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世界經濟論壇報告：應試教育不利於中國培養創新人才

對於中國的企業來說，現在最缺的是人才，而人才缺乏的背後是教育問題。

11月10日，世界經濟論壇中國理事會發布《中國創新生態系統》報告，指出中國在創新領域已取得重大進展。2015年，中國的研發支出總額達到1.422萬億元，占國內生產總值的2.1%，相當於歐盟國家的平均水平。這一數字占世界各國研發總支出的20%，位居全球第二。科技進步有力促進了多個產業的結構優化升級，包括交通、能源、工業制造、信息工程、現代服務業等。

“創新熱潮也促使中國的民營企業數量顯著增長——過去十年增長了四倍。這些企業也逐漸從模仿走向創新，開始走出國門，進軍全球市場。中國的一批創新企業，成為世界領先的互聯網企業。很明顯中國具有巨大的驅動力成為創新型經濟體。”世界經濟論壇執行董事兼大中華區首席代表艾德維說。

挑戰之一是核心技術落後

“創新生態系統”一詞是指現代經濟中，要想實現持續創新所需的各利益相關方和資源，包括可進入的市場、人力資本/勞動力、融資及資金來源、導師顧問支持系統、監管框架和基礎設施、教育和培訓、重點大學的催化作用以及文化支持這八個方面。

報告指出，過去十年，經濟學家和從業者對創新的看法大為改觀。過去，創新就是想出新點子，現在則被視為一個 “生態系統”，有助於激發創意並將其轉化為市場上的新產品、新服務和新流程。

中國創新創業已經有了巨大的進步，但一些關鍵核心技術與發達國家相比仍有較大差距。雖然中國已是智能手機、筆記本電腦世界第一生產大國，但集成電路、基礎軟件嚴重依賴進口。

數據顯示，2015年，中國進口單一最大金額商品就是集成電路，進口金額2300億美元，占全部進口額比重達13.7%。特別是電子計算機核心CPU芯片、4G智能手機高端芯片的90%以上被幾家外國公司控制。

對此，報告的主要撰寫人之一清華大學啟迪創新研究院副院長陳鴻波建議，吸引更多的外國人才來華創業就業。“要成為引領者一定要跟世界上頂尖的同行一起工作，40年前，人是跟著產業走的，現在是產業跟著人走。如果我們能吸引世界級的專家全家來華生活5年，就將為其所處的行業帶來巨大的發展”。

不過，陳鴻波說，吸引的條件不是辦公環境多好、設備多先進，而是讓這些專家在生活中每一個細小的環節感到舒適，比如居住環境、醫療、子女教育、納稅等等，“這就是生態系統， 在北京的中關村外國人數量占2%，矽谷則是40%，正是因為美國在這方面做到非常好”。

創新人才的培養是最大瓶頸

世界經濟論壇中國理事會與清華大學、 斯坦福大學攜手合作，調查了大中華地區100多位創業者，發現他們對重點大學的催化作用和文化支持這兩項指標評價最低。

另一位報告主要撰寫人北京大學光華管理學院管理實踐教授蔡劍說，現在很多企業把人才資本作為第一要素，也是目前反映最大的問題，但人才問題的背後是教育理念的問題。

報告指出，從教育培訓方面看，中國高等院校等的灌輸式、應試教育模式，不利於培養具有較強創造性思維的創新式人才。適應市場需求、科技新進步的培訓機構、專業設置、培訓方式等與德國等先進國家比有較大差距。

蔡劍建議，從內容、方式、管理等方面入手，全面進行創新教育的改革。“我們現在不僅缺創新式人才，更缺創新式人才的教育家，為此，要先做好創新教育的生態。”

報告還指出，從使用、吸引人才方面看，鼓勵創新、寬容失敗的創新文化氛圍尚未形成。按照科技研發活動中有關職務發明、知識產權歸屬、利益分享機制等方面的現行制度，科技人員在創新活動的受益比例偏低。

陳鴻波認為，科技成果轉化方面是發展中國家共同面對的難題，在中國，有時技術發明者對轉化流程的不理解會使其對利益分配不滿意，從而阻礙了科技成果的轉化。

中小企業是創新的關鍵

報告顯示，由於中小企業的速度，敏捷和潛在的顛覆性，中小企業是中國創新生態系統的關鍵。數據顯示，中國65%的國內發明專利是由中小企業獲得的，80%的新產品是由中小企業創造的。

“正因如此，要實現中國創造，高新技術中小企業就必須像雨後春筍那樣蓬勃生長，這是未來中國能否實現科技轉型發展的關鍵”，陳鴻波說。

陳鴻波進一步說到，中國與發達國家的中小企業成長環境還有很大差距，但是在大的生態環境系統還不具備的條件下，營造一些小園區，比如孵化器、眾創空間、產業園區等以幫助企業成長。

陳鴻波還對第一財經記者描述了一個優秀的孵化器應具備的四個關鍵要素：地點要選好;要有很好的資源整合能力，也就是跟政府、企業、金融、商業有很好的關系;只針對某一行業;最重要的是要有一支優秀的團隊，尤其是團隊領頭人必須非常專業。然後，企業再根據孵化器提供的服務和條件去挑選自己適合的。

他同時表示，孵化器也會有優勝劣汰，即使在數量上有所減少也是市場選擇的結果，最後留下來的一定是更優秀的。

激勵創新的環境還需完善

報告認為，不同的監管部門可以有不同的方法來做技術規劃， 資金管理和分配， 以及規劃。

其中，著重提到了四個方面：中國在新產品、新設備等市場準入方面，仍存在過於複雜繁瑣的多環節、長周期審批核準，如對創新藥物、醫療器械;對新能源汽車，存在著制約創新的市場分割和一定程度的地方保護主義;對某些壟斷性行業、領域，特別是自然壟斷性行業， 進入門檻過高，束縛了中小企業的創新發展。對不斷湧現的新商業模式，一些管理部門仍存在過度管制、限制發展的取向;低空域領域的過嚴管制是中國通用航空事業發展緩慢的最主要原因。

此外，中國知識產權保護的執法力度、懲處力度仍有不足，使得侵犯知識產權的行為大量發生，被查處的侵權行為不到十分之一，且處罰力度不強，使科技人員和企業自主創新的積極性受到很大影響。

報告還對中國的創新政策和監管制度提出了改進建議，主要包括積極營造加快實施創新驅動戰略的良好生態環境，加快完善使市場在資源配置中起決定性作用和更好發揮政府作用的體制機制，強化企業技術創新的主體地位，完善創新人才的培養使用機制，推動形成開放創新格局。

要開店沒人才？學學優衣庫如何用7年培養4000店長！

餐飲老板內參 2017-02-06 14:26

本文由餐飲老板內參（微信 ID:cylbnc）授權i黑馬發布。

1

柳井正的店長論：店長重要性堪比CEO

截至2016年，優衣庫已在全球範圍開店約1800家（海外門店超1000家，日本門店800家左右）。早在2013年，其創始人柳井正就提出，計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額，那麽其中一項任務，就是在7年內培養出至少4000名店長，每位現任店長，培養出3-4位與自己水平相當的新人。

從其業績來看，這一目標的實現似乎並不難。因為，“超級明星店長制”計劃的啟動，使這個看似“冒進”的目標有了落地的可行性。在迫切現實需求的背後，這一計劃還得到了創始人柳井正的“店長論”作為頂層理論支撐。

在柳井正看來，連鎖只是零售業的一種表現形式，每個店鋪都是分散經營，適合於某些部門的機制未必適合於整體。可連鎖店追求的就是標準化，所以門店經理的權力往往比較有限。

柳井正沒有把“店長”簡單定位於“門店經理”，他認為店長應該是知識型的勞動者，眼界開闊能獨立思考並采取行動，追求安定的人是不能勝任店長職位的。

店長本質是依靠自己的獨立判斷快速采取行動的商人，可很多企業卻要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動。

2 

“以店鋪為核心”的運營模式

1999年，優衣庫開始實行“超級明星店長制”，首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位。

組織架構與流程方面：

● 總部不再單方面發號施令，而是與店鋪形成對等關系；

● 在經營上：店鋪是主角，總部是處於支持地位的配角；

● 在組織架構上：將日本劃分為14個大區，每個大區設一個區域經理，大區之下的每個地區設區域主管，負責這個地區的幾個門店，形成對門店的全力支持。

● 店長是最高職位，最有話語權，只有門店是賺錢的，其他部門就算是總部也只是花錢。

權利與責任方面：

● 超級明星店長可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

● 而“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300—600萬日元）。柳井正對他們的要求是：只要遵守最低限度的公司經營原則，其他均由自己裁決。像一個“獨立而自尊的生意人”。

從店長做到優衣庫臺灣CEO的高阪武史，這樣解讀“超級明星店長”：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最後一道關卡。

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如何培養“超級明星店長”？

優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年後成為店長。

▲ 優衣庫員工成為店經理儲備幹部後的成長軌跡圖。

① 新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練（URC）、在崗培訓（OJT）、集中培訓（OFFJT），這幾項往往同時進行；

② 集中培訓（OFFJT項目）會在半年內舉行三次，每次一周。第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓後進行考試，通過考試就獲得了店長資格。

③ 店長的升級主要取決於三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。

④ 成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。

▲ 現場教育（OJT）、集中教育（OFFJT）和自我啟發同時進行，形成持續進步力。

很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店並培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對於這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪並不算多，（國內部分餐企正在嘗試的店長級合夥人計劃類似於此。）其店長薪資常常是普通員工的10倍。

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總部如何支持門店？

優衣庫所處的“快時尚”行業，其核心競爭力是對潮流的快速響應。當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應貨品，同時，為了降低庫存風險，總部對IT系統投入巨資，準確預測和實時監控各類貨品的產銷情況。

柳井正認為，總部是培養經營者和專家的地方。站在經營者角度，總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品；站在專家角度，總部應該提供資訊與指導，幫助店長提升經營能力。

盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權力，事實上大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通。這種溝通不是請示，而是尋求專業支持。這時總部的“專家”職能就凸現出來：優衣庫總部每月要接聽3000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，像智囊團那樣為店長提供詳實的經營參考。

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店長的升遷與降格

▲ 每一位優衣庫店長的成長，都有強大的培訓體系作支撐。

柳井正經常說，店長也是經營者，如果沒有經營者的意識就不能做店長，首要結果是要創造利潤。隨著經營業績的變化，有的店長升高了級別。在日本，用銷售額、利潤貢獻、後備人員培養等作為評價標準，優衣庫的店長有三個級別，一般店長，一星店長（S）和雙星店長（SS），後兩者也是明星店長和超級明星店長的另一種表達。

一星店長（S）是督導（SV）或同等資格以上的從業人員，雙星店長（SS）很多有督導（SV）或主事（BL）的經歷。要取得雙星店長（SS）的資格，前提是具備一星店長（S）的資格或實力。滿足這個前提後公司的人事部門每年進行兩次業績考察，然後通過社長面試後才可通過。

雙星店長（SS）可以負責所有種類商品的訂購和店鋪運營。雖然取得了這個權限，事實雙星店長（SS）針對上述事項會和本部及上級充分溝通之後才開始實施。他們要根據自己店鋪的各項數據、環境、計劃，在自己店鋪的運營、進貨、管理等工作上有著本部所認可的能力，才可以做雙星店長（SS）。

有的店長在經營中被降格了。降格原因要麽是出現了門店無償加班（乍一看無償加班是在為公司做貢獻，但它往往有損公司信用、造成效率低下和士氣低落），要麽是替公司補充零錢（有時候收款差10日元零錢，店長從自己的口袋里拿出來補上。這絕對不可以，作為商人必須公私分明）。

柳井正設想未來的理想狀態是，雙星店長（SS）能夠在日本以外的國家或地區作為經營者來開展商業活動，也就是說他們擁有著和總經理同樣的權限。這跟大多數連鎖企業的店長僅僅處於“被使用”的狀態有著天壤之別。

