i黑馬訊（蒲鴿）11月3日，真格基金創始合夥人徐小平來到TC 北京峰會，略帶調侃地談到，千萬別把投資人當爺爺。面對投資人提出的無限連帶責任，要站起來譴責，絕不能簽這樣的合約。

徐小平還指出，頂級人才一定要事先儲備，不然到時候就晚了。老板要做的，是鼓勵年輕人最大地發揮他的個人價值，這樣才能得到最偉大的員工，最偉大的合夥人。他強調，這不是胸懷，是一種先進的價值觀。

以下內容由i黑馬根據徐小平現場訪談整理：

我一直都挺興奮的狀態，這麽多來自全世界的創業者，深感中國創業氛圍的濃厚。同誌們，創業者是不孤獨的，我們有TechCrunch這樣的盛會，大家在一起切磋、交流、支持、激勵。

如何看待投資的魚龍混雜

先談談無限連帶責任和有限責任兩者的區別吧？

有限責任是你公司倒了公司就倒了，你的房子，你的妻子，你的孩子，家庭不會受到任何損害，這是有限責任公司。這是資本主義的一個偉大的發明，創業者的風險就止於這件事，投資者給你錢，公司成了他就跟著你賺錢，公司失敗了他就認輸。我不知道在座的有沒有人跟投資人簽過無限責任關聯的合同，就是公司倒了，你的房子，你的家產要搭進去。這不是一個常見的現象，如果有人這樣做，大家一定要站起來譴責他，絕對不能簽這樣的合約。我們提到過，絕對反對對賭，認賭服輸。

真格基金為了改變這個狀態，我們最初推出一頁紙的合同，很簡單，精準到就是一句話，投300萬占10%，有後續投資的時候我們有權跟投，就這麽多。跟投是以後面的價格來投。

我們今年又推出了2頁紙的投資合同，一目了然，有什麽權利、責任，絕沒有一些你看不出來、看不懂那樣的東西。

最近我們出現一個事，有一個創業者融到B輪了，打開A輪的合同發現A輪合同上面寫著投資人有權利任何時候要求他把股份賣掉，如果公司的錢不足以還債，這個創業者家庭的財產，房子什麽的都要跟進去。他們正在解決中，而且我相信能夠解決掉，我覺得這就是把現代商業的文明拉近了500年。莎士比亞有一個喜劇叫《威尼斯商人》，夏洛克，不是《夏洛特煩惱》，借了一個人3000金幣，如果還不起就要割肉給我，最後夏洛克還是失敗了，說要割肉不能流血，現在讓創業者不僅割肉還要流血，這是不對的。我們要做創業者最好的朋友，做創業者真正的合夥人，成為他們的一部分。

有一次我跟一個特別喜歡的人在一起聊，如果你的公司倒閉了，你公司的財產，計算機、存款什麽的要讓這個投資人先拿走。他說投資人給了你錢，讓你去造船，這個船如果閃掉了，他當然有權利拿回來一些木板。有沒有道理？沒有道理。我說投資人給錢是一起來造船的，而創業者拿到錢，他付出了精力、智慧，一生的時間在造這個船，他的權利應該跟投資人是一樣的。不能說我投錢了，我就有權利把最後一塊木板拿走。當時我這位朋友也認為這有道理，這就是商業文明，這就是我們把投資人的身份地位，把錢的價值放到智慧、時間，你的精力的付出同等地位說，真正的做創業者的中國合夥人。

你想賺錢當然可以了，但是我想強調的是資本不要太傲慢，資本不要對創業者太苛刻或者太貪婪。人家願意付出3年的時間創業，你付個三、五百萬的美元，丟就丟了，人家付出的是青春。我強調的是這一種新的價值觀，新的意識，新的思維方式。雖然我是搞投資的，一直過於傲慢，我覺得這個現象必須改變。贊成的鼓掌，我不能得罪了投資人，又得不到創業者的支持。

