惠普之路的迷失：下一個柯達？
http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201211/t20121121_378182.htm 從菲奧莉娜開始，數任CEO的工業化製造心態成為惠普發展的致命傷。菲奧莉娜一意孤行收購康柏的水平整合，迫使惠普更加專注於電腦硬件的製造生產，不但喪失了創新能力和新的成長機會，更偏離了高科技產業發展的大方向。而其繼任者赫德只是一個收拾殘局的高手，絕非能夠重振惠普的人物，其嚴控研發等舉措在為惠普止血的同時，也徹底扼殺了它重振雄風的可能性。而投資者也開始放棄惠普——和兩年前相比，其市值收縮60%，總損失高達600億美元。如果惠普不能恢復獨特的創新文化，那其成為高科技版的柯達並非危言聳聽。
從1999年菲奧莉娜（Fiorina）執掌到現在，惠普已連換4位總裁，董事會也變換頻繁，動盪不安。在此期間，惠普不但業績大幅下滑，還捲入若干醜聞。儘管惠普目前仍是全球第一大高科技企業，但它已跨過由盛變衰的拐點終成定局。
曾幾何時，惠普是各大企業紛紛效仿的明星企業。成立於1939年的惠普在前60年精彩地演繹了硅谷的傳奇故事，從一個微不足道的新創小企業迅速成長為全球舉足輕重的高科技巨頭。其成功的秘訣就是堅持不懈地創新和遵循平等協作嚴謹務實的管理風格，即所謂惠普之道（The HP Way）。
在財富500強最新榜單上，惠普以總收入1272億美元排名第10位，在高科技企業中排名第一（蘋果和IBM分居第17和19位）；在全球品牌排行榜上，惠普也高居第10位。但這樣一個強大的企業正在面臨前所未有的困境。惠普2012年一季度利潤為16億美元，比去年同期下降高達30%。同時，新任總裁惠特曼在2014年底將裁員27000人，接近員工總數的10%。與此同時，投資者也開始放棄惠普。和兩年前相比，惠普的市值縮水60%，總損失高達600億美元。
水平整合策略埋下失敗種子
其實，惠普早在菲奧莉娜時期就已埋下衰落的種子。這個朗訊科技（Lucent Technology）的銷售明星在任時最大的舉措，就是一意孤行地收購了康柏（Compaq）。雖然這一決定招致眾多高層的反對，但菲奧莉娜極其固執甚至霸道地實現了自己的目標，為惠普的衰落開啟了大門。
其時，PC業務已是利潤低競爭激烈的行業，惠普花費高昂代價在這樣一個日漸衰落的行業裡大肆擴張，無疑是自毀前程。而且，這也迫使惠普更加專注於電腦硬件的製造生產，因此不但喪失了創新能力和新的成長機會，而且偏離了高科技產業發展的大方向。
上世紀90年代後期，因為硬件製造不斷無差異化，高科技產業的核心在向軟件和服務轉移。IBM把握這一機會，成功地由硬變軟，從而再造輝煌。但惠普收購康柏的水平整合，卻與時代脈搏相背離。其實，菲奧莉娜收購康柏和她的銷售背景有極大關係。銷售心態讓她過分強調短期的市場份額，而非新市場的開發和長期的利潤率。收購康柏可迅速擴大惠普產品的市場份額，形成規模經濟。這是典型的工業化時代的製造心態，即強調通過製造規模、運營效率、供應鏈和零售渠道的優化來形成競爭優勢，而非通過戰略轉型和研發創新。這種戰略在惠普前60年成就顯著，但高科技產業已時過境遷，過時的心態和工業化時期的成功法則已不適合以軟件和服務為主導的新時代。
更為嚴重的是，這種過時的工業化製造心態是反創新的。所以，菲奧莉娜削減研發費用，依賴微軟、英特爾等企業的創新，把擅長創新、慣於開拓新市場的惠普轉化為製造類企業，規模龐大卻並不強大，在競爭中舉步維艱。當然，收購康柏恐怕還有更深層的個人原因。菲奧莉娜具有政治野心，離開惠普後積極參選共和黨參議員席位。打造一個龐大無比的惠普某種程度上可以滿足她虛榮的帝國夢，但卻同時葬送了惠普的光輝前程。
工業化製造心態扼殺復興機會
菲奧莉娜的繼任赫德（Hurd），表面上看是一個力挽狂瀾的出色總裁。他在2005年出任CEO，收拾菲奧莉娜留下的殘局。赫德大力控制成本，同時提高運營效率，在任期間不但使惠普成為全球第一大PC製造商，並超越IBM成為全球最大的高科技企業。同時，他也讓惠普的股價翻了一倍。不但如此，赫德還通過多項收購為惠普進行大規模轉型做準備，如購買IT服務公司EDS（Electronic Data Systems）欲挑戰IBM的諮詢和服務業務，購買3Com和思科在網絡硬件領域進行競爭，及收購Palm以進入移動互聯網領域。
但雄心勃勃的赫德被財務問題和性騷擾醜聞所困，遭董事會解僱。這被外界視為惠普董事會在最糟糕的時刻做出的最糟糕的決定，使得惠普市值當即蒸發100億美元。
雖然大眾似乎普遍看好赫德，但他其實只是一個收拾殘局的高手，絕非能夠重振惠普的人物。當然，大傷元氣的惠普如果沒有赫德的出手相救，境況會更糟糕。但他在為惠普止血的同時也徹底扼殺了它重振雄風的可能性，因為他的工業化製造心態比菲奧莉娜有過之而無不及。這種心態有兩大特點：其一，關注規模、忽略利潤，講究效率、輕視研發；其二，不願放棄過時業務，並採取一切手段延長其生命期，而對市場變化的大趨勢採取漠視或否定態度，並在此過程中喪失市場的領導地位。赫德就是如此。
首先，赫德極端的成本控制策略幾乎讓惠普的研發完全停止，基本上消除了惠普的創新意願和能力，同時也嚴重影響了士氣和凝聚力。在赫德時期，惠普的研發部門已名存實亡，直接導致對Palm和3Com的收購毫無成效，因為創新無力的惠普在收購後都無法在這兩個領域推出強有力的新產品。在高科技產業，不創新則滅亡。扼殺一個企業的創新能力就是扼殺這個企業本身。作為CEO，赫德關注的不是如何創新以開拓新的成長空間，而是如何在供應鏈和零售分銷上以戴爾和沃爾瑪為榜樣進一步提高效率。這完全是工業製造時代的心態和策略。
從此意義上講，赫德和菲奧莉娜本質上並無不同。赫德雖使惠普獲得了顯著的短期效益，卻放棄了長期的發展潛力和空間。他離職時，因為缺乏創新，惠普沒有任何清晰可行的成長機會，兩大核心產品PC和打印機領域都在衰落，而欣欣向榮的移動平台領域，則是一片空白。
其二，赫德的收購似乎在為惠普進行深度戰略轉型做準備，但其實卻在儘量延長它已過氣的硬件製造業務的生命，讓惠普的轉型更加無望。如2008年收購的EDS，其服務並不高端，已在外包業務的強大衝擊下危機四伏，收購它根本無法幫助惠普進行深度轉型，只能擴展惠普原有的中低端服務，保護其正在邊緣化的電腦硬件業務。這又一次反映出赫德過時的工業化製造心態。更嚴重的是，這種心態還讓惠普錯失了充分把握高科技產業變革的契機，如移動平台領域。其實，早在2002年，康柏掌上機iPaq在市場上表現良好，並已具備智能手機的基本功能。但惠普過於關注其核心PC業務，忽略了移動平台時代的來臨，不去積極開發此產品，等到2010年收購Palm時已為時太晚。