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唐寧：面對人才挑戰，我是如何選人、用人、培養人的？

投資人說 2017-02-25 10:16

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

導讀：最近是人才流動的高潮期，雖然許多小型創業公司求賢若渴，但是很多時候還是比較難招到合適的人才。於是，投投便想，創業公司到底應該持有一種怎樣的用人觀呢？

無意間，投投讀到了唐寧先生的一篇分享，讀完感覺收獲頗豐。唐寧先生在如何選人、如何用人、如何培養人方面都有自己的一套價值觀和方法，希望你讀完後有所收獲。

1 如何選人

我記得有次在哈佛商學院，哈佛商學院的老師說，中國沒有偉大企業。我就問為什麽？他說，中國企業周期都比較短，沒有活足夠長的時間。他這個回答我還是比較認同的，於是，我便跟同事講，如果有一天我們都不在了，但宜信還在，我們對普惠金融的美好願景被不斷傳承和實現，那我們這個企業和組織就是偉大的。

那麽，怎麽才能保證企業基業長青呢？我想，那就是一定要有理想、有追求，同時還要有激情，只有不斷創新才能讓金融變得更加美好。

在招攬人才方面，我有一些自己的原則和準則，其實我很少用「招人」這個詞，我覺得用「尋找潛在夥伴」這個表達更貼切。

首先，在面試地點的選擇上，我經常把人約在咖啡廳。因為我覺得這個場景有互聯網精神，講究平等、開放、坦誠，和宜信的精神非常契合。宜信的工作既緊張又輕松，同事們富有激情，非常投入，這是「緊張」；人與人之間的關系非常簡單，大家彼此欣賞，很開心，比如說每個人都直呼我唐寧，可能這有點美式風格，但只有給予同事尊重才會讓他們放輕松，平等友好的氛圍是安心工作的前提，這是「輕松」。

所以，我不認為在咖啡廳那樣的場景是在面試，面試不是居高臨下地審視誰，而是一個大家交朋友的機會，大家互相學習，談談各自感興趣的話題，這樣的分享挺好，每次都受益匪淺。

其次，對那些有意加盟宜信的牛人，我會在與他溝通時講，如果你只是為了找一份工作而來宜信，那這里不適合你。宜信是一個需要你對我們的事業、理念、團隊和文化都高度認同的地方，我們要做的是一件能給周圍的人和事帶來一番好的、大的、不同視野的事，你必須將心註入，願意和一群有理想的人共同實現夢想，這樣你工作起來才會投入，才會有歸屬感。可能就是因為這種「善」的理想，我們感召到了一大批有理想、肯奮鬥的人。

再次，我用人的一個標準是德才兼備，有擔當。沾金融的事兒是很敏感的，而金融創新又是跨界的事，挑戰很大，做對很難，做錯卻非常容易，有各種各樣的招兒能辦到，這就需要從業者除了是高手以外，還要有極強的自律性、使命感和道德標準。沒有這樣的操守，你的創新手段再先進也是很危險的，所以我用人，一定是優中選優。

我覺得，中國的理財者和投資人應該獲得更好、更透明的服務，中國從事財務規劃、投資理財、財富管理的同仁們，應該每天都捫心自問，自己是否提供了問心無愧的產品和服務。我把這樣的理念和幾位來自銀行的資深同事溝通，很榮幸，他們認同了這一理念，並且發展了這一理念。

2 如何用人

當同事加入我們團隊以後，到底應該如何正確地「用人」呢？我覺得，大家作為朋友，有著共同的使命和共同的責任擔當，因此新加入的小夥伴過得好不好，學得好不好，常在他心，也常在我心。

作為一個管理者，不是給自己一個title就真正擁有領導力了，領導力是自己幹出來的，無論我們的團隊多大或多小，只有真正以團隊成員為本，才能在成就他們的同時，成就了自己。

1）鼓勵同事大膽嘗試創新，在一定程度上寬容錯誤。

我記得，有一次有一位從事市場推廣工作的同事在工作中犯了一個非常嚴重的錯誤，當時他很害怕，在我的辦公室里，頭低得不敢擡起來。我對他講，沒關系，吃一塹長一智，以後把事做對就好了。現在，這位同事已經成為了我們公司的骨幹。我時常覺得，如果你不讓年輕的同事大膽嘗試，不珍惜他們的信任，對他們的錯誤不夠寬容，怎麽可能使公司進行不斷地創新呢？ 

宜信有一句話，叫「真理既不在你那里，也不在我這里，而在你我碰撞之間」。對一個組織而言，包括CEO或創始人，沒有誰擁有絕對的真理，創新型組織更不應該是這樣的，而是要通過集思廣益來碰撞出火花。作為領導者，你要敞開心扉，用非常謙遜的心態去認真傾聽，仔細了解同事對這個問題的看法，我們的同事可以直接在會議上指出我的問題，有道理的我一定接受，有誤解的我會耐心回應。

現在行業格局、市場變化非常之快，你要是不能真實看待自我，總是活在過去的時間和空間之中，一定趕不上市場的變化，你的公司就很難有求真務實的文化。所以我們通過優勢互補，頭腦風暴找到解決方案，這非常具有互聯網精神，最終方案是眾包的結果，而且沒有最好，只能叫更好。

2）當團隊在某一問題遇到重大分歧時，不要過多幹預。

如果團隊在頭腦風暴的過程中，在某個問題上產生了重大的分歧，這說明戰略敲定的時機還沒到。通常在這種情況下，我不會幹預，只是建議大家再討論討論，因為戰略不是虛無縹緲、一拍腦門想出來的，你要基於市場需求做足功課，有一系列的準備，找到其中的邏輯，最終團隊對此達成共識。因此，我們應該先從小事做起，解決實際問題，別一上來就整天強調戰略。你一上來就整戰略，兩腳不著地，浮在半空中，自己很難受。

3）支持各部門遊到河對岸去，保持各部門主動、積極的溝通姿態，打破部門之間的壁壘。

2013年的時候，我們宜信提出了一個理念，叫做「支持部門遊到河對岸去」。這句話是什麽意思呢？在宜信高速成長的過程中，有時在業務部門和支持部門之間，好像總有一層窗戶紙捅不破，好像總是有一條河把他們隔在兩岸。所以公司提出支持部門由事務性支持轉變為戰略性引領，讓支持部門堅決和業務部門站在一起，給大家以貼心的服務、關愛。

從那時起，我和支持部門的同事們一直在學「遊泳」，我還對業務部門的同事說，如果他們發覺一些衣服「濕」的、挺累的一群人走過來，還請接納他們，讓他們了解業務部門的困難和挑戰，一起解決問題，也給客戶們帶來好的服務和感受。「遊到河對岸」代表的是一種主動、積極的溝通姿態，有助於打破部門之間的壁壘，形成合力，最後形成企業的核心競爭力。

3 如何培養人

在新同事加入我們團隊後，我們會積極認真地去帶，並且幫助他們找到最匹配的位置，因為他們的未來有相當一部分在你手里。

除此之外，我們還一直在努力打造公司內部的學習型組織。我常和同事講，身處金融行業，自身專業不夠硬怎麽行呢？一個愛學習的人，通常有文化、有品位、有追求、有精氣神；長期學習的人，身上一定具有非常謙遜的人生態度，並且其自身素質和能力也在不斷提高，進而才能創造出卓越的成績。不過，學習不是一蹴而就的，是需要靠每天一點一滴的積累養成的，只有你對自己高標準、嚴要求，你才能成為一個所謂的成功人士，成功是一種習慣。

培訓是學習的一種延展，在這方面，宜信已經和國內外最好的資源建立對接，比如連續幾年與清華大學經管學院聯辦了高級經理人研修班，有200多名宜信中高層管理同事從這里畢業。清華的老師感慨說，在清華，很難見到一個民營企業能夠每年輸送這麽多員工來學習，非常難得。其實就是這樣，我希望我們的同事能夠站在巨人的肩膀上學習。

宜信的企業文化中還有一種，叫做「幹貨文化」。一年一度的年會便是管理層進行頭腦風暴的絕佳機會，各個部門都會展示自己的業績，我們先達成共識：首先要說幹貨，各種虛頭巴腦、不真實的東西不要說；其次，說話時要把自己想象成聽眾，聽眾不願意聽的，你就不要說了。如此一來，誰說的優誰說的劣就一目了然了。所以，如果你「說的不真實，沒有幹貨」，在宜信是沒有生存空間的，而我們宜信的事業就是這樣靠一點一滴的幹貨堆積起來的。

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做用戶運營工作，如何引導和培養一種最好的用戶習慣？

類類有話說 2017-02-24 10:02

本文由類類有話說（微信ID:leileitalk520）授權i黑馬發布，作者類延昊。

用戶運營本身並沒有那麽多太高深莫測的道理，甚至有很多聰明的初學者，文章看多了，也能說一大通。甚至我的ppt，我也相信很多人拿到了也能講的不錯，但如果做起來，就不一定是那麽回事了。今天講用戶運營的本質之一，也就是幫助用戶培養一種習慣。

運營人員要學會制定規則，規則本身就是培養習慣的一種手段，說白了就是設定一種玩法，你帶著用戶去玩。這樣，你定了各種規則，無論是產品規則還是運營規則，按照在你給定的規則範圍之內玩，慢慢的，熟悉這個玩法的人越來越多，接受的人越來越多，他們會告訴更多的人，這麽玩下去，就能獲得你想要的東西，這就是習慣，在互聯網上，這種習慣很容易被快速傳染，所以好的產品總能吸引更多的用戶。

習慣是需要被引導的，一個公司的任何一個人，都可能成為布道者。

下面，我講下如何引導和培養用戶的習慣：

一、運營人員每天、每周、每月、每半年、每一年的某些運營行為，應該被固化

記住是某些行為，我指的是一些能夠被用戶記住、形成獨特的個性或者特色的行為，而不是所有行為。這取決於每個運營人員對工作細節的理解，能否把這些工作篩選出來，梳理和總結出一些固定的模式和討論，而不是過於沈溺於解決大量繁瑣的工作細節。

另外，所謂固化，只是固定一些基本的模式、思路、規律和方法，而不是絕對固化，那樣會框死自己。

我舉兩個這樣的例子：

1、活動運營

無論是線上活動，還是線下活動，活動運營的頻次和基本的模式、大方向都應該是被固化掉的，而不是毫無規律可循，讓用戶摸不到頭腦。

比如每周一個，每兩周一個，還是每月一個，即使開始的效果不一定好，慢慢積累你的目標用戶，到了固定的時間，就知道來參與活動。

需要註意的是，第一，活動太頻繁一定是不靠譜的，每天一個再牛逼的運營人員也做不到，把自己耗死的同時，用戶也被你玩死了。一般7-10天一個，相對比較適中。大活動的周期會更長。第二，活動的內容和花樣是需要推陳出新的，每次都需要思考如何在上次的基礎上還能做的更好，否則活動就水了。所謂優化，往往都是在細節上優化的空間更大，而不是創意。第三，活動的形式和主題可選擇性往往都有很大的自由度，運營人員需要找到最適合這個平臺的用戶屬性的活動類型。

2、運營人員的某些工作習慣

運營人員的常規工作所占的比重是比較大的，像每天在用戶身上花費的時間、早上來公司做的第一件事、每周做幾次活動、每月何時公布管理員考核情況，等等等，很多時間的時間點都是可以固定時間，做到準時的。