創業本身就是偉大的價值觀

敢於創業，相信自己，追求未來本身就是一個偉大的價值觀。想一想當年俞敏洪創業的時候，我不說馬雲，因為我跟他不熟，我跟俞敏洪很熟。當年俞敏洪創業的時候沒有人看好，當時有一個女生對他看好，這個女生也會很好，你懂得。無論在20年前還是在今天大家都不看好，你怎麽就知道這個人不能成功。陳勝吳廣說了，帝王將相寧有種乎，馬雲、俞敏洪他們必將老去，這個時代還是年輕人的時代，這句話是滾滾的濃濃的雞湯，但是當你創業的時候，有什麽問題嗎？沒有什麽問題，因為不創業你的工作也是拿著別人的錢，反正是拿別人的錢，還不如拿來自己花。如果你能創業，並且能找到錢，為什麽不能呢？

第二，美團和點評合並了，但是美團創業的時候，有多少年輕人加入了他們。一個創業者在創業的時候要認真做事，好好做人，贏得市場的認同，合夥人的尊敬，客戶的贊揚，哪怕這個事業不成功，你一定能夠在整個中國創業的生態體系中找到你的獨一無二的位置。所以創業者不存在失敗，除非你不敢。你不創業，你最好的出路是什麽？到工作，你當然要創業了。

老板該幹的事是尊重人才

創業有點成就做老板了，那麽老板應該鼓勵年輕人最大地發揮他的個人價值，這樣你才能得到最偉大的員工，最偉大的合夥人。如果這個合夥人在你那幹了一段時間，因為你的橋梁通向了他的未來，通向了他夢想的那個平臺上去的話，他會感謝你，你就創造了一個商業平臺。

我在這兒講一個故事，真格基金有一個投資合夥人，一個副總裁、VP，搞遊戲的。我作為老板，我告訴你，你在自己能夠創業的時候，能夠去做基金的時候，我會給你錢，投你，我會成為你的一部分。他聽了很感動，在今年上半年就加入了另外一家公司，條件好的已經不可抵擋了，是人就不可抵擋。這個公司現在是110億的市值，大家上網去查公共信息的話，他是最牛的股東之一。我說你一定要去，不要安慰我，結果他就去了，他跟老板商量，給了真格基金很多投資的機會，他在我這兒創造的價值還不如他出去為我創造的價值更多。

這就是尊重人才、幫助人才、鼓勵人才自我成功，因為創業本身是實現個人價值的終極事情。你有一個創業團隊，無論是合夥人，還是員工，就是鼓勵他們發揮他們的終極潛力。至於說是不是留在你的團隊里面，我覺得不重要，這種結果就是中國的創業環境得到了極大的提升。

這不是胸懷，而是一種價值觀，有這種價值觀的人你的公司就會做到非常非常大。敬愛的俞敏洪老師，俞敏洪創建了新東方，我加入了新東方，某種意義上是以一個雇員進去的，王強也是後來加盟的，我們一起奮鬥。俞老師作為偉大的老師鼓勵我們創業，然後我們就成長起來了，這對整個中國青年人，整個中國社會來說，對我個人來說是一件好事。當未來有人為你打工的時候，你也要鼓勵他們追求他們的夢想、實現他們的夢想，把他們的個人價值通過你的幫助和他自己的努力達到極限。

任何一個行業在中國都到奇大無比

關於要不要國際化和要不要做大兩個問題，來看第一個，國際化。中國的BAT都沒有國際化，他們的生意還都在中國的家里，但是在中國出現了另外一批公司，比如說大疆，他們一開始目標就是國際市場。他們也許還沒有成為世界最大的公司，但是他們的國際化帶來的是什麽？一開始的質量就是世界第一的。比如說當他一開始就是以國際市場為質量標準的時候，為各種價值標準的時候，一定能夠反過來占領中國市場。這是國際化的概念，但是不幸的是中國還沒有一家公司真正的能夠達到那個程度。我希望微信能夠慢慢的讓全世界的人都來用，總而言之，到今天為止我們連看到一個世界級的公司的機會都沒有。Facebook一個小小的工具就成為了一家國際化的公司，中國的市場夠大，不論你做什麽，螺絲釘、打火機，領帶、鞋子，還是做機器人，還是高大上的東西，說實話你一開始就是在全球競爭。像四川臥龍熊貓能活到今天，因為熊貓沒有天敵，你一開始就有天敵，哪怕你不想占領國際市場，你也必須要瞄準國際的質量，從而發起你的競爭。

