📖 ZKIZ Archives


一個工廠老闆的地產十年:工廠五年利潤不如炒一套房

http://www.iheima.com/archives/48877.html
內容導讀:今年40有餘的皮具工廠老闆徐饒是珠三角中小企業主投資房產獲益的縮影,自2002年下海創業至今,他經歷了製造業從瘋狂走向低迷,也感受到了樓市的癲狂。先後買賣房子多達十餘套的他,工廠五年的利潤還趕不上投資一套房子的利潤。

「今年感覺最難。」20年前就投身製造業,現在是深圳房地產投資圈裡知名人物的何途說,「2008年,製造業不是真的難,就像得了心臟病,一電擊,人就回來了。但現在是得了慢性病,要想短時間恢復很難。」

國家統計局發佈的數據顯示,雖然2013年上半年全國規模以上工業企業實現利潤總額25836.6億元,同比增長11.1%,但增速卻比1-5月份回落1.2個百分點,其中,主營活動利潤增速比1-5月份回落4.2個百分點。

製造業整體利潤下降早已是不爭的事實。如著名經濟學家郎咸平近三年甚至多次公開表示「房價上漲的根本原因在於中國曾引以為豪的製造業在不斷衰退。」廣東省社會科學院企業管理與決策科學研究所所長林平凡,關注珠三角製造產業多年,他對南都記者表示,現在廣東的製造業形勢的確嚴峻,特別是以一些出口為導向的中小型製造業企業。

何途給記者算了一筆賬,十年前,他工廠的一個普通技工一個月的薪水是800元,而現在已經漲到3200元/月。「並且現在每年還保持著10%以上的漲幅。」除了人工,匯率、原材料等成本也不斷增長「相比十年前,我們廠今年的利潤率已經下降了50%。」

如此形勢下,何途專心炒房,他的朋友圈子也不乏這樣的例子。儘管遭遇了限購限價限簽等一系列調控,樓市卻依舊上行,房地產的堅挺神話和製造業的持續萎靡形成明顯反差,令很多小企業主不敢把多餘的錢投到廠子裡,而是投到房子裡。甚至有人將工廠直接關門,成為職業炒家。這樣的半路炒樓客,近年在深圳、廣州等城市一抓一大把。

「製造業資金流入樓市」,這個在2008年曾被媒體廣泛報導的現象,現在似乎又在變得更加普遍。

在以製造業為主的珠三角,隨著經濟環境惡化、訂單驟減,能夠存活的中小企業已大幅萎縮。特別是經歷了2008年全球金融危機後,以外向型經濟為主的東莞等地出現倒閉潮,錢途未卜的工廠老闆試圖抽資通過炒股、購房等方式進行資金保值。如今,外部經濟環境依然低迷,工廠訂單只減不增,回顧這些年經歷的資金保衛戰,他們發現在嘗試過的多種投資渠道上,買賣房子能夠創造的利潤最高。

今年40有餘的皮具工廠老闆徐饒是珠三角中小企業主投資房產獲益的縮影,自2002年下海創業至今,他經歷了製造業從瘋狂走向低迷,也感受到了樓市的癲狂。先後買賣房子多達十餘套的他,在2008年金融危機後,經營的工廠營業額縮水80%,工廠五年的利潤還趕不上投資一套房子的利潤。和徐饒一樣,棄實業,抽資投資房產,儼然已是很多珠三角城市中小企業主用於資金保值升值最普遍的做法。

2002年

開廠一年賺30萬,10萬首付在深圳買了套三居室

1964年出生於江西上饒的徐饒,1990年學校畢業後分配進入當地一家國企工作,當時他的薪水每月有100多元,工作單調,生活安穩。

這樣的狀態持續了五年左右。到了1995年,看到很多年輕人到改革開放排頭兵的珠三角打工掙錢,不再安於現狀的他,毅然決然買斷工齡,懷揣2萬元存款南下尋夢。「那個時候我已經31歲了,如果放在今天,估計沒人會願意放棄這種安穩的工作狀態。」徐饒說,那個時候身邊所有的年輕人都有著做老闆的夢。

和其他創業者有所不同,徐饒南下深圳後,並沒有立即開始實現自己的老闆夢,而是尋找最合適自己的行業。「當時去了很多工廠,做過保安,去過五金廠,也在玻璃廠做過流水線工人,直到最後進入一家皮具廠,才發現這就是我尋找的。」徐饒說,進入皮具廠幾天時間,他便熟悉了所有的流程,並發現這個行業創業起點低、來錢快。

到了2002年,已經熟稔皮具行業的他準備單干。「2002年11月份,我便在深圳龍崗橫崗鎮開起了自己的皮具貿易公司,主要生產錢包等皮具。」徐饒說,不到一年時間,自己便賺到了人生第一桶金———30萬元。當時,已經結婚的他為瞭解決居住需求,拿了10萬元作為首付款,在龍崗錦冠華城購買了一套98平方米的三居室,單價3300元/平方米。

「當時根本沒有什麼投資意識,買房子就是解決自己的居住需求。」徐饒說,彼時大家雖然手上有錢,但很少有人將目光鎖定在房子上,一有錢就想換部好車。

2006年

工廠年營業額超千萬元,在東莞連買兩豪宅

雖然在深圳開設的皮具貿易公司為自己賺到了一大筆錢,但因其主要客戶除了深圳外,還有一些客戶在廣州等地。「當時考慮到人力、運輸成本,我想著把公司搬到東莞,這樣就可節省一大筆錢。」徐饒說,到了2005年春節,他便將自己的工廠遷址到東莞厚街鎮,在這裡租下了一個3000平方米的廠房。

雖公司成立僅僅兩年時間,但客戶持續大量的訂單需求讓徐饒興奮不已,在搬到東莞之前,他的工廠每年營業額已達到300-400萬元左右。「工廠搬到東莞後,廠房租金低了很多,人力成本也比深圳低廉,運輸成本也降低,利潤自然就高了。」徐饒說,當時其工廠生產的皮具產品主要運往美國,工廠的營業額也迅速走高,從2005年開始,工廠的營業額高達800萬元,2006年甚至突破千萬元大關。

「當時工廠的純利潤約20%,確實賺了一些錢。2006年5月份,我在厚街東逸翠苑買了一套120平方米的三房,3600元/平方米。後來又在南城國際公館買了一套210平方米的疊加別墅,7000多元/平方米。」徐饒說,當時讓自己再次買房是受到上海房價迅速上漲的刺激。徐饒說,2005年底,天生對房子有著濃厚興趣的他,在上海出差時在莘莊看了兩套房子,當時只要4000多元/平方米,沒想到春節後,他看過的房子漲到了5000-6000元/平方米。

「當時就覺得,如果房價這麼瘋漲,至少是能升值的。」徐饒說,於是他便以銀行按揭的形式在東莞購買了兩套房產。

2008年

工廠營業額、淨利潤都腰斬,後悔沒抄到樓市的底

自2005年工廠搬到東莞厚街後,徐饒感受到了曾經只有夢裡才有的輝煌。2005-2007年,其所在的工廠每年的營業額分別為800萬、1000萬和700萬元。雖2007年工廠營業額相比之前有了下降,但他並沒有意識到隨之而來的將是製造業的黑夜。

時間進入2008年,隨著全球金融危機席捲,珠三角迎來製造業史上最黑暗的日子,大批的中小型工廠隨之倒閉關門。主要向國外提供貨品的徐饒才發現事情不妙,工廠訂單大幅驟減。「2008年,工廠的營業額一下子就降到了300多萬,原來很多大客戶基本不再下訂單。」徐饒說,加上人力成本、運輸成本等逐漸高企,自己工廠的利潤也大幅銳減,從原來的20%純利潤降到10%左右。

看到製造業出現危機後,徐饒也不敢再把原來積攢的錢投入。「當時受金融危機衝擊,2008年各地房價也開始出現跳水,我當時也在各地看房,想把錢投在房子上掙錢。」徐饒說,2008年底他曾到廣州珠江新城、深圳寶安、珠海等地方看房,當時珠江新城的房子只需18000元/平方米,而寶安的房價也只需8000元/平方米,珠海就更低了,只需要4000元/平方米。

「現在回想起來,當時還是太貪了,一直想著等房價再低一點出手。結果,隨著央行救市,房價又一下子漲起來了,就不敢買了。」徐饒說,因當時工廠訂單很少,利潤也很薄,他基本都在各地看房。

不過,雖住宅的高起高落讓徐饒一再退卻,但很快他把目光轉到了商舖。「當時,我到惠州去玩,發現有個義烏小商品城在賣舖位,25平方米的商舖總價僅要10萬元,我當時就買了3個。」徐饒說,如今舖位已比原來翻了一倍,且每月還有固定的租金。

2011年

賣設備、縮廠房,兩套房子一轉手淨賺80萬元

徐饒說,自2008年之後,工廠的營業額再度萎縮。從2009年至今,工廠每年的營業額只有不足200萬元,最低時只有百萬元。工人數量也從最多的400人下降至現在的十餘人。雖在此期間他也想過各種辦法讓工廠實現轉型,但因外部環境低迷,每次嘗試均以失敗告終。

「現在工廠每年的利潤只有十多萬元,買賣房子賺的錢也比工廠這幾年的利潤高。」徐饒說,2011年他將原來已經停掉的機器設備賣掉了,租賃的廠房也從原來的3000平方米降到了1000平方米。

「不僅僅是我,和我有著同樣情況的企業至少有六成,目前訂單都不理想,且一步步都在滑坡。」徐饒說,根據他的觀察,在製造業領域也出現了兩極分化,沒有核心產品的中小企業基本都是夫妻檔,這樣的場景在東莞大朗、厚街等地均可以找到。

除了把原來帶給他高額收入的設備賣了外,從2010年開始,他陸續將原來購置的房產也進行了更新。去年6月份,他把在東莞厚街購買的房子以6000元/平方米賣出,比原價漲了2000多元/平方米。而國際公館的疊墅今年4月以近300萬元總價賣出,刨除50萬元的裝修費和銀行利息外,兩套房子他賺了約80萬元。

此外,除了東莞的房子賣了外,最早在深圳購買的房子他也在兩年前賣了,這個原來只有3300元/平方米的房子在賣的時候已經漲到了10000元/平方米,收益超過50萬元。

除了售出的住宅有比較豐厚的回報外,徐饒說雖之前在惠州購買的商舖目前也經營得不錯,除自身物業漲價外,每月的租金回報也比較理想。他還表示,自己投資房產也有眼光失靈的時候,2010年在惠州淡水購買的一間臨街商舖至今無起色,交付至今沒有租出去,價格也沒出現上漲。