固定的好處，用戶習慣了之後，每到那個時間，自然有所期許。舉個例子，很多做微博運營的都有感觸，很多運營人員都在做“早安心語”這樣內容，每天基本某個固定點前後發出來，包括周末，一直這麽堅持下去，如果有一天間斷了，就有用戶來問你“你今天怎麽沒發啊？”我之前也試過，比如每天固定點去群里問早安，慢慢地，大家就都知道了，很多用戶就專門等在那個點抓我。還有一個例子，大家更清楚，就是編輯工作都會規則在某個點開始更新，比如早上8點半，慢慢用戶就都知道那個點有新內容了，自然來看的人就多了。

這就好像我之前有個同學追一個女生，天天給人家打電話，每天都是某個點打，打了幾個月之後，突然不打了，女生熬了幾天終於熬不住了，就主動給他打電話了，然後倆人就成了。其實搞定用戶，有時候跟追女生的原則差不多。

盡量的讓自己的基本工作習慣好一些，對於用戶而已，會更容易適應，慢慢地，他們也能知道你的為人怎樣，甚至能感受到你工作之外的一些人格魅力。千萬不要每天、每周的工作毫無規律，用戶完全搞不懂你。我覺得作為運營人員，一定要用好這個規則，來安排好自己的工作。

二、習慣到了一定程度，工作就變成了條件反射

很多人總想去嘗試新東西、高深的東西，須知運營工作從來都是入門淺、深鉆難，沒有每天不斷的重複練習，怎麽可能找到簡單的捷徑？運營的大部分工作並不是那麽高深，只是眼高手低的人實在太多，很多人動不動就是“我都做過了”、“這麽簡單，還用做麽”“太沒技術含量了”“我全都會了”，這種人往往就是做不好。

很多人都知道貓撲當年包裝過很多網絡紅人，有很多大家也都認識，其實只是那幾個最出名的被大家看到了，卻不知道我們之前在貓撲的時候，每周都會做這種工作，其實很多我們也不知道他們能火，更不知道能火到那種程度，一年做了幾百個，大部分都淹沒了，偶爾幾個紅了的，被大家記住了。這種工作做的多了，每天從幾千個帖子里面找出最好的內容，只能靠直覺來判斷，說白了就是條件反射。

杜蕾斯的微博營銷一直被大家津津樂道，很多熱點事件的借勢，都有著獨辟蹊徑的思路和角度。很多時候，一旦某個熱點出現，大家都習慣了去看一下杜蕾斯微博是作何反應的。2010年杜蕾斯微博開始開始運營的時候，也不是這樣的，只是經過長時間的摸索，形成了這種獨特的套路和玩法，而被大家所熟知、認可和推崇，形成了條件反射而已。

三、一粒沙里見世界，半瓣花上說人情

這說的是細節。細節決定成敗，運營人員最不能忽視的就是細節。一個聰明的運營人員，是可以從很多微小的細節里嗅出感覺的。

其實運營本身並沒有那麽難，你付出的多，收獲的自然就多。運營能力的強弱，與智商有關系，但絕對不完全取決於智商，很多看似精明的人，卻每天開會、磨嘴皮子的時間比做事的時間還多，小事看不上，不屑做，大事自然無從做起。這聰明與否，其實細節的處理更加關鍵。

既然做這塊業務，就應該熟悉業務，在熟悉業務的過程中，對細節的極致追求應該是孜孜不倦的，而熟悉只是第一步，形成習慣、爛熟於心是第二步。很多坑兒啊，坎兒的，都必須去蹚的，這里面細節非常多，絕對不能偷懶，否則就不知道其中的利弊關系。比如逗號該用英文逗號，還是中文逗號，我都一直都會摳的。有幾個常見的詞，“登錄”而不是“登陸”，“帖子”而不是“貼子”，這種細節從來都不會寫錯。我做產品經理的時候，我做的原型基本上都是高保真的，為的就是讓技術、運營、老板們看起來更方便。我一直覺得，優秀的品質應該是植根在骨子里的，這本身就是一種習慣。

四、運營人員要勇於試錯

引導用戶是一個長期的過程，這個過程中從來不缺少變數，任何一家公司，運營模式都不可能完全一樣，也從來沒有一個百試百靈的模式，你去哪都能管用。實事上，你進入一個新的公司，新的領域，人家走過的彎路，你一樣也得走，想躲也躲不過，頂多行業漸漸透明，後來者速度越來越快而已。這個年頭從來不缺聰明人，想法多的人多的是，想法再好，沒有實際行動，永遠都是零。

經驗只代表過去，會增加你成功的概率，但不代表經驗就是萬能的。所謂趟路，就是你最好親自走一遭，把基本的門道摸清楚，這樣你可以收放自如。

運營人員的動手能力非常重要，很多人喜歡開會做決策，有一點這些年我比較欣慰，很多時候，別人還在開會討論ABCDE五種方案哪個是正確的時候，我已經用實踐證明完了ABCD是走不通的，只有E可行了，這就是區別。

五、最難能可貴的品質，是堅持

一個好的運營人員，堅持絕對是一種優秀的品質，尤其是在當前如此浮躁的互聯網環境里。

很多運營方法，並不是短期就能見效的，需要經過實踐才能驗證出來，道理很簡單，過程則非常難以煎熬，尤其是當你面對公司、領導的質疑的時候。一個平臺之所以長久，最根本的是用戶文化，而用戶文化的形成，運營人員的“幹預”其實都在很程度上起到了關鍵作用。據說知乎最早推點贊功能的時候，很多運營小女孩吃飯的時候都在給用戶的好回答點贊，有些都被折騰的絕經了，絕經了啊！

引導用戶，一定不是一個短期行為，說的直白點，其實就是給用戶洗腦，關鍵不是讓一個兩個用戶按照你預期的來，而是讓幾萬幾十萬幾百萬人，跟你的想法達成一致，這就非常難了。很多人壓根就不敢去嘗試，而很多人即使知道可行，他也不會去嘗試，因為覺得麻煩，他想走捷徑。

所以，集大成者，永遠是少數人。而當你堅持到最後，證明你的思路是正確的，“撥開雲霧見天日，守得雲開見月明”的時候，你雖欣喜，當然別人也不能體會到你過程中的苦澀的。堅持，本身就是一種成功！

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30家VC聯合培養10億美金獨角獸，2017年只有這一次機會！

黑馬投資聯盟 2017-04-13 17:34

“獨角獸”企業在創立之初，無一不是飽受質疑與抨擊，背後不知有多少“準獨角獸”由於缺少培養和扶持而以遺憾告終。

面對“獨角獸”企業的新模式、新技術、新業態，勢必需要新的視界、新的環境、新的方法，才能真正提升發掘與孵化獨角獸的成功率。

受2016年資本寒冬影響，中國新生創業企業的數量相較2015年大大降低。然而盡管基數在銳減，創業企業存活率、畢業率（企業進入到下一輪融資階段的比例）卻依舊走低，獨角獸企業的誕生愈發顯得彌足珍貴。

哪里在孕育獨角獸？

水草豐茂的獨角獸牧場——黑馬營

正如很多學員在結業典禮時表示，來黑馬營學習成長的這一年，是企業發展提速最快的一年，踏實踐行“搞定自己、搞定模式、搞定資本”為企業帶來不可估量的價值。

在《2016中國獨角獸企業發展報告》（學霸君註：科技部火炬中心、長城企業戰略研究所聯合發布）中，5位來自黑馬成長營的獨角獸光榮登榜。

在網易發布的《2016中國獨角獸估值榜》（學霸君註：艾瑞咨詢發布）中，還有12位黑馬成長營營員緊隨其後，總估值達到近50億美元，已被列為準獨角獸企業。

成功的企業不論大小，都是在對的時機做了正確的決策和得到了及時的資源。在黑馬成長營中，發生“天時地利人和”的概率被大大提高。

在1-14期總計1064位營員中，47%優化了商業模式、31%獲得了融資、19%與同學建立了合作；5家成功上市、66家登陸新三板，76家融資輪次達到B輪，未來有多少企業能夠成為獨角獸可見一斑。

誰在尋找獨角獸?

30家一線投資機構獨角獸獵手集體出動

清科集團創始人倪正東，評價當下的投資市場時表示，“2016年大家處在一個徘徊期，沒有停滯，但卻都在思考向左走還是向右走，投也不投，不投也投。2017年整個投資界都在等待，或是呼喚下一波大的浪潮來臨”。

然而，越是在VC徘徊、等待的時期，創業者就越需要高質量的資源匹配。很多很有潛力的企業恰恰因為草草匹配了並不適宜的資源，滯後了加速成長的時機，甚至錯失了成為獨角獸的機會。

好在，2017沒有讓創業者等太久。創業黑馬學院攜手30家中國一線投資機構成立“黑馬投資聯盟”，拿出最優質的資源在黑馬營中尋找並扶植潛力企業，助其成長為獨角獸。

此時此刻，投資聯盟就在黑馬成長營15期等你：

如果你是企業創始人或合夥人；

如果你能一句話讓人明白你的BP；

如果你有已經通過市場初步驗證的mvp；

如果你有明確的後續經營方向與戰略；

如果你還可以預測未來至少一年的財務情況。

我們將帶你踏上10億美金估值的豹變之旅！

本文數據來源於《2016中國獨角獸企業發展報告》、《2016中國獨角獸估值榜》等權威榜單，作者創業黑馬學院李虓，編輯學霸君。

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曾鳴出任湖畔大學教育長：用失敗培養中國企業的全球擔當

  4月17日，阿里巴巴集團宣布曾鳴出任湖畔大學教育長。這位中國最優秀的戰略學教授，將致力於在湖畔大學推行獨特的失敗教育，培養出透明、有責任感、且具備全球化視野的中國企業，以擔當未來30年的世界經濟。曾鳴同時還將擔任阿里巴巴集團學術委員會主席，不再擔任參謀長職務。

  阿里巴巴在宣布曾鳴出任湖畔大學教育長時表示，未來30年，中國作為世界第二大經濟體，將會在世界擔當巨大的責任，擔當時代的發展，而中國對世界的擔當，無論是經濟還是外交，都離不開強大的經濟支持，中國企業家今天必須要準備好這份擔當。希望未來30年，湖畔大學的學生能夠成為榜樣，未來30年，湖畔大學所誕生的一批真正的企業家，能夠擔負起未來整個世界經濟的擔當。

  曾鳴於1998年獲得美國伊利諾斯大學國際商務及戰略學博士學位，曾任教於長江商學院和INSEAD。2003年起擔任阿里巴巴集團戰略顧問，2006年正式加入阿里巴巴。曾鳴協助馬雲制訂和完善了阿里的企業戰略，幫助阿里從湖畔花園的創業企業成長為如今3.7萬億體量的龐大經濟體。

  在今年3月湖畔大學第三期開學典禮上馬雲判斷：“未來30年是新企業誕生的30年，未來的企業一定不是今天的企業，我們必須培養一批新的人出來”。從協助馬雲，到幫助中國的創業者，催生未來30年的企業家，就是教育長曾鳴最新的任務。

  曾鳴將研究失敗和失敗教育作為湖畔大學的教學核心。在今年的湖畔課程中，學員們被要求分享自己失敗的經歷，意在以此“構建失敗與新商業文明中企業家精神的橋梁”。通過對失敗教訓的分享和分析，湖畔大學將讓中國企業家和中國企業“更健康”的推動和擔當未來30年的新型全球化進程。

  分享失敗的理念來源於馬雲。馬雲曾說：“所有失敗是最佳的營養，企業越大碰到的困難越大，我不斷去思考別人在這個關鍵時刻怎麽跨過去的”。如果有一天馬雲要寫本書，那他會寫“阿里巴巴的1001個失敗”。“阿里巴巴的失敗”，也是曾鳴在湖畔大學上的第一堂課的內容。在湖畔大學的教學理念中，對於中國創業者，阿里巴巴的經驗和教訓首先透明。

  在湖畔大學第三期開學典禮上，湖畔大學的願景被定義為“再過二十年，中國五百強中的CEO，兩百個跟湖畔大學有關系”。這也是曾鳴出任阿里巴巴學術委員會主席、湖畔大學教育長的意義所在。 

