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一個幾近完美、運行已經超過二十五年的營運策略，會在什麼情況下，出現裂痕？

你可以聽一聽，台灣最大3C通路商聯強的故事。

聯強創立二十五年，營收、淨利年成長率最高是一二二％，最少也有四％。只有在二○○八年時，因為金融海嘯，淨利較前一年大幅衰退一三％。跟多數科技廠商只能隨著技術演變而載浮載沉相比，聯強的表現相對穩健。

上半年淨利掉一五％股東報酬率輸給手機通路

但是從去年開始，聯強面對創業以來最大難關。去年營收只成長○．五％，稅後淨利下跌一九．四％（就算扣除六億四千萬元業外收益，去年淨利也下滑一一．八％）。即便八月中聯強發布的第二季財報，淨利較去年同期成長一九％，對比第一季下滑，表現相對好，但是這數字背後有個有趣的興味，即今年上半年聯強整體淨利還是較去年同期衰退一五％，這是自二○○六年以來最大的衰退幅度，比金融海嘯遇到的衝擊還要大！

這讓今年以來聯強股價走弱，加權股價指數，今年至今漲了一．八％，聯強卻下滑一六．二％，即便財報公布後，外資連兩日買超，現在聯強的外資持股還是只有三四．四％，來到近兩年新低。

這期間聯強發生了什麼事？

表面看來，是聯強獲利金母雞——通訊產品主要代理品牌諾基亞（Nokia）業績受到衝擊而衰退。根據統計，聯強的通訊事業從二○一○年一度占營收二○％，到今年第二季剩下六．八％。元富投顧預估，通訊事業是聯強毛利率最高的產品，至少有七％，資訊和IC元件約為三％。也就是說賣兩台筆電等於一台智慧型手機的獲利。

聯強在通訊商品的影響力降低，反觀手機通路神腦，股東權益報酬率自二○○八年就超越聯強，連續八季的EPS都超過聯強。

但，只是一個品牌業務受到影響，就會讓聯強連帶受到這樣大的衝擊？

在探討更深層原因時，我們可以先了解，原本聯強的成功邏輯。

曾經，是模範生！管理學個案比宏達電熱賣

當多數台灣企業只會採取價格競爭時，聯強卻從一九八八年創立時就開始布局策略。台灣大學管理學院教授李吉仁認為，好的策略創新具備有因果模糊性，對手剛開始不知道你成功的原因，等到知道後，已經建立規模，對手無法超越，聯強就是如此。

聯強管理策略在管理學界有多聞名？根據政治大學商學院統計，在其累積並對外銷售的一萬五千個個案裡，聯強策略發展是台灣商管理學院間熱賣第一名的中文個案，比宏達電還搶手。

這是個透過幫所有人擔負風險而成功的營運模式。

過去，資訊產品跌價太快速，當原廠品牌跟門市廠商交易時，前者當然希望門市商可以多拿一點貨，後者卻擔心拿更多貨物，會墊高庫存成本。但是，若臨時需要貨物，門市又要擔心原廠無法及時供給。

聯強發明了一個新的角色。它透過一百四十多輛車，一天可以配送三次產品。等於是處於原廠跟門市間的中間者，也是個大池塘。原廠與代理商把貨物出給聯強，聯強再隨時依照門市需求去補貨給大家，這樣做，等於幫大家承擔了庫存風險。緊接著，聯強還幫忙把運送、維修服務都包了；逐漸的，所有人都離不開它。

之後，這家公司每年固定投資車隊及運籌中心與軟體。從一九九六到二○○一年，五年間的資本支出占淨利最高達三成到四成，也就是賺十元，一度拿四元出來投資。當越來越多原廠跟它合作，它就可以投資越多的軟硬體，讓其他對手跟不上。

其營收一直擴大，營業費用率攤提下來只會更低。二○○四年，聯強的營收已經是同業老二精技的近十一倍，營業費用率之後更低於對手三個百分點。讓聯強一直保持二％到三％的毛利率。