做大這件事，我認為最小的公司也要想怎麽做大，你應該有做大的野心、夢想和布局。當然一開始你也可以說我就想做一個小小的咖啡店、面館，最終我把它做成味千拉面、星巴克。真正好的創業者一開始的布局就是按照人才布局，整個思路格局。

小米一開始有7個聯合創始人，我那個時候才幾千個學生，但我們想的是為了中華民族的偉大複興。這個過程中，因為我們有格局，因為我們有理想主義，我們還真的做成了一個偉大的機構，真格基金。一開始真格基金只有3000萬美元，但是我們有一個口號，真格基金要做什麽？世界最大的小基金。大在夢想，大在對創業者的熱愛，大在對行業的顛覆。大概就是這麽一個概念。

任何一個行業在中國都奇大無比。美團一開始做的時候我不知道是怎麽做的，我說另一個美餐是真格基金投的解決餐館供應鏈的問題，小夥子是窩窩團的創始人，他的口號就是讓天下做菜的人再也不用買菜。我相信他能做的很好。無論你做什麽，一定要在你這個領域做到最好，你能做到最好，堅持下去，你就一定能做到最大。

誰都想成為獨角獸，很多公司做了三、四十億美元也可能崩潰，幸福的家庭都是一樣的，不幸福的公司各有各的不幸。我們有一家公司，絕對是一家一百億美元的公司，這幫人居然說他們做的是非常顛覆性的業務，他居然在這樣一個顛覆性的領域里說我們悄悄做，不要引起政府的註意，結果他沒有註意到政府，政府註意到了他，政府禁止他這種模式。三個月以後，這個行業另一個巨頭崛起，也許他們公關做的好，也許他們政府關系做的好，他做了最好的占領先機的工作，但是就是缺少這種格局觀，我要顛覆一個行業，我怎麽能不跟政府管理部門溝通，這個詞叫政府公關。他們覺得很遺憾。

如果你真的會顛覆這個產業的話，你一定要使公司的各個主張部分要齊頭並進。比如我們有的電商發展的極快，營銷做的好，但是倉儲跟不上，當然這些公司往往都能夠度過難關。也許你創業的第一天不一定說非要做一個一百億美元的公司，我要把這個事做起來，一旦把這個事做起來，市場上得到證明的時候你得準備好，為滾滾而來的成功，榮譽和財富儲備人才。所以我經常跟創業者開玩笑，我說看你嚇的這個樣子，想著會有20億美元的身價，嚇的都不敢活了。要敢於成功，敢於成功的方法就是樓越高地基越深，樓越高結構必須越強。對公司來說，那些地基或者結構主要是人才結構。

提前儲備頂級人才，到時候就晚了

創業者一定要找頂級人才，那種能夠支撐起10億美元、50億美元的人才。這是所有創業者共同的問題。你一定要提前儲備人才。靠工資高、股份多嗎？NO，創業者什麽都沒有，有的是什麽？股份。你只要敢於給，你就讓他在那待著。我們投資了一家公司，美國對標公司是100億美元，結果發現他就一個人，做產品，產品經理，高科技，我花了2個小時跟他說了一件事，立刻找一個消費，他說我還沒有產品怎麽找銷售。我說這個銷售像IBM、甲骨文的銷售請過來，跟你一起開發產品。他會跟客戶接受，我們有這個產品，吹吹風，下下雨，讓別人知道你的東西呼之欲出，等你的東西出來讓潛在的用戶測試你的產品。所以作為創業者你要有一個胸懷，你要有預見性，人才儲備一定要先於你的公司的需求，等到你的公司急需要人的時候，頂級的人才起碼需要三個月，三個月就能離職的人一定不是什麽好人，不是什麽牛人。公司朝著幾十億美元、幾百億美元目標走的時候，那個時候再儲備人才就晚了，你要儲備影子人才，起碼讓把知道這個機會有可能出現。