  湖畔大學招生剛至第三期。在第三期開學典禮上，曾鳴勉勵創業的湖畔大學，也勉勵由創業者組成的新學員：“一生二、二生三、三生萬物”。這也恰好符合湖畔大學的定位：從湖畔走出的企業家，要能夠擔負起整個世界經濟的擔當。

   湖畔大學創立於2015年，由馬雲、柳傳誌、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國軍、錢穎一、蔡洪濱、邵曉鋒九名企業家和著名學者發起並擔任首批校董，專註於培養擁有新商業文明時代企業家精神的新一代企業家。湖畔二字，源於馬雲創業所在地杭州湖畔花園小區，寓意“記住每一位創業者”。

智能投顧挑戰人才培養方式  未來金融分析師要會聊天

距離年中CFA（特許金融分析師）考試還剩兩個禮拜了，考生們在進行複習準備的同時，是否也會思考一個問題，未來市場上是否還需要金融分析師職業。CFA協會亞太區董事總經理連伯樂近日對第一財經表示，隨著智能投顧技術快速發展，未來市場對投資顧問技能的需求將會發生改變。

連伯樂認為，智能投顧是金融業當前面臨的一項顛覆性科技之一。機器人替代了金融分析師的角色，原先需要大量人工進行分析工作，現在機器人能做得更好。金融分析行業今天的人才或者技能在未來可能就會被邊緣化，這是目前金融服務行業最關心的問題，會影響到未來投資行業金融服務企業人才獲取和培養的方式。

智能投顧作為時下頗為火熱的金融科技名詞，此前憑借其低成本、高效率的優勢在海外發展十分迅速。根據美國金融業管理局（FINRA）的定義，智能投顧是數字化資產配置的俗稱，指具有人工智能的計算機程序系統根據客戶自身的理財需求，通過算法和產品搭建數據模型，來完成傳統上由人工提供的理財顧問服務。

智能投顧於2010年左右興起於美國，用機器人替代原先人工專業顧問使得公司運營成本大幅度下降，這吸引了越來越多的投資公司關註智能投顧。目前，國際金融巨頭領航、嘉信都紛紛涉足這一領域。今年3月，全球最大的基金管理公司貝萊德集團宣布裁員約400人，成為該公司有史以來最大規模的裁員計劃。

公司創始人兼首席執行官拉里·芬克表示，信息的民主化令主動型投資變得越來越難做，必須改變生態系統，更多地依賴大數據、人工智能、量化及傳統投資策略中的因素和模型。

花旗銀行研究報告指出，數字化資產配置所掌握的資產已經從2012年的幾乎為零增加到了2015年底的187億美元，並預計在未來十年時間里，資產管理總額將達到5萬億美元，呈現出指數級增長的勢頭。

連伯樂對第一財經表示，未來金融分析師的角色可能會發生一些變化，以前更側重分析技能，如解讀數據，給出專業意見，但在未來可能更多是一個顧問的功能，需要對顧客需求有深刻的理解，基於這種了解提供動態的、個性化的產品。

他認為，對孤立的、技術性的建議機器可能未來會做得很好，但是對顧客全面綜合性的財富管理需求，機器顯然是不如人。“未來對投資顧問的技能需求會發生一些變化，原先純粹的技術分析能力可能相對弱化，但對人際交流的能力、以非常高標準的道德要求來進行工作的新方式可能更加重要。”

全球最大的智能理財服務公司Betterment近日一份調查顯示，超過80%的客戶仍然希望由真人向他們提供專業投資建議。Betterment的投顧服務團隊由前臺金融分析人士和後臺人工智能輔助分析機器人組成。前臺的真人將會和客戶進行面對面的交流。

2015年以來，國內也開始迅速湧現眾多智能投顧公司。相比於在國外日趨成熟，智能投顧在國內仍處於發展初期，正經歷著行業標準混亂的階段。據記者不完全統計，宣稱具有“智能投顧”功能或正在研發“智能投顧”的互聯網理財平臺目前已超二十家，但平臺之間的金融產品種類、金融產品類比、大數據運用等實力懸殊較大，甚至有些平臺只是借用了數字資產配置的概念。

去年8月23日，證監會新聞發言人張曉軍表示，針對互聯網平臺未經註冊、 以智能投顧、機器人理財等名義擅自開展公募證券投資基金銷售，證監會將依法予以查處，隨後數字化資產配置熱度有所下降，之前推出智能投顧產品的部分平臺也已將產品下架。

清華五道口金融學院去年10月發布的《數字化資產配置報告》建議，從本質上看，數字化資產配置並未超出傳統證券投資顧問的範疇，可以考慮在現有證券投資咨詢和資產管理的相關法律規則之下，盡快建立數字化資產配置行業算法模型、客戶投資組合以及防範利益沖突的行業標準。

根據有關預測，2020年中國智能投顧管理資產規模或超5萬億元。但市場整體上仍處早期階段，投資理財服務覆蓋率仍較低。僅限於部分高凈值客戶，大量中間層客戶享受不到基本的投顧理財服務。

（第一財經實習生王天然對本文亦有貢獻）

騰訊是如何培養人才的？

華夏基石e觀察 2017-06-16 11:13

來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

文  | 馬海剛 彭劍鋒

形散神聚：騰訊COE的組織架構

COE是由人力資源各職能構成，包括人力資源部、騰訊學院、薪酬福利部、企業文化與員工關系部，而每個部門又下設很多分支子部門。同時，COE在企業中只是一個統稱，不同部門、不同職位對COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘職能、C-OD是指COE的組織發展職能，C-ER是指COE的員工關系職能，其架構如圖1所示。

圖1 騰訊COE架構圖

騰訊COE中有一個部門是人力資源部，這讓人有些困惑，在很多企業中，人力資源部涵蓋了人力資源管理所有職能工作，而騰訊的人力資源部僅是COE的一個部門。從歷史上看，騰訊是最先有人力資源部，人力資源部是按照傳統職能的六個模塊來劃分的。在實施HR三支柱以後，幾乎其他所有人力資源管理的新增部門都是從這個人力資源部衍生出來，相當於對人力資源部這個母體的職能進行了剝離，但是招聘和組織發展一直保留了下來。人力資源部包括三部分，分別是招聘配置中心（C招聘）、組織發展中心（COD）和活力實驗室。薪酬福利部包括長期激勵管理組、福利管理中心、員工薪酬中心、薪酬福利綜合組、績效管理組。騰訊學院包括領導力發展中心、職業發展中心、培訓運營中心。企業文化與員工關系部包括勞動關系組、溝通傳播組、組織氛圍組。當然，這個結構仍然還在動態變化中。

總結來看，這些職能部門都借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，設計業務導向、創新的人力資源管理政策、流程和方案，並為HRBP提供適合業務的定制化人力資源解決方案。在騰訊並沒有一個名為COE的實體部門，COE是由人力資源管理各個職能虛線劃歸而成的，是若幹職能的集合，肩負著人力資源各個職能的政策制定、專業研究等任務。

企業文化：變革有道，溝通有術

麻省理工斯隆管理學院的艾德·斯凱恩曾說，了解一個公司的文化可以通過觀察他們的文化制品，研究群體共同價值觀等方式。走進騰訊，最主要的文化制品是QQ公仔，人們仿佛來到了企鵝公仔的世界，還有很多綠植、錦旗獎狀，這里有多彩的墻面配色、寬松的工位。

這里員工叫做Q哥哥Q妹妹，他們共有的價值觀是正直、進取、合作、創新。騰訊用四種動物形象生動地詮釋騰訊人的價值觀：長頸鹿（正直）、海燕（進取）、犀牛與犀牛鳥（合作）和鸚鵡螺（創新）。

騰訊員工高度認同公司價值觀，根據騰訊內部的滿意度調查，認同公司價值觀這一指標在41項滿意度指標中高居第一，比平均分高出22.9%，也高於福利、公司前景等高分項。

在騰訊，企業文化主要由人力資源COE下設的企業文化與員工關系部負責。COE的企業文化與員工關系部為騰訊打造出具有鮮明文化特色和員工關愛特征的企業氛圍，作出了巨大的貢獻。

戰略與架構

COE的企業文化與員工關系部在2008年成立之初是一個企業文化委員會，後來逐步演變成企業文化部，企業文化部誕生的使命是打造騰訊文化。在HR三支柱的架構下，企業文化部屬於COE的一部分，由宣傳平臺組與綜合項目組構成。

企業文化部的宣傳平臺組主要負責騰訊的內刊——《騰訊月刊》，此外，部門還運營騰訊電子刊《騰飛》、《騰訊大家談》等。綜合項目組涉及文化基礎建設與平臺管理，騰訊誌願者，以及其他項目式的文化建設工作。在騰訊引入HR三支柱模式後，企業文化部歸到COE這個支柱，扮演文化宣傳的專家和大腦的角色。

為什麽將企業文化與員工關系兩大職能並在一起呢？今天的企業文化與員工關系部是2013年的時候由企業文化部與員工關系中心合並而成的。這就不得不提員工關系中心的架構及職能。員工關系中心隸屬於COE的人力資源部。

員工關系中心有三大職能：

第一，組織氛圍，包括如下職責：員工溝通體系建設，員工和領導溝通體系，總經理辦公室（以下簡稱，總辦）溝通平臺；重大信息發布機制；榮譽激勵體系；員工關懷；禮金/慰問金管理。

第二，勞動關系，包括如下職責：勞動關系體系；用工規範、離職管理、紀律管理、戶證管理；連線HR熱線，其它職能。

第三，資源平臺，包括ER能力、資源和數據中心。

可以看出員工關系中心承擔的與總辦、員工溝通，信息發布平臺等與企業文化的職能有很多共性，2013年，COE企業文化部與隸屬於COE人力資源部的員工關系中心合並為企業文化與員工關系部。COE企業文化與員工關系部對騰訊整個文化意識形態起到“大腦”的作用，是一個有知識的大腦、會研究的大腦、接地氣去想問題的大腦。當前“大腦”主要承接組織活力戰略，聚焦在強化員工職業化、強化溝通等戰略的實施。COE企業文化與員工關系部同時還起到“咨詢師”的作用，例如，策劃整個公司層面的大型文化活動，公司文化理念的宣導、影響、氛圍營造，診斷、分析、並提煉出文化的價值等。

變革有道：從家文化到職業競爭文化

在人力資源管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策制度，而是靠文化。在騰訊，年輕員工比較多，特別是80後、90後員工。管理這些員工，僅靠領導自上而下的命令，鮮有人買賬；僅靠冷冰冰的條文，也收效甚微。騰訊的做法除了提供平臺之外，主要還是靠文化，騰訊已經打造了陽光、瑞雪、榮譽等職業競爭文化品牌活動，員工參與到文化活動的策劃和開展過程中，對文化有感知和歸屬。騰訊文化經歷過從家文化向職業競爭文化的變革過程，COE企業文化與員工關系部牽頭進行了這次變革。

對於新員工，騰訊以前重視宣傳福利、待遇。比如在福利發放方面，考慮到員工滿意度，改善員工不滿意的福利，將福利做得更好；在活動感知方面，采取員工傾向的活動形式，提高員工對活動的感知，從而進一步提高滿意度和歸屬感。

以前，騰訊文化強調家文化，企業對員工比較客氣，大領導也像家長一樣，對員工的方方面面都很照顧。

COE企業文化與員工關系部經常要去總辦做匯報，從與總辦領導的定期溝通中COE體會到，大領導們偏向扁平化的員工溝通方式，想讓員工在與領導交流時有像在家里說話一樣自然的感覺。

在這種文化理念下，騰訊的福利待遇體系也是很完善的，堪比城市公交網的班車線路、辦公位上四處可見的QQ公仔、加班獲得的免費夜宵券，關愛可謂無微不至，真的讓員工有家的感覺，大家也以家文化為自豪。