李吉仁形容，這是「三％的抗炸鋼板」，當聯強成功時，其他人不是沒想過抄襲它，但是，巨額的投資卻成了門檻。

這是個漂亮的營運模式。聯強在國內市場經濟不佳時，只要把模式複製到海外，就能照樣賺錢。它在印尼、泰國、澳洲和紐西蘭都拿下第一大通路商，在中國與印度則是第二大通路商。它甚至不受景氣起伏影響，每月平均合作二萬一千七百家廠商，若單一供應商出現問題，也不至於動搖根本。

但，去年起，這個模式卻受到了挑戰。

跌跤，怪諾基亞？產業生態丕變，客戶分手

多數人都把原因歸咎於其手機大客戶諾基亞的表現不佳，去年手機最大代理品牌諾基亞每股虧損○．八四歐元，創六年新低。

其實嚴格說來，是市場的遊戲規則已經改變，原本聯強的客戶，正集體變成了對手。

沒錯，聯強費盡心思去幫客戶降低風險，但是，為了生存，客戶仍隨時有可能在一夕之間翻臉。

根據聯強二○一二年年報顯示，一年手機出貨量二百八十四萬支，台灣大手機年銷量約一百二十萬到一百五十萬支。今年一月，與聯強合作九年的台灣第二大電信商台灣大決定與聯強分手，自己跳下來經營通路。一夕間聯強手機近五成出貨量消失，全台五百多家台灣大電信門市都成為聯強的對手，他們可以賣手機、賣平板，直接越過聯強，與原廠合作。

台灣大總經理賴弦五回應分手原因只說：「我們知道這（自建通路）有好處有壞處，但這是必然要走的路。」

這是個完美模式精算不出來的意外。

意外的起點，就從中華電信引進第一支iPhone手機開始。根據資策會統計，智慧型手機上市後，有六五％消費者都是在電信通路綁約買手機。

一位手機通路商協理說：「2G時代電信商躺著賺，但是3G都是吃到飽，就是有人掛在網上吃你的頻寬，」當Line、 whatspp讓電信商收到的通話費減少，補貼消費者最多的電信商價值被壓縮，只好往下延伸做通路，自己來賺智慧型手機七％的毛利。

神腦的高階主管指出：「越接近消費者一步，就多一分實力做差異化；未來4G時代電信商投資更多，會綁（約）得更緊。」

電信商曾經是聯強最好的合作夥伴，曾經國內三大電信商都是聯強的客戶，現在三大家當中只剩下遠傳電信。

一個蝴蝶效應，就讓聯強的完美模式，引起漣漪。

元富投顧研究員蘇建彰認為：「聯強最高的營益率有二％，除非拿到三星手機的旗艦機種，要再達到這數字是有挑戰。」

一位宏達電副總指出：「並非聯強的完美模式出問題，而是產業的生態變了，」他形容：「三隻大象打架（指國內電信商），驛馬夫聯強在一旁不小心被踩了一腳。」

突破，靠手邊武器！載電腦貨車，改載大電視

現在，聯強面臨了資訊產品獲利下滑危機，包含惠普、戴爾、宏?痋APC部門獲利都在下滑或虧損。原本希望取代獲利空缺的通訊產品，被電信商搶食生意；而全台灣，平板電腦也有四成五是透過電信商綁約購買的。

聯強第一大營收來源中國，去年營收比前年下滑二％，在大陸成長也明顯放緩中。

展望未來，聯強看來也在突破。例如這次與PChome合作，把聯強引以為豪的車隊，拿來幫忙運送與安裝大電視。

只是，聯強的車隊、運籌中心、財會系統等，原本都設計得非常精細，沒有一點浪費。如倉儲與車體容量，以放置桌上型電腦大小以下的產品最有效率，現在，如果跨足大型家電，就得重新設計，這個變化，其實也考驗了聯強的彈性與應變力。

