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調研札記五：老闆的故事 12碼

http://xueqiu.com/1722423554/25657807
調研札記這個系列已經寫了四期了，把碼哥這麼多年的所見所聞濃縮了一下，今天這是最後一期了，收尾篇就寫寫老闆們吧，畢竟公司是由這些人當家的，他們決定了一個公司的素質。（整個系列結束後，在微信上會出一個合集，後來進來的碼友可以完整地閱讀這個系列。）

要說素質，那中國的老闆們可是千差萬別。先說說國企老總，那是普遍比較能裝——或曰政治智慧。有一次，碼哥去河南某公司調研，趕到公司已經時近午後，比預定時間晚了，董事長秘書接待我們後說，董事長剛午睡起來，請我們稍等。我們在辦公走廊站了一會兒，沒多久，就看見董事長從一個休息室出來，笑容滿面地跟我們握手。當時休息室門虛掩，我偷眼一看，休息室很小，就放了一張外表斑駁的行軍床，床邊還放著跟 70 年代領導人沙發旁那個幾乎一模一樣的白色痰盂。我瞬間就對這位董事長肅然起敬，心想這哥們夠勤儉的啊，要知道本世紀初雖沒現在闊，但董事長有個舒適的休息室也不為過。當然要真是這樣也就沒故事了，後來晚上一吃飯就啥都露出來了。喝的是茅台加 XO （這喝法當時我還真第一次見過），並且一喝就是一晚上，到最後我眼前直晃那個白色的痰盂，真想往裡面......

當然也有不裝。地方小國企的董事長，普遍不太在乎自己的這個身份，有一位安徽的董事長我印象較深。在我們有一次調研後不久他到深圳出差，當時碼哥正好也在深圳，於是帶了兩個同事請他吃飯。這位仁兄已經五十多，出席的時候他帶了一個二十來歲的女秘書（是董事長自己介紹的）。席間，女秘書更像女主人，搞得我們這些東道主都有些尷尬，但是董事長卻當沒事兒似的，談笑風生。

民營企業家素質差別那更大。大地方出來的讀過書的好很多，有頭腦有想法，但如果是農民企業家，那有時候真的會讓你錯愕，比較普遍的一點就是訓下屬有時候跟訓兒子似的，絕對的家長權威。這還不算啥，這麼多年讓碼哥最錯愕的還有一對鴛鴦變冤家，連親情都不顧的。當時老婆是董事長，老公是總經理，總經理是「倒插門」。剛開始認識的時候，一切都很正常，老婆強勢，老公不強勢但也不懦弱，關係很和睦，碼哥還有幸有一次跟他們一起參加過一次公司聚餐，他們在眾人面前很恩愛。但後來的結局是，老公因為經濟問題把老婆送入監獄，而老婆在監獄裡反訴老公財務作假，一家公司瞬間四分五裂，而剛借殼沒多久而獲得上市地位的公司也不得不走向退市，現在再難覓蹤跡，令人唏噓。

當然這個現象不絕對，碼哥也只是看到過幾例。公司的成敗很大程度上在於管理，老闆素質不高，如果只是在小節上那倒還問題不大，但如果在大的方向上犯錯誤，那可能就很難收拾了。

有時候碼哥也很為他們可惜，他們有衝勁有拚勁，正是憑著這股勁，從萬人中殺出賺取第一桶金。有一位東莞老闆當年酒後跟碼哥說了一晚上創業當初如何如何不易，碼哥也很受感動，但是回到公司正題，一堆老問題讓碼哥又對他很失望，比如擺脫不了的任人唯親，戰略規劃過於輕率等等。他的這些問題其實已很難解決，跟他自身的經歷、環境和學識關係太大，而突破這些瓶頸還真不是大多數人能做到的。

那說了半天，有沒有讓碼哥欣賞的老闆呢？在這點上，我覺得女老闆普遍感覺會好一些，大多女老闆還是比較勤奮的，可能跟天性有關吧。有一次，碼哥到南方某公司做項目，女董事長拉了我們一天看項目，好不容易吃過晚飯，我們想這下該放鬆了吧，但是這位姐還真認真，非要跟著我們回賓館方面逐一核對數據和方案，反覆跟我們推敲。這位女董事長也是草根出身，創業之難讓她更珍惜公司現在的發展，事實證明後來公司的股價對她的勤勉也給予了充分的肯定。

所謂千人千面，千股千人，碼哥最後想說的是如果你正在調研途中或即將去調研的話，那麼要珍惜和當事人交流的機會，這些交流應該是全方面的，而不僅僅是所謂的報表意義上的調研，更多的是看事、看物和看人，這些因素才是一家公司或者一個股票最鮮活的因素，只有瞭解了這些，你才不至於在做投資的時候迷失在走勢或者是報表的叢林中。

做老闆先要管好自己

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  從給別人打工到自己做老闆，這個過程中需要改變的東西有很多。人們只知道老闆是一個特殊的群體，卻往往忽略老闆還是一個孤獨的職業。老闆必須有異於普通員工的思維方式，他必須站得更高看得更遠；老闆必須為自己的每一個決策負最終責任，而負這種責任的代價往往不僅僅體現在物質上。員工可以有退路，但是老闆沒有；員工可以隨時辭職，而老闆卻無法隨性地撒手不干。事業是干出來的，老闆是磨練出來的，老闆務必要在管理公司和員工的同時做好對自身的管理。下面的這些心得或許會對各位理想的成功落地有所幫助。

　老闆的形象很重要

「說給部下聽，做給部下看」，雖然這句話的出處不是很好，但非常有道理。

十多年前，我認識一個中關村公司的老闆——王老闆。王老闆非常聰明，敢想敢幹，當時生意做得有聲有色，時常利用政策空隙打點擦邊球，一年能掙百十來萬，那時北京市的月平均工資才七八百元，一百萬對大多數人來說簡直就是一個天文數字。王老闆為人也比較仗義，公司員工收入都不低，他比較喜歡吃喝玩樂，每次去消費總是帶上公司幾個骨幹，大呼小叫，一派大哥作風，十分風光，最後所有消費老闆買單。很多其他公司員工都非常羨慕，覺得王老闆是個能成大事的人。

幾年後，我在不同的場合陸續遇到了以前王老闆公司的幾個骨幹，他們基本都跳槽了。我覺得很奇怪，於是找了個機會問王老闆怎麼回事。王老闆一臉無奈：「唉，現在生意不比當初好做，競爭激烈。手下員工猴精猴精，本事一長，不是另立門戶自己單干就是被同行高薪挖走了，人心不古啊。」原來如此。過了些時間，在一次同行聚會上我又遇到了一個王老闆公司原來的部門經理大孫，此時，他正在另一家公司擔任同樣的職位。聊天過程中，我又問起他從王老闆公司離職的原因，我說當初在王老闆那裡不是挺好的嗎，工資又不低還經常出去消費，多風光呀。大孫說：「待遇是不錯，可我們總覺得跟王老闆干沒前途。做生意掙錢靠鑽政策空子，每回出去喝酒，他還左手攬一小姐，右手攬一小姐，吆五喝六的，整個一黑社會老大。我們出來打工，是想找一有發展前途的公司，隨著公司發展自己也能不斷提升，收入越來越高。可是跟著王老闆，我們看不到這種希望，總覺得朝不保夕，早晚公司得出事。王老闆人不錯，但大家出來是找正經工作又不是混幫派，所以我們陸陸續續都走了。」

聽完大孫的話，我才知道，原來員工的想法和老闆的想法差距這麼大啊。想想也是，雖然並不一定老闆愛好犬馬聲色公司就一定辦不好，但出去一起消費還得找對人呀，和同行客戶出去是應酬，和朋友出去是放鬆，想怎樣都行，但在公司員工面前老闆還得注意保持形象，否則員工誰跟你呀，又不是黑社會大哥要拔份兒。

　　宋博士觀點：

老闆決定成敗。就我的經驗，老闆的行為和心態在很大程度上決定了員工的行為和心態。如果老闆不改變自己，就無法改變員工。因為企業所有的問題，歸根結底都是老闆的問題。好老闆的唯一標準是：對自己、對同事、對自己部門和企業有責任心。

　　老闆儘量唱紅臉

每天公司裡總有很多事發生，有的該表揚有的該批評，那批評和表揚到底該由誰來執行呢？

剛開公司時，找不著當老闆的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什麼問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。後來覺得再這樣下去實在不行，於是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司裡幾乎所有的矛盾都集中到我這裡來，經常有員工當面與我理論是非曲直，每天陷於日常瑣事當中——這老闆當得真鬱悶。後來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。日本公司的總經理很少直接管公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他們經常當著員工的面訓斥公司中層幹部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心裡可不含糊，中層幹部與普通員工之間差距相當大。這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心裡也比較平衡。

他山之石可以攻玉，說幹就幹，咱公司不大，好歹也有幾個主管。於是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什麼問題都往我這兒推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司裡的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

打個不甚恰當的比方，我有時覺得老闆對於公司有點像古代皇帝對於國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了「清君側」，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當老闆總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態一走了之吧，既然主管和部門經理工資比普通員工高還享受著公司崗位津貼當然應該為老闆分憂，該唱紅臉做惡人時就應當仁不讓，而老闆一般應保持一個超然的態度，置身於事件之外，旁觀者清嘛。不過部門經理需要支持時，只要沒有原則性錯誤，我通常態度鮮明予以支持，畢竟維護幹部的威信對於公司管理來說還是很重要的。

　避免當場做決定

影視作品、報紙廣播裡經常有這樣的場景：領導幹部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，數年解決不了的問題幾分鐘之內現場解決，真是大快人心，爽！

這種「雷厲風行」的方法，在我等小公司裡行得通嗎？

當老闆沒多久，公司人員漸漸多起來，我的權力慾望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，於是貼出通知：此單生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。後來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話，過後甲不僅未轉告乙業務員，而且還讓用戶直接找自己並許諾更多優惠，差點將生意攪黃。我聽完後非常吃驚，又找其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是好？於是一通補救並制定相應規章制度避免以後類似情況發生。過後反思：當初為什麼不調查一下再作決定呢？如果乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走人了，而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想以前經常快速作出一些魯莽的決定，非常後悔，看來官僚的口頭禪「這個問題要考慮考慮研究研究」還是有一定道理的。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改，今天的公司老闆也不能不過腦子不全面調查隨口作決定，否則天天朝令夕改威信盡失。

現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回覆。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位越高越應避免當場作出決定。要不怎麼很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都像個體戶一樣快那大公司也就很快變成個體戶了。

　　維持制度的穩定性

2007年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿駕照沒多久，屬於「實習司機」。一路上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副駕駛席上，雖然繫上了安全帶，但心裡還是很緊張，嘴裡話也少了，腳下直使勁。一路上旁邊車道上的車不停地對我們按喇叭，還好，最後終於安全到達。回想十年前自己剛拿本時，已是老司機的弟弟坐我的車也向我說過同樣的感受，當時自己信心很足絲毫不以為然，根本不理解坐車的人會有何種感覺，現在方才明白。

總結自己開公司，也經常犯類似的錯。政策朝令夕改，看見別的公司有什麼新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發現效果不好又推倒重來，弄得公司上下無所適從。比方說提成獎勵，原方案在出台一段時間後本來實踐檢驗較為合理，員工也認可，可我在聽完什麼專家講座和看完某本管理書後就立刻將其推翻並試圖重新制定政策，結果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，在一通折騰後不得不又改回原樣。

現在常想，辦公司和開車很像，老闆就好比駕駛員，開車時車在路上跑，只要在本車道的兩條白線之間就OK，不必時刻調整方向盤，否則司機累，乘客累，車還容易出危險，費力不討好。同樣的，只要公司的運營在可控範圍內不犯大錯，政策就應穩定執行，保持連貫性，讓員工心裡有底。小公司老闆權力集於一身，缺乏監督，制定政策更應該小心謹慎，不然公司政策經常調整，制度朝令夕改，只會令員工缺乏穩定感，認為老闆總在算計自己，公司員工不跑光才怪呢。想想當初我們為什麼承諾香港回歸後體制50年不變，確實是很有道理的。

　　宋博士觀點

有什麼辦法能減少變化，讓變化有個度，讓員工不疲於奔命？第一，要明白，變與不變常常不是企業老闆說了算，企業必須根據外部變化做出適當的反應；第二，變化的速度有三個因素決定：大環境、企業所處的行業、公司自己的適應能力；第三，注意員工的應變能力，企業往往高估了內部適應變化的能力；第四，變化最終是個度的問題。

　　學會說「不」

中國人好面子，「不」字很難說出口，而老闆又是公司的最後一道關口，有時不得不拉下臉說「不」。

我們公司有規定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況可以預支部分工資。前兩年，公司一個骨幹員工找我聊天，他問：「如果公司裡一個員工，對公司貢獻是其他人的好幾倍，公司會不會借錢給他？」對這個問題我真的很猶豫，想了半天，我說：「公司有規定，公司的錢一律不借個人。」他還不甘心，又問：「對骨幹員工也這樣？」我說：「這條規定對公司所有員工一視同仁，骨幹員工工資獎金可以多發，可以優惠條件入股，但對於這項規定誰也不能例外。」隨後我問是不是他自己要向公司借錢，他承認說他要買房子想借30萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀。這個員工說找銀行貸款要付利息和手續費，想著找公司借錢可以不付利息而且沒有手續費。後來我瞭解到他已經有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。

回絕過一回，以後類似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內的所有股東買房時錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司的流動資金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能滿足公司所有人要求呢。

有時公司的不少規定都會遇到特殊情況，但在原則問題上老闆一定要站穩立場守住最後一道防線，公司規定面前人人平等，所謂不患寡而患不均，只要開了先例以後遇到同樣問題時其他員工就不好管了。法制勝於人治，治理國家是這樣，管理公司也是這樣。當老闆的該說「不」時就要說「不」，被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因為老闆抹不開面子而給別人擔保或隨意借款給人結果最後自己公司受牽連倒閉了。當老闆的如果能從對自己公司負責的立場考慮問題，說「不」也不是那麼難。

　　宋博士觀點：

要學會出於原則而拒絕，「雖然可能給人帶來暫時的不快，但它卻是建立持久新人的基石」，反過來，拒絕的前提是承擔，真正的拒絕是出於責任心，而不是為了推脫責任。拒絕可以建立信任，而推脫只會把信任毀於一旦。