互聯網企業不一樣，文化導向也不一樣。由於所處的業務領域不同，會有產品、運營、技術等導向，騰訊是一家產品導向的公司。COE企業文化與員工關系部出臺的政策，主辦的文化活動，也會事先做用戶調研，把員工當用戶，關註員工的體驗。騰訊文化給公司內外部都留下了好福利的印象。

隨著公司的發展壯大，家文化逐漸出現了問題：由於招聘過於強調好福利、好待遇和一家人，吸引的員工也會格外關心福利待遇。HR和行政等部門把握總辦領導的意圖，在工作中以員工滿意為使命，員工的一切需求都要盡量去滿足，這也讓員工對福利、待遇的需求水漲船高，HR與行政逐年創出福利新花樣、新玩法，但員工不會停止吐槽……

為更好的促進公司發展，騰訊的人力資源管理部門制定了文化變革的戰略目標，COE企業文化與員工關系部承接該戰略目標，設計目標落地執行的方案。文化的落腳點是員工的思維習慣和行為習慣。為了讓員工感受到自己在企業中應該承擔什麽責任、扮演什麽角色，對公司的付出體現什麽態度，騰訊及COE企業文化與員工關系部也做了很多職業競爭文化的落地嘗試。

企業文化與員工關系部副總監張鐵軍認為，企業首先要讓員工意識到自己的職責、責任，認識到企業不是享受安逸、消磨意誌的地方，不是讓員工找個安樂區舒服度日的地方，而是一個由職業化員工構成的一個大家庭，這樣的家庭是能讓人成長的。

在業績方面，只有給予員工適當壓力、讓業務部門承擔起必要的義務，才能真正讓產品頂破土層、冒出嫩苗。騰訊的各業務部門，自由度很高，這也刺激了相互的競爭。在蘋果和谷歌的應用商店中，一般只有排行榜前50的應用能賺錢，前10名才能賺大錢，要進入排行榜前列的唯一辦法就是將產品做到極致。在騰訊互動娛樂事業群，各個遊戲工作室之間會面臨巨大的排名競爭，如產品的業績排名、員工的績效排名。在這種壓力的驅動下，員工們為了取得更好的名次，會盡一切努力去做好產品。在同行的競爭方面，在騰訊實行開發戰略後，內部產品要與外部產品進行公平競爭，並不會因為自身貼有企鵝的標簽就能獲得更多的資源和扶持。這也就逼迫著內部團隊不斷地激發自己的創造力，去打贏與外部競品之間的戰爭。

在招聘的策略方面，校招的宣傳導向有了明顯改變，以前是對學生講公司的家文化，如好福利、好待遇。現在在校招時首先明確地告訴候選者，騰訊要招的是“有夢想的實力派”。騰訊COE企業文化與員工關系部總監陸文卓認為，家公司的文化怎麽樣，要看這個公司宣傳單、宣傳冊上，講什麽樣的故事、選什麽樣的人物做代言。“有夢想的實力派”在騰訊是指：只要你的實力夠好，在騰訊就沒有不可能。校招宣傳的內容也開始講騰訊集團的業務發展，各事業群在行業的龍頭地位等，主張用事業吸引人才。

在福利方面，以前是人力資源部與行政部內部競爭，一方出了個福利的好點子，另一方還要做得更好，兩部門都以提高員工滿意度為使命。但這樣一味滿足員工各種需求，催生了員工對福利、待遇需求的水漲船高。COE企業文化與員工關系部也在不斷反思為什麽會出現這樣的問題。

赫茨伯格曾提出雙因素理論，雙因素是指激勵因素和保健因素，他認為保健因素做得不好，員工不滿意，而保健因素做好了，員工也不會感到滿意，而是“沒有不滿意”。騰訊原來的家文化強調福利，福利是保健因素。所以公司做得再多，也不會讓員工滿意，員工只會覺得“沒有不滿意”，員工對於福利的需求是一個水漲船高的過程。

有些換工作的員工感慨，在騰訊時對企業的福利不以為然，來到其他企業才發現騰訊的福利有多好，非常不適應新的工作環境。過高的福利也會對員工的職業發展產生影響。騰訊的文化變革是想消除員工對公司的依賴性，強調職業化的文化。近兩年，隨著文化變革的落地，人力資源部和行政部做的是如果員工對哪些福利實在抱怨不斷、不滿意的話，那就幹脆不做了。例如，員工對發粽子如果抱怨太大，那粽子就不發了，可以讓員工選擇其他福利，但也請大家不要在此事上過分吐槽了，因為吐槽完連這個東西也沒有了。COE的這種做法不應被誤解為不聽用戶的意見，而是先做好用戶的預期管理，HR不會為了員工滿意一味滿足所有要求。

騰訊及COE企業文化與員工關系部正在逐漸從倡導家文化，轉向渲染職業競爭文化，減少家文化對於騰訊發展的影響。正是這種無處不在的職業化競爭文化，催生了騰訊更多的創造力，取得了更多意想不到的成績。

溝通有術：全民參與增進信任與企業活力

騰訊人力資源管理部門提出了提升組織活力的戰略目標，其中重要一項是強化溝通。在一個3萬多人的企業里，公司戰略、部門業務如何有效傳遞和準確解讀是一個關鍵的問題。

COE企業文化與員工關系部總監陸文卓說：“COE企業文化與員工關系部的一項重要工作就是告訴員工，騰訊的戰略如何解讀。”

COE企業文化與員工關系部承接人力資源管理戰略，制定出強化溝通、加強員工對公司的信任度和認同感的部門戰略。在戰略的落地規劃階段，COE在仔細分析用戶價值的基礎上，進行了三層次的強化溝通體系的架構。

第一，高層思想，通過有效的高層交流活動，讓員工充分了解公司戰略和管理意圖。第二，中層話語，通過部門業務及戰略溝通，讓所屬員工充分知曉信息、認同決策，知道業務方向。第三，員工參與，通過營造透明的氛圍、運營溝通平臺，使員工敢說話，員工聲音有效傳遞，得到及時反饋和幫助，提升參與感與主人翁意識。

COE企業文化與員工關系部除了搭建溝通體系，還要能發現戰略落地過程中可能出現的問題，智慧地解決問題。

（1）如何面對不愛演講的老板與很受傷的員工

俗語說：又說又練，真把式。光練不說，傻把式。在大眾看來，騰訊就是光練不說，總在埋頭苦幹。相比阿里巴巴的馬雲、華為的任正非，騰訊的馬化騰很少對外發聲。COE企業文化與員工關系部總監陸文卓認為，公司和領導者低調的好處是大家很務實，活兒幹好了就行，不用誇誇其談。不好的一點是像文化這類一定要發聲的“喉舌”工作，很難找領導出來講話。COE在搭建了三層溝通體系後，高層思想這一層面，高管每個月都要跟員工做一個分享，需要找馬化騰等總辦領導傳達戰略業務層面的導向。

做了一年時馬化騰不太願意做了，他認為：戰略很清晰了，我不想月月講，我跟用戶講也沒有什麽新東西了。與此同時，新一輪員工滿意度結果也讓人大跌眼鏡，COE提供了高管與員工交流的平臺，員工滿意度不但沒有提升，反而有些許下降。

COE企業文化與員工關系部針對這個問題進行了研究，他們發現，首先，老板不願意反複講，員工向馬化騰問的問題基本圍繞著：領導怎麽看待我的業務，未來會不會獨立、會不會被賣出去等業務方面的具體問題。其次，COE研究發現高管講的都是很高大上的內容，和基層員工的認知跨度較大。老板不停地講公司戰略方向的時候，其實對於一些戰略銜接緊密的部門及其員工來說，他們是很開心的，但對於那些離戰略比較遠的員工，他們聽完是很受傷的，會有逐漸被公司邊緣化的負面感受。

於是COE采取的解決方案是一年只請老板出來一到兩次，屆時全體總辦面向員工做溝通。而針對員工的困惑，COE企業文化與員工關系部的副總監張鐵軍認為，應該由各事業群的領導聚焦業務層面，跟各自事業群的員工多做溝通。各事業群的領導要能想清楚事業群的產品戰略，用你的夢想去激發員工，而不是等著老板來替你講。老板講的是公司的大夢想，員工最多覺得這個公司可以來或來對地方了，真正觸動一個員工的往往是和他有直接關系的人和團隊。

有時業務部門的領導只有1.0版本的戰略構想，並沒有想清楚如何去講。COE發現問題，就以項目的形式承擔了這份職責，他們向各事業群的領導賦能，引導、驅動中層管理幹部想清業務戰略，向員工呈現、解讀業務戰略。

（2）抓住員工溝通的關鍵：營造開放透明的氛圍

截至2015年6月，騰訊雇員數量已將近30000人，面面俱到的員工溝通越來越不現實，讓每一個員工了解戰略方向，及時向每一個員工就熱議話題做出回應成了騰訊的難題。COE企業文化與員工關系部進行過很多溝通嘗試，他們發現被動的溝通傳播收效甚微，員工的主動參與卻帶來意想不到的收獲，員工通過參與熱點問題互動，就戰略方向進行討論，在關鍵問題上快速地與企業保持信息同步、決策同步。

COE認為，問題的關鍵在於：開放透明的氛圍營造。當員工感覺騰訊溝通氛圍不錯、信息開放透明，能夠很快地了解彼此時，他們自覺地願意溝通。COE企業文化與員工關系部運營著員工溝通平臺，如樂問、BBS等。這是內部非常出名的平臺，公開透明的原則體現在，只要你不說國家不允許的，包括政治、色情這些東西，平臺的運營者從來不刪貼。

平臺經常會有很熱的貼子爆出來，前一段時間有一個同事在吐槽騰訊的財付通，他想買一個相框，用財付通支付，他當時用截屏、段子手的寫法，把一系列體驗非常差的情感全部表達了出來。他說財付通這個產品體驗太差了，發出後，很多員工都會討論說這個產品的問題，大家不會介意指出一個內部產品或者管理方面的問題。這個問題被指出來之後，馬化騰回複了那個貼子，他說：財付通是很爛。當時所有人跑到馬化騰那里回複留言：老大原來真的在這個論壇上活著，在上面簽名留念。更可貴的是問題的拋出總會引來相關責任人的重視，並以最快速度響應問題，解決漏洞。

這些溝通平臺要讓員工敢說話，願意就公司戰略進行研討，同時員工也可以通過溝通來緩解自己不論是個人成長還是情感生活方面的壓力。COE的核心任務是讓員工吐槽後，一定要得到及時的反饋和幫助。為此他們專門邀請有經驗的達人幫助解答問題，盡量將員工普遍關註的問題讓高層、業務部門的負責人去看。

（3）COE不斷更新學習，占領新的傳播渠道

在互聯網公司開展工作時，產品和服務要具備好玩兒屬性，有趣好玩員工參與度才會高。COE企業文化與員工關系部在選取溝通渠道時，也會充分考慮這個特點。這就要求COE不斷充電，跟緊潮流，不斷的占領新的傳播渠道，達到員工積極參與溝通的目的。最近直播很火，COE就研究直播。選取員工特別關註的成長話題、婚戀問題、職業發展問題、業務問題，然後邀請到相關的人，以聊天的形式探討一些事情，員工也可以通過線上線下的互動來參與。

培養領軍人才的“飛龍”方略

處於業務高速發展時期的騰訊，在各個業務領域都需要一批後備領軍人才，後備領軍人才的能力準備度，決定著公司的未來發展。這對現有的後備人才在領導力、商業能力等方面提出了更高的挑戰。為此，COE騰訊學院設計了“飛龍計劃”。