其三，赫德的收購不但沒有使惠普轉型，而且使其戰線拉得更長，進一步喪失其戰略中心和核心競爭力。惠普業績不良的一個重要原因就是它在B2B和B2C全線作戰，業務部門太多，機構太龐大，無戰略核心，資源也無法有效整合，陷入了典型的夾板症狀（stuck in the middle），從而被更有效率的對手步步緊逼。赫德本應通過成本控制，大刀闊斧地精簡業務部門，如出售PC業務。但他卻錯誤地收購3Com和已經落後的Palm，讓惠普深陷硬件製造業，不但進一步喪失了經營重點而變得更加鬆散無力，而且也失去了清晰的戰略發展方向。
由此看來，工業化製造心態對高科技企業的發展是致命的。除惠普之外，其他出身硬件製造的大企業如諾基亞、索尼、戴爾、摩托羅拉等都曾風光無限，但現在都是因為被這種落後心態所困，從而轉型無力，同樣在無奈中走向衰落。這樣看來，赫德雖然暫時遏制住了惠普的繼續下滑，但也徹底扼殺了惠普復興的機會，讓它和高科技產業的發展大方向漸行漸遠。
董事會明爭暗鬥錯招迭出
惠普董事會被認為是史上最糟糕的董事會，其成員相互蔑視，明爭暗鬥，其混亂程度令人咂舌。另外，更令人震驚的是，董事會若干成員毫無信用，竟然擅自私下將惠普高端機密外洩，導致董事會主席杜爾（Dunn）僱用私人偵探進行調查，引發「惠普調查門」醜聞，不但杜爾引咎辭職，還嚴重影響了惠普的形象和士氣。這一系列事件被稱為企業自殺行為，將惠普進一步推向衰敗之路。
董事會內鬥頻繁，也導致惠普頻頻換帥，從而使它缺乏連貫而清晰的發展戰略和方向。不僅如此，這個無能的董事會還一再選錯CEO。赫德的繼任者阿波泰克（Apotheker）本來就非良選，而他倉促決定出售惠普PC部門，並花費高達100億美元收購英國軟件企業Autonomy，更使投資者對惠普失去信心，股價大跌20%。
現任CEO惠特曼也是錯誤選擇。她從來都不是創新型領袖，在eBay進入成熟期後其所作所為也乏善可陳，對移動平台時代的到來更
是應對緩慢而無力，導致eBay的拳頭產品PayPal未能轉化為移動領域的主要付費系統。可以預見，惠普在她的領導下仍將繼續在風雨中飄搖。
惠普之路迷茫動盪前途未卜
惠普多年的戰略失誤導致它太過龐大，根本無法有效管理，而且戰略定位極不清晰。惠普應採取收縮分割策略，形成幾個定位清晰、競爭力明顯的B2B業務部門，如打印和圖像、高端IT服務、云計算等，放棄PC等低端B2C業務。當然，簡單的分拆並不能從根本上解決其問題，惠普管理層更需要改變落後心態，利用重組進行深度戰略轉型，並完成自身各業務部門的深度整合。
整頓後的惠普要小但更緊湊。無論如何，惠普至少要先重振其打印機部門，將其服務化的同時，大力開發高端打印技術，如3D打印、移動平台相關的便攜式打印技術、無紙新型打印材料等。否則，惠普已經開始衰落的打印機業務將會在數字化無紙浪潮中被進一步邊緣化。
惠普還應利用自身的服務器硬件優勢，向IT高端服務和軟件發展，進一步深化垂直整合。甲骨文和思科也在進行這樣的嘗試。惠普一直是一個技術層面的服務提供商，而非戰略層面的諮詢和整體系統提供商，這也是困擾惠普多年的問題。模仿IBM模式進行垂直整合和深層轉型是困難的，需要一位雄才大略的CEO，而且還需要時間和耐心，但這種轉型是惠普復興的必經之路。
惠普在戰略轉型中還要選擇合理的新增長空間，如雲計算。惠普其實一直在推進這一業務。赫德在2010年就宣佈投資2.5億美元和微軟合作開發云計算硬軟件和服務，並出資20億美元收購了數據存儲公司3PAR。目前，惠普有若干云計算服務如惠普云計算和惠普云存儲等。這個領域將是高科技產業發展的下一階段，也是惠普重新振興的最大機會。
最關鍵的是，惠普一定要恢復自身獨特的創新文化，重新開始創新。不創新，惠普就永無復興之日。當然，惠普一定要整頓董事會，確保它有效運行，以便給惠普找到一個真正能將其帶出困境的CEO。這個總裁將面臨嚴峻挑戰，不但需要重新確立惠普喪失了的戰略重心，恢復創新能力、士氣和良好的企業文化，還要帶領惠普進行戰略轉型。惠特曼絕非合適人選。希望惠普能夠早日找到合適的總裁，渡過難關，重現輝煌。否則，惠普成為高科技版的柯達並非危言聳聽。
惠普近10年發展史上的5大錯誤和5大幸事
http://www.chuangyejia.com/archives/25049.html 北京時間1月12日消息，據國外媒體報導，過去的2012年對惠普而言，是一個屢屢遭受重創的一年，從裁員到減值，再到陷入因收購Autonomy而引發的困境。
有媒體指出，自從2010年8月以來，惠普公司錯誤百出，這些錯誤導致了惠普股價下跌了70%之多，而這一局勢也最終導致了該公司的股東資產價值減損了680億美元。
不過，一些業界人士認為，從所有的失誤和錯誤中，也可以看到一些亮點，例如好的決策和基本的發展動力等，而這些也可以讓人們看到惠普扭轉困境的希望。
以下就是惠普公司在過去10多年的發展史上出現的5大錯誤和5大幸事。
錯誤一：惠普沒有培養自己的領導人。
現任首席執行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)是惠普公司近兩年半中任命的第四位首席執行官，除了首席財務官卡蒂·萊斯加克(Cathie Lesjak)一度擔任惠普臨時首席執行官之外，其他四人都來自惠普公司外部，他們分別是來自朗訊的卡莉·費奧裡娜(Carly Fiorina)、來自NCR的馬克·赫德(Mark Hurd)、被SAP解僱的李艾科和來自eBay網站梅格·惠特曼。惠特曼此前曾競選加州州長，但未能如願以償。
惠普現任執行董事長雷·蘭恩(Ray Lane)也是來自惠普公司的外部，此前他曾在甲骨文工作了較長時間，此後又到風投公司Kleiner Perkins工作。
幸事一：惠普承諾下一任首席執行官將來自公司內部。
如果惠普的向心力量不會驅逐惠特曼的話，那麼惠特曼至少還可以在惠普幹上五年。惠普董事會已經許諾，惠特曼的繼承人將從公司內部提拔，這也是惠普長期支持者非常樂意聽到的承諾。
如今來看，最有可能成為惠普下一任首席執行官的人選包括惠普首席戰略官比爾·維格特(Bill Veghte)、惠普企業業務負責人大衛·康納特利(David Donatelli)和PC與打印業務負責人托德·布拉德利(Todd Bradley)。
錯誤二：拋棄惠普文化
多數惠普的長期員工能夠講出，惠普的問題從卡莉·費奧裡娜時代就開始出現。費奧裡娜試圖拋棄惠普古板但卻勤奮和開放的文化。她贏得了與股東們的激烈大戰，最終推動惠普公司將康柏(Compaq)收購旗下，此舉分裂了惠普的文化，並導致惠普越來越像是供應鏈的奴隸，而不像是一個充滿發明的公司。