如今，中國創業者和矽谷創業者的整體素質正從差距較大到差距較小，到一點一滴迎頭趕上，甚至超過矽谷創業者。比如說中國人copy  to  china，這是沒有辦法的事情，但是過去幾年中國也有很多創業公司，中國有人才，甚至越來越多的中國創業者就在美國創業了，甚至在美國沒有讀過研究生的人就直接在美國創業。這證明中國創業者的素質越來越高了，正在趕上世界最優秀的創業者。由於中國的機會，由於中國市場的巨大，由於中國發展的不足，所以中國的這一批創業者恰到好處的，恰逢其時的趕上的中國機會。從這個意義上講，你就憑你現在的素質你就能創造真正偉大的創業的故事，實現你自己的終極的奮鬥的夢想。

大家現在都在聊資本寒冬。創業者不要擔心資本的問題，天使階段的錢仍然很多。第二，你要1億美元估值，打個對折，5000萬，也足以讓你往前走。所以不要在乎估值，我們投資一家公司，給他1、2億美元的投資，他嫌估值少不要，結果其他的公司投資了他的競爭對手。所以，只要你的產品好，你最接近商業本質，什麽商業本質？有客戶、能賺錢，我相信再寒冷的冬天都會過去。我是08年、09年過來的投資人，中國許多偉大的公司就是那個時候誕生的，所以資本的寒冬跟創業者無關，你只要低頭做好你的事，資本自然會狂熱的來找你。

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標簽 中國創新 徐小平 投資

編者註：本文系全民優點創始人王斐文口述，我們並不能保證文章中每個細節的真實度。因此，我們也不希望你被表象所迷惑，僅希望你能從創業本質出發，以案例為鑒，看到團隊內部矛盾對創業本身的影響與傷害。 

【案例資料】

試錯人：王斐文

項目名稱：全民優點

主營業務：新聞資訊類APP

試錯時間：2015年1月～12月

i黑馬 麻策 3月14日報道

一股腦創業靠譜嗎？答案顯然是否定的。

本期小敗局主人公王斐文，從慷慨激昂的開山起航，到悵然若失的關門歇業，僅用了400天的時間（實際公司化運作時間不到一年）。這似乎有點“來得突然，又走得太快”。

王斐文告訴i黑馬，這 400 天得來的全部教訓是人生中重要的一課，這一年也是他成長最快的一年。

對於創業而言，團隊“內耗”可能不是導致項目失敗最核心的原因，但是這個原因會讓一個企業走向失敗，並且越到後期，它產生的影響越大。

他和技術合夥人之間有著看似深厚與穩固的感情堤壩，但在創業過程中被分歧一點點侵蝕殆盡，脆弱的合夥人關系猶“潰於蟻穴”，變的一發不可收拾。

“人不和，事不成。一個成功的公司，除了需要在一個合適的環境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強調。

以下為王斐文口述（i黑馬編輯整理）：

我是香港籍，但從小在大陸長大。在做全民優點之前，我有過一些創業經歷。

大二那年，我開了一家服裝店，自己做設計，並建立了自己的品牌。起初，店鋪經營非常順利，在兼職做的情況下，我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊，滑坡非常厲害，關店前每個月的利潤只剩幾百塊。

關店後留下了大量庫存，於是我就想把庫存弄到網上去賣，註冊了一家淘寶網店，取名一站衣褲。網店的經營情況很好，每年的流水在200多萬，最好的時候達到250萬。

大學期間，我逐漸把兼職做成了一項事業。畢業後，我一邊做網店一邊在新華社任采編記者，堅持了八九個月後，我決定離開新華社去創業。

“註定失敗”的項目？

2014年初，我和我的一位高中同學（全民優點技術合夥人）決定一起做創業項目，取名“全民優點”。

之前我就已經有了關於這個項目的初步想法。在互聯網新聞資訊泛濫的情況下，我們想針對時下的爆炸信息，提供一個評論聚合平臺。

我們調研發現，新聞資訊聚合平臺很多，熱門資訊下的評論很熱，但當時市場上沒有一款產品專門針對熱點評論進行垂直細分的產品出來，我們決定從這個口切入。

全民優點要做的就是把時下最新最熱話題、事件的高質量、有價值的評論整合到平臺上提供給用戶，消遣娛樂或是引發思考。

“全民優點” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節當天才上線。主要是因為外包的原因，拖了非常長的時間。