聯強絕對是個值得尊重的企業。只是，即便營運策略多完美，也無法預知缺口會在何時何地、以什麼樣貌出現。或許，我們應該再修正一次說法，沒有真正完美的營運模式，只有最佳的、能隨著環境應變的營運模式。

【延伸閱讀】智慧手機銷售模式重擊獲利！——聯強歷年淨利變化

註1：2006年淨利衰退6.5%，後來證明諾基亞自營通路不成功，再次由聯強代理 註2：2013年數據統計至上半年資料來源：聯強年報與網站 整理：曾如瑩

四十萬人口的小城市、啟用四十五年的老舊球場、拿著大聯盟後段班的薪水，運動家隊如何扭轉劣勢，成為讓洋基、紅襪等豪門球隊尊敬的美聯強權？

撰文‧鄭閔聲

美西時間十月十日晚間八點三十分，奧克蘭競技場（O.co Coliseum）爆滿的四萬六千名地主球迷，緊握著手中的綠色毛巾，期盼美國職棒奧克蘭運動家隊九局下半的最後反撲，能再次上演電影《魔球》裡的逆轉戲碼，扳回沉重的三分劣勢。

奇蹟終究沒有發生，當最後一位打者擊出的軟弱右外野飛球被接殺，運動家隊也確定在季後賽第一輪的美國聯盟分區系列賽中敗下陣來。這個結果或許會令當地球迷感到惋惜，但若說這是運動家隊的失敗，恐怕沒人能夠認同。

運動家隊，一支在本世紀以來不斷用極小成本創造超高勝率，故事曾被好萊塢改編為電影《魔球》的球隊，位在舊金山灣東岸的城市奧克蘭，這座城市的人口約四十萬人，稱不上全國性大都會。

在舊金山灣區，他們的人氣遠不及國家聯盟豪門舊金山巨人隊；十幾年來，每年團隊薪資總額都排在大聯盟後段班，但屢屢能在強敵環伺的美聯西區脫穎而出。去年、今年，已連續兩個球季拿下分區冠軍，靠的是以總經理比恩（Billy Beane）為首的經營團隊，和獨樹一幟的管理策略。

九月間，《舊金山紀事報》專欄作家史菈瑟（Susan Slusser）曾指出：「運動家隊去年的冠軍是充滿奇蹟；今年這座冠軍卻是一絲不苟、無懈可擊，完全依照計畫進行。」《魔球》的故事或許球迷耳熟能詳，但在專家眼中，二○一三年的運動家隊，卻是「魔球管理學」最極致的一次演繹；回顧季前、季中到季末，運動家隊的幾次布局，其實都蘊含著值得企業界深思的管理啟示。

球季之前：

簽下沒人看好的老投手

啟示：

績效導向 不信經驗與直覺在挑選球員時，一向算盤打得精明的運動家隊，去年球季結束後卻做出了一項跌破所有球迷與專家眼鏡的決定── 與爆出禁藥醜聞的投手柯隆（Colon）續約一年；一年過後，證明這筆交易不但沒有失敗，甚至成為運動家隊打出佳績的關鍵之一。

為何這筆交易會讓市場跌破眼鏡？因為柯隆幾乎曾經被認定是球員生涯將宣告終結。他是○五年賽揚獎（最佳投手）得主，去年以兩百萬美元加盟運動家後，雖投出十勝、自責分率三．四三佳績；但八月他被查獲使用禁藥遭禁賽五十場處分，許多球團都懷疑，即將滿四十歲、又有諸多傷病史的他，復出後能否維持原有體能與球威。

那麼，為何運動家隊敢一賭柯隆的身手呢？首先，運動家評估球員價值時，抽象的天賦（stuff）或身材條件，從來不是決定因素。球隊要問的問題很簡單：「這名球員能拿到，或省下多少分數。」運動家隊實地觀察柯隆禁賽期間在多明尼加登板的表現，發現他的控球與球速皆無衰退跡象，既然身手未退，過去的數字也就仍有參考價值。數字合格了，剩下的，是要把賭注壓低，也就是薪資談判。