不要奢望在公司內部交朋友

剛當老闆時不習慣管人，總覺得公司裡應該人人平等，大家都是朋友，有什麼事好商量。很長一段時間裡公司管理很是混亂，制度形同虛設，員工犯錯誤的成本很低，大家日常基本是想幹啥就干啥，月底工資還誰也不能少發。

一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你們公司管理要加強啊，我在這坐了半天都看不出誰是老闆，員工既不怕你也不聽你呀。我聽後覺得很有道理，但具體怎麼做也搞不明白。後來問題終於集中爆發了，公司裡貪污現象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨幹自己一合計決定單挑一攤，一時間十幾個人的公司跑了七八個，一大半客戶也被帶走了。

好在此時我還有另外一個較小的分公司，剛剛新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓，制定嚴格的規章制度並認真執行，管理逐漸進入正軌，業務也很快有了起色，一年後人員又恢復到十幾個，利潤也超過以前。

想想自己當初還是心態不對，認為自己的公司應像國有企業一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事幹好。純粹是扯淡！公司內部大家利益不同，崗位不同，哪來什麼絕對平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎麼可能平等呢？為什麼除了壟斷行業外，大部分國有企業都沒了？這也讓我覺得自己從小接受的教育從根本上就不符合人的本性。當初《紅燈記》裡鳩山說「人不為己天誅地滅」一直被當作反面典型加以批判，其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來，世人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老闆就當老闆吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規章制度來，只要管理好公司，讓大家儘量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨幹員工入股共享公司發展成果，對得起自己的良心就可以了。老闆本來就是個孤獨的職業，交朋友還是在公司以外吧。

要說規章制度，每個稍具規模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在於規章制度是否被認真執行，同時也看老闆能不能自己認可規章制度並親自或安排專人監督落實。管理公司與管理國家有相似的地方：要法制不要人治。公司不是靠老闆與員工交朋友然後公司所有人都從心底裡認可老闆來管理的，而是靠執行必要的規章制度來管理的，規章制度執行好了，對人員的管理就水到渠成，一切按規矩來，老闆也不用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到現在，我沒有罵過任何一個員工，有幾次公司員工離職後又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老闆發脾氣罵人。呵呵，不過我感覺現在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司再也不會說看不出誰是老闆了。

　　宋博士觀點：

小老闆要做的是「事」，中老闆要做的是「市」，而大老闆要做的是「勢」。一個老闆一生中至少要完成下面的四次轉變：從管事到管人的轉變；從管人到管規則的轉變；從銷售到營銷的轉變；從營銷到戰略的轉變。不奢望在公司內交朋友，就是從管人到管規則的轉變。

　不與下屬爭功勞

一次業務員小趙接了一張設備銷售的單子，客戶公司很有實力，但採購人員十分難纏，不僅在價格上斤斤計較，而且還不時提出各種苛刻條件。將近半個月了，小趙毫無進展，只好愁眉苦臉地找我來商量。我詳細聽他講述了整個銷售過程，逐漸看出了問題所在，小趙對用戶的主要訴求未搞清楚，只在枝節上與客戶糾纏。於是我給小趙分析了用戶心理，告訴他只需如此這般用戶一定能夠拿下。小趙將信將疑地走了。

一週後的一個午休時間，我路過銷售部門口，看見一群業務員圍在一起，小趙正在人群中央口若懸河地描述自己怎樣將那個難纏的用戶拿下，做成了一筆大單。幾個新來的業務員滿臉欽佩的表情，不停地隨聲附和。我忍不住走過去，隨口對小趙說：「小趙，還是我分析的對吧？照我的方法是不是很輕鬆地就做成了？」小趙頓時滿臉尷尬：「對，對，還是經理你分析得準確，這回多虧你了。」

回到辦公室，我心裡忍不住也小小地得意起來。

事後一琢磨，不對，我怎麼與下屬爭起功來了。回想當時小趙臉上的表情由得意轉為尷尬，下回他還會再找我探討業務上的難題嗎？自己真是活得不明白，不該爭的也爭。

其實與下屬爭功真的毫無意義，一個好的領導應該是手下人員一個比一個強，恨不能所有人本事都超過自己，就像三國時的劉備，文不如諸葛亮，武不如關羽張飛趙云，可只要用好人，自己本事不行一樣能成大事。當頭也不容易，大部分人喜歡炫耀自己，希望得到他人的認可，所以有時會把別人的功勞往自己身上攬，更別說本來就與自己有關的成績了。但如果你在經理或老闆這個位置上就應該在某些方面壓抑自己，如領導每回把下屬的功勞都據為己有，可想而知，有本事的下屬一旦有其他選擇一定會跑個精光，因為跟著這樣的領導將永無出頭之日，剩下的不是無能之輩就是阿諛奉承之人。手下如都是這種人，估計領導即使能幹出大事也會越干越累，越干越鬱悶。

辦多大事做多大妥協

一般人剛從學校畢業時都是理想主義者，認為這世界上的事不是黑就是白，這世界上的人不是好就是壞，我也一樣。隨著工作經驗的增長和公司規模的擴大，我發現這世界除了黑和白外，很大一部分是灰色的，世界上很少有絕對的好人和絕對的壞人，大部分人既有好的方面也有壞的方面，當他的利益得到保障時他就是好人，當他的利益受到侵害時他就可能成為壞人。理想主義者在這個世界裡很難生存下去，大部分時候不作妥協辦不成事。

有次公司銷售部毛經理向我提出了一個建議：禁止用公司電話打私人電話，違者罰款。我想了想對他說：「這個建議很好，就是無法操作，因為公司不能每時每刻監督員工都在做什麼。既然無法執行的規定，乾脆就別定了，否則既影響公司制度的權威性又讓員工覺得公司不近人情。就像前幾年實行的自行車稅，由於操作太困難，收稅的費用比稅本身都多，後又不得不取消。」

毛經理很不服氣地說：「這種損公肥私的事情不管怎麼行？」

於是我問毛經理：「你父親原來做什麼工作？」

毛經理說：「我父親原來是北京某廠的黨委書記。」

我又問：「你小時候用過帶單位抬頭的信紙嗎？」

毛經理說：「用過啊，小時候在學校寫作文我就用的那樣的信紙。」

我說：「你父親作為一個書記都有時會拿單位的東西回家用，可見要完全做到公私分明基本上是不可能的。咱們管理公司員工就像跑步比賽時給每個運動員規定跑道一樣，左邊畫一道線右邊畫一道線，只要他在兩道線之間別出格就行了，水至清則無魚，至於稍微有點偏差也就算了。員工打私人電話咱們只要控制住他不長時間佔用電話線路，不打長途就可以了。」因為長途電話每月可從電話局打出費用明細清單，比較好管理，而長時間佔用電話線路非常明顯，也能夠管理，所以公司對打電話這方面的制度執行得還不錯。最近在公司對集團電話加裝了錄音設備後打私人電話的就更少了。

辦公司跟做學問不一樣，人是活的，社會是複雜的，每個人都與其他人不一樣，每個單位都有自己的特點，我們的日常經營活動，除了守住幾條必要的做人做事底線之外，大部分時候不得不在環境的壓力下隨時做各種各樣的妥協，畢竟單個人的力量在整個社會面前實在是太渺小了。這地球上古往今來除了少數偉人能改造世界建立新的社會秩序外，其他大部分人都沒有這個能力。既然改變不了這個社會，那就讓我們調整好心態，做出必要的妥協來適應這個社會吧。

注重和員工溝通

有人的地方就有矛盾，公司裡也一樣，不僅員工的想法很多時候和老闆的想法不一致，而且每個員工的性格相差很遠，不同員工各自的想法也千差萬別。這都要求管理者不斷地去與員工溝通，瞭解他們的真實想法。

某次公司的售後服務部門與一個廠家簽訂了特約維修站協議，根據協議我們公司負責該廠家產品在本地的售後服務工作，廠家按照我們所修理產品的數量和內容向我們支付報酬。協議簽訂後，公司安排了兩個維修員老張和小李專門負責這件事。

老張和小李都是售後服務部門的骨幹，兩人這些年業績一直不錯，每月個人收入在本部門也都是中上等水平，崗位調整後，兩人的收入與原來相比沒有明顯差別，反而由於新職位不用每天外出上門修理，工作比原來更輕鬆了。

兩個月後，小李向我提出辭職，我覺得很意外。小李在公司工作已經四五年了，一直踏踏實實，怎麼會突然提出辭職呢？我問他辭職的原因，小李說他喜歡每天在外面跑，不斷接觸新客戶，不願意每天呆在公司，感覺沒意思，因此調整崗位後感覺很不適應，所以決定離職。我問他當初在對他崗位進行調整時是否和部門經理溝通過，他說當時他就提出異議，但部門經理覺得他最適合新的崗位，沒有採納他的意見。我對小李進行了一番挽留，無奈小李去意已決，最終還是辭職了。隨後我趕緊找老張瞭解情況，問他對新職位是否滿意。老張與小李截然相反，他對新職位非常滿意，工作輕鬆了，收入也沒減少，每天還不用日曬雨淋地外出，感覺太好了，他很感謝公司將他調整到目前的工作崗位。

吸取教訓，此後每次進行工作崗位調整，我都會要求部門經理事先充分與當事人進行溝通，儘量照顧到每個人的興趣愛好和自身實際情況，，避免公司員工的無謂流失。

人與人之間的溝通是一門學問，良好的溝通可以防止矛盾的發生。無論是員工和老闆之間還是夫妻之間，我們應該避免如下的想法：

我以為他（她）早就知道了；

我這都是為他（她）好，只不過沒告訴他（她）。

許多你看起來理所當然的事對方可能根本無法理解，你不說對方沒準永遠不會知道。

宋博士觀點：

一個企業最大的財富就是企業的客戶和員工。客戶的價值體現的是品牌的價值；員工的價值根據德國大企業的比較研究結果，至少是企業淨資產的5倍。因此，企業必須有效地發揮員工的力量，如何發揮員工的力量是一個企業成敗的關鍵。而和員工溝通，是發揮員工力量的前提。和員工溝通能激發員工的熱情，使員工更忠實於自己的企業，管理人員的決策也變得更為切合實際，企業的問題也能在還沒有大得不可收拾時就得以解決。

平常心面對行業中的前下屬

公司員工離職自己出去幹或到新公司，大部分做熟不做生還做老本行，這樣他們就不可避免地成為了原公司的同行兼競爭對手，如何面對這部分人對每一個公司老闆都是一個考驗。

七八年前，我們公司只有十來個人，業務比較穩定，後來又成立了一個新公司做其他業務，當時我對新公司投入精力較多，對老公司疏於管理，自認為老公司員工都是跟我起家的，在公司也好多年了，有些還是公司股東應該沒問題。現實與理想之間總是有差距的，不到一年，老公司一部分骨幹員工一合計覺得經營公司也就這麼回事，還不如自己單干掙更多的錢，於是幾個人一起辭職，找了個老闆投資自己幹起來了。他們帶走了不少公司老用戶，還經常給沒走的公司員工打電話挖牆腳，真是氣死我了。

由於我公司掌握一部分產品資源，獨立出去的幾個人有時仍然想從我們這兒進貨，對此我不予理睬，抱定決心老死不相往來，同時恨不得他們盡快倒閉。但中國市場畢竟是買方市場，可替代的產品太多了，這麼做根本影響不了對方的業務。雖然後來那幾個人成立的公司由於各種各樣的原因最終倒閉了，可主要還是由於他們自身的原因而絕非我能左右的。那家公司倒閉後，有個原公司骨幹曾想回我公司，對此我沒有理睬。

隨著個人經歷的事越來越多，我的觀念也在逐漸改變。現在，我的心態日趨平和，逐漸明白有多大胸懷做多大事，對於離開公司的人大可不必敵視，反正你也消滅不了對方，所以只要與公司利益沒有根本衝突還應該繼續合作。畢竟市場很大，每個人都有自己的生存空間，要想使公司繼續發展那就多一個朋友多一條路，多一個敵人多一堵牆，自己太狹隘了不僅影響自身情緒而且路會越走越窄，同時並不會給競爭對手帶來任何損傷。這兩年，公司也有幾個員工自己出去單干，他們目前都經常與公司保持聯繫，從公司進貨，這也幫助了我公司成為某品牌產品在華北地區最大的代理商。俗話說得好，在商言商，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益，這一點估計南方人比北方人做得好。

老闆和員工的區別

大部分人會覺得：打工還不容易，拿多少錢干多少活唄，找個工作，合適就干，不合適就走，哪裡給錢多就去哪，哪裡職位高就去哪。理論上講，以上想法都沒錯。

由於從小受的教育，一般人習慣把老闆和員工放到對立面，覺得老闆是靠剝削員工剩餘價值才發財的，憑什麼一單生意掙10000元才給我提成3000元，老闆啥也不干白得7000元。其實沒有人天生就只能給別人打工，也沒有人一輩子注定當老闆，打工的條件成熟後隨時可以自己當老闆，億萬富翁也沒準有一天會破產重新去給別人打工。如果你覺得一單生意掙10000元自己提成只有3000元不合理，那你離自己當老闆距離還比較遠，因為此時你站的位置不夠高，眼界不夠開闊，你看不見這10000元是如何掙的，看不見10000元背後的廣告費、財務費用、稅費、物流費、通訊費、房租水電費、後勤人員費用等等，這些費用當你自己做老闆時一樣也不會少。

有些人打工時一點虧也不能吃，他們的口頭禪就是：我就一打工的，拿多少錢干多少活，與我無關的別找我，讓掙錢多的去幹吧。這種想法對於打工者來說一點錯也沒有，但如果你不想一輩子只做最底層打工的，就應該改變這種想法，一點虧都不能吃的人很難晉陞，因為你的老闆和上級永遠無法指望你為他分憂承擔責任。換位想想：如果你當老闆時遇到利益衝突，自己一點虧都不能吃，那只有手下員工吃虧了，每次都如此，你公司員工不跑光了也得鬱悶死了。所以中國有句老話說：吃虧是福。職位越高，就越應讓利吃虧，所謂做多大妥協辦多大事。