COE的騰訊學院從架構上分為領導力發展中心、職業發展中心、培訓運營中心等多個部分，為騰訊提供課程和培訓方面的支持，如，Q-learning、導師制、職業生涯規劃、領導力培訓等，構成了COE騰訊學院的培訓發展大廈，如圖2所示。

圖2騰訊學院培訓體系總覽圖

（圖片來源：馬永武. (2015). 騰訊學院：我們是這樣搭建互聯網行業的人才培養體系的. 人才管理知識平臺. 微信.）

培訓發展大廈針對不同層次的員工，有選擇的進行培養：對基層、中層和高層幹部的後備培養，騰訊也有各自的計劃。中層幹部後備計劃叫“飛龍計劃”——從視野開拓（組織他們走出去，跟行業最優秀企業交流），到崗位實踐（將公司在戰略、產品和管理方面最需要解決的課題交給他們），並為這些人配備優秀導師，每個項目完成情況會定期匯報，總裁參與聽取。基層幹部後備計劃叫“潛龍計劃”，高層後備幹部也有專門的培養計劃。每到年底，公司會做全體幹部的盤點，根據情況制定改進計劃。

此外，騰訊學院還推出“新攀登計劃”，是針對專業技術人員晉升專家的後備培養計劃，與管理人才培養形成雙通道。騰訊還有產品領軍人物培養計劃。從青蔥“小白”到“攀登計劃”中的騰訊達人，再到提升領導力的“育龍”、“潛龍”、“飛龍”，騰訊學院為騰訊人提供了近300門面授通用課程和專業能力課程，內容涵蓋職場各個階段的能力提升。

回到飛龍計劃，飛龍計劃有一套嚴謹的課程體系，每半年一個循環。首先，最核心環節是三次集中的模塊學習，學習模塊以面授課程和沙龍分享為主。其次，為保證核心環節的效果，騰訊學院運用了行動學習、評鑒中心和產品體驗等業內前沿的培訓與效果評估形式。騰訊富有校園文化、書卷氣息，COE騰訊學院充分地領悟這一點，他們在飛龍計劃學習結束後，為學員舉辦大學一般的結業典禮，深化學習成果，建立飛龍校友關系。最後，COE騰訊學院飛龍項目組進行複盤，卷入相關的業務部門一同總結目標完成情況及培訓效果，並優化下一期飛龍計劃。

歷經10年打磨沈澱，飛龍計劃搭建了包含國際上頂級專家、商業領袖的師資隊伍，開發了具有國際視野的領軍人才培養體系。培訓界最有影響力的組織ATD，該機構每年評選培訓界的相關獎項，其中“卓越實踐獎”堪稱國際培訓界的“奧斯卡獎”，在業內極具含金量。2015年ATD將年度“卓越實踐獎”頒給COE騰訊學院的飛龍計劃。另一項數據顯示，飛龍計劃迄今培養出了300多名核心管理幹部，該計劃是幹部晉升的必備條件，公司內部70%以上的中層管理者都是飛龍校友，COE為公司的高速發展提供了充足的領軍人才儲備。

COE騰訊學院的戰略行動

首先，COE騰訊學院承接人力資源戰略。

騰訊HR三支柱承接公司業務發展戰略，提出“保持人才攻防的絕對優勢”和“提升組織活力”的人力資源舉措。COE騰訊學院通過繪制部門的戰略地圖與平衡計分卡，對人力資源戰略進行分解，強調通過幹部管理能力的提升，強化後備領軍人才的能力準備度，提升幹部管理的有效性，培養和造就一支有主人翁精神的幹部團隊。

其次，COE騰訊學院緊密聯結產品戰略。

在飛龍計劃中的產品體驗環節——“產品PK賽”，是第三次集中學習的重要環節。COE騰訊學院設計的這個環節是非常具有實戰性質，能輔助業務部門的產品叠代優化戰略。“產品PK賽”要選擇三款公司或投資公司的產品，讓飛龍學員體驗並實戰腦暴：“假如我是產品負責人，我將怎樣叠代、優化這個產品？”

COE騰訊學院在挑選產品時，進行了三大方面的業務戰略考量：第一，選擇代表公司未來業務方向的產品類型，例如近兩年更偏重手遊產品、安全產品等；第二，由於學員均為業務方面的專家，因此，選擇的產品也可以是專業性強，口碑和品質具有提升空間的產品，這對學員和產品都有更大的價值；第三，所選擇的產品在市場上最好具有相同量級的競品，如阿里、百度、360、網易等友商公司推出的同類產品。

騰訊每組體驗完產品後，需要輸出改進建議的報告，分析產品的定位、優點與不足，並進行競品分析，最終給出產品的優化建議。

在產品PK賽的匯報環節騰訊學院會邀請體驗產品的第一負責人來到現場，聆聽學員的“找茬”，吸收有價值的建議，並對學員分析中不足之處給予反饋和建議。同時，產品負責人也會提出自己的困擾，現場學員再次進行頭腦風暴，提出具體的解決方案建議。每年，在這個環節結束後，騰訊學院也會回訪產品負責人，大部分產品負責人對這種學習方式非常認可，也感謝學員對產品提出了很好的優化建議。

最後，COE騰訊學院設計與高層的戰略溝通。

總辦飛龍計劃希望讓學員有更多機會接觸到高層，從而對戰略有更深刻的理解和思考。在每期項目開班時，項目組都會安排“總辦面對面”的環節，讓學員與高層進行2小時左右的坦誠溝通。

現場不乏很尖銳的問題，例如學員會提問：“我不是很理解這一項決策，總辦是不是沒有考慮到可能帶來的問題？能不能請您為我們講解這樣決策的原因？”通過這樣的對話，不僅能讓學員真正了解戰略決策背後的思考，也能幫助學員站在公司層面，而不是單個業務層面來看問題。此外，在行動學習環節，COE也會卷入學習主題相關的高管，與學員深入探討和溝通。

COE騰訊學院的專業實踐

首先，COE目標導向的培訓設計。

COE騰訊學院在飛龍計劃的課程設計方面是非常目標導向的，在每一個環節提升領軍人才的哪項勝任素質有清晰地設計與規劃。

飛龍計劃第一次集中模塊以幫助學員全面地認識自己，提升戰略決策、前瞻視野和商業意識等素質為目標。飛龍計劃的第二次集中模塊學習，以加深學員的團隊管理、變革管理能力為目標。第三次集中模塊學習，以提升產品能力、拓展視野為目標。飛龍計劃的電商戰電腦模擬環節，以市場營銷、用戶分析、經營決策和財務方面的知識吸收和沈澱為目標。飛龍計劃的行動學習環節，以提升領軍人才的跨界思考、前瞻分析，解決複雜問題三大能力為目標。飛龍計劃的沙龍分析環節以提高風險管理意識、危機應對技巧為目標。

以第一次集中模塊學習為例，飛龍計劃的評鑒中心采取公文筐、團隊會議和下屬輔導三種測評工具結合的方式，在一天時間內迅速診斷學員在綜合管理、戰略決策和前瞻思考等方面的能力水平。

為貼合騰訊本身偏於前瞻、“軟硬件”結合的業務性質，飛龍計劃選用了高科技企業的背景案例，並提供了一份非常詳細的企業情況說明，將學員置身於盡可能真實的模擬企業環境中。這份企業說明包含企業規模、經營理念、文化價值觀、核心業務、行業地位、主要競爭對手，以及各細分業務領域的經營數據和分析等諸多詳細信息。在閱讀完背景資料後，學員將迎來公文筐、團隊會議和下屬輔導三項任務。

第一項是公文筐模擬，主要模擬日常管理決策的場景，要求學員在2小時內，閱讀10封郵件並解決其中的問題，郵件中所描述的場景濃縮了團隊與人才、跨部門合作、供應商問題、商業機會等各類企業常見的經營問題。

第二項是團隊會議的挑戰環節。4到5名同一級別的學員，在閱讀了更詳細的企業經營核心數據後，要擬定出企業未來3年的戰略目標，以及未來1年最重要的工作。每位學員需表達自己的觀點，然後進入團隊討論階段，最終找到適合企業未來發展的戰略目標與重點工作。

第三項是下屬輔導環節，側重考察學員的下屬輔導能力。在這個場景中，學員作為新上任的管理者，收到了很多關於下屬問題的不同方面的反饋和投訴，包括下屬在跨團隊合作、團隊管理中的問題。學員需要在45分鐘的溝通中幫助下屬認識到自己的問題，並且找到應對目前挑戰的解決方法。

特別值得一提的是，飛龍計劃的評鑒中心已經完全內化，COE騰訊學院不僅培養出了一批內部的測評師、演員和工作人員，還實現了測評報告的內部撰寫，是企業內部的咨詢方案提供者。這些由內部的中層管理者和專家組成的測評師隊伍，因為更了解騰訊工作方式、管理風格和業務挑戰，所以給出的學員測評反饋和測評報告也更有針對性，為學員未來的工作和發展帶來更大價值。

其次，COE立足專業基礎，探索領域前沿。

COE要想讓培訓更有效果，為組織創造價值，深厚的專業功底是必不可少的。COE騰訊學院的人才熟練掌握人力資源基礎知識，與此同時他們還主動探索著催化培訓效果的前沿理論。

COE騰訊學院在飛龍計劃中引入了當前培訓領域前沿的行動學習、領導力教練等理念、方法。飛龍計劃至少每兩周進行一次行動學習。由各組學員自行制定研討任務，分配課後作業，最終輸出完整的解決方案。在行動學習過程，COE騰訊學院的人才結合了領導力教練技術，為行動學習小組搭建“行動學習教練團隊”。團隊有三個不同角色：Sponsor：跟研究話題最相關的高管，他們會跟學員溝通該課題的研究背景、對公司的價值，以及研究成果的建議方向，並起到問責人的作用，推動行動學習方案的落地實施；戰略輔導員：通常為戰略發展部的專家，他們最了解該領域目前的成果、參與者，存在的挑戰和機會，確保學員在研究領域內找到比較合理的解決方法；團隊教練：教練強調進程大於結果，COE騰訊學院為每組都配備了一名資深HR同事作為團隊教練，他的職責是提供準確的行動學習流程、工具，把握行動學習氛圍、節奏，這樣學習效果會在一種“自然”的狀態下促發。

由於飛龍計劃是面向各業務領域的管理者，他們面對的管理問題不單單是人力資源管理問題，還要從經營環境、競爭戰略、組織文化、組織架構、市場營銷等多方面分析問題，因此COE騰訊學院的人才為了設計更貼合客戶需要的培訓場景、素材，還掌握經濟管理通用知識。

最後，不斷突破創新為學員創造價值。

為了提升學員的培訓體驗，促發培訓的效果，COE騰訊學院的飛龍計劃在10年內不斷創新。無論是結合移動化、AR/VR技術，還是跨界引入體育活動，都反映出COE騰訊學院對設計思維的重視。通過引入棒球、橄欖球等體驗式學習活動，騰訊學院希望學員活動之余提高團隊配合、策略制定，甚至分析競爭對手戰術和對策等意識。學員也能通過活動反思到很多日常工作中的不足和優化思考。體驗式學習不僅能更好地促進學員間的相互了解和團隊合作，也能讓學員意識到自己的不足，並“自然”地發生改變。

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“不是牛校培養了牛娃，而是牛娃造就了牛校”

2017年5月6日，上海幼兒園升小學、小學升初中的民辦學校面試統一進行，一些“奇葩考題”刷屏微博、微信朋友圈。圖為上海市一民辦小學門口，小朋友和家長參加完招生面談，走出學校。（新華社記者 劉穎/圖）

（本文首發於2017年6月22日《南方周末》，原標題為《 “不是牛校培養了牛娃，而是牛娃造就了牛校” 上海爹媽愛民校》）

上海的民辦中小學，因為高性價比而成為家長們的流行選擇。而民校的空前崛起，重要原因在於民辦學校與公辦學校的競爭起點不一樣——公立小學、初中不能篩選生源，民辦學校可以。