運動家隊給了柯隆一份總值近六百萬美元的一年合約，但其中只有一半是薪資，另一半則是得靠成績表現才能到手的「激勵獎金」。大概也是抱持著再次證明自己的決心，柯隆這一季卯起來拚，整季繳出十八勝六負、自責分率二．六五的超高水準表現。

管理學大師彼得．杜拉克曾說：「組織的目標是發揮人的長處，並中和他的弱點。」對運動家來說，根據客觀的統計數字，確定了柯隆「能為球隊省下分數」的長處；至於他的弱點──年齡與受傷風險，運動家則是透過高比率的激勵獎金合約，一則避險、一則刺激，果然達到了杜拉克所說，「組織的目標是發揮人的長處」效果。

開季之初：

再次打造薪資超低年輕球隊

啟示：

不期望隻手扭轉局勢救世主開季之初，運動家隊正選名單確定，攤開一看，又是一套與「華麗」二字完全扯不上關係的「親民」陣容。

二○一二年球季，運動家隊薪資總額五千五百萬美元，排名大聯盟倒數第二，只比墊底的聖地牙哥教士隊多了十三萬美元；今年的運動家薪資約六千萬美元，還是只能排在全大聯盟第二十七位，也就是倒數第四，但季末依舊穩居美聯西區王座；平均每贏一場球，只需要六十三萬美元。

檢視運動家的薪資結構就能發現，全隊沒有一位球員薪資破千萬美元，先發陣容也只有三人年薪超過三百萬美元。開季的五名先發投手，除了四十歲老將柯隆三百萬與安德森（Anderson）的五七五萬美元，另外三人薪水皆不及五十萬美元，幾乎就是大聯盟球員的基本工資。

相較於紐約洋基、洛杉磯道奇競相端出天價合約綁住明星球員，運動家不迷信超級球星的作法，又符合了杜拉克的一句管理名言：「沒有一個組織能夠依賴天才，天才總是太稀少而不可靠。」「善用年輕人生產力、不倚賴大牌，在美國是常見的提升效率手段。」台大經濟系教授林向愷舉例，以工商管理聞名的卡內基美隆大學，就願意提供較高薪資聘請剛取得學位的年輕學者，但要求更大量的學術產出。這樣的策略，讓卡內基美隆的研究排名，一直在全美名列前茅。

熱愛棒球的文化評論家詹偉雄則認為，《魔球》以後，運動家隊已對年輕球員發出了這樣的訊息：「只要我在那裡打得好，就能出頭。」這宛若成為運動家隊的品牌形象之一，吸引有潛力的新秀爭相加入球隊。對於飽受人才難覓之苦的國內企業來說，運動家隊的組隊訣竅，或許格外具有意義。

球季之中：

沒有人把自己當成明星球員

啟示：

願景清晰 讓個人戰力極大化信仰統計數據及科學分析的比恩認為，贏球的唯一方程式，就是比對手得更多分數；而想得分，就得不斷的上壘。與去年那支一度大幅落後、卻在球季最後一天封王的年輕隊伍相比，今年的運動家隊成員，顯然對自己該做什麼，更加了然於胸。

這方面，從數字分析就能清楚看見。今年運動家全隊上下沒有一門超過三十支全壘打或一百分打點的明星重砲；但全隊卻有七人擊出十支以上的全壘打，六人貢獻五十分以上的打點，人人都是獲勝的重要拼圖。

與其執著於可遇不可求的關鍵一擊，運動家隊的野手都很清楚，自己最重要的任務是上壘和推進隊友；所以，即使沒有巨砲，團隊打擊率在美聯也僅排第九，但整季卻能搶下美聯第三的七六五分，靠的就是同樣排名美聯第三名的五七三次保送，以及不斷推進隊友的共同意識。

