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惠普之路的迷失:下一個柯達?

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201211/t20121121_378182.htm

  從菲奧莉娜開始,數任CEO的工業化製造心態成為惠普發展的致命傷。菲奧莉娜一意孤行收購康柏的水平整合,迫使惠普更加專注於電腦硬件的製造生產,不但喪失了創新能力和新的成長機會,更偏離了高科技產業發展的大方向。而其繼任者赫德只是一個收拾殘局的高手,絕非能夠重振惠普的人物,其嚴控研發等舉措在為惠普止血的同時,也徹底扼殺了它重振雄風的可能性。而投資者也開始放棄惠普——和兩年前相比,其市值收縮60%,總損失高達600億美元。如果惠普不能恢復獨特的創新文化,那其成為高科技版的柯達並非危言聳聽。

 

  從1999年菲奧莉娜(Fiorina)執掌到現在,惠普已連換4位總裁,董事會也變換頻繁,動盪不安。在此期間,惠普不但業績大幅下滑,還捲入若干醜聞。儘管惠普目前仍是全球第一大高科技企業,但它已跨過由盛變衰的拐點終成定局。

 

  曾幾何時,惠普是各大企業紛紛效仿的明星企業。成立於1939年的惠普在前60年精彩地演繹了硅谷的傳奇故事,從一個微不足道的新創小企業迅速成長為全球舉足輕重的高科技巨頭。其成功的秘訣就是堅持不懈地創新和遵循平等協作嚴謹務實的管理風格,即所謂惠普之道(The HP Way)。

 

  在財富500強最新榜單上,惠普以總收入1272億美元排名第10位,在高科技企業中排名第一(蘋果和IBM分居第17和19位);在全球品牌排行榜上,惠普也高居第10位。但這樣一個強大的企業正在面臨前所未有的困境。惠普2012年一季度利潤為16億美元,比去年同期下降高達30%。同時,新任總裁惠特曼在2014年底將裁員27000人,接近員工總數的10%。與此同時,投資者也開始放棄惠普。和兩年前相比,惠普的市值縮水60%,總損失高達600億美元。

 

  水平整合策略埋下失敗種子

 

  其實,惠普早在菲奧莉娜時期就已埋下衰落的種子。這個朗訊科技(Lucent Technology)的銷售明星在任時最大的舉措,就是一意孤行地收購了康柏(Compaq)。雖然這一決定招致眾多高層的反對,但菲奧莉娜極其固執甚至霸道地實現了自己的目標,為惠普的衰落開啟了大門。

 

  其時,PC業務已是利潤低競爭激烈的行業,惠普花費高昂代價在這樣一個日漸衰落的行業裡大肆擴張,無疑是自毀前程。而且,這也迫使惠普更加專注於電腦硬件的製造生產,因此不但喪失了創新能力和新的成長機會,而且偏離了高科技產業發展的大方向。

 

  上世紀90年代後期,因為硬件製造不斷無差異化,高科技產業的核心在向軟件和服務轉移。IBM把握這一機會,成功地由硬變軟,從而再造輝煌。但惠普收購康柏的水平整合,卻與時代脈搏相背離。其實,菲奧莉娜收購康柏和她的銷售背景有極大關係。銷售心態讓她過分強調短期的市場份額,而非新市場的開發和長期的利潤率。收購康柏可迅速擴大惠普產品的市場份額,形成規模經濟。這是典型的工業化時代的製造心態,即強調通過製造規模、運營效率、供應鏈和零售渠道的優化來形成競爭優勢,而非通過戰略轉型和研發創新。這種戰略在惠普前60年成就顯著,但高科技產業已時過境遷,過時的心態和工業化時期的成功法則已不適合以軟件和服務為主導的新時代。

 

  更為嚴重的是,這種過時的工業化製造心態是反創新的。所以,菲奧莉娜削減研發費用,依賴微軟、英特爾等企業的創新,把擅長創新、慣於開拓新市場的惠普轉化為製造類企業,規模龐大卻並不強大,在競爭中舉步維艱。當然,收購康柏恐怕還有更深層的個人原因。菲奧莉娜具有政治野心,離開惠普後積極參選共和黨參議員席位。打造一個龐大無比的惠普某種程度上可以滿足她虛榮的帝國夢,但卻同時葬送了惠普的光輝前程。

 

