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挑選接班人 用民主投票制還是共識決?

2013-03-18  TCW
 
 

 

擬定接班人制度時,領導者最大的挑戰在於如何客觀的挑選出新任適任者。

過去,在會計師事務所,通常透過多數投票決定接班人,這讓整個接班流程民主且迅速,但是卻可能拉幫結派,當選者可能是最有人緣者,而非最有能力者。

但,若是不透過投票,而是透過遴選委員會共識決的方式,難題則在,如何讓遴選委員對於接班人的條件達成共識。

資誠聯合會計師事務所(簡稱資誠)共有八十五位合夥人,過去一向由合夥人以多數決選出新任所長。

二○一○年資誠放棄多數決,以遴選委員會共識決(編按:指組成五人委員,以四個標準:全心投入、開創新局、國際視野、外圓內方選擇候選人,並由合夥人同意,花兩年時間由現任所長培育)選新任所長,推行後獲得資誠全球聯盟所之新加坡、香港和中國區參考採用。

而選出新任接班人後,資誠聯合會計師事務所所長薛明玲預定二○一三年六月底退休後交棒。

本期管理相對論,我們邀請到政大商學院IMBA專任教授李瑞華與薛明玲對談,面對眾多合夥人,他如何讓接班人制度順利改革?又如何培育新任接班人?

政大商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):接班人制度改革對於企業是很重大的議題,資誠成立後,你是第一位由投票選出的所長,當初也是多數決選出,為何一上任想改革制度?

資誠聯合會計師事務所所長薛明玲(以下簡稱薛):你可以看到對會計師事務所來講,都是民主投票。

我是資誠第一個無記名投票選出來的所長,我得到這個無記名投票的全部支持以後,我馬上就說,這個制度是要改的。最初我是沒有意願接班的,很多因緣巧合造成,變成我被動的去接受這個位置。

一上任以後我第一個想說,我下一任的接班人應該是怎麼產生,他應該具有什麼樣的特質,所以我想改制度。

避免候選人結黨拉票遴選會討論出後再給合夥人表決

在民主社會大家都想說無記名投票,投出來是張明輝(資誠下任所長)就張明輝出線,可是會計師事務所是合夥組織,它的特性是什麼?

合夥組織,其實我自己覺得領導人要比企業還要有guts(膽識),還要更強勢領導,所謂強勢領導,不是說我非常兇,而是你處理問題的決斷力要非常強。

有時候要引導議題,有些合夥人對於候選人不是這麼的了解,如果透過什麼拉票討好等等,這個組織的核心價值就沒有了。

所以,當大家無記名投票選我當所長的時候,我就在想說,這個制度到底是不是對的制度,我下一任的人,是不是還是跟我相同情況。

現在我們的做法是,用遴選委員會選,完了以後我們還是把這個遴選委員會選出來的人,交給所有合夥人去表決,你遴選一個人出來以後,讓所有人去確認,你同意還是不同意,這個同意是高門檻多數決的,不是說一半同意一半不同意,不是,是高門檻的,譬如說三分之二。

我一直覺得,改革是在這組織有能力的時候,才去改革,如果這個組織是碰到問題才要解決,那叫革命不叫改革。

公布可能接班人選後要給他機會展現能力得到認可

李:上任後兩年,你才公開想改革的事,制定接班人計畫之前,你思考了哪些事?薛:要改,得先去盤點人才庫,我認為,人才庫是要兩個世代的人才庫才夠。可能接我位置的這個世代大概有哪些人?在下一個世代可能有哪些人?領導人是要經過不同階段歷練的,你要給他不同的歷練經驗。要給他不同的機會,讓他展現能力跟績效,得到大家的認同;第二個就是,你要建立說,這個領導,是一個責任而不是權力的這種共識,讓大家知道,領導者要大公無私的,要能夠割捨,那割捨不是只講不做。

我們經常在講說,領導人不貪,不貪不是領導人的要件,不貪是一般人的要件。舉個例子,去年景氣不好,我想提高現金部位,我就跟合夥人講說,一般職員薪水不動,我沒領薪水,合夥人領七成或八成,等到現金部位夠的時候,我再把薪水還給合夥人。

這次改變所長遴選制度也是如此,過去所長任期五年,連選得一直連任,我上任的第一年我就把它改成,所長任期四年,連選得連任一次。原來的設計我可以做到二○一五年,但是盤點人才庫就知道,如果我做到二○一五年,接的人選會受到很大的局限。

我在第一任任滿的時候,我就跟合夥人講說,我就申請退休,逼著大家去面對這件事情。

那有人說你幹嘛跟你的錢過不去,你又不是不能做,我就跟他們講,關鍵是你們應該想未來的人怎麼去做,我繼續做所長,一定會有些貢獻,但是,會不會讓短期的貢獻造成長期的問題?

