忍失敗，則是奈特帶領耐吉創新、超越阿迪達斯，成為全球第一大運動品牌的關鍵。 現在大家都知道，氣墊鞋是耐吉稱霸全球的招牌。但氣墊其實不是耐吉公司的人發明的，甚至就連阿迪達斯當初也看不上眼。 奈特在《跑出全世界的人》一書裡，親自透露了 這個故事： 他名叫法蘭克·魯迪（M. Frank Rudy），當過航太工程師，是個十足的怪人。看他一眼，你就知道他是個瘋狂教授，只不過要到幾年後，我才領教到他瘋得有多徹底。（他把自己的性生活和排便寫成了巨細靡遼的日記。） 一九七七年三月的那天早上，我甚至不確定如何安排了這次的會面。 「好了，者弟。」我說。「你們有何高見？」魯迪把重量靠在會議桌邊，微笑以對。「奈特先生，我們想出辦法把……空氣……灌進跑鞋裡。」我皺起了眉頭，把鉛筆一丟。「為什麼？」「為了強化防震。」他說。「為了強化支撐。 為了走一輩子。」我瞪大了眼。「你在說笑是吧？」我在鞋業聽過很多不同的人講過很多蠢事，但這件。哦，媽呀。 魯迪遞給我一副鞋底，仿彿是靠念力從二十一一世紀送來。又大又笨，裡面是——氣泡嗎？我把它翻過來。「是氣泡嗎？」我說。 「壓縮氣囊。」他說。 我把鞋底放下，湊近看著魯迪，從頭打量到腳：六呎三吋，身形瘦長，黑髮散亂，眼鏡厚如瓶底，笑起來嘴斜一邊，而且我心想他嚴重缺乏維生素D，完全沒有曬夠太陽，要不然就是《阿達一族》（The Addams Family）失散已久的成員。 魯迪依然不受打擊。他鍥而不捨，處變不驚，全神貫注。最後他聳聳肩說他明白了。他嘗試過向阿迪達斯推銷，而他們也是存疑。天靈靈地靈靈。我要聽到的咒語就是這個。 首款氣墊鞋穿了會解體，引爆退貨潮，他卻說：「重新來過，是光榮的事」奈特在隔年底就把氣墊科技，用在新跑鞋「順風」（Tailwind）裡。當時，耐吉年營業額已突破一億四千萬美元，離阿迪達斯的兩億多美元越來越靠近，他打算要用這個創新產品痛擊阿迪達斯。 期待越高，摔得越重。沒想到順風的設計出現問題，塗料有誤，導致氣墊爆開解體，引發全國退貨潮，奈特下令全面回收、退費，有一半最終進了回收桶。 「用來提振士氣的東西最終卻重創了大夥兒的信心。人人各有自己的反應方式。海斯開著推土機狂兜圈子、伍德爾每天在辦公室待得更久，我則是茫然的坐困在棒球手套和躺椅之間。」奈特回憶。 這耐吉史上第一雙氣墊鞋，它的失敗並沒有嚇到奈特，「重新來過，是件光榮的事。」奈特只是提醒團員說，「以後不要在一隻鞋子裡塞進十二樣創新。這對鞋子的要求太高了。」一個失敗的產品，多數人可能老早拋諸腦後，但，奈特字典裡沒有「放棄」二字。 奈特接受《哈佛商業評論》採訪時曾說：「耐吉一貫的哲學都是：先賭一把，再學經驗（Take a chance and learn from it）。」九年後，耐吉重新改款，以可見式的大氣墊中底，取代隱藏式氣墊，並在鞋底打上「Air」標誌，終於打響氣墊鞋名號。奈特不僅讓耐吉超越阿迪達斯，引導全球運動鞋產業走向科技創新潮，更把一個曾是不入流的行業，變成全球最熱門的生意。 兩個「九分」的人齊力合作，比兩個「十分」的人各自為己更強！ Nike帝國 最「隱形」的創辦人——奈特年營收306億美元、全球最大運動品牌耐吉的創辦人身價244億美元，《富比世》美國富豪榜第17名 2013 擊敗蘋果，獲選為全球最有創意公司最有價值的運動品牌，品牌價值逾150億美元 2015 獲《霸榮週刊》選為全球受尊敬企業第9名 2016 《富比世》選為最有品牌價值第18名，更勝LV 奈特退休，出版自傳 市值850億美元 整理：邱碧玲 人要的不是錢，而是用生命成就某些價值觀一家運動鞋商，品牌價值比LV更高、比蘋果更創新耐吉哲學就是：先賭一把，再學經驗 撰文者單小懿 | ||||