「如果要讓組織成員有共同的願景、一致的理解角度與努力方向，就必須先針對『該做些什麼』？做出明確定義。」今年球季中的運動家隊，精準詮釋了杜拉克的這一句管理名言。

在《魔球》一書中，比恩進行球員交易時共有五大守則，其中第一項就是，「不管你有多成功，改變永遠是好事。」

球季之末：

王牌離隊 從年輕球員找備胎

啟示：

不試創新 在改變中找解答去年季初，比恩先送走了即將成為自由球員、薪水勢必暴增的王牌投手岡薩雷茲；未料另外兩位先發投手陸續在季中受傷，就連柯隆也因傷病與禁藥問題，球季最後兩個月缺席。不得已之下，去年一六二場季賽中，運動家隊共有一○一場是由大聯盟資歷未滿一年的菜鳥擔任先發投手。

在這之前，美國職棒從沒有一支讓菜鳥投手先發超過七十場的球隊，能打進季後賽。運動家隊怎麼做到的？答案很簡單，就是不斷嘗試、不斷調整，直到找出正確解答。

今年結束後，運動家王牌救援投手包佛（Balfour）又將成為自由球員，比恩自知無力留人，從球季後半段開始就積極「試用」年輕牛棚投手，幾經操練調整；據報導，目前比恩至少已經找到三個可能的「解答」。事實上，今年大放異彩的三壘手唐納森，去年之前都還是捕手，運動家就是這樣不斷調整陣容，因應局勢變化。

這正是杜拉克說的：「創新不是科學或技術，而是一種價值。」透過嘗試找到創新的過程，沒有百分之百的方程式，只能不斷嘗試調整，而對組織來說，願意在改變之中找到解答，的確就是一種珍貴的企業價值。

球賽之外：追求最適合的市場規模啟示：企業是因消費者而存在由於奧克蘭市場潛力有限，再加上球場老舊導致票房長期不振，運動家隊無法像紐約洋基一樣，每年付出大把鈔票補強陣容；更不可能期盼有道奇隊電視轉播權利金數字，四處招兵買馬。總經理比恩所能做的，就是在最有限的預算下贏得最多的比賽，並且盡可能在優秀年輕選手身價暴漲之前，透過交易換回更多潛力新秀，持續透過贏球提升運動家身價。

文化評論家詹偉雄表示，職業運動最重要的功能，就是成為支持者日常生活之外的情感投射；換句話說，球團經營方針應該符合當地支持者需求。奧克蘭運動家向來是票價相對低廉的「藍領階級」球隊，支持者最希望看見的就是平凡人的勝利，比恩以最低成本求取最佳戰績的經營方針，完全符合顧客需求。

這項觀點也符合彼得‧杜拉克所言：「商業的目的是維持與增加客戶，行銷的目的則是了解客戶。」詹偉雄說，《魔球》雖然提出了一項違反常態的觀點，實際上還是完全符合美國企業工具理性思想的產物；但他認為，職業運動的成敗，絕不只是單純的科學分析而已，美國經營者如何細緻地將職業運動的競技性想像，與城市文化生活結合產生經濟效益，更是台灣企業應該學習的課題。

如果有機會沿著雙北的自行車道騎一圈，你可以發現沿途一群又一群的流浪狗，綿延不絕。這個景象並不特別，台灣許多地方流浪貓狗只有越來越多，從未減少。在許多人眼中，這是個複雜難解的問題。當本刊編輯部內部討論這次動保的議題時，也曾這麼認為。

但，在由童子賢出面召集的座談會中，我們卻很意外的聽到幾個動保團體都指出：台南市找到方法，而且做得不錯，「我要給賴清德按一個讚！」童子賢也說。台南市為何能脫穎而出，讓常質疑政府管理方式的動保團體服氣？究竟「賴神」如何克服難解的動保習題？我們特地跑了一趟台南進行了解。