  工業化製造心態扼殺復興機會

 

  菲奧莉娜的繼任赫德(Hurd),表面上看是一個力挽狂瀾的出色總裁。他在2005年出任CEO,收拾菲奧莉娜留下的殘局。赫德大力控制成本,同時提高運營效率,在任期間不但使惠普成為全球第一大PC製造商,並超越IBM成為全球最大的高科技企業。同時,他也讓惠普的股價翻了一倍。不但如此,赫德還通過多項收購為惠普進行大規模轉型做準備,如購買IT服務公司EDS(Electronic Data Systems)欲挑戰IBM的諮詢和服務業務,購買3Com和思科在網絡硬件領域進行競爭,及收購Palm以進入移動互聯網領域。

 

  但雄心勃勃的赫德被財務問題和性騷擾醜聞所困,遭董事會解僱。這被外界視為惠普董事會在最糟糕的時刻做出的最糟糕的決定,使得惠普市值當即蒸發100億美元。

 

  雖然大眾似乎普遍看好赫德,但他其實只是一個收拾殘局的高手,絕非能夠重振惠普的人物。當然,大傷元氣的惠普如果沒有赫德的出手相救,境況會更糟糕。但他在為惠普止血的同時也徹底扼殺了它重振雄風的可能性,因為他的工業化製造心態比菲奧莉娜有過之而無不及。這種心態有兩大特點:其一,關注規模、忽略利潤,講究效率、輕視研發;其二,不願放棄過時業務,並採取一切手段延長其生命期,而對市場變化的大趨勢採取漠視或否定態度,並在此過程中喪失市場的領導地位。赫德就是如此。

 

  首先,赫德極端的成本控制策略幾乎讓惠普的研發完全停止,基本上消除了惠普的創新意願和能力,同時也嚴重影響了士氣和凝聚力。在赫德時期,惠普的研發部門已名存實亡,直接導致對Palm和3Com的收購毫無成效,因為創新無力的惠普在收購後都無法在這兩個領域推出強有力的新產品。在高科技產業,不創新則滅亡。扼殺一個企業的創新能力就是扼殺這個企業本身。作為CEO,赫德關注的不是如何創新以開拓新的成長空間,而是如何在供應鏈和零售分銷上以戴爾和沃爾瑪為榜樣進一步提高效率。這完全是工業製造時代的心態和策略。

 

  從此意義上講,赫德和菲奧莉娜本質上並無不同。赫德雖使惠普獲得了顯著的短期效益,卻放棄了長期的發展潛力和空間。他離職時,因為缺乏創新,惠普沒有任何清晰可行的成長機會,兩大核心產品PC和打印機領域都在衰落,而欣欣向榮的移動平台領域,則是一片空白。

 

  其二,赫德的收購似乎在為惠普進行深度戰略轉型做準備,但其實卻在儘量延長它已過氣的硬件製造業務的生命,讓惠普的轉型更加無望。如2008年收購的EDS,其服務並不高端,已在外包業務的強大衝擊下危機四伏,收購它根本無法幫助惠普進行深度轉型,只能擴展惠普原有的中低端服務,保護其正在邊緣化的電腦硬件業務。這又一次反映出赫德過時的工業化製造心態。更嚴重的是,這種心態還讓惠普錯失了充分把握高科技產業變革的契機,如移動平台領域。其實,早在2002年,康柏掌上機iPaq在市場上表現良好,並已具備智能手機的基本功能。但惠普過於關注其核心PC業務,忽略了移動平台時代的來臨,不去積極開發此產品,等到2010年收購Palm時已為時太晚。

 

  其三,赫德的收購不但沒有使惠普轉型,而且使其戰線拉得更長,進一步喪失其戰略中心和核心競爭力。惠普業績不良的一個重要原因就是它在B2B和B2C全線作戰,業務部門太多,機構太龐大,無戰略核心,資源也無法有效整合,陷入了典型的夾板症狀(stuck in the middle),從而被更有效率的對手步步緊逼。赫德本應通過成本控制,大刀闊斧地精簡業務部門,如出售PC業務。但他卻錯誤地收購3Com和已經落後的Palm,讓惠普深陷硬件製造業,不但進一步喪失了經營重點而變得更加鬆散無力,而且也失去了清晰的戰略發展方向。

 