2013年

不敢再投錢到工廠,餘錢都買了房

從創辦工廠至今,在徐饒手上前後經手的物業已超過10套。

目前,除去已經售賣的住宅外,徐饒手上目前還持有4間商舖和3套住宅。徐饒說,陸陸續續把之前購買的房子賣掉後,去年自己手上突然有了許多現金。

「擔心自己會把錢花掉,最後又買了房子,至少從目前來看是保值的。」徐饒說,去年7月份,因受限購政策等影響,他把深圳原來購買的房子賣掉後,又在深圳龍崗百合盛世購買了一套130平方米四房。「當時單價11000元,現在好像又漲到15000-16000元/平方米了。」徐饒說,目前他準備將房子裝修後,給兒子讀書用。今年1月、4月,他還在東莞的玫瑰公館和中信森林湖蘭溪谷各買了一套房,都是90平方米以上的中大戶型。

「我也不是多麼熱衷房地產投資,但現在工廠訂單不景氣,炒股等其他投資渠道被堵死後,只有房地產目前來看至少能起到保值的作用。」徐饒說,以自己的看法,目前的房價已很難像以前有高利潤回報了,以後可能在房產投資上會更加謹慎,特別是商業地產。

但問題是,找不到別的更好的投資渠道,尤其沒信心再增加工廠方面的投入,徐饒自稱不斷買房是無奈的選擇。「實業不賺錢,股票長期被套,抽資到房產領域投資,可能是中小企業主資金保值最普遍的做法。」徐饒說和自己一樣在珠三角城市經營工廠的人,大部分在投資房產。

「如果製造業大環境依然這麼低迷,有可能我在明年中會把工廠停掉,轉型做一些其他的事情。」徐饒一邊說高昂的人力成本和原材料上漲已讓他失去了信心,一邊還是心存希望:「如果未來經濟環境向好,國家對於製造業的扶持力度加大的話,我可能會把錢投入到產業裡,畢竟實業經濟才是根本。」當然,這裡還有個原因在於雖然在投資房產上獲得了不錯的收益,徐饒擔心的是「房價不可能永遠只漲不降」。

(註:應受訪人物要求,徐饒、何途採用化名。)

徐饒十年買賣房產情況一覽

2003年買入深圳龍崗錦冠華城98平方米三房,3300元/平方米。

2006年買入東莞厚街東逸翠苑120平方米三房,3600元/平方米;買入東莞南城國際公館210平方米疊加別墅,7000元/平方米。

2008年買入惠州義烏小商品城三間20平方米商舖,總價30萬元。

2010年買入惠州淡水一20平方米臨街商舖,總價20萬元。

2011年賣出深圳龍崗錦冠華城98平方米三房,10000元/平方米,比買入時貴了約66萬元,漲價200%。

2002年賣出東莞厚街東逸翠苑120平方米三房,6000元/平方米,比買入時貴了約29萬元,漲價70%;買入深圳龍崗百合盛世130平方米四房,11000元/平方米。

2013年買入東莞南城玫瑰公館94平方米三房,9200元/平方米;賣出東莞南城國際公館210平方米疊加別墅,近300萬元,比買入時貴了153萬元,漲價110%;買入東莞中信森林湖127平方米三房,9400元/平方米。

專家觀點

樓市又到一高峰期,實體經濟資本入樓市很正常

葉檀著名財經評論員

實體經濟資本進入樓市,是正常現象,因為樓市又進入到一個高峰期。現在普遍對未來還是看好的。有的地方的確存在泡沫,但不少地方的樓價還在漲。和製造業比利潤,無疑房地產行業更加有優勢。實際上,實體經濟虛擬化的情況很嚴重,扶持製造業沒有響應的手段。但還是建議分散投資,同時實體經濟難做,主要是傳統的製造業難做,如何實現製造業智能化創業等等,都是可以思考的路徑。

傳統製造業面臨很大困境

金心異深圳市政協委員

實體資金進入樓市本來很正常,資金就是資金,哪裡有利益去哪裡,這是市場行為。但問題在於製造業環境越來越惡劣,勞動力、土地、原材料成本不斷上漲,傳統製造業的確面臨很大的困境。

今年製造業艱難是因多年疊加效應,需政府引導扶持

林平凡廣東省社會科學院企業管理與決策科學研究所所長

今年製造業很艱難,並非突發性原因,而是這些年大環境以及成本不斷提升導致的疊加效應,但考慮到製造業在廣東的經濟地位是不會改變的,因此,眼下相當於製造業優勝劣汰的一個過程,轉型升級已經迫在眉睫。特別是一些代工企業,以前只懂得埋頭苦幹,以後還要抬頭看路,參與市場競爭才能生存。而實體資金大量入樓市,顯然不利於製造業自身的升級轉型,這也需要政府方面給予多一些的引導與扶持。

房地產也是只「爛蘋果」

肖小平中聯地產二手房研究院總經理

實體經濟資本流入樓市,但現在的房地產投資未必是好的選擇,可能也是一些投資者不懂別的東西。總體來說,現在樓市價格、門檻、稅費都比較高,成本已經上升,未來上漲空間有限。短期內投資收益很難有大的回報。而說長期升值,可能也全憑一股信心。我認為主要原因還是對於投資,沒有太多選擇。在投資渠道的籃子中,股票、黃金等等都是爛蘋果,可能房地產只是其中爛得不是那麼厲害的一隻。而對於長遠的樓市,我個人的看法,我國的撫養比已經在2013年達到一個頂峰,隨著人口紅利的縮小,房地產也會受影響。根據日本的經驗,在撫養比達到頂峰後的第四年出現房地產泡沫。因此,我估計2017-2018年,房地產市場可能會產生一個波動。

對話

從工廠主到職業炒房客:

「很多人都聽我的開始投資房地產了」

南方都市報:你20年前就開廠,現在是房地產圈知名投資客,何時開始轉變的?

何途:我是在2003-2004年的時候,因為孩子的上學問題,在深圳買了一套學位房,後來對房地產市場熟悉後,開始專職炒房。

南都:為什麼會成為專職炒家?

何途:在工廠相對穩定後,公司經營模式架構都已經相對成熟,可以交給下面的人去做。而且現在製造業的利潤不斷下降,我們現在的利潤相比十年前已經下降了起碼50%,而且成本還在逐年上升。我的工廠現在也完全是以規模制勝,否則靠利潤率早餓死了。這樣一比,顯然投資買房好掙多了。

南都:這些年投資買房掙了多少?

何途:這個不好說,但肯定比當初如果繼續投資製造業要賺錢多多了。當時我有些朋友同樣賺了錢,繼續投資製造業的,現在都還是那個樣子。可能這個時代就是這樣的,選擇一不同,後面就會大不一樣。所以,他們其中有些人,現在都開始聽我的,開始投資房地產。

南都:你看你自己的現象挺普遍嗎?

何途:是的。跟我合作的很多鞋廠、供應商這幾年都在不斷地關門不斷地換,其中就有不少人跟我一樣關廠進樓市。比如另一朋友早年開廠賺了些錢,後來拿出一部分投資餐飲,一年就虧了100多萬,股票也虧了好幾十萬元,當時房地產只是他的一小部分投資。現在他說:「回頭一看,只有炒樓是賺的。」於是維持工廠現狀,全部投資入樓市。

南都:不少人覺得現在樓市政策環境未明,樓市一枝獨秀很難持續,你怎麼看?

何途:宏觀調控政策什麼的,我全不看。但是我也有自己的投資理念,不是看到房子就動心。我現在只投資三類物業,一是能帶來租金收益的,包括商舖、優質住宅,剩下的就是市中心的豪宅和小產權房。有租金收益,代表風險性減小,而市中心的豪宅稀缺了,人們有錢了,居住要求提高了,但市中心的豪宅數量就那麼多,再貴也會有人買。而對於小產權房,我也是一棟棟買。剛需產品從來不在我的投資之列。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74228

【週末彩蛋】老闆為何為情所困?

http://www.iheima.com/archives/49288.html

【導讀】每個老闆都有一個眾人皆知的想法:身邊有一群人緊緊追隨他的步伐,把自身企業做大做強做到世界500強。然而,每個老闆還有另外一個不為人知的想法:用精神食糧來統領緊緊追隨自己步伐的這一群人,而不是所謂物質上的回饋。這便是老闆的經營哲學,可似乎很少老闆能把這經營哲學淋淋盡致地給詮釋出來。

筆者早些年在深圳便遇到了這樣一位老闆,是個離了婚的40歲中年男人,他把公司情感管理視為基督徒眼中的聖經。公司是做燈具加工的,加上老闆20個人不到,除了老闆和一個光學工程師、一個結構工程師、三個銷售員、一個生產主管,其它都是流水線作坊的廉價勞動力。這家公司的盈利能力一般,只能算作是勉強過得去。可是老闆卻是極為大方,經常隔三差五就叫上工程師和銷售員出去吃飯喝酒泡吧,給他們灌輸「不是僅僅打工、而是大夥一起做大事業」的意識,幾個人也似醉非醉豪言壯語願追隨老闆把公司做到上市。

而那個跟隨了老闆近三年的生產主管則經常和其它十餘個員工一起加班生產產品,和老闆溝通交流較少,但工作態度和能力極為出色,經常趕在客戶的約定期限前完成產品生產,且質量也都及格。可是在筆者進入公司不久後,生產主管就辭職了,一時半會兒找不到合適的生產主管,產品流水線停了,公司陷入了慌亂。

他為何辭職?

想必大家和筆者的疑問是一樣的,他為何辭職?僅根據上面的有限信息,恐怕我們都很難找出答案,請允許我再來說說這家公司。

這家公司做燈具生產和銷售,那麼自然而然,兩個工程師是屬於產品研發設計人員,處在公司業務前端,銷售員自然是處在公司業務終端。老闆經常請工程師和銷售員吃飯聊天,難道處在公司業務中端、負責生產的主管就被老闆也忽略掉了?

其實事實並不是那樣簡單。後來筆者同生產主管一次交談中才知道一些具體的情況,當然這次交談是發生在筆者和那位主管都辭職後的某一天。

老闆和那位生產主管可謂是忘年交,兩人年齡相差十五歲,在一次展會上認識。老闆很欣賞這位年輕的小夥對工藝製造的嚴謹態度,又敢於吃苦,於是給他開了高價(是他當時工資的兩倍)從別的公司挖過來了。剛開始老闆是一個人負責產品設計和銷售,而他則帶領五個員工搞生產,設備不多,但兩人配合的很是默契,也經常出去吃飯泡吧,經常聊共同建立一番事業的話題。

大概兩年後,公司業務有了很大發展,老闆也依據他的建議採購了一些更為先進的生產設備,為其配備了更多的員工。當然,老闆也從其他公司挖了兩個優秀的工程師,三個業績不錯的銷售員,這也才慢慢找回老闆的感覺來。但是那個生產主管除了年底老闆多發了一個月的工資給他,並沒有給他漲工資,工資和兩年前一樣。

生產主管也是格外理解老闆,認為公司新採購了設備,又擴大了公司人員規模,且內心也願意和老闆幹一番事業,於是就並沒有和老闆聊過漲工資的事。可是有一年過去了,老闆和工程師和銷售員打得火熱,和他的深入交流越來越少了。這讓生產主管很是不解,又迫於自己即將結婚的壓力,他萌生了辭職的想法,於是很快去了下一家同類型的公司,也獲得了更高的工資收入。

那個生產主管說,後來老闆找他聊過,老闆說真的很信任他,也計劃在三年後將公司的股份分給他不少的一部分。老闆之所以對工程是和銷售人員那麼好,那是因為這些人只能通過比較物質的東西才能暫時留住,但也不是長久的。果不其然,半年後,工程師和銷售也都離開了這位老闆,固執的認為這個公司沒啥前途。

情感管理還能持續多久?