台南市流浪動物愛護協會理事長郭順雄指出，台南市直到八、九年前都還是全台排名前三的流浪動物問題城市，每年要處死上萬隻野貓野狗。

但如今攤開農委會動保統計，六都中有本事在二○一五年率先交出零安樂死好成績的，僅有台南市與高雄市，但台南市所內死亡率還不到六％，高雄市則是本島縣市中倒數第二差的二七％。而且，如果比較六都的動保人力與預算，台南市編制內人力僅有三十五人、每年實質動保業務費只有兩千多萬元，資源並不充裕。

可以說，無論從「業績」與「成本」看，台南市動保管理堪稱台灣的模範生。

第一招：從源頭管理 里長帶路，普查流浪動物五年

深入了解，我們發現，台南市之所以能夠找到解方，原因在於從源頭進行管理。當多數縣市至今仍對野外流浪狗貓數量毫無概念時，台南市過去五年已經下基本功，有系統的進行流浪動物數量普查。

不過五年前根本還沒有零安樂死壓力，為何賴清德會願意早人一步開始練基本功？賴清德接受本刊專訪表示，過去自己擔任立委時，台南市爆發過安南區三歲女童被野犬嚴重咬傷，以及成大外籍客座教授騎車被狗追、發生意外變成植物人兩起重大事件，讓他感觸良多，同時小時候也養過狗，一直覺得這是重要市政問題，「流浪動物也是城市的一分子。」「不能沒選票就不做。」

學醫的賴清德認為，解決流浪動物問題，就像醫師開處方治病一樣，要先知道問題有多嚴重，才有辦法開處方。

回憶當時首次聽動保業務簡報時，他第一個問的問題就是「到底外面的流浪狗有多少？」為了搞清楚台南動保處無法清楚回答的問題，他下令動員民政系統支援動保處做流浪動物普查，同時成立四十四人（含志工）的動物管制隊並劃分責任區，之後管制隊人員為每隻流浪動物拍照，鄰里長負責協助帶路尋找流浪動物，並確認照片內是否為當地常出沒的野犬野貓。許多人說管理流浪動物所費不貲，但賴清德表示：「這件事是花工，但不花錢。」

第二招：結紮後放回 大膽執行，跟動保團體化敵為友

首次普查結果出爐，賴清德發現台南市光流浪狗就有近一萬隻，「量要解決，不然沒辦法！」確定病因後，第二步則是運用動保團體資源，加速落實TNVR（誘捕、絕育、疫苗施打、回置）流浪動物絕育措施，讓二〇一二年總量還有近萬隻的流浪狗，成功在三年內減量五七％，提早為實踐零安樂死奠定良好基礎。

其實直到現在，台灣動保界對公共資源該放在廣建收容所，或加速落實TNVR仍爭論不休、無法形成共識，甚至動保法僅規範可以捕抓卻沒有允許回放，加上不少民眾也對結紮後的流浪動物放回社區有意見，所以過去無論中央或地方，幾乎沒有官員敢大膽支持結紮放回，頂多只是補助獸醫院結紮，因此大多成效不彰。

但賴清德認為，該做什麼選擇，這是「一點都不掙扎，很容易判斷。」他直言，台南市沒那麼多經費開收容所，而且官方收容量再多也抵不過流浪貓狗數量，所以做結紮放回是一個合理的管理方式。

賴清德勇於扛起施政責任支持TNVR，台南市動保處則透過對貓狗友善的鄰里長，影響較冷漠的鄰里長接納流浪動物，同時也與動保團體化敵為友、分工合作讓管理能更有效率，從二○一一年至一六年五月，台南市累計已投入超過二千三百萬元，並為約一萬五千隻流浪犬完成絕育。

