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優秀的老闆是怎樣煉成的？

企業成長曲線中有一個非常可怕的谷底叫死亡谷，70%~80%的創業企業都會在這裡死掉。死亡谷是漫漫黑夜，不知道何時能出來，所以是一條虛線。

在這段時期，你的合夥人要具備兩大特徵：第一，能負責產品和技術;第二，有非常好的資源可以搞定天使客戶。否則的話，這個合夥人的價值不大。現在流行的看法是：最好有兩三位聯合創始人，這樣能力的覆蓋範圍會更寬廣。

在渡過死亡谷的時期(A階段)有幾個關鍵點。

第一，剛性需求，就是在什麼樣的場景下去解決人們的哪一個痛點，這是最關鍵、最核心的問題。你要千萬次地問，我的客戶到底是誰，我用什麼樣的方法和手段讓他用起來非常舒服，他有付費的意願嗎，重複購買的意願怎麼樣，怎樣把產品送到他手裡?很多團隊創業了兩三年，耗費了幾百萬資金都沒有找到剛性需求。第二，破壞性創新。你要找到巨頭看不上的低端市場切入，就會得到一個非常難得的生存窗口期，這是破壞性創新的精髓所在。有一個統計，如果用了破壞性創新，成功率能夠達到37%，不具備破壞性創新的成功率只有6%。第三，產品要精益開發，快速迭代。不要用大量資金投入開發，否則就不叫精益創業。

接下來，你要找到天使客戶，或者叫種子客戶、標竿客戶，他們是發自內心地想用你的產品的人。天使投資非常重要，但是比天使投資更重要的是天使客戶，只有出現天使客戶，你才能進入上升階段。

天使客戶出現後，你就會發現客戶越聚越多，口口相傳，突然出現一種引爆的現象。這個引爆點又叫龍捲風，有可能早來，也有可能晚來。一旦過了引爆點，就是業務拉著你的組織往前走，你就會發現組織管理跟不上了，按下葫蘆又起來瓢。這個時候，你的運營要慢慢上升到體系化，要分析競爭對手和市場機會。也是在這個階段，人的第三種特質，即經過嚴格訓練的職業特徵將發揮巨大的作用。

我從來不相信一個沒有理想、沒有抱負、沒有價值觀的人能把企業做好，也從來不相信沒有草根精神的人能創業成功。在我心目中，草根不是一個階層，而是一種精神，就是打落牙齒往肚裡咽，能捧著盒飯蹲在路邊吃的精神。

「千人計劃」一共引入了2600多位海外歸國人才，我拜訪了其中的幾百位，遺憾的是幾乎沒發現有企業家特質的人。沒有企業家特質的人想要創業成功，將是千難萬難。

企業家要知道自己的不濟之處，要找別人來補充。如果你是文科生就找個理科生，你是感性的就找個理性的，你是產品型的就找個銷售型的，這非常重要。儘量不要找自己的同學，尤其是同班同學，你們圈子一樣、能力一樣，資源也一樣，成功的可能性會大打折扣。

做企業是把做事當成一個平台，鍛鍊組織，完成組織的進化。如果所有知識都在老闆一個人的腦子裡，這就是犯罪。老闆任何時候都要想著，做企業是培養團隊的能力、合作的精神，優化中間的流程，把無序變成有序，這樣組織才能不斷成長。

老闆要做的三件事。

第一件事是判斷和決策，每一個老闆在決策之前要多聽別人的意見;公司大一些的話要有一套決策機制;要不斷鼓勵下屬去做決策，這是老闆責無旁貸的事。第二件事，文化的塑造。很多學術文章都反對老闆文化，其實一個企業的文化就是創始人文化，老闆的一言一行、一舉一動都會影響文化的塑造。第三件事，老闆要選對人、培養人、激勵人、用好人。任何一個公司，最大的人力資源總監一定是老闆，現有的人力資源總監只是老闆的助理而已。

怎樣成為一個優秀的老闆？

第一，要在槍林彈雨中磨煉，雖然遍體鱗傷，但是神奇地活下來，這樣你才有可能成為老闆。第二，要有開放的思維和心胸，開放是你願意聽別人的意見，你可以不採納，但是你要捍衛別人說話的權利。當老闆不開放的時候，下面的人很快變得鴉雀無聲，最後你撞到槍口上也不會知道。第三，交知心朋友，真正的朋友能和你深入交流問題和困難，能提出參考意見和方法。知心朋友可以來自於外面，也可以來自於組織內部。第四，要不斷反思。建議大家每天留半個小時好好想一想，最近哪些事情做得好，哪些事沒有關注到。你會發現越反思越謙遜，越覺得不足，成長動力也會越大。第五，讀一些管理的經典書籍。