我們的職場經歷中,有一個人,他講起感情來很有感情,給人寬懷給人力量給人希望,那個人很有可能就是我們的老闆。可事實上,大多數老闆的情感管理總會伴隨著更多的情感誤會。老闆該如何打好情感這張牌?

處在創業階段的公司老闆,對人才自然是求賢若渴,甚至願意和員工在寒風中一同喝啤酒吃燒烤,真是把心都掏給員工看,彷彿在說:你跟著我肯定沒錯。而往往這個時候,員工也是極容易被感動的,內心也欣喜自己遇到了貴人,畢竟老闆是已經脫離了溫飽線步入小康的,而自己還處在溫飽線上掙扎,這無形中會把對老闆產生的「知遇之恩」放大到無數倍。

每個講感情的人心裡都懷揣著一把放大鏡,無論走在哪裡,遇到一個人就拿出來瞧瞧彼此。員工的一臉感激和赤誠,經老闆的那把放大鏡裡一照,也會相應放大,大到甚至可以把原本最該考量的一些專業技能等給掩蓋了。這往往會造成公司裡招聘了一些浮於表面功夫的人進來,浮於表面功夫的人往往不是很重感情,他們比那些踏實刻苦的員工更看重物質回報。如果把這些人放在合適的地方倒也能人盡其才,給公司帶來效益。可大部分創業階段的公司真的就需要這類員工麼?是招進來內耗儲備,還是招聘一些有真才實幹的員工,這需要每個老闆自己去權衡。

還有一種情況,是公司處在快速發展階段,老闆面臨的繁雜事務也會越來越多,這個時候老闆的情感管理又是個怎樣的情況呢?公司快速發展自然需要更多的人員補給,這個時候如果老闆依然懷揣著他內心的那面情感之鏡來物色人選,公司的人才鏈條會陷入青黃不接。已經習慣了這個環境的老員工也基本上在行為和思考能和老闆在同一個頻率,也能切實為老闆分擔一些具體事物。而新員工很有可能只是某一瞬間被老闆看上了,可能實際工作技能並不理想,被招進來很難及時融入公司業務的快速發展,也就只能跟隨老闆左右,聊聊感情聊聊將來。而那些敬業的老員工心理多少是有些埋怨的,因為自己的工作量並沒有被有效分擔,反而增加了公司的運營成本。這會加速老員工與老闆的分道揚鑣。

老闆的情感管理往往錯在了在第一步招聘員工時,對求職者動了「惻隱之心」,即使你再渴望人才,也應該估量著自己是泥菩薩還是觀世音?因為你的情感會讓員工在後期的共同工作中,不能夠淋淋盡致地表達他最真實的想法,只會讓更多多小誤會累計到一發不可收的地步。

筆者覺得,每個求職者對於職場都有自己的判斷,有的是為了工資,有的是為了一個平台,真正為了跟老闆一塊兒創業的想法幾乎沒有。君就是君,臣就是臣,職場中也應該有這種事實的觀念存在。員工的心往哪裡走,是否緊隨老闆的腳步,內心萌動了誓死追隨的豪言壯志,那可能是因為在這個環境中,員工越發找到了適合自己的狀態,而心生依賴。絕不僅僅是因為老闆一開始的情感鐧,很可能跟那半毛錢的關係都沒有。

老闆的情感管理適用於彼此間共同經歷過一些事情的沉澱,彼此有了更多瞭解和信任,而不適用於和彼此初識階段。在共事前期,該給的物質回報要想辦法兌現,該化解的矛盾要及時處理,除非你真的只是在拿感情當令箭。你的情感管理其實只是用於員工已經不看重自己工資收入,不看重外界面包有多誘惑,而是看重你這個人,否則,你的情感輸出於對方就是徒增壓力罷了。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74502

看雜貨舖老闆怎麼在快遞自提中嗅到商機?

http://www.iheima.com/archives/49278.html
 幾天前,看到一篇關於物流自提服務的文章,洋洋灑灑的幾千字詳細論述了自提服務為什麼會艱難推行的問題,其實我承認文章非常有價值,因為在實際生活中自提服務現在很多用戶來說並不是十分急需的事情。作者最大的敗筆,就是在於沒有考慮一系列的問題,什麼樣的人需要自提服務?如果家裡整天都有人的話,誰還願意特意跑去便利店等場所自提貨物?

如果周邊只是很少一部分人有這樣的需求,那業務肯定是開展不下去的。作者希望能夠把電商-物流-自提點整合成一個平台,一方面初期的基礎投入就會非常之巨大,另一方面沒有考察市場需求情況,太注重平台的效應,用純互聯網的思維去看待純線下的業務,雖然可能觀念上的確非常超前,但不符合市場規律的idea只能成為空談,艱難推行就成為了必然的事情。

還有一點不得不提的是,對於自提點的工作人員來說,雖然便利店提供自提服務能夠為店面增加收入,但這是在他們工資沒有漲幅的情況下,額外的增加了他們的工作量,如果完全沒有絲毫激勵機制的話,這中間產生的服務質量問題可想而知。

碰巧的是前段時間,在網上看到一個關於小區雜貨舖提供快遞自提業務的新聞,這個雜貨舖不同於好鄰居、7-11這類連鎖的大型便利店,只是小區內的居民自建的而已。當時就和我在杭州開雜貨舖的舅舅提到了這件事情,我的舅舅作為一個只有初中文化水平的普通從業者,雖然不是特別懂互聯網的思維,但是對一種商業模式能否在線下成功卻有非常敏銳的嗅覺。經過短時間的調查,他就發現了自提服務中存在的巨大商機,短短兩個月現在已經日盈利超過150元了,具體是採用這樣的收費模式:

與快遞公司合作,每個月快遞公司支付一定的服務費用。

快遞公司為什麼會支付這筆錢?對快遞員來說,一個個上門送貨,這增加了巨大的人力物力成本,直接把貨定點送到太保舅舅的店裡,大大節約了時間。這使得單個快遞員可以同樣時間內送更多的貨。

向上門自提快遞的消費者,每件商品收取2元錢的服務費用

自提快遞服務能否存活下去,我覺得可能有幾方面重要因素。

一是周邊地區外來人口占多,白天基本上就是空城。據我舅舅和我說,在他沒提供這項服務之前,每天都有很多快遞員在樓下找收快遞的人,因為周邊居住的大多都是駕駛員,文化水平不是特別高,有的人甚至連如何寄快遞都不清楚。白天基本上也不在住處待著,快遞員往往找不到收快遞的人,收快遞的人怕收不到快遞,這需求就產生出來了

二是提供自提服務的商家要在周邊有很好的口碑。某些快遞物件可能涉及到一些價值較高的物品,如果用戶都不信任你,那肯定業務開展不下去。太保舅舅在他所在的地方,開店已經有7年多的歷史了,他和太保說這是他能開展這項業務成功最主要的原因所在。

積極大力發展增值服務,增加業務盈利點

令我驚訝的是,我的舅舅作為一個只有初中文化水平的人,竟然懂得「增值服務」這四個字的意思。因為很多人知道快遞員每天都會在一個特定的時間去我舅舅店裡送快遞,所以會有很多需要寄快遞的人直接提前就去我舅舅店裡面等快遞員過來了。對我舅舅來說,這是一個非常不錯的機會,他馬上又捕捉到這其中隱藏的商機「帶寄快遞」。

用戶的時間和快遞員的時間有的時候並不是重合的,一旦的確非常急需要寄送快遞,花費幾元錢購買幾個小時的時間,我相信很多人還是有這種需求的。如果你覺得我是在亂扯,那就想想為什麼你願意多花幾百元去購買高鐵的票,而不是乘坐綠皮車呢?我舅舅和我說,現在因為來他店裡面寄收快遞的人還非常少,所以必須收費,不然這人力物力太耽誤了~~等到人多的時候,就直接完全免費,畢竟如果在店裡面買其他商品的話,對他來說利潤更高,具體如何個高法,做過小本生意的人相信都非常清楚。

也許有一天,我舅舅把周邊地區的自提業務都拿到自己手上的時候,完全就可以對外擴張了,這比一開始就想鏈接連鎖便利店-電商平台-物流,是不是要靠譜多了。

不要總以為有些商業模式很難實施,線下早有很多人已經悶聲獲得很大成功了,可能他們不能把自己經驗寫成文章給大家分享出來,但是他們對商業模式的理解可能遠比我們要深厚許多,作為互聯網從業人士的我們是時候向線下從業者學習了。

再透露一個數據,我的舅舅因為這項業務每個月增加收入大概在5000元左右,之前開雜貨舖每個月盈利也就在7000元左右,這收入一下增加了將近1倍,周邊小區寄送快遞的人慢慢都養成直接去我舅舅雜貨舖的習慣,不知道這算不算是成功,這算不算改變了一些人的生活方式呢?說句題外話,如果讓我來做這個業務,我肯定不可能在短時間內做到這麼好。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74505

優秀的老闆是怎樣煉成的?

http://www.iheima.com/archives/47327.html

企業成長曲線中有一個非常可怕的谷底叫死亡谷,70%~80%的創業企業都會在這裡死掉。死亡谷是漫漫黑夜,不知道何時能出來,所以是一條虛線。

在這段時期,你的合夥人要具備兩大特徵:第一,能負責產品和技術;第二,有非常好的資源可以搞定天使客戶。否則的話,這個合夥人的價值不大。現在流行的看法是:最好有兩三位聯合創始人,這樣能力的覆蓋範圍會更寬廣。

在渡過死亡谷的時期(A階段)有幾個關鍵點。

DSC_0513

第一,剛性需求,就是在什麼樣的場景下去解決人們的哪一個痛點,這是最關鍵、最核心的問題。你要千萬次地問,我的客戶到底是誰,我用什麼樣的方法和手段讓他用起來非常舒服,他有付費的意願嗎,重複購買的意願怎麼樣,怎樣把產品送到他手裡?很多團隊創業了兩三年,耗費了幾百萬資金都沒有找到剛性需求。第二,破壞性創新。你要找到巨頭看不上的低端市場切入,就會得到一個非常難得的生存窗口期,這是破壞性創新的精髓所在。有一個統計,如果用了破壞性創新,成功率能夠達到37%,不具備破壞性創新的成功率只有6%。第三,產品要精益開發,快速迭代。不要用大量資金投入開發,否則就不叫精益創業。