平常遇到挫折和坎坷時，一般人第一反應就是推卸責任，明哲保身。當然，趨利避害是人的第一反應，但如克服了這一自然反應，敢於承擔責任，那麼哪怕當不成老闆，你也具備了從最底層員工向上晉陞到管理人員的基本素質。

前些年有次公司剛搬家不久，門市裝修完畢後開張的當天，我正在打電話，外面進來一個壯漢，身高1米85以上，留著寸頭，體重至少有200斤，一進門，他就大聲嚷嚷：

「這誰是老闆？誰讓你們開張的？」

他一指店裡的銷售經理，高聲問道：

「你！你是老闆嗎？」

銷售經理嚇得臉都變顏色了，結結巴巴地一指我說：

「不，不是我，他，他是老闆。」

我看了眼來人，不緊不慢地放下電話回答道：

「我是老闆，什麼事？」

壯漢橫眉立目：「我是派出所的片警高某某，這片歸我管。你們開張備案了嗎？」

我說：「從沒聽說門市開張還要到派出所備案，我們又不是特種行業。」

片警厲聲呵斥：「我說備案就得備案，你們先馬上關門，什麼時候開門等備案後我再通知！」說完轉身出了大門。

公司裡鴉雀無聲，員工都大眼瞪小眼地看著我。

我說：「沒事，咱們又不違法，一個片警怕他幹嘛，該幹什麼幹什麼。」

一個星期後，我覺得時間差不多了，就讓公司裡一個辦事比較老練的員工去趟派出所，看看是否需要補辦手續。

過了兩個小時，員工回來了，他對我說：

「經理，沒事了，我去派出所登記了一個表格，吃了頓飯。片警一個勁抱怨說我們不給他面子，雖然我們有後台也不應看不起他。」

我說：「咱沒托關係，沒後台。」

員工說：「我也這麼說，可他不信，他說沒後台怎麼不怕他不求他，還敢照常營業。」

其實片警剛進來時我也發怵，我還以為黑社會呢，可員工能閃一邊去老闆能嗎？旁邊公司其他人都看著呢，再說，我也沒地方退呀。當老闆的基本素質應該就有絕不逃避責任這一條，當然這也是任何一個希望做大事希望不斷提高的人所應具備的素質。

老闆很多情況下是公司最後一道關口，手下員工經理問題解決不了可以迴避撂挑子，推卸責任，大不了辭職走人，老闆不行，關鍵時刻老闆不上誰上。

公司裡時常可聽到這樣的對話，經理：

「小趙這項工作你做一下吧。」

小趙：「我不做，這不該我做，再說我也不會。」

經理：「不會可以學嘛，藝不壓身呀。」

小趙：「我可不學，學會後還不總要我幹，我才不找這麻煩。」

小趙就是典型的打工者心態，類似對話估計每家公司都能聽到。每個員工都有自己的崗位，按崗位拿工資做分內的事天經地義，但公司分工再細，崗位與崗位之間有時也會有模糊地帶，部門間也會有縫隙，這部分額外的工作誰來做呢？個人如果想要發展，向上升到更高的職位或將來乾脆自己當老闆就不能只侷限於做分內的工作。假如你是經理或老闆，面對一個主動完成一些沒人願意幹的棘手工作、自覺幫助本部門及整個公司做事的員工和一個事不關己高高掛起不願多出一分力氣的員工，你會提拔誰呢？公道自在人心。再說一個人如果只干自己手頭這點工作，對公司其他部門和崗位的工作既不願意做也不願意瞭解，那他永遠只能在最底層，無論他換多少份工作，因為他不僅沒有向上晉陞的素質也不具備向上晉陞的能力。

經常有人對《沒有任何藉口》等書嗤之以鼻，大加批判，認為這都是巴結老闆愚化員工的「無恥之作」。從一個一輩子只想在最底層打工人的角度來看，確實如此：憑什麼老闆讓幹啥就干啥，這不明擺著讓員工吃虧受剝削嗎？可一個人想要擺脫受制於人的命運並開創自己的事業，剛開始多干少說吃點小虧是不可避免的。無法想像一個只會抱怨不願多學多干的人將來會飛黃騰達，西方諺語說得好：上帝只幫助那些自己努力的人。

　　宋博士觀點：

做老闆和員工不一樣，老闆有三大不易之處：一是老闆沒人管；二是老闆沒有人教；三是老闆應該做的事情隨時間變化而變化，但沒有會提醒。做老闆的最難之處，在於老闆的角色是漂移不定的，是隨著時間而不斷變化的。但老闆必須做別人不做的事和別人做不了的事，而不是抱著自己喜歡的事情不放。

　　心有多寬事業就有多大

但凡成功的領導者，大多能夠容人。人無完人，越是有本事的人越有點小脾氣，而又有本事脾氣又好還相貌端正的人肯定有，但你我都不一定有足夠好的運氣能將他招致麾下，即便真正碰到了如此完美的人，你準備給他開多高的工資呢？

公司2007年因業務急劇擴大需要招聘一名渠道部經理，廣告登出後一名在行業內做了很久的業務員大孫打電話毛遂自薦。大孫我認識，很多年前就打過交道，業務能力非常強，在行業裡幾家大公司都做過，最近賦閒在家。我有些奇怪，一個能力這麼強的人怎麼在其他公司呆不下去呢？於是我給大孫前幾任老闆打電話瞭解情況。原來，大孫脾氣比較大，時常和老闆頂嘴，常常在老闆批評他時一言不合就撂挑子走人了，所以這麼多年來很少能夠在一個公司待足夠長的時間而得到晉陞。像大孫這樣個性鮮明的人能不能用呢？思前想後我覺得根據大孫的能力還是值得試一試，如果他真的很有本事那麼他的缺點只要不是致命的就應該予以容忍。

大孫來了後在工資待遇方面並沒有提什麼過分的要求，只是希望在業務開展方面給他足夠大的空間發揮，這要求很正常，我欣然同意。

幾個月下來，由於人脈廣業務熟，大孫發揮非常出色，公司渠道部的銷量增加了近50%，同行其他公司都明顯感覺到了來自我們公司的壓力。

半年後，迫於成本的壓力廠家對幾款產品的出廠價進行了調整，向上升了近10%。由於公司這幾款產品庫存非常小，經過與各個銷售部門進行協商，公司將幾款產品的批發價也向上做了相應的調整。此時同行有兩家公司這幾款產品還有大量庫存，所以他們此幾款產品的批發價向上調整的幅度不是很大。這一下大孫的批發業務受到了一定影響，因為經銷商對於漲價不是很認可。

這天，我正在公司看報表，大孫打電話來了，他上來就嚷嚷：

「這活沒法幹了，市場上就咱們公司漲價多，別的公司沒漲多少，經銷商都罵死我了，你說怎麼辦吧？」

我解釋說：「咱們也是被動漲價，進貨價漲了，出貨價肯定得隨著漲。咱們基本沒庫存，所以現在就得漲，別人庫存多，雖然現在漲價少，但用不了多久庫存出完了他們只會比咱們價格高不會比咱們價格低。」

大孫不知受了什麼刺激而情緒激動，根本聽不進我的解釋，一個勁說沒法幹了，如果不向下調整價格他就辭職，末了還把電話給掛了。我心想怪不得他在其他公司都幹不長，估計對其他上幾個老闆也是這態度，根本不把老闆放在眼裡，當時我真想打電話告訴他不干拉倒，辭職我接受。冷靜下來後想了想，大孫除了脾氣暴躁這個缺點之外，其他方面還是很不錯的，業務能力強、為人熱情、沒有壞心眼、在銷售方面確實是一把好手，要是真讓他離職對公司是一個不小的損失。

於是等大孫冷靜下來回公司下後我又找他談了一次，我向他深入分析了一下市場，計算了其他幾家公司那幾款產品的大致庫存，讓他等幾天後再看經銷商的反應。至於辭職的事我連提都沒提。

果然，一星期過後幾款產品的市場批發價格普遍上揚，經銷商又紛紛找大孫提貨了。

此次風波過後，一切如常，大孫又恢復到了以前的工作狀態，我也當任何事情都沒有發生過。有時候想想當老闆也不容易啊，公司裡明明有的人自己不喜歡，但是如果他的存在對公司有利，就還是容忍他，想當初唐朝的開國皇帝李世民對魏徵的態度也是如此啊。

　　在學習中不斷成長

據統計，世界五百強的CEO大部分是做銷售出身，其次是做財務，估計小公司老闆也是銷售出身的最多。市場是決定公司興亡的關鍵。進入21世紀後，新技術層出不窮，市場變化極快，這就要求公司負責人不僅要對新事物敏感，而且要好學並善於學習。

十幾年前公司剛成立時，銷售主要靠門市和報紙廣告，由於以前的職業經歷我比較瞭解報紙廣告的作用，所以當手裡自有資金只有幾千元時公司每月的廣告費就達一萬多元，真正是「當了褲子打廣告」，由於思路對頭，銷售局面很快打開，在同行難以置信的目光中公司的零售額在本地區同行業中迅速前突。

進入21世紀，互聯網熱潮席捲而來。這以前，由於行業的關係，我基本不上網，對互聯網只有耳聞，沒有親自實踐。根據各種信息，我覺得互聯網極有可能取代傳統媒體，成為人們獲取信息的主要渠道。於是趕緊添置設備，找專家學習網絡知識。一上網才知道，網上世界真是多姿多彩，雖然當時只能撥號上網，速度很慢，但這仍足以讓我感覺到互聯網的魅力。儘管我覺得公司沒有能力整個轉型進入互聯網行業，但把互聯網作為工具促進公司本身業務的發展還是不難做到的。時間不等人，我趕緊聘請網絡方面的人才，迅速建立了公司自己的網站。光有網站不行，還得讓客戶找到，於是又在各種門戶網站上做推廣，慢慢有了點效果。後隨著不斷觀察，公司廣告推廣重點逐漸鎖定了搜索引擎，說實在的，我們基本上是同行業裡搜索引擎的第一批廣告客戶。隨著傳統媒體廣告效果的不斷減弱，公司廣告重點也慢慢由報紙廣播轉移到網絡，近兩年，我們已經完全停止了在報紙等傳統平面媒體上的廣告投入。再看市場，相當一部分同行在公司老闆對報紙廣告效果越來越差的抱怨和不解聲中銷聲匿跡了，真是一步趕不上，步步趕不上。

老闆不僅要懂本行業的專業知識，而且對於公司日常運作中遇到的各種問題都要有所瞭解。對於大部分小公司來說，在公司所有崗位上都聘用相關領域的專業人才是不現實的，老闆時常要身兼多職，不僅要負責銷售，還經常要親自招聘並對公司的財務進行審計。有次公司招聘一名會計，應聘人員來了足有四五十個，大部分人的簡歷寫得天花亂墜，看起來相關經驗都十分豐富，只根據簡歷根本無法判斷應聘者是否具有足夠的相關實踐經驗、能否勝任公司的會計工作，而一個一個讓他們到公司會計崗位上試也不現實。於是我在面試中加入了幾個財務方面的實際問題，其中一個是根據公司目前的業務情況，應該多少時間盤一次庫。如此簡單的問題應聘者的回答卻五花八門，有人說一天盤次庫，有人說一星期盤次庫，有人說每月盤次庫，有人說每年盤次庫。幾個問題下來，每個應聘者的實際操作水平我就基本瞭解了。這次招聘選出的會計十分理想，現已在我公司工作五六年，成為公司的財務主管。

有時候大家會注意到一個有趣的現象，公司裡升得最快或最先單獨出去創業的往往並非技術最好的或銷售能力最強的人，常常是能力中等或中等偏上但各種職位基本都能勝任的「萬金油」式人才。老話說得好：藝不壓身。越是綜合性人才，發展空間越大。所以好學是一個人成功發展的必備素質。古代的軍隊統帥不都經常要求「上知天文，下知地理」嗎。

　　宋博士觀點：

一個企業，要想在未來的世界裡有自己的立足之地，除了學習，別無選擇。如何有效地學習？秘訣一、帶著問題學習，學習能解決實際問題的知識；秘訣二：全身心學習，把自己的所有器官（眼睛、嘴巴、耳朵加上「心靈」）一起用上，學習的效果會翻翻；秘訣三，提出好的問題。秘訣四，找到適合自己的老師，關鍵是「適合」，而不是「最好」。

 