正是在費奧裡娜任期內，爆發了「電話門」這一醜聞事件，這也彰顯了惠普領導層變得毫無攻效。
幸事二：馬克·赫德的部分削減成本措施
如今讓投資者仍感害怕的是，惠普公司仍過於依賴像PC、普通服務器和打印機等普通的產品，但是，在很大程度上，正是由於馬克·赫德的削減成本措施，惠普才能夠讓一年的運營利潤維持在120億美元以上。
錯誤三：赫德過於瘋狂
但是，赫德的削減成本措施幾近瘋狂。的確，赫德大大削減了惠普公司龐大的開支，例如每年支付給諮詢公司的高達1億美元的開支等，但是，他也以讓員工憤怒的方式修訂了公司的紅利機制。
赫德一直堅持一些令人費解的節省成本措施，例如一些工廠要到晚上6點才能開燈，以此節省電費開支，但這樣，員工們就無法加班。另外，赫德還下令關閉了一些辦公室，並放棄了惠普內部的IT系統。
幸事三：惠普仍是最大的PC和服務器製造商
併購康柏的交易讓惠普成為PC業務領域內最大的製造商，而且在費奧裡娜和赫德擔任首席執行官期間，惠普一直維持這樣的領先地位。即使是到如今，惠普也仍是PC和服務器和主要銷售商，不過，這種局面並非沒有挑戰，聯想近期就終結了惠普全球第一大PC製造商的地位，但是，惠普仍然憑藉著企業用戶的幫助而成為與聯想差距不大的第二大PC製造商。據IDC的數據顯示，就服務器而言，惠普仍與IBM一起，成為該領域的第一大製造商。
錯誤四：惠特曼的五年任期計劃
即使是美國總統的任期也不過只有四年，然而惠特曼卻想擔任五年。與此同時，惠特曼在任期的第一年內，一直在發佈一個接一個的可怕消息，例如將裁減2.9萬名員工、139億美元收購EDS的交易卻減值了80億美元、另外111億美元收購Autonomy的交易減值88億美元、承認在Autonomy的帳薄上發現了50億美元的假帳等。
市場研究機構IDC的分析師克勞福特·德爾·佩雷特(Crawford Del Prete)聲稱，在2013年中，惠普需要實現高營收目標。
幸事四：修理不適合的業務部門
對華爾街的分析師們而言，期待惠普瓦解似乎業已成為了一種趨勢。一些傳聞稱，激進投資者卡爾·伊坎(Carl Icahn)已經對惠普產生了興趣，並可能採取措施迫使惠普瓦解，此傳聞還一度拉動了惠普股價在去年12月初迎來了反彈上漲的局面。
但是，惠普已經聲稱，該公司不會解體。不過，該公司卻宣稱，可能會賣掉一些相對無力的業務部門，這些可能都只是一些小業務部門，例如其在線打印服務和Snapfish等，也可能是飽受困境的外包等大業務。
錯誤五：移動戰略步履維艱
惠普除了打造了商用版的Windows 8平板電腦之外，再無其它移動業務，惠普在扼殺WebOS系統之時，也就扼殺了其在2010年以12億美元收購而來的移動公司——Palm。
Palm的領導人喬恩·盧賓斯泰恩(Jon Rubinstein)於一年前離開了惠普，如今所剩的部門叫Gram，這可能也將是惠普未來清除的對象。目前還很難看出惠普可能會獲得移動領域相關的人才、產品和市場份額。
惠特曼已經聲稱，惠普需要打造自己的智能手機，但她也表示，惠普在2013年不會推出手機產品。
幸事五：擁有打贏「云」戰爭的武器
惠普想讓用戶拋棄打印機的連接線，改用云技術。惠普在企業IT領域仍擁有重要公司相符的技術，特別是在云計算和企業網絡等領域。
儘管惠普在收購Autonomy時支付了過多的費用，但在收購了Vertica之後，惠普也因此而在大數據市場獲得了一些業務。
惠普的2013年之路?
如果惠特曼能夠阻止會議室的鬧劇，在2013年實現高營收目標，裁減疲軟部門，找到合適的移動戰略，並整理那毫無功效的企業文化，那麼，惠普公司肯定能夠扭轉當前的困境。但是，所有的這些假設都是建立在「如果」之上。還有一個「如果」，那就是如果惠普股價跌破10美元，那麼一些私募資本可能就會考慮收購惠普或拆散惠普。
悲催，珠海打印耗材業600家企業的營收不及惠普打印1/6
http://www.iheima.com/archives/34348.html【i黑馬導讀】最悲催的行業莫過於，當新的技術浪潮來勢洶洶之時，自己還在中低端市場徘徊分食著可憐的湯水，還沒有實現產業升級便已面臨徹底被新時代拋棄的命運——中國便是如此，而珠海的打印耗材行業是其中一個鮮明的例子。珠海打印耗材業在國際上還是有「一號」的：據耗材行業細分媒體《再生時代》報導，珠海600餘家打印耗材企業，供應了全球70%以上的色帶、60%的兼容墨盒、30%的再生激光碳粉盒組件。雖然業績輝煌，但從20年多前原始模仿起家的珠海打印耗材行業卻是典型的「小、散、亂」，因而綜合實力不強。有數據顯示，2012年度珠海打印耗材生產企業累計產值超過200億元，但這僅相當於同年珠海格力電器營收的1/5，而打印巨頭惠普IPG(打印及成像系統集團)在2010年營業額就已達到260億美元，珠海打印耗材整個行業的產值連其1/6都不到。
造成這個局面跟以下原因有關：
珠海從事耗材生產的企業產品同質化強，技術門檻不高，近年國際經濟環境動盪，不少大企業節省開支，而再生耗材領域不需要大量固定資產和技術研發投入，同時規避了與原裝品牌的專利糾紛，因而最近兩三年有大量的作坊式小企業進入該領域，結果加劇了「只拼價格」的惡性競爭。與此同時，國際原裝品牌則屢次通過更新型號的方式變相漲價。《再生時代》出版人、策展商李廣連認為，這從深層次反映出本地企業在依靠核心專利、自主知識產權支撐的產品定價權方面，能力依然較弱。
技術是提升產品附加值的有效出路，珠海耗材行業已擁有4000多項專利，但原裝品牌利用知識產權與兼容耗材生產商的「博弈」也日漸增多。
去年年初，日本打印機供應商再次提起美國國際貿易委員會(ITC)訴訟，指控30多家再生企業及銷售商違反美國貿易法，進口、出售侵權專利的硒鼓，其中珠海企業赫然在列。早在2010年7月，佳能也以相同的兩項專利對珠海耗材龍頭企業納思達提請ITC調查和侵權訴訟，雙方於次年6月達成和解。假設此次ITC頒發普遍排除令，禁止涉案硒鼓和相關耗材進入美國市場，將對行業造成不小震動。
據瞭解，佳能的專利產品平面為三個放射狀分隔，而納思達則將其改為兩個分隔，並申請了技術專利。正是這個僅幾元成本的小零件，卻讓諸多企業栽了跟頭。可見，產品細節與技術背後所代表的知識產權壁壘，已成為珠海打印耗材產業參與全球中高端競爭需要踰越的障礙，技術革新刻不容緩。
珠海最大耗材生產商天威的創始人賀良梅，據說曾在一次全國經銷商大會上告誡經銷商：「假如還不走進電子商務，很快就會被淘汰。」其公司旗下的一站式打印耗材網購平台——好彩快線，去年銷售量達到3000萬元，較3年前創立時增長了10倍。當地不少企業經營者對於通過虛擬電子商務平台來宣傳品牌和開拓新市場，飽有熱情並積極實踐。一家小微企業「灰太狼」，在阿里巴巴國際站上建立了多語言版本的國內外銷售平台。其負責人表示，推廣自創品牌的電子商務，能提供企業更好現金流並主動規避價格戰。在去年的低迷行情下，這家企業仍維持了10%—15%的淨利潤率。