接下來,你要找到天使客戶,或者叫種子客戶、標竿客戶,他們是發自內心地想用你的產品的人。天使投資非常重要,但是比天使投資更重要的是天使客戶,只有出現天使客戶,你才能進入上升階段。

天使客戶出現後,你就會發現客戶越聚越多,口口相傳,突然出現一種引爆的現象。這個引爆點又叫龍捲風,有可能早來,也有可能晚來。一旦過了引爆點,就是業務拉著你的組織往前走,你就會發現組織管理跟不上了,按下葫蘆又起來瓢。這個時候,你的運營要慢慢上升到體系化,要分析競爭對手和市場機會。也是在這個階段,人的第三種特質,即經過嚴格訓練的職業特徵將發揮巨大的作用。

我從來不相信一個沒有理想、沒有抱負、沒有價值觀的人能把企業做好,也從來不相信沒有草根精神的人能創業成功。在我心目中,草根不是一個階層,而是一種精神,就是打落牙齒往肚裡咽,能捧著盒飯蹲在路邊吃的精神。

「千人計劃」一共引入了2600多位海外歸國人才,我拜訪了其中的幾百位,遺憾的是幾乎沒發現有企業家特質的人。沒有企業家特質的人想要創業成功,將是千難萬難。

企業家要知道自己的不濟之處,要找別人來補充。如果你是文科生就找個理科生,你是感性的就找個理性的,你是產品型的就找個銷售型的,這非常重要。儘量不要找自己的同學,尤其是同班同學,你們圈子一樣、能力一樣,資源也一樣,成功的可能性會大打折扣。

做企業是把做事當成一個平台,鍛鍊組織,完成組織的進化。如果所有知識都在老闆一個人的腦子裡,這就是犯罪。老闆任何時候都要想著,做企業是培養團隊的能力、合作的精神,優化中間的流程,把無序變成有序,這樣組織才能不斷成長。

老闆要做的三件事。

第一件事是判斷和決策,每一個老闆在決策之前要多聽別人的意見;公司大一些的話要有一套決策機制;要不斷鼓勵下屬去做決策,這是老闆責無旁貸的事。第二件事,文化的塑造。很多學術文章都反對老闆文化,其實一個企業的文化就是創始人文化,老闆的一言一行、一舉一動都會影響文化的塑造。第三件事,老闆要選對人、培養人、激勵人、用好人。任何一個公司,最大的人力資源總監一定是老闆,現有的人力資源總監只是老闆的助理而已。

怎樣成為一個優秀的老闆?

第一,要在槍林彈雨中磨煉,雖然遍體鱗傷,但是神奇地活下來,這樣你才有可能成為老闆。第二,要有開放的思維和心胸,開放是你願意聽別人的意見,你可以不採納,但是你要捍衛別人說話的權利。當老闆不開放的時候,下面的人很快變得鴉雀無聲,最後你撞到槍口上也不會知道。第三,交知心朋友,真正的朋友能和你深入交流問題和困難,能提出參考意見和方法。知心朋友可以來自於外面,也可以來自於組織內部。第四,要不斷反思。建議大家每天留半個小時好好想一想,最近哪些事情做得好,哪些事沒有關注到。你會發現越反思越謙遜,越覺得不足,成長動力也會越大。第五,讀一些管理的經典書籍。

比較失敗的老闆有以下幾種。

第一種是開放包容度不夠,他可能會賺一點錢,但是很孤獨,企業也不會做大。第二種是分享精神不夠,90%股票都是他一個人掌握著,不與其他人去分享,這種人有可能會做得比較大,但是不會做成一個偉大的公司。第三種是草根精神不足,我沒見過這種人能成為真正的老闆。第四種是邏輯數理能力太差,這種人一定要找互補的人做拍檔。第五種是情商很低,只對技術和產品感興趣,這種老闆可能會成功,但是一定要有一個情商比較高的人來配合。第六種是不讀管理經典,管理經典比商學院更重要,你不讀紅樓夢沒有關係,你不是土老闆,但是你不讀管理經典就一定是土老闆。第七種是對人沒感覺,只有對人有感覺的才會成為大老闆。第八種是什麼都想幹,我們常說十年磨一劍,在十年的時間裡你最好把一件事做到極致,你就成功了,其他都是可以複製的。

組織的核心競爭力是什麼?

其實是組織中單個腦子提升能動性和知識技能的速度。如果光是知識和技能還不夠,更重要的是能動性,你的激勵體系跟不上,員工就不可能在你的公司待得長久。另外,腦子和腦子之間溝通的順暢程度,要靠文化、制度、流程、培訓,以及組織機構的設置等去保障。上面這兩點合起來才是一個公司最終的競爭力。

組織的修煉。

第一,老闆做任何事都要堅持PDCA(計劃—執行—檢查—改進),哪怕開一個會也好,一個產品設計上的小改變也好,都要有這樣的程序。這樣一來,公司的每一個部門、每一個員工都會養成良好的習慣。第二,要訓練高層經理人養成良好的習慣,做到組織對目標的認同度、做事的方式一致。第三,建立學習型組織。第四,組織是進化而來的,像周鴻禕先生,也是不斷經歷了蛻變才成為互聯網導師、英雄式的人物。你只有不斷努力,自己的企業才會越來越優秀。

黑馬營學員:您既是一個成功的企業家,又是一個風險投資家,您的投資風格是怎樣的?

凌代鴻:我的投資包括兩個方面,一個是IT泛科技,包括TMT領域,還有生物醫藥領域。首先,我會尋找感興趣的企業;其次,我要認可這家企業,特別是創始團隊,在我的打分裡可能佔了70%以上,另外30%是看它是不是找到了剛性需求,以及有沒有破壞性創新的手段,沒有的話我們就不投了。

黑馬營學員:您很重視選人的問題,企業裡的人有哪些問題您就絕對不會考慮?哪些問題是零容忍的?

凌代鴻:我們做天使投資,對創始團隊的考察要佔到70%,如果幾個創始人互補,就會加很多分,另外也要看最主要那個創始人的特質。如果有以下三個問題,我們就不投了。第一是價值觀不對,一般吃頓飯、聊聊天就能知道對方的價值觀;第二是產品剛性需求不足;第三是不夠草根。一個企業有這三個問題中的一個我們都不投。

黑馬營學員:我做的是婚紗攝影實體店,除總部外還有很多分店,該怎樣做股權激勵?

凌代鴻:總部和大區的股份顯然要分開,每個店長應該在分店佔有一定股份。這個行業的創業門檻相對較低,可以給店長多一些股權,你佔51%以上控股就可以了,等到上市的時候再把他們的股票全部兌換成集團的股票。

此外,你最好留10%~20%的期權池給未來的高管,要告訴他們在什麼時間、什麼結點,要達到怎樣的目標才行(有的公司是以職位衡量,有的公司是以貢獻衡量)。這些要提前寫出來,讓每個進入公司的員工都知道,就會成為人力資源積累的工具,把優秀人才吸引過來。此外,期權池的進出都要有所規定,並且簽訂相關的協議。

黑馬營學員:企業做到什麼程度的時候該拿A輪,做到什麼程度的時候該拿B輪?

凌代鴻:如果企業的現金流比較好,就不用拿融資,但是科技型企業通常要提前考慮融資的事。如果融資的話,出讓20%以下的股權比較合適,你不能出讓太多股權,因為未來還要建期權池。旦恩創投最多就是佔20%股權,一般是10%、15%、5%的情況都有。我們也不喜歡一家投,會找到在這個行業裡資源非常豐富的投資者,跟它一起來投。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74511

相信秦老闆 蔡東豪

2013-08-29 NM
 
 

 

中金再生(0773)涉嫌造假案件,證監會首次動用上市公司清盤的申請,轟動中港財經界。傳媒聚焦在基金經理劉央身上,因為中金再生一直是她的愛股,中金再生自今年一月停牌,停牌前,她管理的基金持股約八億元。劉央一向鍾情民企,民企質素參差,時有爆煲事件,這宗新聞本來吸引不到我的注意力。但我感到驚訝的地方是,證監會高調採取行動之後,劉央向傳媒說:「相信秦老闆(秦志成,中金再生主席兼大股東)。」她說:「總有事情是別人不知道的,秦老闆不知道,法官也不知道。」

基金經理買錯股票,是正常事,世上沒有不買錯股票的基金經理。能穩贏51%的投資者,可做股神,即是輸49%的投資者,也是股神。以劉央的投資作風,中招是必然的,但爆煲的股票佔投資組合比例或者不大,對整體表現未必有顯著影響,因此,持有中金再生不是問題所在。真正問題是,當客觀環境顯示中金再生賬目存疑,執法機關採取史無前例的嚴厲行動後,劉央以感情行先,選擇「相信」一個人。劉央被部分傳媒捧為「女股神」,我覺得匪夷所思。

或者,我不應該質疑劉央,人就是喜歡感情用事,我們喜歡跟自己熟悉的人在一起,投資亦然,投生不如投熟。劉央和秦志成的交情一定很深,中金再生過去一定為劉央賺過不少錢,這份信任是經過考驗的。然而,以「相信秦老闆」作為一種投資策略,我認為不可取。

讀者聽過很多次,股票市場「專收」叻人,意思是市場變化無常,確定性非常低,短期而言,變化可以毫無章法,愈以為自己叻的投資者,愈會在股票市場遇挫折。我遇過的出色投資者,不認為自己是叻人,因為他們知道叻人在股票市場的下場,他們認為自己是有紀律的人。有紀律和叻的分別,是叻人相信自己的眼光,而有紀律的人尊重市場的不確定性,即是相信市場多過相信自己。劉央在中金再生的表現,反映她不是重紀律的人,因為她選擇信自己的眼光。中金再生賬目被懷疑造假,多年來市場一直有傳聞,其賬目存有很多疑點,是不爭事實,有紀律的投資者一定減持,甚至不再持有,不論基金經理心裡多喜歡秦老闆。傳聞未必無因,中金再生賬目確有疑點,有紀律的投資者選擇相信市場,而不是自己的觀人眼光。到最後,劉央仍認為自己是對,關於中金再生的負面資料,她聽不入耳,認為全部是惡意中傷,只是其他人不及她了解秦老闆。買中金再生中招不是問題,問題是投資者怎樣中招,和中招之後怎自處。有紀律的投資者中招後,立即檢討過失,分析犯錯的原因,確保不再犯。股票市場很殘酷,它毫不含糊,以最直接和不留情面方式告訴投資者:你衰咗!股票市場殘酷之處是,投資者輸掉的是真金白銀,過程中證明投資者是多麼戇居。要馴服一個自以為是的人,很容易,鼓勵他多買股票便成,這個人很快會變得謙虛一點。