第三招：培育工作犬 讓兇狗學會聽話，提升認養率

另外，賴清德很得意的是，他開出另一個處方籤：幫流浪狗狗找工作增加領養率。

「現在有保全，不用狗幫忙看家；有食品公司，也不需要狗幫忙打獵，人類社會這樣的變遷，讓很多狗都『失業』了！」台灣之心常務董事、獸醫師林雅哲這樣形容流浪狗的處境，這與賴清德的想法類似，「我們培訓流浪犬變成工作犬。」

台南市動保處長李朝全表示，許多被民眾通報住進動物之家的流浪狗，都是因為太兇悍，但同時，台南市也有很多魚塭、畜牧場需要兇悍的看守犬，如果能透過適當訓練讓這些狗學會聽從飼主指揮，就能讓弱點變優點，找到願意收養的新飼主，因此開始委外找專業訓練師來提供專業協助。目前五年累計培訓並媒合成功四千五百八十二隻工作犬，尤其對於較難被認養成犬與大型犬，更了提升認領養率。

別以為賴清德推動動保就是一帆風順，一位長年在第一線衝鋒的台南市動保處員工就指出，最開始的時候，不僅動保團體不相信、不願幫忙，還有一個團體是每兩星期就找市議員開記者會，攻擊台南動保做不好，也有愛護動物人士積極投書到市長信箱與動保人員筆戰，鄰里長對市府回置流浪貓狗有意見其實也不少，都是一步一腳印用耐心去溝通，才會有最後動保人士認同，不只願意幫忙TNVR，甚至還願意捐戶外狗屋給動保處。

「真的都是管理，不需要很多錢。」賴清德認為重點找到源頭問題，才能提出正確處方。他還舉例，台南處理飆車族問題也是同樣邏輯，先以車號追人，把過去三年查出近四百位飆車少年列案，然後派專人做家庭訪問，結果發現當中八成屬正常家庭小孩，而且七八％只是「剛好有閒，朋友邀約」才去飆車，最後他請員警加強輔導協助排除校園、家庭等問題，結果原本不知情的父母得知小孩飆車，家庭功能恢復，問題就迎刃而解。

流浪動物雖然棘手，台南市府團隊願意面對問題，又透過邏輯清楚的管理，再結合當地動保團體資源支援，依然做出讓大家眼睛一亮的成績。

撰文者林洧楨

這三個多月來，徐世昌如同施崇棠的影子，以準接班人之姿參與所有會議，但最大的改變，是他在華碩內部打造「無情的辯論」文化，在激辯與談笑間，裁決未來。

二十八年前，他在一間狹小昏暗的冰果室內，與童子賢、廖敏雄和謝偉琦三人開啟華碩創業之路。二十八年後，他繞了一圈又回到這裡，即將從華碩董事長施崇棠手中接下大位。

他是今年五月才就任華碩策略長的徐世昌，七月二十八日，施崇棠在股東臨時會中宣布，徐世昌成為董事，「接班計畫已經啟動，一到兩年內完成接班！」施崇棠說，「我相信徐世昌一定能把華碩帶到另一個境界。」這天，徐世昌正式重返華碩權力核心，並且被公開點名為華碩接班人。他站在施崇棠身旁，即便兩人同樣穿著灰色西裝，卻已顯現出迥然不同的風格：相較施崇棠溫文儒雅、不疾不徐，徐世昌節奏明快、幽默風趣。事實上，在重返華碩的短短三個月內，他獨特的思惟和決策方式，已開始改變華碩內部的DNA。

「我主張無情的辯論是一種文化。」徐世昌說，「辯論不是堅持己見，而是拉近彼此距離。」過去三個月，他參與了華碩大小會議，並將「無情辯論」導入會議進行，而從其中兩個「否決案」，更能看出這位華碩未來接班人的經營理念與管理哲學。