PC市場陷入史上最長衰退 聯想趕超惠普終成全球第一
http://wallstreetcn.com/node/49620 消費者偏好變化令全球PC銷量連續5個季度繼續下滑，PC市場陷入歷史上最長的衰退，同時聯想取代惠普首次成為全球PC生產商。
Gartner報告二季度PC銷量下滑至7600萬部跌幅近11%，稱相比台式機和筆記本，現在消費者更傾向較便宜的平板。
IDC報告二季度全球PC銷量下降至7650萬部，下滑幅度為11.4%。
兩家調研機構數據均顯示全球PC銷量連續5個季度下滑，而聯想則取代惠普成為全球最大的PC生產商。
最新統計數字是在市場結構變化的最新證據，更多的人青睞觸控平板和智能手機，而不是PC來上網和執行其他應用任務。
PC製造商試圖以多種方式回應下滑趨勢，包括配備觸摸屏設備的筆記本電腦，從翻蓋模式切換到類似平板的操作模式。微軟去年秋天則推出包含觸摸屏功能的Windows8操作系統試圖幫助重整行業。
在PC整體行業逆勢背景下，聯想集團則憑藉在中國和新興市場的品牌影響力迅速擴張。聯想此前為了提高筆記本市場地位收購了IBM旗下ThinkPad。
聯想主席兼首席執行官楊元慶說：
「爭奪PC行業領袖將是一場拉鋸戰。」他說聯想「超過一半的收入來自中國以外地區」。
IDC和Gartner均報告聯想二季度市場佔有率達到16.7%，比排名第二的惠普高出近1個百分點。
Gartner稱惠普二季度銷售下滑約5%，IDC則報告二季度下滑約4%。
PC行業下滑的數據支持了其股東接受戴爾管理層收購。代表投資者利益投資者顧問集團Institutional Shareholder Services稱，如果本週股東將會得到一個「滿意的」報價。
如果這宗收購完成，未來的風險將轉移到戴爾創始人兼CEO邁克·戴爾身上，有顧問公司稱形容他現在是要用手「抓住一把掉下來的刀子」、
調研稱二季度戴爾位於聯想和惠普之後是全球第三大PC生產商，其二季度銷量下滑了約4%，
結盟惠普搶雲端 郭台銘駁火林百里
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上週，全球電腦龍頭惠普執行長惠特曼低調來台，與全球代工皇帝、鴻海董事長郭台銘簽約，進軍全球年產值126億美元（約新台幣3,800億元）的雲端伺服器市場。強強聯手，首當其衝的是另個稱霸雲端市場、表現更強的廣達。 廣達董事長林百里有「雲端教父」稱號，由於他最早切入雲端商機，現在成果發酵，日前廣達股價一度超越鴻海，令郭台銘忌憚；而惠普原是廣達的夥伴，但因廣達後來跳過惠普，直接拿下Google等大客戶，雙方在這塊合作上翻臉。 二強既有共同敵人，乾脆攜手，將砲口瞄準廣達。這是繼2008年郭台銘揮軍筆電代工後，再度駁火昔日兄弟林百里，雙方的恩怨情仇又添一筆。 上週三（四月三十日），惠普執行長惠特曼（Meg Whitman）親自從美國飛來台灣，直驅鴻海土城總部，與鴻海集團董事長郭台銘簽約。雙方宣佈合作成立新形態伺服器事業群，大舉搶進火紅的雲端伺服器市場。 二強聯手 攻廣達 惠特曼罕見地移尊就駕，郭台銘更少見地發佈他與惠特曼的簽約照片，雙方雖都沒大聲嚷嚷，但舉手投足間重量十足。鴻海是年產值近四兆元的全球代工龍頭，惠普則是規模五．二兆元的全球品牌電腦龍頭，二強聯手所要對付的目標，是全球雲端製造龍頭、同時也是NB（筆記型電腦）代工之王的廣達董事長林百里。根據摩根大通分析師哈戈谷（GokulHariharan）的分析，廣達二○一四年來自雲端伺服器的營收將比去年成長四成；雖然目前雲端業務僅佔廣達整體營收的一五％，但因毛利較佳，獲利貢獻超過三成，未來更上看五成。換言之，雲端業務將成廣達的重要命脈，如今鴻海、惠普結盟，卻要直取廣達心臟。惠普挾著與企業客戶的良好關係，鴻海擅於價格破壞，一場雲端爭霸戰，已轟動武林。林百里早在十年前，廣達加入MIT（美國麻省理工學院）研究雲端運算的Oxygen（活氧）計畫，就已踏上雲端之路。他當時即看到，雲端將掀起科技業革命，「NB難賺錢，雲端運算才是好生意。」「雲端是廣達從製造業轉型服務業的重要契機。」 惠普領路 攀雲端 二○○七年林百里罹癌後復出，親自督軍雲端業務。他帶著一群工程師，成立廣達研究院，投入那時大家都還搞不清楚的雲端，「Barry（林百里）不但多次飛往MIT取經，還親自下海研究最新技術，甚至到美國、大陸跑客戶，感覺就像回到當年創業。」一位廣達高層對本刊說。因為投入得早，林百里在國內科技界博得「雲端教父」稱號。這幾年，他開始收割，包括Google、臉書、亞馬遜等雲端大公司都成為廣達客戶，「全球大約有五成雲端訂單都在廣達手裡。」資深外資分析師說。然而，這次惠普會找上鴻海對廣達下戰帖，原因就在客戶之爭。「廣達進軍雲端，是靠惠普帶進門。」廣達主管回憶。即使在林百里領軍衝刺下，廣達在技術領先同業，但林百里能夠拿下Google、臉書等大客戶，卻是靠廣達的NB大客戶惠普引進門。當時雲端公司剛崛起，Google、臉書等業者都向惠普採購伺服器，惠普遂找上與其有十多年NB合作經驗的廣達代工。 客戶轉向 撕破臉 然而，當伺服器出問題，這些公司發現，來修理的工程師竟都是亞洲人，一問之下，才知是來自台灣廣達的工程師。他們循線找上林百里：「如果（伺服器）直接給廣達做，價格便宜一點可以嗎？」資深業內人士說，「他們（惠普）賣一台要賺四○％毛利，廣達只賺二○％，客戶跟廣達買至少便宜二成，你說他們會向誰買？」而原本廣達替惠普代工，賺不到五％利潤，現在上天卻掉下可以收到高達二○％毛利的雲端訂單，林百里當然二話不說馬上答應。後來廣達的生意做出口碑，一家接一家找上門，這幾年，不單雲端公司直接向廣達買，就連過去向惠普採購企業伺服器的美國大公司，包括花旗、美林與奇異等財星五百大企業，都打算轉向廣達採購，生意好到林百里一度透露：「我都不敢接客戶電話。」也因此與惠普產生嫌隙。惠普曾是叱吒全球科技業的龍頭，但這幾年因PC市場衰退以及用人不善，導致公司營運下滑；加上雲端公司對伺服器只求便宜好用，品牌價值無法彰顯，在在令惠普心急。二個月前發生的一樁侵權事件，成為惠普與廣達撕破臉的導火線。本刊調查，惠普從廣達網站發現有些機器規格，與自家的技術類似，於是寄一份分析報告給廣達，要求說明，後來還派了一個團隊來台灣與廣達談判。但廣達經營雲端多年，也擁有不少專利，因此反控惠普有侵權問題。雙方經過近一個月的談判，最後廣達付出權利金，和解收場。 市況大好 急起追 這場風暴，雖未走到對簿公堂這一步，但雙方在雲端伺服器合作已是漸行漸遠。