投資是一件產生強烈感情的事,投資者充滿感情是正常事。誠哥、四叔、大劉、秦老闆,股票市場由活生生的人物組成,投資者要避免感情用事,我有以下兩個建議:一、冷靜期。如購買保險產品,設冷靜期,我認為很有用。時間是很好的判官,今日多喜歡,嘗試強迫自己冷靜,一日、一星期、一個月後,感覺可能有變。自己不能戰勝感情,一定要借助外部力量,時間是好幫手。二、無知是福。知得太多,是不好,因為加進的,很多時是只會令分析過程複雜的元素。投資者看秦老闆為人,從他怎管理中金再生,再加上公開言論,已足夠,太近距離反而不好。我認識一個資深基金經理,以他管理基金的規模,可有很多機會接觸上市公司老闆,但他刻意不接觸。基金經理的解釋是,他不可依賴第一手資料,作為分析框架。這位基金經理成績一直優異。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74529

一個餐館老闆的O2O轉型路:我是如何經營10萬微信會員的!

http://www.iheima.com/archives/52109.html

傳統餐飲企業正在借助移動互聯網尋找他們下一個轉型機會。

當用戶的消費方式和注意力逐漸向移動端轉移時,餐飲業的老闆們也開始琢磨著如何利用這個平台和顧客形成互動以提升業績。

廣州食尚國味集團信息中心總監郭春鵬是這個行業趨勢下的一個案例。該集團在全國擁有43家門店的大型餐飲集團,全部員工將近6千人。

近日,郭春鵬在騰訊電商微生活會員卡新版發佈會上向媒體分享了他的轉型經驗。

在郭春鵬看來,O2O轉型之路上,如果能用好移動端工具,無論是實現更精準的營銷、提升消費的回頭率或者是為顧客提供直接的客服服務,這些都能解決。

據郭春鵬介紹,企業目前共擁有10.5萬名微生活會員卡顧客,其中有3.2萬變成儲值會員。在這個平台上的經營,使其淡季的營業額都高於春節旺季。

當利用產品後台對會員進行分類營銷時,三個月時間幫一個白酒供應商賣掉了近60箱,而如果用傳統銷售方式,半年的時間也就只能賣16箱左右。

這位傳統餐飲企業的老闆在O2O的轉型路上還有哪些經驗之談?以下就是他的口述:

1.傳統餐飲該往哪裡轉型?

其實一說到傳統很多人想到落後,其實我告訴你,我們餐飲現在已經不落後了,因為我們現在有了很時髦的武器。我在下面環節給大家講一下,我們傳統餐飲如何利用微生活會員卡打了一場漂亮的翻身仗。

首先,我相信大家都知道今年餐飲行業的現狀。在開餐飲協會的時候,我們的龍頭湘鄂情在2013年1季度的業績報表裡面,整個利潤是報虧損,而去年整體是盈利4千多萬。

我們在餐飲協會內部開會的時候會有這樣的情況,今天這個王老闆還在呢,下個月再來開會王老闆就來不了了,因為那個酒店關門了,後天李老闆也來不了,因為酒店轉讓了。面臨這些問題唯有改變。

傳統企業必須要轉型,而且這個轉型必須是戰略性、全局性、系統性的變革。在轉型的時候我們就在想要往哪個方向轉?雖然我們是炒菜的,我們也研究數據,逼的我們沒辦法,我們也在學習《大數據時代》那本書,必須要玩兒數據了。

我們也是研究了這些數據以後發現,中國未來一定是全球最大的移動互聯網市場,我們將來企業的戰略就是往移動互聯網上去轉。

我們企業早在一年半之前開年會的時候,年會的主題就是會員、會員,還是會員。為什麼我們企業這麼重視會員呢?其實大家都知道一個營銷學的理念叫做血管與血液的關係,以前餐飲行業就缺乏血管經濟,雖然看著店裡人很旺盛,但是將來這些人能不能為你所用,因為他吃完飯就要走,並不是在長期在這個地方,所以我們企業需要建立自己的血管,有了自己的血管經濟以後我們可以在上面跑很多東西。

今年5月份我們開始用了微生活會員卡,1至4月份我們發放了10.5萬的會員卡,5到8月份實體卡發放量是5.1萬,但微信的10.5萬會員中有3.2萬變成儲值會員,這意味著已經在我們門店有儲值消費的行為,已經開始真正融入我們的企業。

其次通過這幾個月的數據發現,通過會員的飛速增長,首次實現淡季營業額高於春節旺季。餐飲旺季是春節,基本上是每年的11月、12月、1月。現在通過微生活合作以後,發現7、8、9月的量反倒提升,甚至超過我們了1、2、3月,無論從交易筆數、消費金額、充值金額都在整體上升。

2.如何將滯銷品變成旺銷品?

我給大家分享一個很真實的事情。我們有很多白酒供應商,其中有一個是從山東過來的,他的酒口感各方面還真的不錯,他一直想進入廣州市場,他前期用傳統的玩兒法也投了不少錢,但是效果一直不好,差不多半年的時間也就賣15、16箱酒,以至於他都想放棄這個市場。

後來我通過微生活會員卡的篩選器系統,把半年之內單筆消費在1500元之上的這批人篩選出來,給這些人單獨做了一次營銷活動,給他們推送了一次消息,內容就是「尊敬的VIP客戶,鑑於您半年內對我們企業的大力支持,食尚為了回饋您的支持力度,您下次來消費的時候,我免費贈送您一瓶白酒」。

大家知道,真正單桌消費1500元以上的時候吃飯,喝白酒只可能喝一個小二嗎?那是不可能的。我當時從數據庫篩選出來差不多有2萬7千個半年之內在我們單筆消費超過1500的,每個用戶我收他一元錢,如果銷量上不去就免費。結果三個月時間他賣了將近60箱,就是因為我做了一次這種營銷活動。當天他立刻把2.7萬塊錢全部打到我們的公司帳戶。

我們對微生活會員卡的定義是,它不完全是一個營銷工具,而是一定要通過這個平台注重企業自己的服務精品化路線。如果你把它只是定義為發廣告,定義就太低級了。它必須是一個時代的變革,它是結合很多新鮮的東西在裡面,所以它是一種溝通方式,一種工作的方式,一種服務方式,像我們集團現在90%的營銷活動全部是依託與微生活平台來做,因為它有篩選器功能,能精確到這部分人群做針對性的活動。

再分享一個小故事,這是微生活會員卡上線兩個月時候做的一次活動。當時中央廚房配送中心給我打電話,說郭總現在有一個事情非常緊急,現在我們庫存積壓了差不多一千多斤的槐樹花,都是我們的成本。

我就找到運營,通知廚房重新研發三道基於槐樹花的菜:第一個就是槐樹花包子,第二個槐樹花鐵棍山藥。第三個槐樹花燉老豆腐。廚房很快把這三個菜研發出來,研發出來以後我們立刻在我們的微生活上面設計好圖片,然後下發。

因為我們也不知道效果怎麼樣,就想試一試。4天後,我又接了一個電話。這個電話是一個分店的投訴,分店找到我說要投訴配送中心,說現在槐樹花這麼好賣,那麼多客人買,竟然配送中心現在告訴我沒有貨。我當時很奇怪,說不可能,我前兩天還做營銷活動明明積壓了,怎麼會斷貨。

當時我立刻給陪送中心打電話,問怎麼回事?他說郭總確實這個情況太意外了,我們這麼多年從來沒有碰到過說庫存的東西3、4天就清完的,而且現在做的工作是什麼?就是緊急給山東打電話,讓山東往這補貨。

大家看多大的差距,從庫存積壓到現在要補貨,就因為我們在微生活平台做了一次這樣的活動,很多微生活會員來了以後,就點名要吃槐樹花。因為他們也見過很多南方人吃,尤其他通過我們這裡瞭解到東西功能、功效以後,很多人過來要,導致我們現在的庫存不夠了。這就讓我們看到了,這個平台真的有效果,是傳統的平台一定實現不了的。

3.如何通過微生活會員卡發展會員

客人現在到我們店門口會有一個二維碼掃瞄,他坐下以後也會有一個二維碼,掃一掃就加入會員,很簡單,不像傳統方式要填表。

在使用的過程當中我們也發現,真正客人通過掃碼加入我們的會員一般只有兩個機會。第一就是在他點菜的時候,因為點菜的時候最容易形成衝動,每個菜價都會有兩個價位,尤其像我們,一個會員價,一個正價。享受會員價,你掃一掃就行了。

第二個階段就是在結帳的時候看到帳單,因為我們帳單也是做了很多自己的二次開發,把帳單設計的更適合我們來推廣我們的微生活會員卡,包括你如果不算會員是600塊錢,如果你是會員554塊錢就行。因為我們是做儲值的,我們的門檻比較高,必須儲值才能享受我們的會員價,這一張單立刻就會享受得到,他就立刻有辦卡衝動。

我們也測算過,因為這個小小的改進,平均每家分店每天可以增加辦卡的人員是10個,我們全國有40家門店,乘以365天,一年就可以給集團增加14萬的會員。

微生活會員系統給我們提供了很豐富的平台,我們以前只能是玩兒文本、短信,現在可以有圖片、音樂、視頻整個活動都可以下發。我們集團原來就有自己的呼叫中心40007-769-769,但是我們發現它的會員呼叫量在明顯降低,然後每天我們微生活多客服平台的諮詢量在上升,一個降一個升。

這裡我們也覺得,客人的時代在變、工具在變,他處理的方式也在變。因為現在大家都知道打4007很麻煩的事情就是不停的轉,按1號鍵轉客服、投訴按2號建,轉來轉去不知道轉到哪去了,沒人接聽,現在都喜歡利用我們的多客服平台。

4.餐館怎麼做精細化營銷?