早期對項目的技術評估都是我的技術合夥人完成的，當時我們得出的結論是：目前APP開發的技術已成熟，可以利用外包的方式完成技術叠代方面的工作。

但是，在項目開展後不久，我們發現這個事情背後其實需要大量的技術支持，外包的方式不合適，我們也因自身缺乏技術能力感到無力。

另外，在11月產品上線的前兩個月，我們的資金就剩的不多了。彼時，我們已經開始考慮融資，但明顯感受到資本市場的寒冬來了，所有的投資人都表現很謹慎，對項目的要求很高。10月，我們資金斷鏈，後來都是自己貼錢在維持生存。

整個項目中後期，我和技術合夥人之間的矛盾不斷激化，到12月中旬，內部矛盾不可調和，我們最終決定放棄這個項目。

現在回頭來看，我覺得這或許就是一個註定會失敗的項目。後來，我也做了很多失敗原因分析和反思。

瘋狂的內耗

我認為，最終導致這個項目無法繼續下去的原因，主要是我和技術合夥人之間無法調和的矛盾。到後期，我跟他根本沒有辦法合作。

我們是同學兼好友，本以為合作起來會非常融洽和順利。但是，合作之後才發現，在項目計劃、公司管理以及執行層面，我們的理念不合。

起初，外包工作完全由技術合夥人負責，但之後，我發現外包執行監督工作松散、拖工期問題嚴重，我要求他做出相應的調整，制定詳盡的外包監工計劃。但他覺得完全沒有必要去設定嚴格的目標。為此，我們發生爭吵，彼此有了抵觸情緒。

我們的矛盾還體現在執行層面。

項目早期，我們有幾次機會可以獲得融資。我們和一家投資機構前後約談了7次，對方在前幾次的談判中指出我們缺乏技術的痛點，也提及因為缺乏技術失敗的案例，希望我們通過吸納新的技術夥伴來解決這個問題。

我的技術合夥人先後找來了兩個目標人選。見面後，我發現，第一個人存在學歷造假的問題，而且在交談中牛皮連篇。我認為這和執行態度有關，難道找人前不應該做些基本的背景調查？

之後，我們鎖定了第二個目標，他是另外一個創業項目的CTO。聊過之後，我們認為這個人各方面都還不錯，就決定讓他參與進來。我再三叮囑我的技術合夥人要跟此人詳細講解我們的項目，增進了解。但最終結果令我很不滿意。

我的技術合夥人帶著新夥伴去見投資人，投資人問，“你為什麽加入全民優點，你覺得這個項目怎麽樣？”他非常沒有情商的回答：“我覺得還行吧。”這句話對融資流產造成了直接的影響，投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。

我覺得，我們的矛盾更多地體現在執行力層面。執行力包含三個方面：1.是否用正確的方式做事；2.是否具備時間的高效性；3.事件的結果如何。

在我們的合作關系里，我們兩個的關系比較特殊，之前彼此之間具備感情基礎，但也正因為這層過於親近和信任的關系，給後來潛藏的不穩定因素提供了基礎。

當然，造成如今的結局，我也應該承擔很大的責任。

首先，我認為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳，在實際交流中容易產生不必要的摩擦。

其次，在團隊內部開始出現不和諧現象的時候，我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式，以一個平和的心態去看待和解決。後來，我有考慮過中途結束兩個人的合夥關系，但又顧及太多朋友情面的因素，最終問題不斷惡化成為死結。

事後來看，我建議創業者千萬不要和自己的同學、好友一起創業。熟人之間的信任非常廉價，因為它“多泛濫，低溢價”。與此相比，陌生人之間的信任因為隨手即逝，卻顯得更加珍貴。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙，所以才可以保證一種穩定的合作關系。

說到底，創業根本還是看人看團隊，團隊不和，項目談何成功。但是一個項目走向失敗，會有多種原因，不會只是因為一兩個人或是一兩件事。除了團隊之外，其他方面也會遇到很多教訓和坑。

擦亮雙眼理清思路

我後來思考，在創業過程中，我們也因為很多事情沒有考慮清楚，導致在切入點選擇上有點“繞遠”。換句話說，產品的最終形態可能我們想到了，但我們沒能走上一個有效、可持續的路徑。這需要你對項目有時刻清醒的把握和認知。