廣達主管私下透露：「其實惠普不爽我們很久了，因為搶了不少他們的雲端生意。」雲端市場在短短五年間高速成長，根據資策會報告顯示，今年整體雲端業務總產值高達四百二十億美元（約新台幣一．二兆元），雲端伺服器年需求也有一百二十六億美元（約新台幣三千八百億元）。眼見雲端市場越來越大，不單美國，現在連中國、日本、韓國的雲端公司都直接找廣達，惠普必須急起直追，因此把腦筋動到廣達的天敵郭台銘身上。郭台銘近二年受到蘋果訂單遭和碩分食、PC（個人電腦）產業出現負成長、大陸工資高漲等問題的衝擊，積極要帶領鴻海轉型，其中選定的一大目標就是雲端市場。今年初鴻海的四十週年尾牙上，郭台銘照例親自寫下春聯，上聯就是「雲端網路迎向智慧生活」，凸顯郭台銘積極轉進雲端的企圖心。 代工轉向 拚轉型 事實上，郭台銘在雲端的佈局已鴨子划水多時。三年前，鴻海開完六個半小時的股東會後，郭台銘親自帶記者們去參觀企業專利雲端運算中心，一個個雲端貨櫃就放在鴻海總部，郭台銘指著這些貨櫃直說：「我們做端的，怎麼會不知道雲的重要性？而且我們不單有硬體，還有專利，從管理團隊到車間管理，都已經上雲端。」原來鴻海一直都是全球伺服器的代工龍頭，包括IBM、戴爾（Dell）、思科（Cisco）、惠普、英特爾等伺服器大廠，賣給花旗、台積電等企業級用戶的伺服器產品，超過六成是在鴻海生產。「Terry（郭台銘）一直覺得，鴻海的伺服器生意做得比廣達還大，名聲卻遠不如對方，雲端光環都在Barry身上，很吃味。」業內人士說。讓郭台銘悶的還不只這一樁，三月二十七日，廣達的股價以八七．五元贏過鴻海的八六．三元，這是從二○○一年鴻海股價超越廣達以來，雙方股價第一次黃金交叉，雖然隔天鴻海股價又趕過廣達，但已被郭台銘視為警訊。鴻海主管私下透露：「國碁（鴻海子公司）要進軍4G，等於是不折不扣的雲端公司，鴻海若不能在這塊市場做出成績，郭董的面子掛不住。」 決戰中國 雲基地 這場攸關郭台銘的面子、裡子之爭，就在惠普找上門後，給了他絕地大反攻的好機會。「目標很清楚就是雲端市場，打出來的價格就是要跟白牌（指廣達）競爭。」鴻海主管透露。「鴻海製造與採購規模（六成代工市佔率）的優勢，加上惠普的雲端技術與服務，雙方十分互補，未來不排除更深入的合作。」郭台銘說。本刊調查，鴻海攜手惠普，對決廣達的主戰場將會在中國大陸。中國官方訂定的十二五計畫，全中國將有超過三十個雲基地，以北京、上海、深圳、杭州與無錫五個基地為中心，光北京就能夠創造人民幣二千億元（約新台幣一兆元）的產值。廣達旗下早已設立雲端子公司雲達積極耕耘，林百里多次親自跑到北京向官員解釋廣達擘畫的雲端藍圖。林百里嘴邊的一塊肥肉，郭台銘也看在眼裡。上月二十三日，郭台銘親自飛往北京與中國最大的電信數據公司（類似台灣的Hinet）簽訂戰略合作意向書，就是要搶食中國崛起的雲端生意。郭台銘還說：「鴻海下一波將把天津、貴陽、深圳與高雄為基地，轉型為大數據中心。」到二○二○年時，富士康將從製造業全面轉型為雲端公司，與林百里叫陣的意味十足。 挖角搶單 嫌隙起 郭台銘與林百里對大陸雲端市場都勢在必得，二人免不了一翻交戰，但對電子代工皇帝郭台銘與NB代工之王林百里而言，雙方駁火已經不是新鮮事。鴻海原來是廣達主要的連接器供應商，林百里一直都是郭台銘的大客戶，所以郭台銘常稱林百里為「大哥」。只要有公開場合，二人常常擁抱問好，郭台銘還曾多次對外說：「只要大哥（林百里）在NB市場一天，鴻海絕對不做（NB）」。」但二○○八年金融海嘯之後，全球NB市場快速成長，廣達穩坐NB龍頭，獲利也扶搖直升，原本以PC代工為主的郭台銘，眼見NB這塊肉吃不到，顧不得兄弟情誼，開始大舉向廣達挖角。當時廣達一位歐姓副總帶著六十多人的研發團隊跳槽鴻海，還搶了廣達的訂單，讓林百里十分火大。震怒的林百里，下令這位跳槽的副總永不錄用，並在法說會上說：「被挖走的那些都是不好的，挖出去的都沒有什麼好成績。」還說有很多人離開後，又回到廣達工作，「因為他們很怕罰站，我從來不罰站人的。」暗批鴻海軍事化管理。但二年間平板產品快速竄起，NB走下坡，鴻海逐漸淡出筆電市場。 龍頭爭霸 戰鼓擂 雖然一度王不見王，但隔一段時間後，藉著二人同時出席中國工信部副部長婁勤儉的晚宴，郭台銘上演了一齣大和解戲碼。他緊握林百里的手，對著鎂光燈直說：「你們看我們十指相扣，（指著林百里）我老大哥耶，大哥、大哥，永遠的大哥。」但二人私下較勁仍不斷。尤其蘋果的訂單，雖然郭台銘穩吃蘋果iPhone與iPad，林百里則是蘋果NB的最大代工商，即將在下半年隨著新iPhone推出的電子手錶iWatch，二人都志在必得。此外，廣達身為Google最大的雲端伺服器供應商，在平板的合作也遠比鴻海更為緊密，郭台銘卻極力拉攏Google。他不但以極低的代工價格代工智慧眼鏡Google Glass，還在美國設立生產線幫Google組裝，並打算合作研發機器人大軍，日前更出售多項頭戴式顯示器專利給Google，每一步無不針對雲端商機而來。雲端之上，戰雲密佈，郭台銘再度襲擊林百里，不但直取要害，還有惠普撐腰；這場好戲，勢必火爆。 郭台銘 林百里 駁火史 ★2007年：鴻海招兵買馬，搶 NB代工業務。當年底獲華碩小筆電訂單，還私接不少中國山寨筆電訂單，林百里嗤之以鼻諷刺：「我們說不做就不做（山寨），不像有人說不做卻偷做。」★2008年：鴻海接下蘋果iPhone 3G訂單，外資傳出廣達將成第二供應商，隔年廣達接下蘋果iPod Touch訂單。郭台銘說：「龜兔賽跑，烏龜贏了，不是因為烏龜跑的比較快，而是因為兔子睡著。重要的是烏龜一定要知道不要把兔子吵醒。」林百里則回應﹕「當兔子跌跤時，烏龜穩穩向前跑。」★2009年：郭台銘重金挖角廣達歐姓副總等60名NB研發團隊，爭奪戴爾訂單，引發林百里震怒。該團隊2年後遭仁寶挖角，鴻海淡出NB代工。林百里嗆：「被挖走都不是好的，挖去也沒做出什麼成績，都是做山寨機。」還說很多人都回來。「因為他們怕罰站，我們是不罰站的。」★2010年：林百里尾牙旺年會變裝為孫悟空，說他打扮成孫悟空，要帶大家上雲端，還說：「我不去藍海，因為有一天會變成紅海，我去雲端。」★2014年：鴻海結盟惠普進軍雲端伺服器市場，郭台銘嗆聲：「鴻海製造與採購規模（6成代工市佔率）的優勢，加上惠普的雲端技術與服務，雙方十分互補，未來不排除更深入合作。」等於正式向林百里下戰帖。 郭台銘 小檔案 現職：鴻海科技集團總裁出生：1950.10.08學歷：中國海專畢業家庭：與亡妻林淑如育1子郭守正、1女郭曉玲；與現任妻子曾馨瑩另育有1女郭曉如，1子郭守善。 