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【小敗局】東方家園：家居建材連鎖巨頭緣何早衰？

5月14日，此前號稱資金鏈條良好的福州東方家園關店。5月6日，在長沙經營了9年之久的長沙東方家園建材超市關門歇業——由於有的商戶進場不到一年，加上自進場後就連續虧損，當日上午，數十名商戶堵住超市大門討要說法。2013年元旦剛過，東方家園關閉了北京僅有的5家門店，接下來位於成都二環內的東方家園也宣告關門。

來自國外的百安居和家得寶早先已先後傳出在中國市場巨額虧損的消息，中國家居建材超市市場到底怎麼了?東方家園的衰敗是內部的原因還是外部的原因?請看i黑馬的採訪分析：

2012年是中國建材市場最難熬的一年——從宏觀經濟角度來講，隨著中國房地產市場全面收緊，與此相關聯的上下游產業鏈也全面吃緊。在這個生態圈中，既有水泥鋼筋這些已經陷入危機的上游產業，也有像裝潢、建材這樣的下游產業，整個市場全面陷入寒冬。而中國實體經濟不振，也使得建材行業銷售出現大幅度下滑，資金鏈緊張，導致東方家園與供應商之間關係急劇惡化。東方家園位於北京五礦廣場的總部大廈已多次被催繳欠款的消費者和供應商包圍。

外憂是固然是東方家園早衰的表面原因，其實內傷才是致命的。

要命的股權和團隊內耗

東方家園並非一直是一個虧損的公司。根據東方家園2008年公佈的數據，當年東方家園引入瑞寰資本時，淨利潤為7000萬元。但引入PE資本後，境況卻急轉直下。

東方家園的公開的股東名單中，公司擁有兩個最大的股東，分別是其母公司東方集團和龍柏宏易。據東方集團的說法顯示：龍柏宏易擁有東方家園65%的股權。而龍柏宏易則給出另外一個說法：東方家園早將東方家園股權轉讓給另外的公司，自己也未實際控制東方家園，東方家園到底是誰的呢?股權含混不清，大股東之間有矛盾和衝突，東方家園日子能好過嗎?

大股東之間的衝突導致管理團隊也跟著不斷地頻繁更換。從公開資料看，在2012年一年不到的時間裡，東方家園先後走馬上任了三位總裁——物美總裁位置上「鍍過金」的李鳳江，家世界中國副總裁劉皓，2005年曾任東方家園副總裁的叢亮。高管如此頻繁更替，除了帶來動盪和內耗，沒有穩定的團隊，幾乎很難確定發展方向，也無法理清未來的市場戰略與銷售。

連鎖家居建材模式沒出路

連鎖的家居建材超市模式是否能順應這個時代的市場需求?世界建材超市巨頭百安居，在國外順風順水，但在中國已經持續虧損六年。而家得寶集團更是一夜之間關閉了其在全國的所有門店。先不論外資巨頭在中國水土不服這些因素，至少證明了一點，學習它們的建材超市模式的東方家園同樣也遇到困境。連鎖家居建材超市商業模式又有哪些缺陷?

業內人士——前樂嘉誠品(北京)科技有限公司CEO唐召群告訴I黑馬，他認為目前像東方家園這樣的家居建材超市模式存在著以下幾個問題，不太符合中國人的消費習慣：

首先，家居建材的消費者實際上很注重售前、售後體驗。在售前諮詢上，東方家園這樣的家居建材連鎖超市很難像廠家的專賣店一樣專業。售後上，東方家園更難與專賣店競爭。東方家園實際上對產品不擁有所有權，只是代理銷售渠道而已，很多售後服務問題必須要經銷商自己解決，東方家園沒有能力解決所有售後問題，只能寄希望於進駐的經銷商或廠家，它們的服務半徑不可能做到像專賣店一樣做到本地化，這使得東方家園在與專賣店的競爭中，先敗一筆。

其次，家具建材廠家的專賣店可以做到諮詢、安裝、配送一條龍服務，東方家園由於其模式所困，不可能做到像專賣店一樣提供一站式解決方案，售前不能很好解答消費者專業問題，售中不能做到安裝與配送，售後服務又不到位，東方家園再敗一局。

第三、家居建材行業講究消費半徑，用戶一般選擇在5-10公里範圍內消費，超過這個半徑的產品配送、用戶體驗都會存在很大問題。東方家園是大型的家居建材超市，與專賣店相比，不可能大規模地佈局店面。專賣店可以依靠店面較小的優勢大規模布點，將配送半徑控制在5-10公里之內，這一點上，東方家園模式又輸一局。

第四、家居建材這樣介入度較高的產品，消費者重視品牌和體驗。專賣店無論是店面裝修，還是售前專業度，店面服務流程優化……等都遠超東方家園。

第五、東方家園大力壓榨上游，讓供應商逐漸遠離。東方家園主要的收入來源於家居建材廠家的進場費、扣點和供應商賬期太長，使得供應商無論在資金上還是利潤上都無利可圖，最終導致越來越多優秀的家居建材品牌轉走專賣店或者其他流通渠道。一旦資金壓在東方家園手中太久，出現現金流斷裂，眾多經銷商與廠商面臨巨大的風險，有可能血本無歸。