不僅如此，在具體推進過程中，也會遇到很多“陷阱”。

初期，我們錯誤的判斷了產品的技術實現難度，認為找個外包就可以實現我們的預想目的和效果，但其實不然。

這里面有很多坑：

1.產品的工期無法控制。我們原定與外包方簽訂的產品最後交付期限是 2015年8月20日。但最終由於種種原因，拖到11月11日才得以上線，足足推遲了有3個月的時間。

2.產品的質量無法控制。在對外包提供的產品進行驗收的過程中，我們發現了大量BUG，部分原因則是由於底層技術架構設置不合理造成的，以致於後期對這些BUG進行修複，又需要耗費大量的時間。

3.產品運營的後遺癥。早期，全民優點是一個以 PGC 內容為核心的“瀏覽器”式APP，這需要一個具備發布功能的後臺系統支撐來維護我們的內容。但外包出來的產品後臺設計非常不合理，導致原本簡單的排版工作卻需要大量的時間去完成。這又增加了我們的人工成本和運營成本。

其實，投資人對我們缺乏技術能力的擔憂是可以理解的。由於自身沒有技術能力，我們需要承擔太多的風險，甚至因為技術缺乏，也會使一些需要技術支撐的營銷工作面臨困境，導致市場局面難以打開。環環相扣。

所以我認為，創業不只是靠一個想法。在互聯網創業公司里面，技術、產品、運營必須三足鼎立，缺一不可。

警惕“支票型投資人”

資金則是創業中另一個很重要的因素。

我們的第一筆錢，來自一個深圳的天使投資人。在一次創業活動中，我的技術合夥人偶然結識了我們現在的投資人。在簡單評估了我們的項目之後，他決定投資20萬元作為啟動資金。

當時我們沒有太多的考慮，認為有了錢可以讓項目快速運轉起來。從接受投資到最後公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。

但我們的投資人是一個投資新手，我們只是拿到了他的一點錢，但沒能得到錢之外的任何指導和幫助。

我仍然清楚記得在11月底最後一次與種子輪投資人的會面。當時，由於團隊技術能力匱乏導致產品叠代停滯。會面時，我們明確提出了需求技術援助的想法，但沒能獲得有效幫助。

在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜，但在簡單兩通電話交流後，也不了了之。後來，我與投資人反映此事，也沒有得到相應的處理。

創業者有時候會感覺孤獨和迷茫。特別對於早期團隊來說，錢的支持只是其中一方面，他們更需要的是一些引導和鼓勵，保證不會迷失方向。

投資人對於創業者來說就像是再生父母，“投後”就好比父母對子女的後天教育和培養。作為創業者，我建議謹慎接受“支票型投資人”的投資。

獨裁比民主更好

最後你會發現，如果只是一股腦去創業，後期會發現有太多問題沒有考慮周到。

當時，我和技術合夥人股權比例是非常不合理的，40:40:20，我們各自占40％，另外一個內容合夥人占20％。

這也直接導致了話語權比重不清的結果。

在公司運作的過程中，“民主”可能導致許多問題，最為明顯的是部分可實施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上，大家都無法說服對方，而不了了之。

我後來回想，創業者最大的優勢就在於快速試錯。作為公司的 CEO ，他應該堅持自己的想法將一些方案落實下去，去發揮試錯的最大效能。尤其對於初創企業來說，我認為獨裁要比民主的方式好得多。

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標簽 好友 創業 敗局

作為投資人，我一直提醒自己盡量不要過多幹預投後項目，不管創業者是用怎樣的思路和行動，面向成功的方向，條條大路都走的通。但是，有一件事是我一定要提醒他們的：千萬別忘記商業本質。

這個提醒並非無中生有，過去我們看到太多創業者做出了很多跟商業本質背離的事情，在潮水一樣的趨勢面前左顧右盼，最後背離商業初心；我們也看到了太多創業者一開始載著滿滿的情懷，一遇到商業上的拷問立刻人仰船翻；我們還看到大量的創始人沈浸在自己過往的經驗和思維模式里，開口閉口都是自己的專業重要性第一；還有一些創始人，幹脆沈醉在自己的“勤奮”里，朋友圈里對各種活動、會議白天曬了晚上曬，完全搞不清楚自己的重心應該在哪里。