我們在煙台有一家分店,整體投資差不多4千多萬,在當地是非常奢華的一家飯店。有了國8條之後,今年過年以後它的整體營業額差不多降了50%,這個店面臨著要關門的問題。所以我們當時必須要做轉型,包括菜品設計了很多9.9塊,8.9塊或者11.9塊,用很親民的價格放出去,但是一開始沒有在微生活做這種宣傳,效果並不是很好,因為裝修門臉太高檔,很多人不敢進來,他覺得你9.9塊有風險,進去以後萬一坐下來茶位費一個人40、50,他不敢感受。

後來,我們開始在原有的煙台三家中檔店裡給他們做推送消息,其次通過我們微生活會員卡給他們注入電子券,然後讓它到這家店。沒想到這種效果非常好,通過一兩個月的導流大家就感覺到了,我在大廳吃了一頓飯真的就花百十塊錢就可以。

這個事情傳播後,我們這家店的生意真的火起來了,當地的報紙已經報導這件事情,煙台東上(諧音)海鮮菜價親民,成了當地的案例。因為當地很多類似的高檔酒樓紛紛倒閉,撐不下去了。我們有了這種集團的轉變,反到把這家店起死回生。尤其到前幾個月煙台是旅遊季節,利潤反而上升了。

所以要轉變思想,必須要通過新的時代、新的工具去轉變。這是微生活給我們提供的方便,就像每個客人消費完之後會有一個詳細的帳單,自動通過微信推送過來,而不是像以前的短信,客人心裡清楚,打造了一種安安心心充值,明明白白消費的環境。

我們依託這套系統來幫我們完成。顧客自己的積分有多少,餘額有多少,甚至在我們這個店哪天消費都有記錄,客人很容易接受,他一看數據裡面都很清楚,他願意把錢充在這,他覺得安全。

有了微生活這個入口把會員導入以後,其次我們最主要的事情就是在後面,第一個要通過你的數據挖掘,把你的客人去做細分,各個層次,各個體量做細分,在分析每個人的活躍度,哪些是常客,那些是散客,那些是過客。

其次不同的人群再去制訂不同的合作,有的人需要提升消費頻次的,他雖然消費額大,但是他三個月才消費一次,我們要想辦法通過活動刺激他,讓他變成一個月消費一次。有的人雖然頻次大,但是單價不高,我們需要拉動他的單價,給這些人制定他的活動。

最後,儘量發一些我們增值的服務,就像我們現在在微生活平台開始銷售我們的土特產,我們的山東櫻桃,我們會把山東的櫻桃空運到廣州,給廣州人,廣州的荔枝我們會空運到山東,給山東人,就是這種互動,組合拳才能拉動我們的餐飲的轉型。

精細化營銷,我覺得微生活現在給我們提供胖後台,瘦前端。收銀人員、樓面層操作的就是要簡單、實用、傻瓜化,給我們總部要用就是要複雜,讓我們有各種的豐富武器去打這個仗。

這裡其實我們最愛用就是篩選器,把你的會員通過你自己設定的不同條件把他們篩選出來,然後為你所用開展相應的活動。

我們在每個區域的店做了數據統計,通過生日營銷,也就是我們微生活X1版本後台給我們企業用的生日關懷,基本上都可以拉動差不多40%。因為傳統的都是靠客人主動想起來,現在我們變被動為主動,主動去祝福你,甚至給你祝福券,主動拉他來消費,這對客戶月度消費回頭率有一個非常大的提升。

在5到8月這幾個月我們發展了10.5萬個會員。如果用傳統的實體卡,還是比較普通的磁條卡,我們是8.5元一張,包括我們有卡套1.2元。用微生活會員卡後就這一項就節省費用差不多21.5萬。

還有短信費用,因為以前所有營銷活動都是通過短信來做,短信費用就按8分錢一條,我們節省了差不多7.3萬條,這加起來就是28.8萬,這是純省下來的。

這樣的系統對商家、對用戶來說,你覺得我們可能會離開它嗎,一定不會。我們只能在這個上面儘量挖掘它,把它的功能挖的更細緻,能為我們所用,所以我們最喜歡這樣的平台,因為它不但給我們開源還能幫助我們節流。

現在我們90%的營銷活動都在微生活,像我們傳統的團購全都節掉了,我們更願意做自己的血管經濟,做自己的經濟。

最後用一句話來作為結束,「世界每天都在改變,唯一不變的只有變化」。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75879

老闆如何選擇千里馬的人才

http://www.iheima.com/archives/52319.html

「所謂優秀,就是你交給他一件事情,他做成了;你再交給他一件事情,他又做成了」 ——史玉柱

對於一家半大不小的公司來說,帶團隊最頭疼的事情莫過於主管不好培養,而缺乏一支強有力的中層骨幹,就好比一座房子沒有承重牆,倒塌的危險隨時都存在。

但公司要發展,我們不能只感嘆,還得採取行動。在此,我分為兩部分來討論:一個是站在公司角度,談談如何發現和培養一名優秀的主管,一個是站在員工角度,談談如何自我修煉成一名優秀的主管。

有道是「千軍易得,一將難求」,能不能遇見一個優秀的主管,也確實有一定的運氣成分,但所謂「千里馬常有,而伯樂不常有」,作為老闆,就得時刻用伯樂的眼光,去發現公司裡面的「千里馬」(至少「百里馬」)。那麼,什麼樣的員工具有優秀主管的潛質呢?

首先,要看能不能「遵守制度」,因為主管大小是個「頭兒」,凡是當「頭兒」的,如果本身成為問題和麻煩的製造者,那麼肯定就不配當,就算當了,也是負作用,而且是害群之馬。所以,要不要重用一個人,先看他上班是不是準時、開會是不是積極、培訓是不是積極、加班是不是積極···如果這些都OK,我想一個工作積極的人是值得信賴的,因為這說明他熱愛這份工作,也熱愛這家企業。

其次,要看能不能「做出成績」,如果說第一條「遵守制度」是責任心的最好體現,那麼「做出業績」就是執行力的最好體現。老話說的好:「將熊熊一窩」,如果主管的能力不咋樣,他所帶的團隊就很難做出漂亮的業績,這也是管理寓言中,為什麼說「一隻獅子領導的一群綿羊」可以打敗「一隻綿羊領導的一群獅子」的道理。

第三,具備了前面兩條,當主管就算基本合格了,但如果想要讓這個主管更優秀,最好再看看他的「情商高不高」。注意,這裡的情商不是指「兩面三刀」的圓滑,而是指「團結同事,凝聚團隊」的能力,它包括:與部屬、老闆、其他部門的溝通協調能力、能不能經得起別人的批評和誇獎、是不是願意在必要的時候做出一點利益犧牲、面對困難和挑戰是不是依然信心十足、在制度原則面前敢不敢處罰部屬(慈不掌兵)和懂不懂處罰等等。

切記,選拔主管不要指望能夠挑到「沒有缺點、道德模範」的員工,在用人上,我們要客觀看待員工身上的缺點和道德觀,對於一些小缺點和小問題應予以包容,但如果他的缺點嚴重影響了帶隊伍(比如:上班遲到如家常便飯),職業道德突破了公司底線(如:利用公司資源做私單),那麼就算能力再強也不應該選為主管,且除之務快。

如果你有幸挑到了一個優秀的員工當主管,那麼,接下來就是如何你該培養他的問題了。培養一個主管,至少要做好3點:一是思想改造,談到這一點,很多老闆會聯想到「洗腦」,實則誤會大矣,思想改造不是讓你沒事找事將一堆大道理講給員工聽,這樣的效果只會恰得其反,思想改造一定要通過一些事件的發生來實現,這樣他領悟得才深刻,比如:他自己做錯了某件事或做對了某件事,或者公司發生了某件事,這時候你應該趁熱打鐵,及時和他深入交流溝通,先傾聽他的想法和看法,要肯定他正確的想法和看法,也要糾正他不正確的想法和看法,從而讓他的價值觀與公司提倡的漸趨一致;二是提供培訓和鍛鍊機會(比如:公司搞活動可以讓其負責組織),培訓,不僅僅是讓他參加培訓,也讓他去培訓別人,因為「為人老師是一種最重要的學習方式」,從而提升主管「自我管理和管理他人」的能力。三是培養他讀書的興趣,可以經常向他推薦一些有益的書籍讓其閱讀,讀書是一種潤物細無聲的改進方式,效果或許不會太快,但會很持久。

要發現和培養一名優秀的主管,不可急功近利,我們應該腳踏實地,一步一步按照上面的原則來發現優秀的員工和培養優秀的主管,像螢火蟲總部的中層主管莫不是在公司至少奮鬥2年以上的員工。

接下來,我們從員工自己的角度,來談談要成為優秀的主管,該如何自我修煉。

第一,會幹。「會幹」除了指「掌握做事的技能」,這裡主要還指「肯幹」,肯幹與否由個人的態度決定,因為學本事從來都是「師傅領進門,修行靠個人」。一個「眼裡有活兒,手腳不值錢(意指「勤快」)」的年輕人,他出人頭地的機會一定比那些投機偷懶的人高出好幾倍,如果不信,看看下面的這個公式,你就明白了: 為什麼那些每天只比別人努力一點點的人,5年、10年後卻在成就上把別人甩的那麼遠。

  第二,會說。前面已經說過,當主管需要具備「溝通協調」能力,這就意味著你要懂得怎麼說話,懂得怎麼把自己的意思準確的傳達給對方,就我的經驗,在多數情況下,說話的口氣比說話的內容更能決定溝通的效果,所以,要學會使用正確的口氣來說話。當然,這裡的會說還可以包括「會演講」,演講能力也是可以鍛鍊出來的,只要你去多鍛鍊、多學習優秀演講者的方法。

第三,會寫。「會說」當然還不夠,最好還要「會總結」,如果你能夠把想法寫下來,那就變成了一筆可以傳承的思想財富,也就可以影響更多的人。而且,通過「寫」會讓你的思考更有深度。我認為在一個公司裡面,凡是「能夠標準化和重複發生」的東西都應該總結成書面文檔,比如:業務流程和文檔、服務流程和文檔等。

第四,會想。坦白說,每個人都「會想」,但真正「會思考」的人其實並不多,這需要養成「做事前,先動腦筋」的習慣,如果你在做一件事之前,能夠把這件事的前前後後、左左右右、上上下下、利弊風險等各個角度都想得很清楚,然後再去做,往往事半功倍。

一旦你有幸當上了主管,那麼,我也送你5個「工作錦囊」——即:優秀主管的5項管理要求。如果你能照此執行,一年以後你的業績沒有增長50%以上,可以讓我請你吃飯。

第一項,督績效。就是每日檢查自己和團隊的「績效考核指標」達成情況,如果當天業績不達標,第二天開晨會就要拿出來和團隊討論,及時解決問題,調整方法;

第二項,做培訓。要每週定期給自己的團隊進行「業務知識、業務流程、工作技巧」等培訓,這些培訓課程既可參考外部課程(比如:螢火蟲總部培訓課程),也可以根據工作實踐經驗自己設計(我相當鼓勵這麼做),這也是我在前文要求主管要「會寫」的原因;

第三項,搞氣氛。因為團隊的士氣往往會決定團隊的執行力,一個士氣高漲的團隊總是更能夠取得好業績,像螢火蟲總部各部門的「每日晨會」,主管都會要求大家一起喊喊部門的工作口號,雖然這件事看起來很小兒科,但卻是一種很有效的自我激勵,因為一天的工作情緒釋放開了。除此以外,我們也可以為部門設置一些物質激勵,比如:本月部門毛利突破X萬元,就由公司出經費請大家一起唱歌吃飯泡溫泉happy一下等等。

第四項,培骨幹。公司要想發展得快,骨幹當然越多越好,所以,不能只靠老闆一個人當伯樂,主管也要當伯樂,而且主管天天與大家在一起,有時候比老闆更容易發現誰是「千里馬」。這多少要求主管具有較大的器量,願意去幫助公司發現和培養的「千里馬」。對於這種主管,我一貫鼓勵老闆好好重用,給他加薪,甚至把他發展為公司的合夥人,給予股份。

第五項,理流程。公司做得再大,其業務流程也不可能是完美無缺的,而主管往往都是從一線提拔起來的,對業務流程是不是合理有著切身的感受,因此,如果能夠幫助公司理順業務流程,建立一個標準化和信息化的業務流程管理,從而降低人為錯誤,提高工作效率,那對提升企業效益將有很大的幫助。在螢火蟲總部,所有部門主管都會自覺的關注業務流程當中不合理的地方,然後向公司提出改進建議,整合到IT-SMS裡面去。

要成為一名優秀的主管,沒有捷徑可走,我們應該腳踏實地,一步一步按照上面的標準來要求自己,一步一步按照上面的方法來實踐。

優秀,從相信自己開始——不斷要求自己優秀,你將養成優秀的習慣,成為優秀的人!