台灣牛精神｜｜台灣巧維︾送貨員磨成老闆 撤單火災打不倒 台製寢具讓凌志、麗晶「睡」出尊榮

2013-10-21  TWM

位於南投竹山工業區的台灣巧維，成立已近二十三年。雖然，其中歷經九二一地震、納莉風災、工廠大火、市場的變遷以及股東求去，不但沒被數度的天災人禍打倒，反而淬鍊出更精準的應變能力，成為多家世界名牌的供貨商，展現台灣企業的堅實面貌。 走進有著奼紫嫣紅棉花園、溫馨城堡外觀的「台灣巧維」觀光工廠，老師們正帶著一群小朋友介紹著各式各樣材質、花色的被單，孩童們也因為第一次親眼目睹寢具生產實境興奮不已。 眼前台灣巧維的興榮景象，很難想像，是董事長翁啟富憑著過人的毅力與危機處理能力，於一片焦土上再造新局，從祝融肆虐後重生。 浴火重生後的台灣寢具界龍頭台灣巧維，如今不但生產線滿載，每年營業額高達二億多元，更讓美、法、義等十多個國家、上百個品牌都能見到ＭＩＴ的產品。甚至，童裝界的奇哥、頂級轎車LEXUS、彩妝名品蘭蔻、佳麗寶等用來饋贈客戶所送的寢具贈品，以及全球知名連鎖飯店麗晶、君悅飯店床上鋪的被單、床組，也出自於台灣巧維。 在最暗處看到亮光 創業失利 進駐量販店建功這是一家窩在山林裡的小廠，但卻因為翁啟富遭遇困難打死不退的堅持，替台灣爭足了面子。回想創業過程中的風雨，翁啟富語重心長地表示，「要在最暗之處，看到亮光。」翁啟富高職畢業之後，就到位於台北的毛浴巾界龍頭大廠「美冠織造」工作，從工廠送貨員做起。由於做事勤快、反應機靈，不久，即被派去跑業務，甚至一九八二年當完兵，還被「禮聘」回廠。因為業績卓著，很快就晉升至行銷部處長，掌管著上億元的訂單。為了更順利地完成公司的任務，翁啟富一有空就跑到第一線，跟著技術員學習紡織的作業流程，閒暇時還去上企管課，練就了「技術、行銷皆備」的本領。 無奈的是，後來公司派系傾軋嚴重，於是，不願捲入複雜人事紛爭的翁啟富，決定自行創業。翁啟富與兩位同事捧著多年來攢積下來，合計兩百萬元的資金，在台北市租下一小間辦公室，雇了一位會計以及送貨員，開始打天下的第一步。 然而，一切遠不如想像中的順遂，翁啟富很快就遇到第一個嚴峻的考驗！原因在於，重情義的翁啟富，為了不與前東家同台競爭，只能另謀出路，從國外引進當時被認為是創新貨色的五趾襪。問題來了！台灣巧維推出的五趾襪，雖然強調吸溼、除臭且機能性佳；但一雙一二○元的售價偏高，加上穿脫不易，因此，在推廣時遭遇到很大的瓶頸，短短一年，就幾乎燒光了公司的所有資金。 「當時沒有多餘的心思去怨天尤人，滿腦子想的只是一個簡單問題：出路在哪裡？」翁啟富沒有因為踢到鐵板而喪志，反而思索著如何另闢蹊徑。 當時，翁啟富發現，台灣堪稱紡織王國，但是多半的被單、床組寢具竟然是從國外進口；少部分國產的寢具，則是以百貨用品行、嫁妝店為主要的販售通路。此時，常到美、日等外國考察的翁啟富，已認知到寢具是大型量販店的熱銷商品，並且也得到市場訊息，「萬客隆、家樂福等國際量販通路將要進軍台灣，我告訴自己，時機到了！有產品(寢具)、有通路(量販店)，就是它了！」 供過於求 壯士斷腕 顛峰期減少供貨 另闢蹊徑翁啟富分析當時的市場狀況，認為銷貨到百貨行、嫁妝店等傳統通路的寢具工廠，只能以寄賣的方式交易，若是產品滯銷就得慘遭退貨，將蒙受龐大損失。因此，若以量販賣場為通路，儘管收購價不如傳統通路，但有六成出貨都採賣斷方式，讓製造工廠少了被退貨的風險；再加上進貨量大，利潤反倒比傳統通路好很多。更重要的是，當時翁啟富研判，「量販店將會有十年的好光景！」於是，台灣巧維率業界之先，成了第一個進駐量販店的寢具業者。 果不其然，一九八○、九○年代正是全台量販店的全盛時期，而搶得頭香的台灣巧維，由於一開始就與通路商培養了革命情感，搶占了各大通路的黃金櫃位，搭上量販市場的浪頭，迅速成長。到了九五年，營業額已達兩億元的高峰，穩坐業界龍頭。 然而，搶得「灘頭堡」的翁啟富，在營運的顛峰時期，卻察覺到寢具用品的售價，已從熱銷商品到必須半價拋售，量販通路市場即將衰退的氣氛。因此，決定要壯士斷腕，減少量販系統供貨量，另闢蹊徑！台灣巧維對各大量販店的供貨，原本每年有兩億多元銷貨量，到二○○四年已減至七、八千萬元。 此舉卻讓翁啟富面臨事業的第二大考驗。因為股東們對他的決策極為不滿，他們認為，「生意上門不做？還把市場拱手讓人？」埋下歧見之後，股東在台灣巧維訂單萎縮到最嚴重的時期，紛紛撤資而去，另立門戶。「這是我首度嘗到了孤獨的滋味。」在無法爭取股東認同的情況下，翁啟富只好獨資經營。 但台灣巧維的股東們不了解的是，翁啟富對於市場的衰退，並非全無準備，相反地，他已暗暗地尋求值得轉型的潛在市場；甚至他早已察覺到，消費者對於生活用品愈來愈講究機能性，全球正在興起養生、環保熱潮！ 因此，翁啟富在訂單萎縮、股東撤資的情況下，仍然毅然決然地投入大量經費，成立自己的研究部門，並且運用閒置產能開發新產品，例如竹炭、負離子、銀離子、抗菌等機能性寢具。 果不其然，在台灣巧維積極轉型時期，許多同業逐漸嘗到量販店市場萎縮的苦果，兵敗如山倒，反倒是標榜機能性產品的台灣巧維，開出了一片藍海。讓想趕搭流行風潮的精品名牌，紛紛找上門，希望能替他們的客戶量身訂做機能性訴求的寢具作為贈品。也因此，雖然是台灣小廠，台灣巧維卻成了世界名牌爭相下單的重要供貨商。 員工、客戶相挺 熬過大火毀廠 毛利倍增原本看來一切都將步上坦途，卻因○八年一場因老舊電線走火而發生的火災，八成產能全毀於祝融，多年來努力的心血灰飛煙滅。 突如其來的打擊，翁啟富的腦袋「轟」地空白一片，整個人怔住了。回過神來，頓覺心灰意冷的翁啟富，對著員工說：「算了，就結束吧！」沒想到，許多跟了翁啟富一、二十年的員工並不想放棄，哭著說：「總經理，請帶著我們一起救回巧維，我們對您有信心！」員工的情義相挺，帶給翁啟富莫大的力量，為了不負眾望，他忍住淚水，趕緊張羅原料，向下游廠商調機器應急；第二天，就借附近的閒置工廠開始上工，立即恢復生產。 接下來，不僅銀行允諾融資，請來負責重建的建築師，更義氣十足地先墊了五百多萬元進料，甚至還有客戶願意加倍下單，雪中送炭，不到八個月的時間，台灣巧維的生產線又步上了軌道；甚至業務量反而突飛猛進，從低潮時七千多萬元營業額，回復到兩億多元。不同的是，由於生產的是機能性產品，毛利比十多年前暴增了一倍。 從送貨員起家的翁啟富證明，只要秉持百折不撓的精神，遇到困境時，從不同的角度來看待，找尋新出口，不但可以讓事業起死回生，更可以向世界展現台灣企業家靈活不屈的軟實力。 （本系列結束） 翁啟富 出生：1962年，出生於嘉義縣竹崎鄉現職：台灣巧維企業有限公司董事長兼總經理經歷：美冠毛巾浴巾工廠送貨員、行銷部處長學歷：嘉義高工機械製圖科畢業 台灣巧維 成立時間：1990年 負責人：翁啟富 資本額：2000萬元 主要業務：防蟎、抗菌等機能性床組寢具、圍巾、浴袍 營業額：2.5億元 撰文‧林麗娟

和碩童子賢、億光葉寅夫都是他的學生 北科大教授王瑞材 教出百位電子老闆、上兆市值

2013-10-28  TWM

老師、學生，人生一段短暫的相遇，可以創造出多少可能？ 王瑞材是台北科技大學老師(前身為台北工專)，門生有上萬人。上百位電子科技公司大老闆曾是他的學生，為他贏來「市值最高教授」的封號。他不僅是這些電子大亨幕後的重要推手，更是「教」出台灣科技產業半邊天的低調神祕人物。 和碩董事長童子賢剛創立華碩時，曾發生一件令人津津樂道的事。 當時還是四八六主機板剛開發的時代，童子賢與其他幾位創辦人拿著新產品到英特爾台灣分公司拜訪。不料，那時英特爾內部正因為測試系統發生故障，公司上下一片忙亂。童子賢一行人當場找出問題直接排除障礙，因此取得英特爾信任，也優先拿到雛形版本開發。華碩一戰成名，能夠務實地解決問題成為他們創業成功關鍵。 市值最高教授 教出和碩、群光、億光老闆至今，童子賢仍保有把所有先進產品買回來，拆開研究的習慣。這種實務能力背後的養成，就是出自王瑞材之手。 不只童子賢，包括群光電子副董事長林茂桂、億光電子董事長葉寅夫、藍天集團董事長許崑泰等，每個人都強調實務能力的重要。問他們，誰啟發他們最多？王瑞材是他們口中共同的答案。 一九三六年出生的王瑞材，至今已經七十八歲。雖然早在十一年前就從台北科技大學退休，但現在仍然維持正常「上班」的習慣。一大早就進到學校為他特別準備的研究室工作，每兩星期要給學生上一堂「專題演講」課。 儘管教了半世紀書，他仍毫不厭倦，生活重心依然圍著學生打轉。「有學生會打電話來問我問題，我就幫他看一看。」王瑞材說。他口中的「學生」都是公司大老闆，通常要晚上十點多後才有空打電話，但再怎麼晚，王瑞材一概來者不拒。 其實，電子電機領域日新月異，學生問他的目的不是最新領域研究。「我主要是幫他們看看，有沒有其他學生在做相關東西。」請這位學生幫另外一位學生忙，是他現在最重要，並且樂此不疲的工作。 他統計過，自己的通訊錄裡有上萬個電話號碼，其中公司大老闆們電話就超過數百個，無怪乎台北科技大學的校友們都盛傳，學校有一位老師的電子業人脈比創投還厲害。 「一般來說，學生畢業後，會主動聯絡的老師沒幾個，但是王老師的學生很不同。」美琪瑪董事長嚴隆材觀察說。他認為，王瑞材不僅教學嚴格，自我要求也很高。「會被學生感念的老師，一定是言教身教都有，而且誠心誠意照顧學生。」 未留學小助教 組裝自學寫出中文使用手冊一九六○年，王瑞材從台北工專電機科畢業，隨即進入母校擔任助教。那時候台北工專恰巧得到美援補助，由美國提供器材，目的在培養台灣的電子工業人才。 王瑞材回憶，當時從美國來的器材，只有一部是組裝好的，其他都是套件、散裝，要靠自己組裝。「這工作就落在我們助教身上，組好一個，調整好後，再找學生一起完成其餘的機器。」當時台北工專的助教不僅要負責組裝機器，還要負責帶實習課。「那時候，我做一個題目就要看十幾本書，然後再親自去做實驗。實驗做完後再編寫實習講義。」他把英文的實習題目重新翻譯，然後加上自己的心得改成中文，透過這個方法，王瑞材邊學邊教，累積豐厚的實作功夫。 即使王瑞材從來沒有留學國外，學得最新的電子理論，但沒有人比他更熟知這些先進電子設備。 王瑞材一提起當時帶實習課的經過，掩不住內心的驕傲：「那些實習我都親自做過，哪裡容易出錯，哪裡是難關，我都一清二楚。」不像現在很多實習課老師全放手給學生自己做，「王老師會不停地在教室內走動，有時候走到我們這組的實習桌，看一眼，問兩個問題就能驚醒夢中人。」群光電子副董事長林茂桂說。 當百思不得其解時，有人在旁邊點醒，這個學習就深刻地記在腦子裡，永遠也忘不了。所以林茂桂說：「雖然王老師很嚴格，也常當掉學生。可是看到他都那麼認真，沒有學生會埋怨。」 學校頭痛人物 為了學生開放實驗室到深夜王瑞材除了教學嚴格認真，讓學生累積扎實的基礎外，對學生無私的幫助與溫暖的關懷更令他們銘記在心。 一九七八年，王瑞材擔任台北工專電子科主任時，學校添購一批最新的微電腦設備，成立微電腦教室，裡面有二十五部電腦可供學生實習。 在那個年代，這個教室的設備領先全國。本來，實驗室都只開放上班時間，教職員下班後就會鎖起來。但王瑞材希望學生有更多時間摸電腦，於是自作主張讓微電腦實驗室開放到晚上十點。 王瑞材說，那個年代很單純，學生晚上沒地方去，通常只能待在宿舍，何不讓他們就到實驗室學習。「我雖然把鑰匙交給學生，但是我這個管理者也不能走啊！」王瑞材每天也陪學生值班到晚上十點，其實一點也不輕鬆。 童子賢在幾次演講場合時，都提到夜間實驗室，顯然，童子賢特別感念王瑞材這項舉動。那段時間，台北工專電子館夜間燈火通明，一直到晚上十點才關閉，也訓練出台灣第一批優秀的電腦人才。 甚至，有些學生晚上要做電路板，但材料都被鎖在學校倉庫裡，王瑞材還和光華商場的某家老闆談好，讓學生可以先來拿材料，之後再補行政流程。 為了讓學生能擁有最好的學習環境，王瑞材不惜違反學校的正常程序。「那時候，我也曾經被調查過，但是我行得正啊！最後就沒事了。」王瑞材回憶起這段與學生幾乎是革命情感的歷程，滿臉都是笑意。 奇異台灣分公司前總經理許朱勝當時有兩位好友在電子計算中心打工，「那兩位同學家境不是很好，王老師了解每個學生的狀況，會主動幫他們找打工機會。」許朱勝說，表面上王老師教學嚴厲，常罵他們，但他又很細膩照顧學生。類似嚴父又是慈母的風格，讓許朱勝印象特別深刻。 六十年教學路 教出台灣科技產業半邊天 王瑞材身高只約一五○多公分，左腳更因小兒麻痺而不良於行。他柱著枴杖，緩步而行的身影，是台北科技大學畢業生難忘的印記。許朱勝說：「老師身影在我心中已與學校不可分割，每當我一想到學校，最先想到的就是王老師的模樣。他走得很慢很慢，就特別感覺他的影子很長。」現在，到台北科技大學，仍然可以看到王瑞材緩步前行的身影。算一算，他這樣走在台北科技大學校園的路上已經超過六十年。儘管物換星移，但是每位回到學校的校友一看到他，就想起當年在實驗室挑燈夜戰的模樣。 一段短暫的師生關係可以創造出多少可能？王瑞材用愛心與耐心教出台灣第一批優秀的電腦人才，這些人也在台灣科技產業中開花結果。一位老師、無數門生，這是台灣工業史上值得記錄的歷史。 「大老闆學生」眼中的王瑞材群光電子副董事長兼總經理林茂桂：王老師教學態度嚴格，不僅會當人，還要求學分滿堂，如果學期學分超過教育部設定的上限，他還獨創必修零學分模式，沒學分但必須修過才能畢業。 美商奇異台灣分公司前總經理許朱勝：王老師的身影在我心中已與學校不可分割，每當我想到學校，浮現的就是王老師的模樣。我有兩個好友都在王老師的電子計算機中心打工，這兩位同學經濟狀況不好，是王老師主動幫他們安排這個機會。 億光電子董事長葉寅夫：我現在還是億光的實戰總司令，我的實作能力要拜學校實習課程之賜，王老師教的實驗課讓我累積技術與經驗。 研揚科技董事長莊永順：計算機中心的王瑞材主任帶我認識電子計算機，這是我第一次接觸電腦的經驗，印象非常深刻。每周的實習課也讓我累積計算機理論與實務操作。 王瑞材 出生：1936年 現職：台北科技大學榮譽教授經歷：台北工專電子科助教、台北工專電子計算機中心首任主任、台北工專電子科科主任 學歷：台北工專電機科 撰文‧方德琳