李:聽說你為了改革接班人制度,連會計師事務所習慣給的退休金制度也改掉了(編按:會計師除了分紅外,退休金均自事務所盈餘中提撥,但是薛明玲結束了此制度)?

薛:四大會計師事務所都有退休金制度,我覺得會計師的貢獻已經從物質上得到回饋,不需要再有退休金制度,最重要是,這些退休金不是從外面拿進來的,而是以後的人(指會計師事務所同仁)要負擔的。如果外面知道會計師事務所退休金的負擔有多大,請問你畢業的學生敢進來嗎?這不利於獲取人才。

找接班人須放棄個人喜好只要確認文化有被傳承下去就好

李:過去資誠選接班人是透過合夥人三分之二多數決產生,但是你堅持將多數決改成共識決,共識雖然決策品質好,但是需要花時間溝通,而且領導團隊也可能以你的意見為依歸,你怎麼做避免這些缺點?

薛:正因為我是拿到大家多數決,獲得全部支持出身的,所以我才更有能力或者說更應該去改變。

找接班人,你要放棄個人的喜好,因為他以後是要跟大家相處的,不是跟我相處,我只要確認下一任可以把文化傳承下去就好。

我們的做法大概就這樣,我不會對任何一個人表示意見,也不參與遴選委員會,只會丟幾個議題:例如資誠未來領導人需要什麼樣的特質?國際性的會計師事務所所長需要什麼特質?然後慢慢去形成共識。

我也跟遴選委員說,你們不要投票,一投票跟選舉有什麼兩樣,譬如說找到三個條件符合者,遴選委員會就去磨,磨到共識人選出來,再給大家表決,因為經過詳細討論,大概選出的人,大家也都會同意。

李:一旦接班人出爐,他就成為眾人矚目的焦點,接得太早怕他經驗不足,接太晚,對於接班人也不太好,你花了兩年時間培育,到底培育接班人的時間要怎麼拿捏才最適當?

薛:很難說要多久,我的做法是,第一,要讓接班人清楚你的(指現任領導者)優點和缺點,讓他知道,不是我的(指薛明玲自己)都是最好的,而是希望接任者能保留我的優點,避免我的缺點。再加上接任者的優點,這樣接任者就能做得更好。

第二,要把最有挑戰性的工作交給他去考驗他,把最榮耀的事情也給他,譬如我在台大的課程,就換成他去上課,我也要他寫書,書不要掛任何我的名字,我要他去找外面的老師寫序,把舞台給他。

另外,我也很重視接班人的同理心,越卓越的人從小被捧慣了,越難有同理心,如果你沒有同理心,很難有領導魅力。

當接班人「陣亡」要有備案一定要相信未來的人會做更好

李:讓他接受挑戰是磨練,給舞台是幫他造勢,萬一他失敗在眾人面前丟臉,你怎麼辦?

薛:當然漸進式磨練,但是如果他通不過考驗,「陣亡」就「陣亡」了,絕對不要講說非要誰不可,一個組織沒有說沒有誰,明天就不行了。

李:我們看到國內外太多領導者,認為接班人做不好選擇回鍋,你真的放心讓接班人去接手,萬一你不認同他的做法,你會怎麼做?

薛:所長我是一定會交出來。如果你今天選一個領導人,還要有旁邊一個人在監督,他會很難做事。

你一定要相信,未來的人會做得比你好。

【延伸閱讀】晉商制度,消除領導人私心

多數決決定接班人看似民主,其實很多副作用,例如拉幫結派、明爭暗鬥,薛明玲藉由共識決,用相對客觀的方式解決這個難題,遴選委員每個人都有主觀,但是集結討論後,就是相對客觀。

我覺得最有意思的是,最後選出的人選再交由合夥複決制度,解決了相對主觀會讓人家不舒服、不放心、不信任的疑慮。

薛明玲提到一點很重要,領導者無論在精神上或者物質上都不能有私心,這是英雄式領導者最難的一關,私心是人性,因此,在接班人制度裡要創造出一個條件:即使是有一點點的私心,領導者還是會願意去找一個能夠超越自己的人。

晉商經營的山西票號制度值得參考,他讓大掌櫃參股,死後股權也可留給子孫,這樣大掌櫃更有動力培育出青出於藍的領導者,用制度把人性的自私扭轉過來。

口述:政大商學院IMBA專任教授李瑞華


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