林百里 小檔案 現職：廣達集團董事長出生：1949.4.24學歷：台大電機系碩士家庭：妻何莎、育有2子林宇軒、林宇輝 雲端市場 一飛衝天 所謂的雲端，就是把PC功能集中起來運算與儲存，然後分配到各地，就像用水庫（雲端）取代水井（PC），讓消費者像用自來水一樣方便。最明顯的就是我們現在上臉書貼照片，或者利用gmail收發郵件，就是利用臉書、Google等雲端服務，這些雲端公司所使用來儲存、運算的機器，就稱為雲端伺服器。根據研調機構IDC統計，到2014年全球雲端伺服器的市場規模將達126億美元（約新台幣3,800億元），資策會更預估全球雲端市場規模將達420億美元（約新台幣1.265兆元）。目前，全球最大的雲端市場仍屬美國，主要的雲端服務廠商包括Google、臉書、微軟與蘋果。中國則在十二五計畫，推動30座城市建立雲基地，包括百度、阿里巴巴、騰訊等公司也都大舉進軍雲端市場。台灣主要仍以雲端硬體製造代工為主，包括廣達、鴻海、緯創、英業達都轉進雲端製造，另宏碁、華碩等品牌商也都把雲端服務視為下一波的轉型重心，此外像中華電信、台灣大，遠傳等電信商，也都算是台灣雲端服務概念股。 廣達回應 對市場傳言惠普懷疑廣達侵犯雲端智財權並來台談判，廣達發言管道表示：「公司非常尊重智財權，對於惠普來台談判一事，沒有任何評論。」 |
惠普將一分為二 分拆PC與打印機業務
來源: http://wallstreetcn.com/node/209025
科技業最近接連鬧“分家”，大而全讓位於專而精。繼上周二eBay宣布分拆網上支付平臺PayPal後，惠普公司宣布，計劃在明年年底以前讓個人電腦（PC）和打印機業務單獨成立一家公開上市公司惠普（HP Inc），旗下服務器、存儲器、網絡等其他企業硬件和服務業務由名為“惠普企業”的公開上市公司（HP Enterprise）經營。
《華爾街日報》上周末就爆出了惠普拆分的消息，並指出，這次拆分是投資者和分析師早已猜測惠普會采取的行動。支持者認為，拆分會讓公司更專註於某些業務，會表現得更好。近些年科技領域大規模拆分並不少見，比如IBM2005年將PC業務出售給聯想。多數時候股東都會歡迎拆分決策。上周二eBay宣布計劃分拆PayPal後，當天公司股價大漲約7.5%，股東立即嘗到了甜頭。
惠普今日宣布：
· 拆分後的惠普公司將保留惠普現有的公司商標。
· 惠普現有股東將獲得兩家新公司的股票，股東將免交美國聯邦政府的個人所得稅。
· 現任惠普公司董事長兼CEO Meg Whitman將在惠普企業公司任CEO，在新的惠普公司任董事長。現任惠普PC與打印機業務的主管Dion Weisler將在新的惠普公司任CEO。
· 和eBay拆分一樣，高盛也是這次惠普拆分的金融顧問。
· CNBC記者David Faber透露，除了拆分，惠普還將裁員5000人。預計2015財年的營業收入將持平2014財年。
作為有75年歷史的商務電腦先驅，惠普如今的大部分營業收入來自PC與打印機。今年上半年，這類業務收入達到278億美元，是惠普第二大業務部門——經營服務器、網絡硬件、存儲設備的“企業組織”收入的三倍。
2012年，在Whitman的領導下，惠普將PC與打印機業務合並為一個部門，同時削減成本，裁員數萬人。由於為移動設備提供計算服務已成潮流，Whitman設法將惠普的業務轉向雲計算系統。
今年8月，惠普的銷售業績回升，PC業務收入同比增長1%，增至276億美元。包括PC與筆記本在內的個人系統業務同期增長12%。不過臺式機在惠普收入中占比還高達40%，移動設備未成氣候。
此次拆分不是惠普近年來首次戰略轉變的嘗試。去年惠普與全球數據存儲領域的霸主EMC談過合並，但由於缺少股東支持，談判無果而終。
惠普宣布計劃拆分當天，開盤後惠普股價即上漲5%。
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惠普出售華三51%股份 中國電子、中信或接盤
來源: http://wallstreetcn.com/node/214258
知情人士向彭博新聞社透露，惠普公司計劃出售其華三通信技術有限公司的多數股權。潛在買家包括中國電子信息產業集團以及中信資本。
知情人士稱，惠普計劃在3月底前完成華三51%股份的出售。本次出售還吸引了鼎暉投資和工銀國際的投資部門RT Capital的興趣。彭博曾於去年10月表示，華三估值約50億美元。
彭博新聞社援引知情人士稱，惠普計劃將華三的控制權出售給中國國內投資者，以幫助華三獲得中國國企訂單。中國政府近期鼓勵國企使用本地供應商，計劃在2020年前停止在國內銀行、軍隊和政府部門使用大多數外國技術。
惠普此前表示更傾向於將華三的股份出售給一組中國基金，而不是單一投資者。這樣能減少投資人對華三日常經營的影響。
中國電子信息產業集團有限公司成立於1989年5月，是中央管理的國有重要骨幹企業。中國電子以提供電子信息技術產品與服務為主營業務，產業分布於新型顯示、信息安全、集成電路、信息服務等國家戰略性、基礎性電子信息產業領域，核心業務關系國家信息安全和國民經濟發展命脈，是中國最大的國有綜合性IT企業集團。
而中信資本管理資產超過46億美元。中信資本為中信集團旗下公司之一。中信集團是以金融為主業，涉足一系列行業的大型集團公司，其超過80%的資產及90%的收益來自於金融業務。
中信資本的投資包括電話公司軟件提供商AsiaInfo-Linkage Inc及數字廣告公司分眾傳媒。
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惠普“搶人”大戰背後爆料：內線放消息，員工維權戰
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0807/151439.shtml
曾經光環滿滿的外企，面臨不斷的裁員、並購、重組，員工們人心惶惶。從諾基亞到Adobe，到雅虎，再到惠普，專註互聯網就職機會的周伯通招聘、拉勾網等一次次成為接盤俠。那麽，中國的外企時代已經結束了嗎？
中國互聯網公司的“搶人”戰
午休時間，惠普大廈的員工，一小股一小股地湧向惠普大廈附近的一間小咖啡廳。
阿里健康、滴滴、特斯拉、京東、小米、聚美優品、優酷土豆、知乎等20家互聯網企業的HR們，一人坐鎮一張桌子，等待來自惠普的面試者，咖啡廳的人漸漸多起來。
周伯通招聘策劃了這起搶人大戰。他們最先是從惠普員工內部得知的“內線”消息，今年5月份，清華紫光與中國惠普達成協議，收購惠普旗下EG企業集團和惠普華三業務，而這次涉及到的2700名EG員工，對於新公司的工作邀約，極為不滿。
“我們希望在他們在簽約前，能多一個選擇的機會。”周伯通招聘的口號是：“惠普的朋友，簽約前，先來喝杯咖啡吧！”
惠普員工的維權戰