美國最紅當鋪老闆　銷售絕學曝光

2013-11-09  TCW

賣保單、汽車、豪宅不稀奇，能賣靈車、脫衣舞鋼管和奧運火把才稀奇！ 但，什麼行業會賣靈車、脫衣舞鋼管和奧運火把？ 答案是：當鋪。 全球第一個真人實境秀─美國「硬漢當鋪」（Hardcore Pawn），從二○一○年首播，目前收視人數超過三百萬人，成為美國有線電視台truTV開台以來最熱門的節目，讓秀中這個位於底特律的「美國珠寶借款」（American Jewelry and Loan），成為全美知名度最高的當鋪；老闆葛歐德（Les Gold）也成為全美最紅當鋪老闆。 擁有猶太人血統的葛歐德在父親的暴力陰影下長大，從小被父親嘲諷為「失敗者」、「不可能成功」，每當他遭受父親言語或肢體暴力時，外公的當鋪成為唯一的避風港，觀察店內銷售人員與客人的互動成為他最大樂趣。 也因此，儘管學校成績平平，他絲毫不以為意，七歲在外公的當鋪完成人生第一筆交易，十二歲在學校賣披薩賺零用錢，把學校當成交易場所，被校方禁止後，他轉而在家中地下室販售高爾夫球桿，從小展現銷售熱情和天分。「雖然我在學校學習到二十一歲，但學校教我的只有A、B、C」，葛歐德在接受《商業周刊》獨家越洋專訪時說。隨後他在二十六歲以兩萬美元（約合新台幣六十萬元）獨立創業，當時規模只有四十二坪大、員工三人、每日放款五到七筆的當鋪；時至今日，他的當鋪已經擴大到一千四百多坪、員工超過五十人、每日放款超過兩百筆的「另類銀行」。 「當鋪銷售和其餘零售業最不一樣的地方，在於你永遠不知道接下來的客人要賣或買的是什麼東西，」葛歐德表示，「改變，是這一行永遠不變的迷人之處。」 葛歐德認為，當你不是專門在賣車、賣香水等任何一種單一商品，而是今天有什麼、賣什麼的時候，銷售變成回歸到最基本──相信你自己；「相信自己能看出商品的價值所在，相信自己的銷售能力，因為散發出自信是贏得客戶的關鍵因素，」他說。 銷售的自信心，展現在三方面：微笑、專注和感情。 沒有任何銷售人員時時刻刻擁有足夠的自信，人一缺乏自信便產生恐懼，恐懼是銷售的大敵，因為恐懼會讓客人產生懷疑。 要訣一：靠微笑克服恐懼聽清楚對方需求再說話 五十五年的當鋪經驗中，葛歐德面對各種奧客，也遭遇過騙子、小偷和持槍搶劫，在當鋪裡，恐懼無所不在而且總是突如其來，但他克服恐懼的秘密武器卻是最簡單的「微笑」。 葛歐德十八歲時，他想讓百貨公司銷售自製的項鍊、手鍊等鍊飾，於是他主動聯絡底特律知名百貨哈德森（J.L. Hudson），跟負責配件的採購約好拜訪時間，要說服對方銷售自己的作品。 離談判時間越近，他顧慮越多：「萬一腦袋一片空白該怎麼辦？萬一講話沒辦法像面對小精品店一樣自然該怎麼辦？萬一對方不喜歡我的鍊飾該怎麼辦？」 葛歐德知道「輸人不輸陣」，儘管內心恐懼，至少外表要專業，他借用當鋪裡的一個手提箱，讓自己看來有模有樣。那是一九六○年代晚期，辦公室裡所有秘書都是女性，百貨公司採購拿著葛歐德的手提箱在辦公室繞一圈，看看秘書是否有興趣。葛歐德緊張得差點喘不過氣，但是他忍住恐懼，保持微笑，並且直視對方，等採購讓大家看完鍊飾，他走回葛歐德身邊說：「把採購合約拿出來吧。」最後哈德森百貨下了四千美元的單，葛歐德的鍊飾登上百貨公司櫃台；從此之後，他開始拜訪底特律每一家百貨公司。 賣鍊飾讓他學到，就算心知肚明自己年輕又沒經驗，也要做好面對突發狀況的準備；聽清楚對方需求，再說話。對方要面子、裡子，還是快速解決問題？如果對方嫌你的商品不好，是怎麼嫌的？是說「我要看更高級的」、「我客戶必須節省成本」，還是「我們只要品質最好的東西」？從話裡聽出客戶重視什麼。 「因為對方想要看到的是肯定，只要克制住恐懼，便可直視對方，讓客人相信你」，葛歐德說，「顧客想看到的是一位有自信、快樂的店員，即使今天沒有成交，改天也會再回來跟你做成生意」。 二十歲起，每天早上葛歐德起床盥洗時，直視鏡子，問自己：「你有多想成功？」四十三年來，他的答案都是：「我每天都比前一天更想成功。」 「每天專注在這個目標，就能轉移對恐懼的注意力，往前進」，他語氣堅決的說。 要訣二：用專注趕走退縮盡一切努力讓生意成交 同樣的精神也反映在銷售上：專注在成交。他牢記一件事：客戶進來是買東西，不是來打招呼，他來是讓你賺錢的。只要認定客戶與你之間最大的共識便是成交，就不會退縮，不會眼睜睜看著交易從指縫間流走；要抱持著「沒什麼不可以」的態度，就算是老闆立下的規矩，你為了成交也要勇於挑戰。 葛歐德原本訓練店裡負責首飾收購櫃台的女店員，買進黃金的價格，要保持在特定批發價位以下；一陣子之後他發現，店員如果無法用老闆設定的原則和客人成交，就會讓客人走出店門。他立刻調整做法，如果店員覺得必須以較高價格買進黃金，可以詢問主管意見，什麼原則都可以調整，唯有「非不得已不要拒絕客戶」的原則不會改變；「只要不想讓客人走出你的店門，就會盡一切努力做成生意」，他說。 有一次，有一家人想買發電機，這台發電機大賣場賣六百美元，「美國珠寶借款」賣三百五十美元，但客人因為要保固，所以寧可到較貴的連鎖商城買。 當下，葛歐德決定為商品提供保固，只要客人願意多付二十五美元，可有九十天保固，他告訴客人，如果發電機出任何狀況，他不會問原因，就會直接換一台新的或退錢。 「我們以前從沒給任何商品提供保固，不過只要我今天發現更好的解決辦法，就不管昨天是怎麼做的」，葛歐德說，「我就是不希望顧客跑去大賣場買。如果有人身上有錢，我就希望他們把錢給我。」 經營事業要成功，關鍵就在成交。他必須要能當場做決定，還要教導員工也具備這種能力。總之就是想辦法成交，不要讓人為的界線造成損失；更不要讓自己受限於自以為應該守的規則。唯一能限制你事業的，就是你自己設下的界線。 要訣三：加入情感說故事滿足顧客購買心理需求 想推銷一樣東西，要加入情感的成分，並透過故事傳達，讓顧客感受到與眾不同。要做到這點，關鍵是把自己的想法擺到一旁，想辦法忘掉進價、忘掉看法、忘掉感受。把自己當作客人，去體會這樣東西對客人的意義，然後根據客人的感受去推銷。 如果手邊沒有客人想要的東西，運用自己的說服力，把顧客從細節引導到大局，讓他們把注意力從商品轉移到購買商品的心理層面，覺得你手上有的東西也足以滿足他們的需求。 例如，他的老朋友喬治和未婚妻找葛歐德買訂婚戒指，他想用兩萬美元買到三克拉的公主方鑽鑽戒。他未婚妻一心想要公主方鑽，但當時葛歐德店裡只有一顆小一點的公主方鑽，和一顆五克拉接近淚珠狀的梨形鑽。 「沒關係，戴戴看」，葛歐德請朋友的未婚妻試戴梨形鑽，並告訴她這個戒指原本屬於一位慈愛的母親，兒子有週轉需求不得不拿來賣。朋友的未婚妻邊聽故事，邊低頭看自己的手，想著把戒指秀給朋友或媽媽看時，感覺會有多棒，是不是公主方鑽，已經不重要。最後葛歐德以三萬兩千美元成交，比喬治原本的預算高出一萬二千美元。 只要讓客戶與商品產生情感連結，就算商品不是他們想要的，也能賣出去。