  由此看來,工業化製造心態對高科技企業的發展是致命的。除惠普之外,其他出身硬件製造的大企業如諾基亞、索尼、戴爾、摩托羅拉等都曾風光無限,但現在都是因為被這種落後心態所困,從而轉型無力,同樣在無奈中走向衰落。這樣看來,赫德雖然暫時遏制住了惠普的繼續下滑,但也徹底扼殺了惠普復興的機會,讓它和高科技產業的發展大方向漸行漸遠。

 

  董事會明爭暗鬥錯招迭出

 

  惠普董事會被認為是史上最糟糕的董事會,其成員相互蔑視,明爭暗鬥,其混亂程度令人咂舌。另外,更令人震驚的是,董事會若干成員毫無信用,竟然擅自私下將惠普高端機密外洩,導致董事會主席杜爾(Dunn)僱用私人偵探進行調查,引發「惠普調查門」醜聞,不但杜爾引咎辭職,還嚴重影響了惠普的形象和士氣。這一系列事件被稱為企業自殺行為,將惠普進一步推向衰敗之路。

 

  董事會內鬥頻繁,也導致惠普頻頻換帥,從而使它缺乏連貫而清晰的發展戰略和方向。不僅如此,這個無能的董事會還一再選錯CEO。赫德的繼任者阿波泰克(Apotheker)本來就非良選,而他倉促決定出售惠普PC部門,並花費高達100億美元收購英國軟件企業Autonomy,更使投資者對惠普失去信心,股價大跌20%。

 

  現任CEO惠特曼也是錯誤選擇。她從來都不是創新型領袖,在eBay進入成熟期後其所作所為也乏善可陳,對移動平台時代的到來更

是應對緩慢而無力,導致eBay的拳頭產品PayPal未能轉化為移動領域的主要付費系統。可以預見,惠普在她的領導下仍將繼續在風雨中飄搖。

 

  惠普之路迷茫動盪前途未卜

 

  惠普多年的戰略失誤導致它太過龐大,根本無法有效管理,而且戰略定位極不清晰。惠普應採取收縮分割策略,形成幾個定位清晰、競爭力明顯的B2B業務部門,如打印和圖像、高端IT服務、云計算等,放棄PC等低端B2C業務。當然,簡單的分拆並不能從根本上解決其問題,惠普管理層更需要改變落後心態,利用重組進行深度戰略轉型,並完成自身各業務部門的深度整合。

 

  整頓後的惠普要小但更緊湊。無論如何,惠普至少要先重振其打印機部門,將其服務化的同時,大力開發高端打印技術,如3D打印、移動平台相關的便攜式打印技術、無紙新型打印材料等。否則,惠普已經開始衰落的打印機業務將會在數字化無紙浪潮中被進一步邊緣化。

 

  惠普還應利用自身的服務器硬件優勢,向IT高端服務和軟件發展,進一步深化垂直整合。甲骨文和思科也在進行這樣的嘗試。惠普一直是一個技術層面的服務提供商,而非戰略層面的諮詢和整體系統提供商,這也是困擾惠普多年的問題。模仿IBM模式進行垂直整合和深層轉型是困難的,需要一位雄才大略的CEO,而且還需要時間和耐心,但這種轉型是惠普復興的必經之路。

 

  惠普在戰略轉型中還要選擇合理的新增長空間,如雲計算。惠普其實一直在推進這一業務。赫德在2010年就宣佈投資2.5億美元和微軟合作開發云計算硬軟件和服務,並出資20億美元收購了數據存儲公司3PAR。目前,惠普有若干云計算服務如惠普云計算和惠普云存儲等。這個領域將是高科技產業發展的下一階段,也是惠普重新振興的最大機會。

 

  最關鍵的是,惠普一定要恢復自身獨特的創新文化,重新開始創新。不創新,惠普就永無復興之日。當然,惠普一定要整頓董事會,確保它有效運行,以便給惠普找到一個真正能將其帶出困境的CEO。這個總裁將面臨嚴峻挑戰,不但需要重新確立惠普喪失了的戰略重心,恢復創新能力、士氣和良好的企業文化,還要帶領惠普進行戰略轉型。惠特曼絕非合適人選。希望惠普能夠早日找到合適的總裁,渡過難關,重現輝煌。否則,惠普成為高科技版的柯達並非危言聳聽。


惠普 之路 迷失 一個 柯達
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