“幼升小高考”

希望自己孩子進入優質民辦小學的家長，大都早就“像準備高考一樣”地做準備了。

上海的民辦學校有多火，看看2017年5月6日這一天就知道了。

上海幼兒園升小學、小學升初中的民辦學校考試統一在這一天進行。這也成了家長們的大考日——當天，一些學校幼升小的“奇葩考題”刷屏微博、微信朋友圈，家長們叫苦連天，直呼“智商不夠用”。有的民辦小學在面試時，還讓家長填寫含有孩子（外）祖父母的職務、學歷、畢業院校等內容的調查問卷。

有網民將相關情況反映到市教委，5月7日，上海市教委公布“就民辦陽浦和青浦世外招生面談相關問題的處理意見”，明確上述行為“有違義務教育法”，要求相關學校立即整改，處罰相關責任人，核減明年招生計劃。

在招生環節考家長，是教育資源供不應求的背景下，校方變相篩選學生的辦法。

目前，上海一所名牌民辦中小學平均年招生300人左右，而報名人數動輒達到數千人，錄取比例有的甚至僅為1∶20。

近十年來，上海民辦中小學名校輩出，故而希望優中選優，挑選家境好、家長陪伴時間長的孩子。一所上海民辦雙語名校的校長告訴南方周末記者，今年的面試競爭確實比較激烈，在他看來，選擇“與學校教育理念一致”的家長，對孩子的教育事半功倍。這所學校的家長中，父母均為名校生的組合很常見。

事實上，希望自己孩子進入優質民辦小學的家長，大都早就“像準備高考一樣”地做準備了。

為了擠進幼升小選拔、通過面試，孩子需要進入相應培訓機構，就學校面試中需要的能力進行訓練。據南方周末記者采訪的多位幼升小家長介紹，為了考民辦小學，他們的孩子一般從幼兒園中班（4-5歲）開始，就要參加英語、邏輯思維、珠心算、識字、拼音、繪畫、鋼琴、網球等各種補習班。孩子每周上培訓班的時間累計超過10小時，學到“睡覺都睡得很晚”。

據家長們介紹，幼兒園期間上培訓班的費用，每月達3000-6000元之多。從四歲開始到六歲應考幼升小，培訓費就要花上十萬。

對家長而言，這是不得已而為之，因為不這樣苦學，孩子擠不進心儀的民辦小學。

葉理的女兒正上小學二年級，他每周都要陪孩子去上課外輔導機構“學而思”的奧數班。雖然小學四年級才需要奧數成績，但由於學而思一票難求，要從幼兒園大班（5-6歲）就“搶位子”。孩子年紀小，兩個小時的奧數課就像“聽天書”，家長們坐在孩子身後，奮筆疾書，回家再給孩子複述。

他原本不是“雞血”家長，反感補習，然而兩次民辦小學面試的失利改變了他的看法，必須早早為小升初面試做準備。比如，面試中老師會以閑談的方式了解家庭實力，他告訴女兒，“以後（小升初）面試時，老師問你喜歡去哪玩，你要說喜歡去美國奧蘭多的迪士尼，不能說是家門口的小花園。”

他有一位朋友的孩子，小學畢業就做出了二十多頁的簡歷，里面都是各類證書，而它們都是上培訓班獲得的。這是好小學、好初中的“通行證”。

上海師範大學教育學院教授吳國平對南方周末記者說，根據中國教育學會公布的報告，2016年我國中小學課外輔導產業的產值高達8000億元，近於全國最富裕的省份之一江蘇省全年的財政收入。

雖然國家三令五申要為中小學學生“減負”，但實際上，課外補習產業正野蠻生長。6月2日，上海市教委有關負責人透露，目前上海教育培訓機構近7000家，其中三分之二是無證無照或有照無資質經營，未來三個月將展開集中整治。

培訓班的瘋長，只是好民校一席難求的一個側面，因為家長們都希望能在“幼升小高考”中取得勝利。

十所名校，民辦九席

相對而言，民辦小學、初中的升學率高，價格可以承受，因此成為中等收入家庭們追捧的對象。

為什麽上海民辦中小學招生如此火爆？因為它質優、價廉。

“質優”，最核心的指標是升學率。按高考考入北大、清華、複旦、交大等名校的升學率，排名最靠前的重點高中被上海人稱為“四大名校”（上海中學、華師大二附中、複旦附中和交大附中）和“八大金剛”（包括南洋模範中學、格致中學、大同中學、控江中學等）。其中上海中學的“一本”升學率恐怖地接近100%。

這些學校基本都是公辦高中，但考入上述頂尖高中的主力生源，卻來自民辦初中。知乎網友大余根據2016年上海市教委、學校官網和家長論壇的數據，發現位列上述12所名校高中總預錄人數前10名的初中里，公辦學校僅有1所，其余9所全是民辦學校。

在小學端，因為沒有公開的升學數據，全市也沒有統考，根據家長的關註度和學校的綜合實力排名，上海各區的優質小學基本呈現民辦與公立難分伯仲的局面。

從升學鏈來看，進入好的民辦小學就容易上好的民辦中學，進了好中學基本半條腿就邁進了名校乃至美國“常青藤”，畢業之後孩子能大概率躋身優勢社會階層。這種現實的考量，倒逼家長尤其是獨生子女的家長們不得不傾註財力、人力，押寶在幼升小、小升初這兩個“起跑線”上。

再看“價廉”。

上海的學齡兒童上小學，共有四個選擇：一、公立名校；二、國際學校；三、民辦小學；四、普通公立小學。

其中，公立名校與全國其他城市一樣，實行“就近入學”原則，需要家庭名下有對口的“學區房”和戶口。

學區房不僅價格貴，還有政策風險，因為入學規則隨時可能調整。比如，今年就有學校規定，必須持有對口學區房房產五年以上才有入學資格，家長的戶籍條件也會被篩選。

選擇國際學校，不僅要求孩子的外籍身份，還意味著家長要承受每年10萬-40萬的學費，而且放棄孩子在國內參加高考的可能性。

普通公立小學沒有門檻，經濟成本最低，但很多市民家長們也不願意選。

2008年起，上海實施“農民工同住子女義務教育三年行動計劃”。到2010年，根據上海市教委公開信息，農民工子女享受上海義務教育的比例已經從2007年的57%上升到了100%，也就是說，上海實現了“人人都有學上”。

而農民工子女入學的首選，當然是附近的普通公立小學，這造成了這類學校中來自農村低收入家庭的孩子占比較高。一些市民家長可能對此頗在意。

再看民辦學校。將於今年9月實行的民辦教育促進法修訂版規定，“不得設立實施義務教育的營利性民辦學校”，因此目前民辦中小學的學費普遍低於民辦幼兒園，並不似人們想象中的貴不可攀。

比如在好學校紮堆的徐匯區，幾所名牌民辦的學費每學期不到2萬元。按照中小學每年4萬的學費推算，一個孩子義務教育階段的學費36萬元，成本遠低於購買數百萬的學區房。

由此，相較其它三種選擇，民辦中小學目前因教學質量高、成本低於學區房、生源背景相似，成為了大多數市民家長的首選。

“要擇校，找民校”

上海的民辦中小學空前崛起，最重要的原因在於，民辦學校可以篩選生源，而公辦學校不能。

民辦中小學在上海崛起，並非偶然。

1992年，在小平南方談話的鼓舞下，揚波中學、揚波外國語小學、新世紀中學等5所學校成為上海市首批民辦學校。此後，民辦學校蔚為風氣。

上海民辦中小學協會一位負責人告訴南方周末記者，目前上海民辦中小學141所，初中多、小學少，高中尤其少。他說，上海辦民辦學校的人財物門檻，是嚴格按照國家教委的統一要求，“甚至比北京、廣東要求還高”。

而民辦學校的一支重要力量，是市政府主導的公辦學校轉制。根據《上海民辦教育發展的實踐探索與理論思考》一書，1993年上海推行轉制試點，公辦學校在國有產權不變或部分產權合法轉移的前提下，試探“政府主管、民間承辦、名校協辦、公有民辦”的模式，在2003年發展到高峰。這一路徑被稱為“名校辦民校”。

究其原因，當年民辦學校的興起，有政府財政負擔的考慮。分稅制改革後，全國各地教育經費不足，而民辦學校可以收取較高學費，接收大量捐款，為政府財政分了憂。

吳國平教授對南方周末記者說，基礎教育實行政府分級管理，最終落實是在區縣的教育行政部門。1980年代上海各區普遍教育經費不足，所有區都對民辦學校“開了口子”，上海最早的民辦學校在閘北區建立，而閘北正是上海財政相對薄弱的地區。

吳國平回憶，一開始民辦學校並不被家長信任，當年在招生現場，有家長把幾萬塊現金拍在桌子上，問一位親自招生的民辦學校校長，“你有什麽理由讓我把這些錢交給你？”

然而，近年來，上海的民辦中小學空前崛起，成為一種“上海現象”。其中一個重要原因，在於民辦與公辦的競爭起點不一樣，民辦可以挑選生源，而公辦不能。

1997年，教育部為了平衡教育資源、減輕學生壓力，統一規定公立學校初中取消“重點中學”評選，小升初取消升學考試，實行就近劃片入學和電腦派位。這意味著公辦小學、初中不能篩選生源。

而上海的民辦學校則不受此限制，可以全區招生，有寄宿制的學校可以全市招生。一些區在招生文件的補充規定中明文寫道“要擇校，找民校”，明確規定民辦初中允許擇校。

“上海的政策從那時候就開始考慮到了，老百姓有選擇教育的權利，”吳國平對南方周末記者說，“教育越發達，越應該給民眾提供選擇的空間和機會，當時教育行政領導的思考是比較前瞻的。”

民辦學校辦學機制靈活，善於抓住家長心理。只要考出一兩屆好成績，就會吸引更多好生源，形成良性循環下的品牌效應。

據浙江大學民辦教育研究中心主任吳華教授觀察，民辦教育的崛起與公辦學校選擇學生的權利被收緊息息相關。他告訴南方周末記者，由於各區執行力度不同，早些年公辦學校還可以用“特長班”“擇校費”等方式挑選學生，但十年前政府開始嚴格劃片入學，家長要擇校，只能選擇民辦，“民辦學校的崛起也就在這十年”。

而因為高中不劃片，學校可以自己選擇生源，上海的公立高中相對於民辦高中，仍占絕對優勢。

京滬對比也可印證上述觀點。一位清華附中的老師對南方周末記者說，北京的公立學校優勢太強，一般去私立學校的只有兩類人：沒有北京戶口但想讓孩子接受更好教育的和以出國為目標的。

這位老師介紹，以北京教育實力極強的海澱區目前情況來看，在小升初規定的劃片、派位之外，公辦名校還保留了一些選擇生源的權利，比如“點招”和“坑班”。

“點招”是指學校有1%-5%的自主招生指標，主要方式是通過考試。但政策不允許公立學校以考試的方式選拔學生，所以一般學校會委托第三方培訓機構進行考試選拔，而培訓機構為這類考試所開設的培訓班，就叫“坑班”。

在幾年前，北京的公立學校自主招生空間更大。一位知乎網友整理了2011年北京東城、西城、海澱、朝陽四個區小升初的主要入學方式占比：劃片、派位約有50%，西城甚至只有30%，其他方式有“推優”、特長、“占坑及共建”等。

正因為如此，北京的民辦中小學遠沒有上海那麽火爆、強勢，家長依然千方百計想將孩子送進公立學校。

“掐尖”與“增負”

公辦學校普遍呼籲民辦學校不應納入提前招生，而應該跟公辦同步。

不僅競爭起點不公平，一些上海公辦學校人士認為，競爭的遊戲規則也更有利於民辦學校，以至於民辦與公辦之間開始出現“馬太效應”——“優先選民辦，保底到公辦”已是家長擇校的流行心理。