打工仔扮老闆陸羽富豪呷醋

2013-11-21  NM

城中名人飯堂鏞記、福臨門及蓮香樓，近年都爆發股東內鬥甚至是骨肉相殘，劇力萬鈞，看得人咬牙切齒；唯獨座落中環士丹利街的陸羽茶室，過去八十年間營運，無爭產、無家變，恭候八方富豪前來嘆茶。 唯這局面近日出現變化，推開陸羽大門，飄來陣陣「醋意」。有人以「陸羽八十週年」名義，大搞多場晚宴，但原來當中搞手，並非陸羽股東，而是外人，且由一名真正股東的兒子從旁協助；借名「抽水」，有富豪股東呷醋，亦有股東滲出點點怒意。揭開這場風波，其實是股東們「貧富懸殊」的寫照。 翻開公司註冊記錄，當年齊心夾錢、搞起陸羽的二十多個富豪，早已各有興衰。澳門前特首何厚鏵、已故「愛國商人」霍英東、及新世界發展（17）創辦人冼為堅等等，是陸羽股東；家住將軍澳日出康城、元朗YOHO MIDTOWN及銅鑼灣唐樓的師奶阿叔，也是陸羽股東！有人想借「陸羽」牌頭，再起風雲，正好見證富豪們隨香港時局變遷而洗牌。 一向低調，極少宣傳的陸羽茶室，本月初舉辦了一連兩場的「陸羽茶室八十週年清酒晚宴」，菜式有竹絲雞燴三蛇羮、燒雲腿鴿片、鮮草羊腩煲等陸羽的拿手小菜，位位收費八百五十元。記者致電陸羽想報名，但幾個伙記都聽得一頭霧水，轉駁了兩次，才有職員答覆：「唔係我哋搞o架喎，唔會幫你哋報名，係一間叫興隆嘅公司搞，你去問佢哋啦！」 根據公司註冊處記錄，興隆公司的股東，無一個持有陸羽茶室股份。宴會當晚，陸羽二樓坐滿四圍枱，興隆公司董事伍智聰，拿著咪介紹菜式典故，講完故事，話題很快轉到清酒身上，「如果飲完有興趣可以訂購！」原來興隆是清酒代理商。站在旁邊的一名陳先生亦興奮說：「今年已經搞咗六場！招待幾百人次，當中包括劉天賜、鄧達智等，嚟緊十二月仲會有多場，再搞四至八圍！今年八十週年，希望可以累積搞到八十圍！」 打工「第三代」 此名陳先生，原來是陸羽股東陳大炎的兒子陳定漢。陳定漢手頭根本無陸羽股份，卻宛如「老闆」上身。「我哋最重要係質素控制，我每日都會食嚇啲出品，睇嚇水準如何，食得好嘢多，會食到無曬感覺，但食渣嘢，一食就食得出！」訪問期間他又透露：「所有傳媒老闆我都好熟，你哋老闆（黎智英）我都識，你法律部高層都係我朋友。」在外國留學，本是工程師的陳定漢，每日都會在陸羽出入，但他是什麼職位，連伙記都不清楚，他自己亦說：「我唔會派卡片。」有股東透露，「佢打工o架咋，無權無股，籤文件都一定係佢老豆負責番。」陳定漢解釋，找外人籌辦陸羽晚宴，是為陸羽好：「你哋都知，陸羽食客都開始上年紀，由以前行三層都面不改容，到而家要坐輪椅！係時候要搵啲新血。」不過他的好心，卻不是個個股東都受。一名老股東耍手擰頭說：「發癲o架，陸羽邊使搞呢啲嘢！八十週年過咗啦，年頭已經食飯慶祝咗，仲每個員工都出多一個月糧。」提起陳定漢，亦有股東警惕說：「我哋知佢搞好多嘢！好多股東都唔得閒理事，由得佢。你哋喺出面仲聽到啲咩？」 股東進取盡用「陸羽」 現時陸羽由二十多間公司或個人股東持股，每年五月開股東大會一次；而董事局的董事長，是新世界發展的創辦人冼為堅，日常行政授權陳大炎負責。不過陳大炎已八十五歲，除了陸羽每次購入新茶葉會由他試味，平時由兒子陳定漢幫手。事實部分陸羽股東，老的老，死的死，接手的第二、三代，相當進取。「有啲股東覺得陸羽個朵咁值錢，點解唔好好利用？」據知，這幾年間有人提出要到澳門開陸羽茶室分店，亦提及要推出有陸羽嘜頭的T-Shirt和水杯，但都因一眾老股東力阻而暫時擱置。回溯一九三三年，陸羽茶室由茶樓經理李熾南及銀號東主助手馬超萬創立，早期設於永吉街，粵劇名伶靚次伯、國畫大師張大千等都來幫襯。七五年永吉街重建，要另覓地方開業，前中華廠商會主席王寬誠，遂找來廿三位經常在陸羽打躉聚腳的富豪幫忙「夾股」，並以月租四萬元租用現址地下至三樓，營運至今。當時每人限買十萬股，一元一股，故此陸羽股東的股權相當分散，幾乎位位都是佔百分之三點九五，無人能「話曬事」。陸羽發展至今，股東更見「貧富懸殊」！其中富足多代的何添、何賢家族，分別由後人，如澳門前特首何厚鏵，及何厚浠、何厚鏘兄弟接手股份，報住的是山頂福和道及中半山嘉富麗苑，另外還有已故的霍英東、「左派商人」王寬誠家族，及父親為二十年代荷蘭銀行買辦的盧玉樑等。最「落難」的，有報住將軍澳日出康城，及藍田匯景花園等等，他們手頭的陸羽股份，與超級富豪相等。 股東「貧富懸殊」 記者找到報住元朗YOHO MIDTOWN的陸羽股東廖太，她說自己是小學教師，股份由姐夫「留落」。其姐夫是陸羽創辦人馬超萬的姪兒馬乃聰，廖太說：「我姐夫十幾歲就喺舊陸羽幫手，做會計及出納，後來馬超萬賣股俾佢。家姐同姐夫過身後，股份就俾咗我！」她指：「今年回報好過滙豐好多﹗不過新潮嘢唔啱陸羽，我哋賣嘅係古色古香。」記者又找到報住銅鑼灣唐樓的梁先生，打開門，只見他穿上破舊T-shirt睡褲，記者也不敢相信他也是陸羽股東，他說：「股份係伯爺留落，我爸爸以前喺澳門做金融，或者係因為識到何賢家族，大家澳門人，為咁而一齊玩啩。」對於陸羽的發展，他未有多瞭解，並說：「依家都交曬俾陳生佢哋打理嘛！」其他「落難」股東，背後各有故事，如報住匯景花園及西環士美菲路四十多年樓齡舊樓的康振、康聲、康宏三兄弟，父親是七十年代地產商康立卿，其兄弟康同倜是早年地產商大隆地產創辦人；但隨著歷史變遷，康氏已不在億萬富豪之列，當中變故已無法考究。留下的痕跡，就是手頭上的陸羽股份而矣！ 風波里的茶室 一九九○年，陸羽現址招標，陸羽以七千萬元買入大廈業權，一個月後把一半業權轉讓，現時物業市值已不下十數億！而且估計陸羽每年賺數百萬元，幾乎年年有錢分。所以縱使陸羽股份可自由轉讓，但大多數是親屬之間轉讓，未聽聞公開賣股，亦無人能大手「收貨」，令陸羽獨有的股權結構，維持至今。陸羽還有很多其他的風流逸事，讓人津津樂道。 最有米 每月貼士兩皮 走進陸羽，時間如定格在八十年前。陸羽的一枱一凳，牆上的掛鐘到名畫，都是跟陸羽一樣年紀，就連伙記，年齡都「有番咁上下」。有股東笑言，伙記都唔願走，皆因貼士和味，「人工同出面差唔多，但客人俾嘅貼士，每月可達一、兩萬。」記者就見過不少熟客埋單後，都會把相熟的伙記叫過去，悄悄將一百蚊紙塞入夥記手中。雖然是公開秘密，但做法又猶如秘密交易。有食客笑指，見過陸羽有伙記戴金勞開工，令人心理不平衡！不過這批伙記亦極之醒目，對熟客口味瞭如指掌，每朝準時為他們在慣坐的位置上，預備焗盅及飲慣的茶葉。伙記見客人愛吃的點心出爐，又會自動自覺放在客人面前。而陸羽邊層樓坐邊類富豪，如大老闆坐地下一層方便「較腳」，包租公愛低調專坐二樓，亦是陸羽的潛規則。 最轟動「雪茄林」槍殺案 陸羽茶室最轟動的大事，莫過於○二年「雪茄林」林漢烈被槍殺一案。當時坐在地下一層的林漢烈，被人從後開槍射殺。有股東回憶，一眾見慣大場面的陸羽伙記，未有被嚇倒，到警署落口供後再回來開工。陳定漢說當時他在二樓和朋友飲茶：「可能係落咗滅聲器，好細聲。我做過輔警，當日咁啱同個警司飲茶，有咩好驚啫？」不過事後幾日眾富豪都不敢到陸羽，一度令生意跌八成，「雪茄林」被殺當日坐的十八號「凶枱」，更一度懸空，後來要將枱凳重新執位了事。有股東指，「雪茄林」只是陸羽的「第二槍」，「第一槍」年代久遠，據知並無人死，但射中了一個人的大髀。 最傳奇 南海十三郎鬧事 陸羽門口的印度看更，是其招牌之一，歷年已換過多個看更，但都一樣「識做」。熟口熟面的富豪客，安排坐地下；生面口加遊客，分流至二、三樓。原來陸羽聘請看更亦有段古：一代編劇名家南海十三郎，為粵劇紅伶薛覺先寫了《心聲淚影》而聲名大噪，十三郎亦因而受薛覺先賞識，在陸羽的飲食均由薛覺先結賬，於五十年代成為陸羽常客。但好景不常，戰後十三郎在曲江被人推下火車致神經失常，更曾一身破爛到陸羽搗亂。陸羽為免十三郎騷擾其他客人，便請來「包頭」印度人把門，不讓十三郎進入陸羽。雖然十三郎已不在，但這習慣一直延續至今。變的，只是今天的印度看更已不再包頭。 最肉赤 十八幅名畫被偷 除水滾茶靚，陸羽另一賣點就是多名畫，據知有一名股東愛畫，替陸羽購入多幅張大千及黃永玉的名作，有些則由名家贈送。一九九六年，已故黃霑在其專欄說，到陸羽賞字畫已值回票價，豈知一讚卻令陸羽成為賊人目標，同年被偷走了八幅字畫及十幅扇面畫，當中有張大千、黃君璧、鄧芬的作品。為畫而來的賊人，小心把畫架逐一拆開，只取畫作，唯該批作品至今尚未在市場出現過。不只被偷畫作珍貴，在畫框內墊住畫作的舊報紙亦價值不菲，當中更有報導「七七盧溝橋事變」的舊報紙，可是這些舊報紙亦不知所終。案發後，熟客之一的「隱形富豪」、十多年前被綁票但逃脫的蘇澤棠，為免陸羽的牆壁空空如也，仗義借出私人名畫以供擺設。上了這一課後，陸羽也不敢陳列出太貴的畫作，陸羽其實尚有一幅張大千的作品，但只會私人收藏，不作公開展示。 陸羽股東「貧富縣殊」 當年由二十四個富豪共同持有的陸羽茶室，有的依然富貴；但部分股東離世後，把股份轉讓予下一代，身家地位已經開始沒落，造成「貧富懸殊」的現象。 當年由二十四個富豪共同持有的陸羽茶室，有的依然富貴；但部分股東離世後，把股份轉讓予下一代，身家地位已經開始沒落，造成「貧富懸殊」的現象。 陸羽大事件

管理實務(12)：代入老闆的思維 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=8568

回看舊文，曾經有以下一段：

 

「最重要的一點，全球化正將全世界的人力市場連繫起來，而所有職位的待遇將會越來越兩極化。

小弟曾於一美資公司捱騾仔，亞洲辦事處內有齊美國人、歐洲人、澳洲人、中國的海歸派、ABC、印度人、土炮港燦(本人)。

香港分部中，不幸的是，連果位office assistant阿姐，都係移民加拿大再回流的富婆，小弟基本上係唯一一件100%土炮。而小弟較諸內地精英的優勢，相信只係因為渣住本特區護照同擁有《基本法》付予我的出境自由而矣。

一間公司內，核心及不可被取代的職位，如sales manager、purchasing等講求人際網絡的，會得到非凡待遇，但同時每天工作16小時，長年無休，只會俾公司渣乾，早熟早殘。

非核心及可輕易被取代的職位，如跟單秘書IT等，將會競爭著越來越少的職位空缺。當你可以用三四千蚊係深圳請到一個普通話為母語，並懂基本英文的跟單，襟做襟砌，你還會在香港用萬幾兩萬招聘人才？

小弟膽敢預言，本港其一最大支柱的物流業，將會走下坡，十年內會被深圳兼併。

而另一支柱的貿易採賺，則十年後會衰落，唯因中國幾十年內都唔會有出入境自由，肯通山跑的後生仔女仲會有一定空間。」

 

舊文於5、6年前， 現在回看正是不幸言中，早前貨櫃碼頭的大罷工，正預視了物流業的走下坡之途。
而舊公司亦果真的有大刀闊斧的裁員， 把大部份非核心職位北移了。

何解筆者能準確言中？

原因非常簡單, 筆者只是將自己代入老闆的思維角度, 但凡老闆, 每天在想的都會是「開源 + 節流」, 開源離不開把生意做大做強, 為了做大做強就會加強產品研發, 市場推擴等;  而節流則離不開把工序優化, 減省非核心高替代性職位以至外判工作等等。

舉凡職位是在「成本」這一欄的朋友, 有機會便真的要轉型了。

有沒有方法? 下一篇再講 -> 管理能力的重要性。

S.H.E的老闆 把唱片公司推上文創類第一支掛牌 華研呂燕清 一本透明帳讓創投驚豔

2013-12-09  TWM

撰文‧劉俞青 「你別訪問我啦，我三十幾年來沒有接受過媒體採訪，你去問我們總經理啦，她較會說。」一口台灣國語，說話有些緊張，不高的身材，呂燕清的外表就像一般台灣歐吉桑一樣；但是由他一手創立的，正是集流行、時尚、偶像與年輕人追求資訊於一體的唱片公司──華研國際唱片。 自稱「在台灣唱片界打滾三十多年」的呂燕清，三十年來創下多項紀錄，一路走來他堅持不隨便挖角、主張將藝人從頭培養起，也是唯一所有詞、曲的版權都統整在公司手上的公司（註：許多外商唱片公司版權在藝人身上）。更重要的是，華研是法人眼中難得「從頭到尾一套帳」，帳冊乾淨清楚的唱片公司。 如今，呂燕清這位「台灣唱片歐吉桑」又要創下一項紀錄，因為目前已經在興櫃掛牌的華研，將在十二月十九日正式轉上櫃，成為台灣第一家以「文創產業」類掛牌的公司。 經營偶像歌手也要符合人性近幾年，文創產業有如雨後春筍般在台灣遍地開花，台灣底層醞釀多時的軟實力終於被看見，而呂燕清這一把，更是將生活中的「文創」一舉推上資本市場，向外界證明，「文創公司」不是虧錢的代名詞，也能有制度、能幫股東賺錢。 旗下大牌歌手十根手指頭都不夠數，其中最知名、也是華研的招牌，就是呂燕清一手扶植長大的亞洲第一女子天團S.H.E.，這個近十年來在大中華市場幾乎無人能取代的女子組合，沒有鬧過經紀合約糾紛、不曾傳過失和，而且還能昭告天下去戀愛、結婚，呂燕清主張公司經營偶像歌手要符合人性，這是華研的特色。 在上櫃前的法說會上，面對四、五百位法人的大場面，呂燕清說起話來還會有點緊張，但面對創業的困難，卻是勇敢無比。他的人生在不斷地創業中度過，有些公司讓他賺進別人好幾輩子都賺不完的財富，但也有一些創業經驗，讓他「紙上富貴一百億」。金錢進出來去之間，對他似乎已經不是最重要的事了。 呂燕清在一九八六年成立「上格唱片」，創業初期的工作夥伴還包括現已成為「葛萊美獎」級的唱片封面設計師蕭青陽；隨著事業發展，公司在一九九○年改名為「上華唱片」，旗下有李翊君、高勝美、裘海正、孟庭葦、陳明真、黃安、齊秦、許茹芸、許美靜、熊天平、動力火車等知名藝人，當時是台灣唱片業的全盛時期，每年ＣＤ（或卡帶）的市場產值，可達一百億元新台幣。 呂燕清記憶猶新，有一天，他和朋友去唱ＫＴＶ到一半，走出包廂去洗手間，短短不到五十公尺的路上，他數了數，至少有三、四個房間都在唱黃安的︿新鴛鴦蝴蝶夢﹀。他想，「為什麼這麼多人在這裡唱歌消費，唱片公司卻一毛錢都賺不到？」於是，當晚唱完ＫＴＶ，隔天他就決定開始和ＫＴＶ業者談如何收取授權金。 這當然是一場馬拉松式地談判，但後來終於建立制度，如今在ＫＴＶ等場合公開播放，都得經過著作權人的授權才得為之；而當時的第一筆費用，就是呂燕清去奔走建立的。 投資精碟﹁來去一場夢﹂ 一九九九年，呂燕清在台灣唱片業最好的年代，把上華唱片賣給寶麗金唱片公司，業界傳聞，這一筆交易為呂燕清一口氣賺進「數億美元」，但每次提到這個說法，呂燕清都是揮揮手，「沒大家說的這麼多啦！」呂燕清會這麼低調，或許自有道理；因為差不多同一個時間，他看準唱片業由卡帶轉進ＣＤ的商機，和當年原是補教界名人的林明發共同成立光碟大廠「精碟科技」，但呂燕清一心全在唱片業，精碟則是純財務投資，交給林明發去經營，也由林擔任董事長。 精碟科技就在上華唱片出售同一年，順利轉上市，股價最高來到三百多元；持股超過一成、是精碟最大股東的呂燕清，挾著出售上華唱片的現金，加上精碟的市值，保守估計身價「好幾百億元」。 但後來，所有光碟廠的營運有如江河日下，精碟也在○九年宣布下市，在今年三月正式關廠，呂燕清所有的投資，當然也宣告付之一炬。 精碟來去一場夢，呂燕清是最大股東也是最大苦主，當然，身兼常務董事的他，也愧對所有小股東；他曾經私下向朋友自嘲，自己曾經「紙上富貴一百億」，財富來去之間，感觸很深。 倒是呂燕清當年專注經營的唱片事業，一路走來迭創佳績；九九年，呂燕清成立「宇宙國際音樂公司」，○一年更名為「華研國際」，「華研唱片」的品牌正式成立，同年九月十一日，就推出第一組新人「S.H.E」，出片當天，倒楣地碰上美國百年巨災「九一一事件」，發片新聞根本沒人關注，但事後，S.H.E仍然靠著良好默契和優美的和聲一炮而紅。 因為S.H.E順利走紅，呂燕清再度站穩唱片界，讓當時唱片業人人刮目相看；但這次「復出」，呂燕清決定重新來過，他堅持自己扶植新人，尊重藝人，也為藝人做長期、全方位的生涯規畫，擁有藝人的唱片、演藝經紀全權合約，所有的經紀、授權和實體商品收入全部報稅，公司的收入都攤在陽光底下，一改過去台灣唱片業「一筆爛帳」的情況。 帳目與人事都﹁乾乾淨淨﹂「這是我們初步拜訪公司後最驚訝的地方！」中華開發金控資深副總劉紹樑表示，華研有兩大特色，都是國內唱片業沒有的，一是帳目乾乾淨淨，另一就是沒有「複雜的人事」。 看上華研國際的不只開發金控，S.H.E也是股東，此外，中信金控底下的創投公司也「聞香而來」，中信創投副總經理邱明慧表示，華研國際是極少數獲利能力極佳的文創公司，毛利率逼近四成，淨利率超過一○％，「比許多科技公司好多了！」如今，中信創投持股華研國際六．二四％，開發金控底下的創投公司持股華研三％，都進入華研董事會，用資本市場的「審查眼光」在監督經營這家公司。 呂燕清找來前寶麗金唱片國外部總監何燕玲擔任總經理，呂燕清決定大方向，執行力極高的何燕玲付諸行動，兩人搭配默契十足。何燕玲說，呂燕清不斷強調要「尊重藝人」，除了幫藝人做全方位規畫之外，更要尊重藝人自己的「生涯規畫」，因此華研從不限制藝人談戀愛、結婚生子，演藝生命要隨著人生不同階段「永續經營」。 正因為這樣，S.H.E.的成員都可以在偶像光環下，照樣戀愛結婚，華研則隨著藝人的成長，規畫不同方向的經紀合約，而每一分收入的抽成，照樣都會納入華研的營收，成為每年穩定的收入。當外界擔心唱片公司每年培養的新人市場接受度難以估計，可能影響營收波動之際，何燕玲則能明確回答，今年前三季「演藝經紀收入」占華研營收六九％。換句話說，明年有將近七成的營收比重，包括商演等都已經談妥，投資人不致過度擔心。 櫃枱買賣中心副總經理朱竹元在十一月二十七日、華研上櫃前的法說會上，宣布明年一月，台灣證券交易所將新開闢「文創產業類股」，而華研將是第一支該類股股票。 這場好不容易凝聚的文創饗宴，終於即將揭幕，而呂燕清這位唱片老將，將代表舉杯，輕啜第一口香檳，為台灣文創在資本市場上打響第一炮。 呂燕清 出生：1957年 現職：華研國際董事長 經歷：上華唱片董事長、精碟科技常務董事 學歷：光華商職 家庭：已婚；妻吳女而慈任華研監察人華研國際（代號8446）資本額：3億元（掛牌後） 董事長：呂燕清 總經理：何燕玲 2012年每股盈餘：2.54元2013年前三季每股盈餘：2.82元目前興櫃股價：約160元 上櫃承銷價：108元