七月中旬，華碩推出新一代智慧手機ZenFone 3，作為今年最重要的新產品，不只售價拉高、規格全面升級，其所搭載的使用者介面ZenUI也具備全新視覺設計。除此之外，使用者可能已經發現，當你打開ZenUI搭載的各項App，跳出來的廣告量已經大幅減少，這就是徐世昌讓團隊「無情辯論」下的結果。

減少介面廣告置入

「使用者會反感」就該喊卡「以前（的團隊）做手機有各式各樣的想法，看天氣也塞個廣告，為什麼？因為有錢拿。」徐世昌說，「我要求每一個（App）負責人告訴我，你為什麼要加這個東西？」據悉，小米手機採用的MIUI系統就被批評「廣告多到走火入魔」，但即便用戶不滿，小米官方的回應是：廣告是互聯網企業重要的營收方式。

對小米來說，這個大方向是不會變的。

在華碩的會議上，手機團隊同樣針對ZenUI中的廣告業務、品牌形象及使用者經驗進行激烈討論，但徐世昌鼓勵員工提出質疑，他甚至要求主管扮演反方，「你不要一直講你的，就是有人要（負責）一直攻擊你！」徐世昌說。

華碩ZenUI應用程式在Google Play下載量已逾四．九億次，介面的修改牽動了龐大的廣告商機。但最終，徐世昌選擇了與小米不同的道路，基於「使用者會反感」、「長期對品牌形象不好」、「這不是真正的核心價值」等結論，他決定減少置入廣告。

終止運動手環計畫

「大家都有」不代表要跟進既有產品的變革是其一，更難的，是推翻原本已經開始動手開發的新產品。而徐世昌也是透過無情辯論，讓華碩的運動手環開發計畫戛然而止。

小米有小米手環、宏碁有Liquid Leap、三星有Gear Fit，華碩在穿戴裝置上除了智慧手錶ZenWatch，也計畫開發運動手環，但這個醞釀一段時間的案子，徐世昌就任不到三個月，就將之終止。

「這東西就這樣，有手機、有錶、有手環，大家做，我們也做。」徐世昌並不認為「大家都有」就是華碩必須開發相同產品的理由，「好，那沒關係！但你要能夠說服我，要不然不會讓你們過關。」據了解，在討論過程中，儘管手環團隊積極向徐世昌說明，華碩做的產品將比對手增加更多新的功能、元素及內容，但徐世昌進一步要求計畫負責人解釋智慧手環的產品定位，以及對華碩的品牌意義，顯然，最後徐世昌沒被說服。

徐世昌出手凌厲，一上任就改變ZenUI介面、終止手環計畫，但有趣的是，華碩內部大多給予好評，有員工私下透露，徐世昌「開會時常中文、英文、台語夾雜，講話詼諧又直指核心，雖然用詞直接，但口氣輕鬆，讓氣氛很愉快。」徐世昌自己也說，所謂無情辯論，「不要把它想像成面紅耳赤，其實不是！」徐世昌重視效率，某次會議發現沒有足夠資料可進行判斷，就請員工會後再整理報告釐清重點，不料隨後另一位員工同樣「卡關」，華碩執行長沈振來效法徐世昌，請部屬也另外再做報告，徐世昌立即打趣：「我的管理方法馬上被你學去，你可以出師了！」讓現場緊繃的氣氛頓時消散，全場大笑。

「真正好的創意一定要鬆，很緊（緊繃）的時候不會有好創意。」施崇棠說，「沈振來還是我心中最優秀的執行長，而徐世昌的宏觀跟洞察力非常強，跟沈振來是絕配。」在尊崇禪學的施崇棠之後，這位主張無情辯論的接班人，究竟會讓華碩內部出現更多的火花、或是爆出更多的摩擦？考驗著徐世昌在鬆緊之間的拿捏藝術。

徐世昌

出生：1961年

現職：華碩策略長

經歷：宏碁工程師、華碩創辦人、和碩副董事長學歷：台大電機系、交大EMBA

撰文 / 鍾張涵