員工維權團的成員林風（化名）透露了這次事件惠普內部的細節。
7月30日，2700名EG員工被召集，收到了新公司的工作邀約。此前，他們並未獲知任何被收購後的安排細節。
當員工們拿到這份邀約時，“被完全震驚”。雖然在薪酬上沒有變動，但分配給每個人的股票數額差距極大，受到重視的部門可達1萬股，邊緣化人員只有象征性的10股左右。
另外，邀約上附了一些不合理條款，包括董事長有權修改任何條款、承諾未來無條件轉移到子公司等。
在工齡問題上，惠普員工尤其不滿。到了新公司後，工齡繼續延續，而不做結算。林風稱：“感覺員工是被出賣了，而不是受到邀請。”
邀約中明確：員工必須在8月14日下午3點前簽署，否則將視為放棄邀約，惠普內部也不再保證有工作崗位。
其中有1600名員工聯名申請買斷工齡再去新公司，未得到回應。其中800人，組成了維權團，每人籌集了200元，作為經費和資方博弈、談判。
維權團正式給公司高層發起對話，希望在8月6日前能獲得回應，但並未得到高層反饋。
惠普為啥下嫁？“棱鏡門”後遺癥
“惠普是全球500強的外企，如今被賣給一家國企，我們真的有心理落差。”林風說，這次惠普的“下嫁”，是一次戰略性布局。
自“棱鏡門”以來，中國開始重視網絡信息安全保護，“沒有網絡安全，就就沒有國家安全”，惠普、思科等美國科技公司，因為信任危機，在中國面臨前所未有的壓力，市場大面積萎縮。
而這次惠普選擇國企紫光來出售華三和EG企業集團，是試圖通過國企身份“包裝”後，緩和中國政府的信任危機，重新拓展在中國市場的渠道和發展。
值得註意的一點是，在此出售的EG企業集團中，惠普只將銷售和渠道部門出售，依然保留了開發團隊。
因此可見，“這只是為了解決渠道問題的戰略部署。”對這一戰略調整的前景，林風表示還需觀望。
作為互聯網的招聘平臺周伯通和拉勾網都紛紛出來表態，覺得外企的光環已經被卸下，中國的外企時代已經終結。對諾基亞、Adobe、雅虎，和這次惠普的員工，國內公司都曾聯手上演過搶人大戲。大戲落幕之後，留給看客的，是對當年畢業生們擠破頭顱湧進外企，如今紛紛花落國內互聯網公司的唏噓和反差。
版權聲明：本文作者王奕，i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。
惠普“搶人”大戰背後爆料：內線放消息，員工維權戰
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0807/151439.shtml
曾經光環滿滿的外企，面臨不斷的裁員、並購、重組，員工們人心惶惶。從諾基亞到Adobe，到雅虎，再到惠普，專註互聯網就職機會的周伯通招聘、拉勾網等一次次成為接盤俠。那麽，中國的外企時代已經結束了嗎？
中國互聯網公司的“搶人”戰
午休時間，惠普大廈的員工，一小股一小股地湧向惠普大廈附近的一間小咖啡廳。
阿里健康、滴滴、特斯拉、京東、小米、聚美優品、優酷土豆、知乎等20家互聯網企業的HR們，一人坐鎮一張桌子，等待來自惠普的面試者，咖啡廳的人漸漸多起來。
周伯通招聘策劃了這起搶人大戰。他們最先是從惠普員工內部得知的“內線”消息，今年5月份，清華紫光與中國惠普達成協議，收購惠普旗下EG企業集團和惠普華三業務，而這次涉及到的2700名EG員工，對於新公司的工作邀約，極為不滿。
“我們希望在他們在簽約前，能多一個選擇的機會。”周伯通招聘的口號是：“惠普的朋友，簽約前，先來喝杯咖啡吧！”
惠普員工的維權戰
員工維權團的成員林風（化名）透露了這次事件惠普內部的細節。
7月30日，2700名EG員工被召集，收到了新公司的工作邀約。此前，他們並未獲知任何被收購後的安排細節。
當員工們拿到這份邀約時，“被完全震驚”。雖然在薪酬上沒有變動，但分配給每個人的股票數額差距極大，受到重視的部門可達1萬股，邊緣化人員只有象征性的10股左右。
另外，邀約上附了一些不合理條款，包括董事長有權修改任何條款、承諾未來無條件轉移到子公司等。
在工齡問題上，惠普員工尤其不滿。到了新公司後，工齡繼續延續，而不做結算。林風稱：“感覺員工是被出賣了，而不是受到邀請。”
邀約中明確：員工必須在8月14日下午3點前簽署，否則將視為放棄邀約，惠普內部也不再保證有工作崗位。
其中有1600名員工聯名申請買斷工齡再去新公司，未得到回應。其中800人，組成了維權團，每人籌集了200元，作為經費和資方博弈、談判。
維權團正式給公司高層發起對話，希望在8月6日前能獲得回應，但並未得到高層反饋。
惠普為啥下嫁？“棱鏡門”後遺癥
“惠普是全球500強的外企，如今被賣給一家國企，我們真的有心理落差。”林風說，這次惠普的“下嫁”，是一次戰略性布局。
自“棱鏡門”以來，中國開始重視網絡信息安全保護，“沒有網絡安全，就就沒有國家安全”，惠普、思科等美國科技公司，因為信任危機，在中國面臨前所未有的壓力，市場大面積萎縮。
而這次惠普選擇國企紫光來出售華三和EG企業集團，是試圖通過國企身份“包裝”後，緩和中國政府的信任危機，重新拓展在中國市場的渠道和發展。
值得註意的一點是，在此出售的EG企業集團中，惠普只將銷售和渠道部門出售，依然保留了開發團隊。
因此可見，“這只是為了解決渠道問題的戰略部署。”對這一戰略調整的前景，林風表示還需觀望。
作為互聯網的招聘平臺周伯通和拉勾網都紛紛出來表態，覺得外企的光環已經被卸下，中國的外企時代已經終結。對諾基亞、Adobe、雅虎，和這次惠普的員工，國內公司都曾聯手上演過搶人大戲。大戲落幕之後，留給看客的，是對當年畢業生們擠破頭顱湧進外企，如今紛紛花落國內互聯網公司的唏噓和反差。
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二○一六年我的第一個思考 — 戴爾與惠普的企業征戰
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每個新舊世代交替，都有新星崛起帶來強大壓力，逼迫現存公司掙扎求生、轉型， 最終成功存活或被淘汰，這是企業生存必經的循環法則。 二○一六年我的第一個思考，要嚴謹表達的是：「靈巧台灣」才是台灣魂，不是「大台灣」！ 美國公司戴爾與惠普，一五年各自採用一併一拆的不同戰略征戰，此舉興衰、勝敗、存亡都無法預知，面對大數據浪潮，全球企業，包括台灣，都將面臨天翻地覆的毀滅與重生，贏者圈將絕對重組！ 我先引用一段童話故事作為一六年我的第一個思考引言，願讀者有得。
路易斯．卡羅(一八三二至一八九八年)，善用童話故事隱喻商業世界行為，其知名著作《愛麗絲夢遊仙境》中「紅皇后」的經典名言：「在我的領地中，你要一直