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75954

用Line向老闆請假一次OK的秘訣

2013-09-23  TCW  
 

 

今年七月,行動通訊軟體Line全球用戶數突破兩億人次,成為繼WhatsApp和WeChat後,第三個突破兩億人次的行動即時通訊軟體;三個即時通訊軟體用戶數加起來逼近全球最大社群軟體臉書的十一億人次,成為第二大網路社交管道。聊天軟體固然讓網路人際關係可以無止境擴張,但真實世界中人際互動的困擾,在虛擬網絡裡同樣真實。

已讀不回超折磨人!通訊軟體反引起人際焦慮

日本關西大學針對Line調查發現,七六%受試者表示,在收到訊息後,會因對方知道「已讀」而必須回訊感到焦慮。從電話到電子郵件、臉書,每逢有新溝通工具出現,便會引起「為何對方不回?」的焦慮。為什麼會焦慮?

一是科技進步讓人縮短對於回饋時間的心理預期,無法容忍延遲報償。「手機聊天軟體最貼身,使用者對於回覆的耐心縮短,所以『已讀不回』更易引發焦慮,」Line台灣辦事處副總經理陶韻智表示。同時,容易聯絡會產生彼此很熟絡的錯覺,因此產生錯誤的期待。

二是溝通不完整,增加不確定性。手機聊天軟體訊息傳達的頻次高,但訊息品質卻因只能傳達訊息本身,而無法再現溝通情境,造成溝通不確定性。一○四人力銀行協理陳力孑分析,面對面溝通,比較能夠精準解讀對方意思,但是聊天軟體僅有文字訊息和圖片圖示,表面上發話者在主導溝通,卻無法掌握訊息發出後的狀況,造成「言者無意,聽者有心」,增加溝通的隱藏成本。

《商業周刊》特別歸納出十一條公、私領域的「Line人潛規則」,讓大家既享受即時通訊軟體的速度,又可把隱藏成本的風險降到最低。

如果你是主管??罵前三思,避免公私不分

‧主管用Line罵人之前,請務必三思。

因為Line即時不漏接,且省去面對面的尷尬,很多主管愛用Line罵員工;甚至有主管白天無暇開罵,回家後邊泡澡邊用Line「算帳」,省時又輕鬆。全台灣最大寵物連鎖通路寵物公園員工三百多人,全公司用Line溝通,當然罵人也不例外。營運長林志松建議,因為用Line罵人看不到對方表情,無法隨時調整語氣,而且罵出去收不回來,要避免用情緒性字眼,免得殺傷力比當面罵更強;盡量一次罵完,細節請部屬另提檢討報告或開會。

‧晚上十一點以後別召開群組會議。

工作狂主管最愛即時聊天軟體的一點,便是隨時都可召開群組會議,儘管員工不敢「已讀不回」,群組會議也沒有情緒壓力,但員工內心必生積怨,降低工作效能。建議老闆晚上十一點後放員工一馬,或改用電子郵件溝通,若突發狀況非開不可,盡量減少會議人數。

如果你是員工??已讀必回,詳細告知原委

‧老闆Line你,請「已讀必回」。

無論老闆罵人、交辦任務或召開群組會議,務必「已讀必回」,因為沒有老闆會重用沒回應的員工。若當下無法回應,一定要有人代為告知無法回應的理由,讓主管清楚自己的狀況。

‧用Line請假三要素:時間、原因、代班人。

今年六月台中一名女業務員,用Line跟老闆請生理假,老闆認為有違職場倫理,事後要求此女離職。用Line請假並不違法,但是也不能只交代「我今天想請一天假」,應同時告知主管請假時間、理由和代班人,並且同步申請假單,才算完整。另外,記得用私訊跟老闆請假,不要在群組中請假。

‧群組發話時用選擇題三段問法提問。

行動即時通訊軟體最適用於群組即時回報,諸如訂便當,速度快又好計算。但是群組發問的問題必須是封閉式問題,也就是選擇題或者是非題,同時問題本身不超過二十字,群組回答時便直接回答「是」、「否」,或者選項,方便發問者計算。

‧對客戶不要亂Line商品訊息、廣告和笑話。

沒有人喜歡收到廣告或商品訊息,尤其當業務員因為有了客戶電話,Line主動搜尋到好友名單,並不代表彼此已經建立友好關係,任意傳商品訊息,只會造成反效果,甚至被封鎖。

‧客戶Line你介紹生意,也不用急著表態。

永慶房屋豪宅部協理葉國華表示,有客戶會用通話軟體轉介物件,問業務員接案意願。記得此時優先回覆對方自己對於該物件的資訊,如附近物件成交價格,以展現專業度;其餘約出來見面談。

收到親友的Line??當天回覆,事後電話確認

‧今日Line,今日畢。

優比網共同創辦人吳長鋼認為,已讀不回沒禮貌,至少當下有個回應,但最遲一天內回掉即可;「遵守今日Line、今日畢」原則。如果真的很忙、訊息又太多,建議先大致瀏覽、不打開訊息,便不會送出「已讀」,等有空再細讀回覆。

‧爸媽的訊息也要「已讀必回」。

爸媽的訊息與老闆等級,屬於「已讀必回」,如果對爸媽已讀不回,通常電話馬上來問「你怎麼不回我?」此時需要進一步解釋,反而更麻煩;倒不如當下再怎樣都先給個回應:「在忙,等下回,」或者貼圖也可以。

‧一對一相約完之後,要電話確認。

在Line對群組發話時,會看到已讀一、已讀二、已讀三……的訊息,不過無法得知是誰已讀;如果你在群組中與某人相約,為了確保對方收到你的訊息,最好事後再打電話跟對方確定,否則會造成彼此失約,甚至失和。

‧如果你遇上男女朋友用Line分手……

這已經超越是否遵守潛規則的範圍,「更重要的,此行為本身代表『我拒絕溝通』,已讀有沒回都沒有意義,」東方線上副總監李釧如說。

此時切記「只要」瀏覽訊息而不要打開訊息;訊息只要不打開,對方便不會得知「已讀」,而對方沒看到「已讀」,絕對心急如焚,可以扳回一城,有助之後重啟談判。如果還是開啟了訊息,讓對方得知你「已讀」,也不要回任何訊息,維持留白是比較占上風的做法。

每逢新形態的溝通工具出現就會引發焦慮,但工具畢竟是工具,用訊息溝通永遠會打折。溝通的本質仍是人與人相處之道,別被工具制約。

【延伸閱讀】Line模擬情境1》當你想責備下屬時……

錯誤範例:

老闆:怎麼把事情做成這樣?你在幹嘛?豬啊!

下屬A:我哪知!

小提醒:在Line使用情緒性字眼因缺乏表情互動,殺傷力會比當面更大,宜避免。

正確範例:

老闆:這件事也許有更好的做法?

下屬A:(熊大貼圖)下屬A:現在我該怎麼補救?老闆你何時有空?我想找你當面聊。

【延伸閱讀】Line模擬情境2》當你想向主管請假時……

下屬A:老闆,週五請補休,已請大毛代班,假單會隨後補上。

老闆:沒問題。

小提醒:用Line請假要交代清楚,該走的流程不能省。

【延伸閱讀】Line模擬情境3》當你想統計眾人意願時……

自己:各位,今天中午菜單如下:1. 雞腿飯2. 排骨飯3. 招牌飯4. 辣子雞丁5. 鱈魚欲訂者請在10點以前回覆,逾時不候。

小提醒:群組發問的問題盡量變成封閉式的選擇或是非題,方便計算答案。

【延伸閱讀】Line模擬情境4》當客戶主動提供你生意時……

錯誤範例:

郭大戶:我朋友有棟位於台北東區的大樓共3層、每層280坪,要不要接?

自己:要要要!什麼時候介紹?

小提醒:客戶有物件未必會交給你,用不著急著表態。

正確範例:

郭大戶:我朋友有棟位於台北東區的大樓共3層、每層280坪,要不要接?

自己:該地區周遭的成交價約X萬、開價約X萬……

小提醒:先提出自己手邊的資料展現專業度,細節部分可另外進一步約談。

【延伸閱讀】Line模擬情境5》當父母詢問你的意見時……

老媽:幫我看看這件衣服怎麼樣?

自己:目前正在開會中,晚點再回覆你喔。

小提醒:父母訊息已讀必回,至少讓他們知道你收到訊息,免得電話馬上跟來,需要更多時間處理。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75973

不沾鍋3招 自保又不得罪老闆

2013-10-07  TCW
 
 

 

以牙還牙,加倍奉還!這句近來紅遍日本、台灣的話,出自日劇《半澤直樹》。

這齣改編自小說的電視劇,敘述一位銀行小主管為上司揹黑鍋,卻能善用計謀,為自己討回公道,短短十集,沒有愛情戲,完全以男性職場的鬥爭為主,何以超越《一○一次求婚》、《HERO》?