按照政策，目前的中小學入學安排是先由民辦學校面試招生，然後公立學校劃片錄取學生，在這個過程中，好學生一般會搶先被民辦學校錄取，被稱為“掐尖”。

“掐尖”現象令公辦學校的校長們不忿。一位公辦小學的老校長告訴南方周末記者，當年民辦學校出現後，為了防止公辦民辦同時招生帶來的混亂，形成了民辦招完，再公辦對口入學的規則，後來就演變成了“掐尖”的局面，“不是牛校培養了牛娃，而是牛娃造就了牛校。”

近期，同濟大學里瑟琦智庫基礎教育委員會推出了一份題為《上海基礎教育“減負”問題反思》的報告，該報告調研了三十余位基礎教育教師和百余位學齡段家長。項目執筆人、同濟大學高等教育研究所講師張端鴻對南方周末記者說，公辦學校普遍呼籲民辦學校不應納入提前招生，而應跟公辦同步。

“‘掐尖’保護的是民辦，有些學校本身並不強，也會因為好生源成長為強校，這對公辦是噩夢。公辦的校長、教師們是普遍反對這個政策的。”他說。

另一方面，“減負”力度的差異，也造成了公辦與民辦之間的鴻溝。

2005年起，上海市政府不斷刷新“減負”規定：小學一、二年級不留家庭作業，學校不得集體補課，每次布置作業要保證學生能在40分鐘內完成，取消百分制改為ABCD或優秀、良好、合格、需努力等。

同樣有“減負”指標，但民辦學校的自主空間和靈活變通則比公辦大很多，“超綱”（超出教學大綱）的余地更大。

葉理女兒所在的普通公立小學，一年級英語課只教26個字母，而有的民辦名校孩子甚至小學畢業就有了英語6級的水平，葉理女兒的老師會鼓勵家長去外面報輔導班。

他說，在最近的家長會上，老師又暗示：“民辦小學英語同步加學了朗文教材，二年級的難度相當於統編教材五年級”“重點高中超過半數生源來自民辦初中，比例逐年增大，有意報考的家長請五年級開始為孩子準備簡歷，投送到民辦學校的門房”……

“提倡快樂教育，我們哪敢快樂啊？”葉理問南方周末記者，“不然等到高考大會師，分分鐘被碾壓。”他8歲的女兒已經報了奧數班、武術班，周末已沒有時間再去學英語。

即使“減負”力度如此之大，但效果仍差強人意。今年“兩會”上，中共中央政治局委員、上海市委書記韓正仍在感嘆學生負擔過重。

采訪中南方周末記者發現，“減負”最大的阻力不在校方，而在家長。但只要重點大學和重點高中的入學機會是稀缺的，家長對孩子的自主增負就不會停止。

吳國平教授認為，真正的教育，本意是教養，但今天家長把孩子送入民辦名校、參加培訓甚至出國留學，主要不是為了教養，而是為了獲得進入社會更高階層的門票，“在這個事實面前，不給普通人以通道，沒有更多流動的機會，‘減負’和素質教育是沒有意義的。”

（應采訪對象要求，文中葉理為化名）

高瓴資本張磊：我的27條教育和人才培養理念

高禮思享匯 2017-07-03 10:41

來源 | 高禮思享匯（ID：HillhouseThinkers）

口述 | 張磊

整理 | 高禮思享匯

6月23日，高瓴資本創始人張磊宣布向其母校中國人民大學捐贈3億元人民幣，同時作為校友代表受邀參加人大2017畢業典禮並做演講。在題為“選擇做時間的朋友,Think big, Think long”的致辭中，張磊講述了自己的創業感悟和體會，並與7000余名人大的畢業生分享了自己對於選擇的看法。

作為300億美金的掌舵人，張磊本人卻一直低調地與媒體保持著適當距離，偶爾步入聚光燈下，一半的時間談的都是樹人之計。高瓴奉行長期價值投資，在培養人才的問題上也一直強調格局，強調長遠的發展和共贏。

本篇內容，是高禮英才（ID：HillhouseThinkers）從公開資料中摘選了27條張磊近年來關於教育和人才培養的觀點和理念，希望能管中窺豹，勾勒出一個投資大佬眼中優秀人才的模樣。

大道至簡相通。看懂了他對成功、對未來和對教育的思考，也許就理解了他的投資哲學。

愛投資，愛教育

1、從投資者的角度來說，風險投資很多是需要退出的，但人才，永遠是不需要退出的投資。通過這些年的實踐，我深刻意識到，教育是對人生最重要、最明智的投資。我希望用創新的方式倡導普惠教育，以此在社會轉型的過程中承擔責任、創造價值。

2、高瓴的投資哲學在很多方面同樣適用於教育和人生選擇。第一是“守正用奇”，即是要在堅守“正道”的基礎上激發創新；第二是“弱水三千，但取一瓢”，就是要一個人在有限的天賦里做好自己最擅長的那一部分；第三則是“桃李不言，下自成蹊”，是指只要好好做自己的事，成功自會找上門來。

3、在投資方面，我喜歡“想幹大事”的企業家；在教育方面，我喜歡與具有偉大格局觀的企業家共同發現人才，培養人才。我最大的樂趣就是幫助傑出的人實現更大夢想。

4.、“價值投資”可分為兩個階段，第一階段是發現價值，第二階段是創造價值。同樣，教育也是，發現自身的天賦和價值，構建並利用自己的獨特去創造新的價值，在“價值投資”的過程中造就自身的成功。

5、好的教育平臺可以塑造一個人的氣質與格局；與傑出商界領袖直接對話，則可以提升一個人的境界與視野。我們應當考慮的是：如何與高質量的人花夠時間，做一些高質量的事情。掙錢只屬於自然而然的結果的一部分。

6、財富的意義遠不止於物質和金錢，而是代表著沈甸甸的道義和責任。既然我們的財富來自於社會，我們就要善用這些財富服務和回饋社會。從小處講，這是知識與財富之間的良性循環；從大處看，這是為了讓個人價值與造福人類的終極目標相一致。贈人玫瑰，手有余香。

7、我定位自己不僅僅是一位財富捐助者，更是創新教育模式的踐行者。對於企業家而言，捐款是相對容易的事情。更重要的是要花費精力和時間，結合中國國情和發展趨勢，腳踏實地引進國際一流教育思想和資源。

跨界創新

8、跨行業、跨界、跨專業的自由思考是非常必要的。新的產業時代最根本的還是需要依靠科學技術來驅動，需要真正的科學上的創新，尤其是基礎科學、硬科學。因此，在這樣的環境下，人才也需要多方面的知識儲備，僅有商業管理或是金融經濟方面的知識是不夠的。

9、中國的教育制度有很多可取之處，比如通過長期的訓練和多重考核，培養學生極高的韌性，這些品質對將來的個人發展，無論是創業還是做投資都是非常重要的。但是在社會經濟環境快速變化的過程中，需要培養既有商業頭腦又有科學技能的跨界型人才。這是市場所提出的需求，也是社會所提出的需求。

10、我們不能只建一座橋，要有很多座不一樣的橋，甚至要有擺渡船，來幫助大家以各種方式到達教育和自我認知、自我豐富的彼岸。這其實就是對教育多樣性的要求，精英教育、普惠教育、職業教育等等多種多樣的形式都應存在發展的空間。我希望對教育進行供給側改革。

11、我一直認為，未來的構建需要無盡的想象力和踏實的執行，這兩種力量匯聚在一起就是創新，而創新的核心正是人才。

12、教育也是一個很講究情感關懷激勵的領域，越是處於一個機器“橫行”的人工智能時代，就越是呼喚著人性獨特的同理心和情感互動等這些真正有溫度的東西。科技的創新終將引領教育的創新，人工智能給教育帶來了挑戰，但這些挑戰也給了人類一個更大的重新創造歷史的機會。

13、金融與科技的深度融合，為人才培養打開了更具想象的創新空間。 投身Fintech和互聯網金融創新，不一定都是‘技術背景’的同學才有機會，藝術、人文等社會學科的人才同樣大有作為。

14、未來的入口是科學和教育。我們既需要有商業頭腦和人文精神的科學家，也需要具有科學知識、尊重科學的企業家，能夠和科學家一起去工作。

15、人本主義和精英理應結合起來，精英不應該孤芳自賞、“躲進小樓成一統”，而應與社會發展同步，在與社會互動中實現自身價值。

16、我們不僅要掌握科學思辨的能力，還要心中長存人文精神的火種。用舍我其誰的魄力去勇敢擁抱變化；用第一性原理去不斷探究世界的價值原點；用人文精神去點亮心中的燈塔，Think big，Think long！

給年輕人的建議

17、不要問學校給你什麽價值，而要問你自己能多創造出來什麽價值。這里的創造價值其實就是一個不斷動態打造自己的過程。

18、人生很重要的一件事是，找一幫你喜歡的、真正靠譜的人，一起做有意思的事。珍惜你身邊的人，因為你不知道什麽時候會說再見。在人生的道路上，選擇與誰同行，比要去的遠方更重要。

19、始終保持好奇心（intellectual curiosity）對青年人來說非常重要。世界永恒不變的只有變化本身，變化催生創新，所以我們應著眼於變化。只有始終保持著好奇心，不斷地迎接、擁抱創新，才能形成一種善意的價值創造，形成讓蛋糕更大、開放共贏的局面。

20、真正的誠實（intellectual honesty）, 是從來不要去騙別人，也不要騙自己。雖然有時候,也許有人不靠誠實也能成功，但這種成功第一是不持久，第二是最後會搬起磚頭砸到自己的腳。

21、我們的教育一直都重講堂甚於思辨，然而知識和智力的獨立（intellectual independence）是非常重要的。能不能有獨立的思辨能力實際上是你能夠堅持走多遠的一個基石。

22、同理心（empathy）很重要。經歷得更多之後，我變化最大的是能更加理解這個世界與社會的複雜與多樣性，更加寬容了。這意味著我能更容易地站在別人的角度諒解別人，欣賞別人，考慮別人的問題。

23、一個人同時擁有好奇心、思考的獨立性、誠實與同理心，並且有長期奮鬥的心態，剩下的只是運氣和大數法則的問題。一遍一遍做你有激情的事，並且喜歡一遍一遍的做，成功只是時間問題。

24、強大的學習能力和對事物敏銳的洞察力，是一個人能力的“護城河”。要學會堅定自己的理想，珍惜自己短期內沒有被看懂的窗口機會，把“護城河”做好。

25、我們應該多發揚運動員精神。運動帶來的好處不僅是身體方面的，還有團隊合作、競爭、以及如何面對失敗等諸多方面。只要玩競技類運動就會有失敗，不可能一直贏。

26、把事情做到極致，就是現在大家所講的匠人精神。青年企業家、青年創業家要立刻做到驚天地泣鬼神是不可能的，更多的是抓住機會鍛煉自己。我個人建議，再小的事情也要做到極致、做到最好。大環境改變不了，爭取營造小環境；小環境改變多了，就會改變大環境。

27、我希望大家選擇做時間的朋友。做時間的朋友，需要極強的自我約束力和發自內心的責任感。在多數人都醉心於“即時滿足”（instant gratification) 的世界里，懂得“滯後滿足”(delayed gratification)道理的人，早已先勝一籌。我把這稱為選擇延期享受成功。有句話叫“風物長宜放眼量”，就是讓我們從遠處、大處著眼，要看未來，看全局。我常常給創業者建議，要學朱元璋“廣積糧，高築墻，緩稱王”。這個戰略在創業中有效，也同樣適用於你我的生活。堅持自己內心的選擇，不驕不躁，好故事都是來自於有挑戰的生活；持之以恒，時間終將會成為你的朋友。

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