不斷奔跑，才能保持在同一位置；如果你想要前進，就必須跑得比現在快兩倍才行。」在商界引用「紅皇后」效應，即企業必須不停前進、追求新創，否則就被競爭
對手淘汰。每個新舊世代交替，都有新星崛起帶來強大壓力，逼迫現存公司掙扎求生、轉型，最終成功存活或被淘汰。這是企業生存必經循環法則，戴爾與惠普的故
事正告訴我們，台灣企業別無可逃，選擇與挑戰如同箭在弦上。 本文由工作夥伴邱靜怡、曾華義、江若寧、原杰和我共同撰述，願讀者能有收穫。 戴爾，一九八四年創立，是全球客製化與網路直銷電腦先驅者，曾是全球第二大電腦公司，歷史市值高峰一二二○億美元，一三年下市前市值掉到二四四億美元。 惠普，一九三九年成立，是美國矽谷電子業創業文化的精神象徵，曾是全球第一大電腦公司，歷史市值高峰一五五○億美元，一五年市值掉到五○○億美元，決定分拆。 一五年，戴爾與惠普各自開展公司成立以來最大的生存進化，一併一拆，這兩家公司不同戰略的企業征戰，不僅是達爾文進化論的全球商戰檢驗，也是決定台灣企業是否持續存活於一六年之後，「唯一之路」的前瞻引導。 所有台灣企業經營，都應以「絕對警惕」思考自己的現狀能量，真實面對自己存活的未來？ 九○年代PC輝煌代表惠普及戴爾，因錯失智慧型手機等移動裝置及新形態互聯網商機，加上聯想等競爭對手崛起之衝擊，全球PC市占曾被聯想超越，蘋果在後亦虎視眈眈，惠普一三年從逾兩成市占率滑落至一七．五％，戴爾從一七％至一八％滑落至一二．八％。
惠普分拆前，市值約五○○億美元、市值╱營收比(簡稱市營比)僅○．五倍。而戴爾於一三年下市時，市值掉至二四四億美元、市營比○．四倍，對比蘋果目前市
值六五四二億美元、市營比三倍；谷歌五二七五億美元、七倍；亞馬遜三一八三億美元、三倍與臉書三○二九億美元、十九倍，在大數據浪潮下，戴爾與惠普的願景
與夢想消失殆盡，存亡成為它們的拐點。所有台灣掛牌公司，尤應時時以自己公司的市值╱營收比引以為鏡，資本市場其實都已把答案公布於此了！
惠普與戴爾目前正力圖振作，但兩者作法完全兩極、一分一合。惠普選擇如同IBM賣掉硬體部門方式而拆分公司；戴爾則變成了過去IBM模式，合併為一站式服
務商(Total Solution)。兩家作法如下：１、惠普分家，講求聚焦十一月一日正式拆分，一是PC及印表機業務的惠普公司(HP
Inc.，市值二三○億美元)，另是企業雲端服務業務的惠普企業(HP Enterprise，市值二七○億美元)，年營收均逾五○○億美元。 PC及印表機市場被視為夕陽產業，但以惠普全球居前地位，每年仍能貢獻二十五億至二十八億美元自由現金流入，是現金牛事業(Cash Cow)。 而HPE( 惠普企業) 則被認定為新興成長事業，由原惠普執行長惠特曼( Meg Whitman) 帶領，將以伺服器全球第一的基礎，專注於企業級IT與雲端解決方案及服務。
２、戴爾合併易安信( EMC) ，打造一站式服務商十月戴爾宣布以六七○億美元購併資料存儲龍頭易安信( 市值五三六億美元)
，創IT購併案歷史天價，其中重點為擁有虛擬主機軟體龍頭威睿( VMware，市值二六二億美元)
控制權，威睿將獨立經營並維持上市。新公司營收達八○○億美元，但戴爾將因此舉債四○○億美元，新公司總負債五六○億美元，是合併淨利的四倍，每年負擔二
十五億美元利息支出，戴爾此舉可謂豪賭。我更預言，為存活，台灣企業也將產生此一現象。
戴爾與易安信在業務上有互補之處，戴爾藉機進入高端企業儲存市場，期望提高B2B業務，且掌控威睿，為攻占雲端戰略重要布局。未來新公司將成為網路、儲存
及電腦軟硬體結合一條龍的服務商，在全球儲存市場占率逾三○％，可與惠普、思科、IBM及甲骨文等傳統大廠抗衡，同時抵擋聯想、華為等新進者侵略。
企業合併或拆分，關鍵在於對未來業務與運作是否有實質加乘效果，惠普與戴爾本質各異，而選擇不同方式進行改革，未來仍有整合等更多後續步驟進行，加上嚴峻
競爭環境的挑戰，兩家公司成功與否，仍待驗證與觀察。但從整體惠普、戴爾內容中，可得到兩個觀察與思考：一、雲端、物聯網等商機長線趨勢明確全球物聯網相
關購併案從○八年九件增至一四年六十件，顯示業者開始利用購併加速進入市場，以搶占先機。
一五年規模龐大的重大購併案頻發生，從半導體上游恩智浦( NXP) 一一八億美元併飛思卡爾( Freescale)
、英特爾一六七億美元併拓朗半導體( Altera) 、安華高科技( Avago) 三七○億美元併博通( Broadcom)
，到品牌廠戴爾、惠普大動作，從上到下購併與跨業合作加速進行，為的就是大數據的龐大商機，預估至二○二○年，物聯網產值將暴增一．五倍至一．七兆美元，
業者積極卡位，凸顯潮流趨勢。 二、「新經濟」驅逐「舊經濟 」市場風向轉變時，舊業者不可能以傳統武器去打一場未來戰爭，若無法及時變通，就會被擊敗。 亞馬遜、谷歌與臉書等新興網路巨頭建立龐大互聯網業務，開始依據自我需求打造軟硬體建置，不再採用成本昂貴如IBM、易安信產品，對傳統資訊公司衝擊極大。 更重要的是，谷歌等更秉持「分享經濟」精神，開放網路基礎及服務，包括谷歌旗下平台幾乎開放且免費，臉書及微軟等也開放許多軟硬體設計免費使用，谷歌、亞馬遜更提供簡便與安全雲端服務，引領更多業者追隨。 這些新貴建立起全新網路商轉模式，改變遊戲規則，大量減少企業客戶購買昂貴軟硬體、自行建置機房意願，快速侵蝕傳統業者版圖，如惠普、IBM、思科、甲骨文及新戴爾等遭遇更大挑戰。 一九七三年至八三年間，有三五○家企業退出「Fortune 1000」行列，但在○三年至一三年間，該數據上升至七一二家，這代表隨著環境波動與激烈競爭，企業要基業長青的難度愈來愈高；惟有高瞻遠矚的經營者，可以帶領企業度過一道道難關。
而台灣四面環海，年GDP(國內生產毛額)只有五五○○億美元(美國十七．五兆美元，歐盟十八兆美元，中國十．二兆美元，日本五兆美元)，內需市場有限，
直接面對國際總體環境及競爭者的嚴峻挑戰是唯一的路，而聚焦「台灣特殊、利基產業與技術強項」，在其專注領域揮灑陽光能量，是一六年後，我能思考的台灣產
業唯一活路。
「靈巧台灣」就能催生「智慧台灣」，台灣企業需要的是小而靈巧，不是大，台股掛牌公司近一六○○家，有一一○○家為股本低於新台幣三十億元的中小型企業，
因聚焦與靈活特質，才能不斷新創成長動能。所有台灣企業家都應在此參悟，而一六年的台股投資，挑選公司，更應在此悟透。 戴爾董事長麥可•戴爾大肆舉債購併EMC，在互聯網時代能否勝出，仍有待觀察。 市場風向轉變時，舊業者不可能以傳統武器去打一場未來戰爭，若無法及時變通，就會被擊敗。 亞馬遜全新的物流與電商模式，備受市場肯定。 撰文 / 呂宗耀 |
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