【案例】電商韓都快速擴張的秘訣：小組制2.0，大家都是二老闆！

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小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，彼時的中國網絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要麼是代購，要麼是抄款，每個店舖也就幾十款，大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要幹什麼很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終於摸索到了自己夢想的未來，於是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來，競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發現這種模式在後台的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什麼關係。

於是趙迎光做出調整：

第一，從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式，然後交給生產部門採購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。

第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。

但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈並無太多考慮。

於是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。

於是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

「買手小組」雛形初現。

幾個月後，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。

兩套班子同時開工，3個月後，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老闆

時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁，放那個小組的產品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店裡，並不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對於首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態的售罄率

2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什麼?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，並統籌全局。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控;每款產品的生命週期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什麼位置，做什麼搭配，衝擊爆款能到什麼程度，庫存水平到什麼狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。

總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節，如產品的選款、頁面製作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史，每一步其實都是面臨一個核心問題，都是被逼出來的。

如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話，就會發現，韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵，也是蜂式思維的體現，通過小組帶動大盤。

你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。

這可能不是一個個別現象，而是整個企業界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經非常欣賞一段話：有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。

他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。

對於服裝企業來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中，這就是宿命，最好的老闆應該培養最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以，凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。

反觀傳統的服裝企業，大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因，所以很多創始人、老闆都會參與選款。

只要企業一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限，在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營的人是分離的，也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

可怕的是，行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食。服裝行業，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個週期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠願意接，所以，第一批買手培養很艱難。

第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。

博雅互動張偉口述：天使對一個中國土老闆的價值是什麼?

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2007年，北京某公司的會議上，我跑到電梯口去堵周鴻禕，被保安攔住了。我沒有沮喪的感覺。我又到酒店門口去堵他。

我說周總，我在深圳做聊天室，我想要你的投資。周總很瀟灑地遞了一張名片過來，說，你發郵件。我馬上回酒店寫郵件，寫了一頁多，寫我做聊天室堅持了多少年、未來還想做什麼。周鴻禕很快就回了郵件：我下周到深圳。我以為周鴻禕要專門來深圳看我，我說太好了，周總你到時候來深圳時我要……後來我才知道他只是路過深圳而已。

跟周鴻禕怎麼打交道?周鴻禕沒有廢話，所以你要有很高的悟性。周鴻禕到了深圳以後，給我發的短信是：「博林諾富特」。他連「酒店」倆字都沒寫，連幾點見都沒說。我覺得周鴻禕是在考我。我如果再發短信問他，也沒問題，但是顯得我很笨。我想他既然沒說幾點，那就是讓我立馬過去。我回的短信是：「好，馬上到。」

在博林諾富特酒店的咖啡吧裡，我給周鴻禕講了我做的聊天室。他說，我不懂你這事兒，我也不是太感興趣，但你居然做了8年聊天室，我覺得你是可以做點事兒的人，我可以投你一點兒錢。我說需要200萬。周總很爽快地答應了，然後說可能要拉戴志康進來。我說，「戴志康?這個1981年的小夥兒不行吧?」

我去找周鴻禕，因為人家是大佬，戴志康憑什麼指導我?我覺得戴志康的閱歷肯定不如我，我比他起碼大5歲。我覺得他的技術也不如我，因為他做的那個論壇軟件跟我做的聊天室在技術難度上是有差異的。周鴻禕跟我講，小夥子，你不能以年齡論人，戴志康雖然比你年輕，但他在北京經歷的事比你多。老大這麼說，那我也無所謂了。

過了一兩個月，周鴻禕的錢遲遲不到。我有點擔心這個事兒會不會又像IDG一樣泡湯了。我花100塊錢買了一箱荔枝，去北京找周鴻禕。那會兒還沒有什麼3Q大戰，他還在惠通時代廣場做那個奇虎論壇。他很忙，我等了起碼兩個小時。見到後，他派了兩個技術高手過來，說，張偉你給他們講講你的技術，讓他們聽聽是怎麼回事。我講了一個小時。然後老周告訴我，我們主管說你這個東西還是有點兒技術含量的，我就投你這個項目吧。這就算是老周的DD。

(《創業家》&i黑馬注周鴻禕在2013年黑馬大賽年度總決賽上擔任主評委時表示：每屆黑馬大賽我都投3、4個項目。)

老周又說，你好像也用不了200萬，就給你100萬拉倒吧。我們之前說好的條件是他給我200萬佔25%股份，現在他突然改成給我100萬，佔有的股份卻不相應減少。我心裡動盪了一下：有點兒吃虧。我想了大概20分鐘左右，然後答應了。我覺得我做的比較對，因為我沒有算小賬。我找老周投資的目的不是錢，我要的是他對我的幫助和資源。

大概是在2007年7月，戴志康來深圳我那小辦公室裡看了看。他不是跟《創業家》講過嘛他說他聞到各種味道：盒飯味、拖鞋味……

(《創業家》&i黑馬注 當年張偉演示公司的PPT時寫於其間的口號是「打敗QQ群」。戴志康說張的眼睛放射出「極其堅毅」的目光，他想，張偉在被很多人打擊過後還這麼軸……這是個神人。戴覺得張偉是個釘錯地方的釘子，「如果給他找一塊木頭讓他釘進去，他就能釘得很深。」2013年戴志康認為博雅互動當年的聊天室方向如果堅持下去不一定比現在差，「往YY那個方向轉型，也許有機會，確實也有一些打遊戲的人在聊天室裡用語音唱歌。但當時確實看不到這個方向。」)

然後我們出去吃了個飯。一跟戴志康聊天，我就感到他確實很聰明。很多他不懂的東西，你花很少的時間講一講他就明白了。溝通完我就開始佩服他，難怪老週會把他拉進來。戴志康跟我說，你要的錢也不多，你又這麼執著，那就投了你吧。他覺得聊天室這個業務跟他的論壇軟件還有點相關，他希望在這方面幫我一把。這是戴志康的DD。

戴志康又說，25%的股份不夠我們倆分，你要給我們35%的股份。我說，這個不太好。最後他綁了一個條件，現在給他們35%，將來如果我融到風險投資，他們允許我以現在兩倍的價格回購15%。

(《創業家》&i黑馬注 2007年，博雅互動的聊天室方向不明，戴志康和周鴻禕都沒太搭理張偉。張偉跟周鴻禕抱怨：「你們投完了也不管我。」周鴻禕給戴志康打電話：「不是說了我就是投點錢你多管點嗎?就是因為你多管點才讓你便宜點投，然後佔了一樣的股份。」戴說，那我就多管管。)

我覺得這個價格當然算行，我到現在還能保持博雅互動的大股東地位就是因為有這一次回購。我當時是這樣算賬的：我拉他們進來的目的就是這兩個人的腦袋，我還是看中價值，不是看價格。

後來周鴻禕到深圳的時候經常叫上我吃飯，我每個月也會找他們兩三次。我給老周打電話，10個能接3個就不錯了，他主要是太忙。我給戴志康打電話，基本上打一個接一個，就算他今天沒接你電話，第二天他一定會回你。跟老周談話是很有壓力的，他來了就一直講，你要很努力才能插上一句話。戴志康的聆聽能力非常好，你坐那兒講一下午他也願意聽。他們倆共同的特點是不廢話。

那時我每天都在思考聊天室怎麼轉型。我跟老周講，我要不要做這個，要不要做那個?這些想法都被他砍掉。周鴻禕覺得我不務正業。他說你是不是已經把聊天室做到極致了?你做到了再跟我談別的。他認為創業者每天都要問自己，我的產品是不是做到世界第一了?周總不是那種很固執的人，他是希望你拿實力來證明自己。

當時我不太理解周鴻禕那些話的價值，而且對於我們這麼小的公司來講，他這種大佬看得比較粗線條，那些理念有時候很難落地。戴志康除了講這些理念外，還會給你具體的操作措施。那段時間，我每週都有新想法，周總基本上會潑我冷水，戴總砍想法之外也會啟發我去嘗試。Facebook這個機會就來自戴總。

2008年某一天，戴總說美國最近流行Facebook。我去看了看，跟他說我沒發現什麼特別的東西。戴志康說，老張，你不是搞技術的嗎，你用最短的時間去做一個App。我花一天時間做了個聊天App移到了Facebook上。然後我覺得，互聯網變了，你把核心功能做好，用戶系統、會員管理、郵箱註冊等等你都不用管了，現在開始你要依附於一個平台。

我們又發現Facebook上有個美國公司的德州撲克做得不錯。戴志康玩了以後很興奮地給我打電話，兄弟，我玩了一會兒就充了25美金，這遊戲太吃錢了，你趕緊做吧。我說老周不一定會同意。他說那你先悄悄做，做好了再跟老周講。

2008年底，博雅的德州撲克上線第一天收到了2000多塊錢，第二天又收了10000塊錢。這時我才敢給周總打電話。周總一聽就拍大腿，說你這次轉型轉得很成功啊。我很受鼓舞。

周總那套「做產品得做到世界第一」的說法又來了。他說，你的德州撲克做到世界第一再來找我。我說我能做到中國第一就不錯了。周總說，不行，一定要是世界第一，做到你在這個地球上找不到對手，你再考慮做別的。2009年5月之前，博雅德州撲克的UI、畫面質量、速度、穩定性一直領先Zynga，但我們完全沒有想到要去做英文版。我沒有想像過世界。2010年後我們的泰語版收費了，我才開始反思，「當初如果早點兒做英文，哪還有Zynga的事兒?」人都願意做容易的事，這是我覺得自己比較失敗的地方。這就是周鴻禕的與眾不同之處，他就是撿硬骨頭啃，他才不管對手是誰呢。

我問周鴻禕要不要做其他的棋牌遊戲?他說，我不建議你做其他的，張偉啊，你不懂，小公司沒那麼多資源，一定要學會專注。我不聽周總的。當時有很多投資公司來見我們，他們說你靠德州撲克賺到錢了，那你下一個賺錢的遊戲會是什麼?我苦苦思索，答不出來，然後投資人也沒投我們。我不是要融到資才能回購股份嗎?我很痛苦。投資人都在找我們要下一款遊戲，我怎麼能專注?我理不清楚遊戲公司的未來。

那是我創業以來最困難的時刻之一。我給戴志康打電話說我真的很迷茫，我不知道該做什麼，兄弟，這個怎麼辦?戴總跟我講，「你要相信不是每個人都對未來一直很有信心，哪有這樣的人呢?我有時候也會迷茫，迷茫的時候人會浪費很多時間，所以我在最迷茫的時候就去公司找事幹，我就認認真真地干我的事，不管它有沒有前途。幹一段時間後我就發現自己不迷茫了。」

這是戴志康的牛逼之處。他非常會鼓勵人，而且會給出很實用的方法。我經常在我最沮喪、最困難的時候打電話給戴志康，而且經常是在半夜兩三點。那段時間我們建立起了非常紮實的友誼。

(戴志康回應張偉：我自認為思考能力不錯，那思考能力的基礎是什麼?是信息。信息又是怎麼來的?很多時候就是從聆聽開始，聆聽你的客戶、員工、合作夥伴，他們的抱怨是什麼、難處是什麼、價值觀是什麼。我認為聆聽是比較重要的能力。)

我也嘗試過找周總。周總不會哄你的，他不會跟你說兄弟你要好好幹，他常有的回答是，「你怎麼會迷茫?你自己要想清楚博雅這個事情，對不對?不要怕困難，沒有戰勝不了的困難。」你很難看到周鴻禕倒下，他那種挑戰一切的信念非常強大，它能激發我的動力。