從一部電視劇擴大成社會現象,大時代的轉變,是關鍵。

三十年前,日本的職場英雄是《課長島耕作》,當時人們相信「努力就能出頭」。但隨著泡沫經濟崩壞,上班族即使埋頭苦幹,也不能保證飯碗無虞,組織內部為爭取僅有的位置,鬥爭紛起。

於是,小螺絲為了保全自己,過去的安分守己不再足夠,還必須學會向上反擊。

而首相安倍晉三上任後的強勢作風,也扭轉日本長達二十多年的悲觀氣氛,和劇中的積極心態不謀而合。日本媒體評論,半澤直樹在組織內掀起的反省、改革,也回應了目前四、五十歲的工作者,對自己在泡沫時期過度安逸、缺乏勇氣改變,以致無法扭轉大局的自責。

雖然台灣經濟低迷期未如日本之長久,但悶經濟、政壇亂象至今看不到解方,人們想突破現狀的渴望,較日本有過之而無不及。

於是,《半》劇中「正義偶爾也會勝利」、「小人物也能逆轉勝」的精神,成了人們的投射目標;而半澤直樹的亦正亦邪、謀略心機,也逐漸成為職場的最高指導原則。

但小人物如何扭轉大局?光靠半澤直樹緊握雙拳的勇氣還不夠,學會看透敵人弱點、發現組織縫隙,創造一個又一個的利益共生圈,才能真正做到「百倍奉還」,並全身而退!

劇情大綱:

銀行融資課課長半澤直樹(簡稱半澤),小時候眼見開螺絲工廠的父親,因為銀行雨天收傘,上吊自殺,痛恨「銀行殺人」,決定進入銀行工作找出凶手。進入銀行後,被分行長陷害,經手之五億日圓貸款變呆帳,不甘被設計的他,誓言要「加倍奉還」。證明自己清白後,如願高升總行,又被捲入高層鬥爭,鬥爭者就是殺父凶手大和田。最終,大和田陰謀被他揭發。

復仇過程,半澤有勇有謀,聯合同儕渡真利和近藤面對敵人威脅利誘,對盟友訴諸情感,最終他發現,並非銀行殺人,是銀行員只重視錢,忽略人的價值,最後雖被調離銀行,不過他消弭仇恨,找回自我存在的價值。

這個年代,我不犯人,人卻會來犯我。

當人來犯我時,如何應對? 譬如,主管突然「送」你一筆業績,但簽核流程與公司規定不合,你被要求以專案方式處理,你會心懷感激的接下,或者抗命拒絕?

一、認命接下──渡真利型人:為人處世但求無災無難,認命接下的同時,也懂得保全自己,是「有謀無勇」的平凡上班族。

二、抗命拒絕──近藤型人:天真浪漫,敢抗命拒絕,卻不懂得保全自己,易淪為被犧牲的「有勇無謀」馬前卒。

三、質疑主管的同時,也保全自己──半澤型人:從小立志當英雄,敢嗆聲挑戰主管,也有智慧保全自己,「有勇有謀」的領袖型人物。

黑鍋砸過來,有兩徵兆可察覺

上述三種性格,大致囊括了上班族遇到黑鍋時的反應。

根據360d才庫人力資源顧問公司調查,六八%上班族背過黑鍋,其中五一%會選擇忍氣吞聲,只有二九%的人會反擊。

「黑鍋學」,是《半》劇中的主軸。

但,什麼叫黑鍋?徵兆有二,其一,跳過標準作業流程的交付任務;二,突然找菜鳥接的大案子。

「只要達成融資額,我們分行就能成為最佳分行,這對我們來說,是決一勝負的時刻。」分行長義正辭嚴的對著半澤說。

這筆五億日圓的放款,半澤雖有疑慮,但分行長保證,如果出事,他負責,再加上全行達標的榮譽,最後半澤同意放貸。

但兩個月後,鋼鐵廠惡性倒閉,五億日圓呆帳全算到半澤直樹的頭上。「都是因為你,半澤,快點向分行長道歉,」副行長壓著半澤的頭,要他下跪。

類似的情境,上班族一定不陌生。

根據一般的組織倫理,當上司要下屬揹黑鍋的時候,除非你選擇離職,否則,你沒有拒絕的權利。拒絕,就是抗命。就算你想拒絕,但若手中沒有十足的證據,老闆只要說出「共體時艱」、「為了組織的大好前途」等堂皇字眼時,你,只能接受。

但當黑鍋被證實,你該怎麼辦?一般人多選擇默默吞下,半澤卻不願意。

「我不能接受你把所有責任都推到我身上,假設我俯首稱臣可以拿回五億,我自然會這麼做,但這麼做只是浪費時間。」半澤說。

半澤發現,這筆壞帳是上司圖謀私利而讓自己揹的黑鍋,他不甘心成為被犧牲的棋子,當面嗆聲長官,要「以牙還牙,加倍奉還」。

不接受指揮,於此刻開始,小卒從此要變身戰士,為自己而向大組織挑戰,與所有人為敵。這是一條風險最高的路,稍一不慎,就粉身碎骨。

黑鍋接得好,小卒也能往上爬

不過,一位資深銀行業者說,黑鍋不是不能接,如果接的姿勢漂亮,小卒也可以踩著黑鍋往上爬。

這位曾任職公股銀行,現在負責處理銀行不良債權的高階主管說,別以為黑鍋就一定是負面。其實,這些被叫作黑鍋的,大多數是爛攤子,但只要不違法、不傷害公司利益,所謂的黑鍋,很可能是長官要磨練你的任務,一辦成,在長官面前地位反而提升。

為什麼長官選你來接,不是他人?很顯然,長官不會指定笨蛋來接燙手山芋,因為笨蛋會把事搞砸,甚至讓整件事荒腔走板,無法控制。正因長官認為你識大體,才會讓你接。

過去他常接到立委的關說放貸,弄不好變成呆帳,可能就是個黑鍋,但「關說是藝術,處理也是藝術。」

他判斷,如果立委沒登門,口頭安撫就算給對方面子,賣立委人情。一次,立委親自登門,分行長也必須賣面子,但他判斷此貸款肯定變呆帳,建議不做。然而分行長很苦惱:「那你自己跟對方報告,」他硬著頭皮被對方罵了一頓,摸摸鼻子也沒事,反倒幫老闆解決了麻煩。「老闆只是不想親自去被罵,你幫忙一下有何不可?」他說。這次,他這個黑鍋就接得漂亮,在老闆面前加分許多。

直接跟老闆嗆聲,是下下策

第一太平洋戴維斯台灣區董事長朱幸兒也提出了另一個觀點,被部屬認為是黑鍋的任務,有些是因「眼界」不同,下屬通常無法站在高處觀看全局,因此對任務有所誤解。若你能理解此差距,「高風險就是高報酬」,越難越爛的攤子,一旦辦成功,反倒會因此變身長官的愛將。

職場的黑鍋學,其實就是考驗上班族的「勇」與「謀」,揹黑鍋只要方式聰明、姿態漂亮,不給上司惹麻煩,你還是可以踩著黑鍋往上爬。如同半澤接到五億日圓爛攤子,他仍想方設法為公司追回五億日圓呆帳,順利調到總行。

但如果明知不可為,長官還是要你做,失敗又得自己承擔,該如何?

朱幸兒指出,像半澤直接跟老闆嗆聲,其實是下下策。她自己也曾遇到類似狀況,當時亞洲老闆要她開發物業管理業務,她評估切入時機已晚,但第一時間,她一定得答應老闆說會試試,不然老闆會覺得自己在找藉口,「但是我用手段和方法,讓長官知難而退。」

她說,老闆跟你意見不同,除了你沒看到他的高度外,他可能對第一線的狀況不了解,「你的職責就是要反饋第一線的資訊給老闆,讓他從你的角度看到問題。」

於是,她每週定期向老闆彙報進度,另一方面,她也做足準備,她增加商辦不動產和住宅業務的人手,讓此業務獲利成長明顯高於物業,過了一年半,亞洲老闆檢視業績時,高下立判,主動要她放棄物業。

雖然新事業做不成,但是她的努力又被看到,就不會揹黑鍋,還幫老闆找到更好的獵物,一舉三得。

加上附帶條件,避免黑鍋上身

根據一一一一人力銀行調查,面對職場鬥爭,只有八‧九%的人有勝算。要如何提高勝率?可參考以下三招。

銀行裡許多案子都處於灰色地帶,可做、可不做。一位公銀行庫退休企金主管,曾處理面板業的放貸,他說,某國內知名面板廠曾要求增貸,並口頭承諾如果順利貸款,就讓他們銀行當保管銀行,保管銀行坐擁資金上百億元,多大的利益!

上司興高采烈的要他研究,但他認為此面板廠借款總額過高,又不能拒絕此案,於是,他要求在契約中附加條約,「若沒拿到保管銀行的資格,取消提高貸款的協定,」最後該面板廠果真未履行承諾,他成功為自己和銀行避開風險,也在長官面前變成紅人。

拖延時間蒐證,並影印留檔自保

另外,拖延時間,也是一招。你可以請對方補件,趁此時蒐集客觀證據,以協助老闆做出正確決策。

至於非法、危害公司利益的黑鍋,朱幸兒認為,她寧願離職,也不願意接。

但是身為部屬,有時很難判斷此案是否非法或危害公司利益,若你發現此任務違反常態,有疑慮時,能做的,就是留檔保護自己。

一位在台糖工作三十多年的職員透露,為避免捲入土地弊案,以求自保,他通常會把主管下的紙條、口頭說明或公文通通影印一份,用牛皮紙袋封存放在家裡,保全證據。

黑鍋,接不接,通常不是下位者所能決定的,但,如何接得漂亮,卻是自己能控制的。在現實職場生活中,只要有勇有謀,不用嗆長官,你也可以當個聰明版的半澤直樹。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=76376

鬆趣圖解(4) :怪獸老闆 脫苦海

http://notcomment.com/wp/boss-leader/

最近報界熱炒一樣叫「怪獸老闆」的東東,或者呢期睇得《半沢直樹》多。這類討論由來已久,網上也有很多圖解:

 

1. 齊心與私心

這一幅圖,令我想起韓劇《巨人》:時德一見到主角李光慕未死,就丟底地產商大小姐去追隨佢,寧願幾條友踎木屋
大多數人,都知道自己平凡,靠自己的力量會生存得好辛苦。
如果有一個人,佢地認為跟佢搵食實無衰,而且呢個人唔會為左一己利益出賣其他人,很多人都願意追隨佢。
所以,孫大炮都可以係leader,而蔣毛只是Boss,最大的分別就係私心。

boss-vs-leader01

 

2. 老細有四大類:

A. 有名有實:Doing Your Job
B. 無名有實:Informal Power and Influence
C. 有名無實:Irresponsible
D. 無名無實:Following

boss-vs-leader02

3. 目標和理想

讀《品三國》有一句話(大意):董卓、呂布、袁紹、袁術,同曹、劉、孫最大的分別是,前者只有利益,而後者起碼裝出來是有目標和理想
工會領袖都係領袖,而有D老細可以無人理,就係呢個分別
而許多時所謂目標和理想,其實是團體甚至是大眾的利益
而有一些老細做著損害團體甚至大眾利益的行為,又怎會是一個領袖?

boss-vs-leader03

 

4. 怪獸老闆

唔駛睇字,齋睇圖都明了!

boss-vs-leader04

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=76993

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019