過往我們投項目的時候，除了要詳細了解每一個“夢想”的由來，我會更多的關註它的商業邏輯和可行性。我們尊重每一個夢想，但我們更看重如何將它實現。這種理性有時候不怎麽討喜，但我覺得對投資人來說，讓創業者喝一萬鍋雞湯也不如一個“負責任”。一方面創業者要對投資人負責任，另一方面投資人要對LP負責任，這些“負責任”的關鍵，都是商業本質。

商業的本質是什麽? 其實很簡單，就像當代經濟學家米爾頓·弗里德曼說的那樣：商業的本質是盈利。我知道這個“殘酷”的、毫不性感的說法會嚇壞一大批情懷創業者，但，這就是創業者需要學會的第一課。創業即使被包裝的再性感，我們也要意識到它的骨子是一門“生意”，像做生意一樣的去對待你的創業項目，項目才有可能獲得生命力。

真相往往是這樣的：一個看不到盈利希望的項目，再有情懷的投資人都不會投。大量的項目在初期有錢可以“燒”，是因為大家能看得到後面更大的盈利和回報。不管是大家耳熟能詳的“流量”，還是創業者們迷戀的“入口”，不管是出席各種各樣的活動進行PR，還是快速叠代，大家一定不能忘了，最終的目的是什麽，明確了最終目的，在前進的道路上很多抉擇就會好做的多。我們常常看到，很多創業者走到一半，完全“亂花漸欲迷人眼”，漸漸忽略了要去的大方向。毫無節奏和目標的做市場，一味沖流量，要麽就是沈浸在已有的成績里，遲遲不敢變革。這些都是忘記商業本質的表現，當你時刻銘記著商業這件事的本質，踏踏實實的像我們的上一代創業者（現在大家把他們叫做傳統企業家，而恰恰他們更理解商業的本質）那樣，創業之路也許會發生些不一樣的變化。

有人也許會說，我創業之初，並沒有想那麽多，我只是有一顆改變世界的心。很好，但在你真正能通過商業改變世界的同時，你會發現，你也一定會實現一個大大的“盈利”。盈利不是商業的唯一本質，但它一定是必要的本質，否則，這一定不叫商業。

我知道，在這樣熱火朝天的情懷創業年代大談商業和盈利是讓人掃興的。好在，商業的本質並不是唯一的，在盈利之外，商業還應該創造價值、長期存在。

以“創造價值”作為創業初心和商業本質，創業過程會變得豐富而有趣，但在這里提醒大家的是，我們一定要時刻問自己，我們的項目為誰創造了價值？創造了哪部分價值？我們創造出來的究竟是不是真的價值？很多項目在最早期，創業者就是沒有想清楚這個問題，專註於自己“臆想”和“過癮”，將一些偽價值、給自己的價值作為了TA認為的“創造價值”。我想說的是，創造價值並不是個人自嗨，而是服務於普羅大眾的。

長期存在也是商業很重要的一個本質，因為只有持續存在一段時間的商業才能完成一個真正的運轉周期，才能真正的跑完規劃中的跑道。現在很多項目都是那種曇花一現式的成功，流星劃過天際連個影子都留不下。從前期的戰略規劃到品牌打造，從產品運營到用戶維護，全都有一種“幹一票就跑路”的架勢。現在特別經常聽到一個詞叫“商業模式ToVC”，拿到融資就是創業成功，這種真是太可怕了。喧囂的創業市場上，亂哄哄你方唱罷我登場，今天獨角獸，明天C輪死。還是那句話，不要忘了商業的另一個本質：長期存在。對於一個創業項目來說，沒什麽比一直活著更了不起了。因此，我從來不鼓勵我們的項目湊各種各樣的熱鬧，我只是告訴他們：要一直活著，活著比什麽都重要。

不忘初心，方得始終。這一句話里其實就蘊含著商業所有的本質。“初心”，是盈利，是創造價值，要時刻牢記。“始終”，是一種綿長的延續，作企業，應該放眼青山常在、綠水長流。

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