比較失敗的老闆有以下幾種。

第一種是開放包容度不夠，他可能會賺一點錢，但是很孤獨，企業也不會做大。第二種是分享精神不夠，90%股票都是他一個人掌握著，不與其他人去分享，這種人有可能會做得比較大，但是不會做成一個偉大的公司。第三種是草根精神不足，我沒見過這種人能成為真正的老闆。第四種是邏輯數理能力太差，這種人一定要找互補的人做拍檔。第五種是情商很低，只對技術和產品感興趣，這種老闆可能會成功，但是一定要有一個情商比較高的人來配合。第六種是不讀管理經典，管理經典比商學院更重要，你不讀紅樓夢沒有關係，你不是土老闆，但是你不讀管理經典就一定是土老闆。第七種是對人沒感覺，只有對人有感覺的才會成為大老闆。第八種是什麼都想幹，我們常說十年磨一劍，在十年的時間裡你最好把一件事做到極致，你就成功了，其他都是可以複製的。

組織的核心競爭力是什麼？

其實是組織中單個腦子提升能動性和知識技能的速度。如果光是知識和技能還不夠，更重要的是能動性，你的激勵體系跟不上，員工就不可能在你的公司待得長久。另外，腦子和腦子之間溝通的順暢程度，要靠文化、制度、流程、培訓，以及組織機構的設置等去保障。上面這兩點合起來才是一個公司最終的競爭力。

組織的修煉。

第一，老闆做任何事都要堅持PDCA(計劃—執行—檢查—改進)，哪怕開一個會也好，一個產品設計上的小改變也好，都要有這樣的程序。這樣一來，公司的每一個部門、每一個員工都會養成良好的習慣。第二，要訓練高層經理人養成良好的習慣，做到組織對目標的認同度、做事的方式一致。第三，建立學習型組織。第四，組織是進化而來的，像周鴻禕先生，也是不斷經歷了蛻變才成為互聯網導師、英雄式的人物。你只有不斷努力，自己的企業才會越來越優秀。

黑馬營學員：您既是一個成功的企業家，又是一個風險投資家，您的投資風格是怎樣的?

凌代鴻：我的投資包括兩個方面，一個是IT泛科技，包括TMT領域，還有生物醫藥領域。首先，我會尋找感興趣的企業;其次，我要認可這家企業，特別是創始團隊，在我的打分裡可能佔了70%以上，另外30%是看它是不是找到了剛性需求，以及有沒有破壞性創新的手段，沒有的話我們就不投了。

黑馬營學員：您很重視選人的問題，企業裡的人有哪些問題您就絕對不會考慮?哪些問題是零容忍的?

凌代鴻：我們做天使投資，對創始團隊的考察要佔到70%，如果幾個創始人互補，就會加很多分，另外也要看最主要那個創始人的特質。如果有以下三個問題，我們就不投了。第一是價值觀不對，一般吃頓飯、聊聊天就能知道對方的價值觀;第二是產品剛性需求不足;第三是不夠草根。一個企業有這三個問題中的一個我們都不投。

黑馬營學員：我做的是婚紗攝影實體店，除總部外還有很多分店，該怎樣做股權激勵?

凌代鴻：總部和大區的股份顯然要分開，每個店長應該在分店佔有一定股份。這個行業的創業門檻相對較低，可以給店長多一些股權，你佔51%以上控股就可以了，等到上市的時候再把他們的股票全部兌換成集團的股票。

此外，你最好留10%~20%的期權池給未來的高管，要告訴他們在什麼時間、什麼結點，要達到怎樣的目標才行(有的公司是以職位衡量，有的公司是以貢獻衡量)。這些要提前寫出來，讓每個進入公司的員工都知道，就會成為人力資源積累的工具，把優秀人才吸引過來。此外，期權池的進出都要有所規定，並且簽訂相關的協議。

黑馬營學員：企業做到什麼程度的時候該拿A輪，做到什麼程度的時候該拿B輪?

凌代鴻：如果企業的現金流比較好，就不用拿融資，但是科技型企業通常要提前考慮融資的事。如果融資的話，出讓20%以下的股權比較合適，你不能出讓太多股權，因為未來還要建期權池。旦恩創投最多就是佔20%股權，一般是10%、15%、5%的情況都有。我們也不喜歡一家投，會找到在這個行業裡資源非常豐富的投資者，跟它一起來投。