如果只有周鴻禕沒有戴志康，可能很多信念落不了地。如果只有戴志康沒有周鴻禕，你可能看不到很多有高度的東西。周鴻禕1971年生人，戴志康1981年生人，我是1976年生人。你看我們三個人正好貫穿10年，三代人的世界觀、價值觀融合在一起。我們這個組合很牛。

2010年張偉融資時並未想到紅杉的意義所在，他只是「需要融資」而已。但他現在很欣慰，因為紅杉促使他「從個體戶變成企業家」。具體幫助張偉蛻變的紅杉資本中國基金合夥人周逵，當然，2007-2010年在博雅互動大放異彩的戴天使繼續發揮著重要作用。以下為張偉對《創業家》&i黑馬的自述。

在戴志康的建議下，我在德州撲克上堅持了下來。2010年市場變了，Zynga大熱，中國的社交遊戲也很熱，投資人開始追在我們屁股後面瘋狂想投錢。

當時IDG有兩個投資人追人比記者還厲害。一個人到我辦公室就不走了，另一個人約我在咖啡館聊天。他們一天給我打4、5個電話，我到哪吃飯就跟著去哪兒。紅杉追我也追瘋了，你只要沒有明確拒絕他們，他們就一直追著你。他們都動用了自己跟天使投資人的關係。

我本想兩家都要，但戴志康說一個VC已經很難伺候了，要兩個VC會增加溝通成本。然後他這麼分析：「IDG的管理風格是中國爹，它給你的支持很多、很細，它沒有紅線，但是你做錯了事要打屁股。紅杉是美國爹，大家談好不能碰的紅線，在此之內你隨便，做錯了也沒關係。」我跟紅杉、IDG的交流中也明顯感覺到這點，雖然IDG的工作人員和老闆也有從美國回來的，但他們相對還是中國化一些。沈南鵬雖然是中國人，但他的風格非常西化，紅杉的美國基金范兒也非常明顯。

我問戴志康，到底要哪個比較好。戴志康說，「我不幫你選擇。我只是告訴你兩家VC的風格是這樣，你來選。你如果覺得自己的力量不夠，想被多管一點，你就要中國爹。你需要幫助的時候，美國爹不一定幫助你，但是他會給你空間讓你去做。」

博雅選擇紅杉的決定因素是周逵。2010年底，我在北京要回深圳，他約我，我說沒有時間見他了。他說，你去機場的路上，我陪你聊會兒。在路上，他問我怎麼規劃博雅的未來。周逵牛的地方在於他再沒說過幾句話。他是紅杉中國合夥人級別的老大，但他聽我講了一路。

絕大多數人不願意聽別人講，所以能講不算本事，會聽才是本事。我覺得投資人就得是周逵這樣，一定要會聽。如果投資人一上來就給創業者很多建議，我覺得拿他投資的創業者會死掉。周逵完整地聽完了我的想法，我覺得他挺懂我。下車的時候我決定要紅杉的投資。

我給紅杉的A輪價格便宜死了，600萬美元佔百分之二十幾的股份。我們4月份簽的協議，然後談條款拖了8個月。博雅2010年年初的時候月收入還不到50萬美金，年底的時候已經過了100萬美金。這時我可以重新談價錢，我可以讓紅杉再拿一倍的價錢來投我，但我沒有那麼做。

首先是我不希望在融資的時候搞一大筆錢，我又不是在賣公司。而且創業者不要弄得投資人太不爽，你讓他賺了錢他心裡總是好受的。紅杉在我這個項目上投進來就已經賺錢了，它從頭到尾一直很開心。我還是沒有算小賬。

紅杉進來後我最明顯的感覺是：這個公司不再是我的了。這就是風險投資對一個中國老闆的價值，讓我從個體戶蛻變成企業家。

那會兒我創業已經超過10年，從小房間一點點做起，也沒有什麼股東，所以我一直覺得每個桌椅板凳都是我的，公司賬上的錢跟我個人的錢在相當長一段時間內是不分開的。這種老闆是做不大的。紅杉進來後我才知道公司的錢不是我個人的，我才開始拿工資，我如果要買5萬美金以上的車要通過董事會的決議。

紅杉永不滿足。我說上個月的收入創了新高，本以為會有一片掌聲，但紅杉問什麼時候可以更高?明年的計劃是多少?紅杉改變了我小富即安的意識。紅杉進來以後博雅就不分紅了，企業所有的利潤都要投入再生產。紅杉進來之前我都沒想過上市，它讓我意識到，如果要大的個人財富就別想著分紅這種方式了，把企業帶上市才是出路。

紅杉進來後，制度立在那兒了。我們每兩個月開一次董事會，這對我來說是很大的幫助。第二次董事會他們就開始挑戰我，說我最大的問題是團隊不行，你看你的商務沒有高人，運營沒有高人，你要接納更多高能量的人進入你的團隊，否則博雅就要玩死了。

他們還罵過我。他們說，現在Android機已經是市場主流了，作為老闆你不用Android，你的Android版產品一定做不好，你必須用Android。但我是果粉，到杭州開董事會的時候我還是沒用Android。戴志康火了，你他媽還不用Android，你是混蛋，如果下次讓我見到你還沒有用Android……。他們都很生氣。我比較大的優點是我很願意聽別人的建議，而且我知道他跟我講的話是出於好意。我回來就換了Android。

2012年底，我們在北京開董事會。他們說我不會做手游，說我根本不懂移動互聯網。他們說，看上去博雅的手機端做得不錯，但它是PC端的影子，在移動互聯網時代你要用移動的思維去思考產品。第一，PC上的支付習慣是用信用卡和支付寶，但在手機上大家用短信支付比較多，所以你的產品設計要從大額支付轉向小額支付。第二，在手機上用戶用手指最方便，所以要考慮遊戲版本的橫豎。第三，手機天生具備關係鏈的性質……他們說了5點。我當時臉紅脖子粗，我說我從2010年就開始干移動互聯網，我不懂你們懂?這5點我都有。你看我有手機支付，我也有遊戲的豎屏版。老子做了多少年社交還不懂社交?

當時我沒理解「我也有豎屏」和「我用豎屏理念去設計產品」的區別，但他們看得很清楚，他們也很耐心。戴志康給我講解頂層設計：這個不是你有沒有的問題，而是你是不是從頂層來考慮這個產品，如果你用移動的思維來設計產品，你做出來的東西就是和別人不一樣。戴志康說我再給你講一遍。我這才恍然大悟，然後把這5點認認真真地抄下來。

我回深圳後馬上跟產品經理開會。我說同志們，你們不懂什麼叫移動的思維。老闆什麼樣兵就什麼樣，他們最初的反應和我當初一樣，覺得這沒有什麼特別的，這5點我們都有。最後我自己帶了一幫人完全用移動的思維去設計產品，現在他們才開始有點理解。

【資本課堂】博雅互動張偉口述：創業者不懂得怎麼使用天使

天使投資人聲名遠播，如何利用他們可不是件容易事兒。2013年11月，還有創業者告訴《創業家》&i黑馬，投資人來公司兜兜轉轉、聊聊天最後又不投資，實在是浪費時間。張偉表示，自己對待天使的態度值得學習。他做過的事是給周鴻禕接機和去香港給周鴻禕拎包。張偉勸創業者多看到投資人的價值而非價格，投資人的價值即體現為「時間」。

《創業家》：找天使投資人融資的目的是什麼?

張偉：如果創業者融資目的是為了錢的話不需要找天使，找朋友借比較好。周鴻禕和戴志康的錢沒有幫助我什麼，天使的價值在於他的思想。現在的創業者往往只看到價格沒有看到價值。融資如果融到只看價格的份上就完了。

《創業家》：天使的思想如何得到?

張偉：你要讓戴志康指導你。你如果覺得戴志康的指導是干涉，那你連他的錢都不要拿。戴志康忙得一塌糊塗，你可以讓他老老實實聽你講幾個小時然後給你點建議，這不比錢值錢嗎?有很多創業者覺得投資人你不要管我，我要自己搞。他們不懂得怎麼使用天使。股東說白了跟你是一家人，投資人就得幫你。我都是不斷打電話給股東。我經常在最沮喪、最困難的時候打電話找戴志康，而且經常是在半夜兩三點。

(牛文文2013年初曾感慨：那天@李學凌 給黑馬講課，說人總要有幾個半夜還可以隨時打電話的朋友(這樣的朋友不會超過5個)，@雷軍 就是陪伴他多年的那一個朋友。此刻，我在想，我是打給誰打給誰呢?)

《創業家》：創始人找到天使後說什麼?

張偉：你要不停給投資人講公司真實的信息，現金流怎麼樣，會不會有什麼問題，下一步要做的產品是什麼，我有什麼想法。如果你每個月把自己的工作總結一下發個郵件給周鴻禕或戴志康，他們只要某一天看到你的郵件，然後糾正了你的一個錯誤觀點，你就會少走很多彎路。

《創業家》：創業者和投資人，誰應該在互動關係中採取主動?

張偉：創業者要主動找投資人。老周不會拒絕你，只是你不一定每次都找得到他，那一次找不到找兩次，兩次找不到找三次，關鍵是你的意願有多強。你找老週一次，老周沒有接你電話，你就一年都不找他，是你傻還是老周傻?我一直把投資人當爹。周鴻禕每次來深圳，我都到機場接，他到香港買東西(太多)拎不回來都是我跑去拎包。我要抓緊一切機會跟他聊天。按創業者的理解，每次董事會都應該來自己的公司開。博雅的董事會只在博雅開過一次，然後都是我在投資人的辦公室開。現在有創業者做到了這個水平嗎?很少。

戴天使、周天使與紅杉至少給張偉帶來了以下價值

天使投資人	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013
周鴻禕	50萬元	專注。永不放棄。做到世界第一	專注。永不放棄。做到世界第一	專注。永不放棄。做到世界第一
戴志康	50萬元	手把手帶給張偉facebook機會。促成張偉向德州撲克轉型	張偉絕望時的知心小哥	分析紅杉與IDG的異同		給張偉講解移動互聯網時代產品的頂層設計
紅杉				周逵的聆聽能力	讓張偉從土老闆向企業家轉變	與戴志康一起緊逼張偉使用Android	上市

【投資人態度】戴志康：我要長期持有博雅

博雅互動上市當天，《創業家》&i黑馬第一時間公告了戴志康總結的博雅互動成功經驗，現在我們新增了戴志康對這個公司業務分析獨家信息以饗讀者。戴天使只願意透露這幾個字，不過已經足夠我們瞭解中國最牛新銳天使對博雅互動業務的理解程度有多深。以下為戴志康自述。

送多少遊戲幣和用戶的活躍度很有關係

產品型公司最大的問題是什麼?它容易做一錘子買賣，某種程度上產品公司的體驗屬於一次性消費。服務型公司就不一樣，同樣拿一個Iphone5，你用IOS 6跟IOS 7的體驗是不一樣的，從這個角度看Iphone在軟件層面就是一個服務。手機可以是一個產品，也可以是一種服務。當你的經營理念升級後，你的服務品質就會發生變化。

棋牌遊戲的技術開發也不難，為什麼有人做不出來?我舉一個例子，但我不能說得太具體。

你玩任何一個撲克類的棋牌遊戲，會發現註冊完它就送你遊戲幣，你這個幣都花光了，有的時候系統還會再送你。每天都有新用戶註冊的話，系統都會增發遊戲幣。從經濟學角度來講，遊戲幣超發會導致通貨膨脹，少發則會導致通貨緊縮。實體經濟裡，央行發多少貨幣會與房地產價格有必然聯繫，遊戲的經濟系統裡，虛榮心、榮譽感這種東西類似於房地產，兩年前獲得榮譽感的價格和現在是不一樣的。你怎麼控制你的經濟系統，單個用戶感覺不到，但它會引發群體性資產價格的上升或下降，不斷調整送多少遊戲幣這個細微的數值其實是激活遊戲的價值的核心方式之一，你送多少遊戲幣和你用戶的活躍度很有關係。你玩幾個月就會感覺到，博雅的遊戲幣和其他產品的遊戲幣給玩家所帶來的榮譽感是不一樣的，你說美元和泰銖哪個值錢?

博雅對類似細節的調整非常多。

博雅的四個重要決策

博雅團隊的執行力非常好，在執行力之上，靠的是差異化的決策。回看過去幾年，第一個重要的決策是，博雅決定自己不做平台。2008年左右頁游還處於發展初期，很多人覺得把自家產品放到別人的網站上會不會不安全。但博雅去和大型SNS平台合作，因為早，所以我們在平台上有用戶紅利。

第二個重要的決策是，博雅下大力氣進軍海外市場。當我們發現國內市場的成長性沒有想像中那麼高，或者SNS平台的開放理念沒有那麼深入骨髓時，我們看到國外市場相對來說更成熟，但大家受限於語言問題、文化問題，不太敢進海外市場。而博雅真的到海外摸爬滾打了兩三年。海外市場同樣是初期拿用戶便宜，後期拿用戶貴。

第三個重要決策是，博雅經得起誘惑。我們見證了很多公司的大起大落，當時的開心農場有多少用戶?有的公司可能一年有1000%的成長，這對於博雅來說是很誘人的，因為棋牌遊戲的成長性沒有那麼高，也沒有那麼快。那你到底做別人還是做自己?博雅最終還是守住了自己，我們就是做棋牌遊戲。

第四個重要的決策是，當移動互聯網剛剛要來的時候，公司就投入了巨大的精力去做研發，去試錯。2009年我們就開始在IOS上做獨立App，因為手機運算棋牌遊戲綽綽有餘，手機也是很適合休閒遊戲的載體。這是非常大的紅利，因為不同國家的運營策略不一樣，有的依賴運營商，有的依賴市場，有的依賴渠道關係，經驗這個東西先積累先得，後積累後得。

上市只是一個開始，我會長期持有博雅。其一，博雅的遊戲和一般的遊戲不太一樣，棋牌遊戲的生命週期比較長，從業務的基本面上看，博雅是持續向上的趨勢。其二，博雅在我看來還有很多問題，很多業務現在只能打60分，我現在至少看到博雅還有10個點可以深挖。