當然，東方家園的超市模式有規模效應，在採購上有價格優勢，可惜在中國用戶的消費習慣之下，價格優勢往往被以上的弊端給淹沒了。

【新財商 之2】杜克大學商學院院長：父母才是最關鍵的「領導力大師」 東方愚

我之前關注威廉 博爾丁(William Boulding)，不僅因為他是杜克大學福庫商學院(Duke University's Fuqua School of Business)院長，也不僅因為他是管理學和領導力學大師，而是因其他追根溯源的精神。看過他寫過的一些文章和講過的話，一脈相承的，就是獨立思考，不人云亦云特點。

最近他寫了一篇文章，談「商學院應該培養哪些方面的領導力」。你猜怎麼著？他通篇講的，皆乃他自小從父母身上學到的品質。「不可否認的是，他們的言傳身教影響了今天的我。」

沒錯，父母是最重要的學校，父母才是最關鍵的人生導師。「墨點兒」想傳遞的理念之一亦是如此：我們和孩子一起成長，我們對孩子的影響之大超乎想像；而在讓孩子成為一個人格健全、富有創造力的好苗子之前，我們自己應當也必須成為一個「精神富足者」。

博爾丁教授的一句口頭禪是：「我們最好把它弄明白。」

言歸正傳。我梳理了一下博爾丁文章提及的父母潛移默化傳輸給他的幾種能量。可能有人會說，他的父母分別是經濟學家和社會學家，這麼富有學術氛圍的家庭，並不具有普適的代表性。這些有一定道理。但你必須承認，好的父母——不論職業或是層級——優點是相通的，普通的工薪階層或農民家庭，培養出全球化良才的案例不勝枚舉。

1、目標感。

我母親的目標感在納粹德國侵佔她祖國挪威的那一刻就變得十分明確。正如紐約時報對她的訃告上所言，她將畢生獻給了她認為我們所有人都與生俱來的「愛慕和平的行為」上。我父親的例子則顯得更加複雜一些。紐約時報在對他的訃告中，將他形容為「極受尊敬但並非正統的經濟學家、哲學家和詩人」。在他臨終前我們最後一次交談時，他用極其簡練的語言解釋了他的目標感：這個世界要麼從好變得更好，或者從壞變得更壞，而他一生的工作就是將好結果的可能性最大化。

2、合作制勝。

當我們與價值觀、文化和制度規則非常不同的人、組織和社會群體共事的時候，這些不同就會導致潛在的和實際的衝突。我們是應該相信雙方之間的差異不可調和而選擇退出，還是應該帶著建立橋樑的希望繼續努力？我的父母不相信不可調和的差異，他們相反認為不斷增多的多層面的的接觸將有助於發現共同的利益訴求。從情感上而言，他們更多關注愛而不是恨，並試圖找到所有人和事的優點。只要繼續共事以達到協同合作，爭論是完全可以接受的。

3、深入求證。

對我父母而言，一個論證反對一件事情是不足夠的；他總是會問，「你會支持些什麼以讓事情變得更好？」同樣，如果一個人沒有想通那些並非本意卻可能造成的後果，簡單的支持一件事情也是不足夠的。他就是這樣陶醉於複雜之中，並認為那些植根於自身利益的單純的「支持」和「反對」的立場是滑稽可笑的。

4、創造性顛覆。

對傳統界限進行重新思考。我的父親年輕時便從英國移民到美國，因為他希望對觀點的評價是建立在價值而非社會地位或者資歷之上。他經常以幽默的方式將任何一個組織推向顛覆性的創新領域。他也感覺到經濟學缺少了其他學科的豐富性而不能有效地推進人類的行為和體制。「數學讓經濟學變得嚴謹。不幸的是，它也帶來了一片死寂」，他曾這樣說過。我母親在45歲的時候重返學校攻讀博士學位；在那個年代職業母親是非常罕見的。

5、全球公民。

我父親，當然也包括其他人，提出了「地球就像宇宙飛船」這樣的概念，以提醒人們這樣一個事實：我們所有人依賴共同有限的資源去創造共同無限的未來。共同未來的思維方式會消除創造性的解決問題的諸多障礙。

在這篇文章最後，博爾丁總結道：「我思考著我父母的例子，以及學生和商界領袖或許能從中領悟到的道理：擁有目標感去為他人的生活創造不同；打破障礙去建立協作和推動創新；不要以簡單化和狹隘的個人利益為出發點去確定立場；成為一名全球公民。這些要素構成了有擔當的領導力，一種在我們這個互相依存的世界裡去驅動積極進步的力量。」

設計思維——商業邏輯的第三條路 東方愚

本書要點

• 商業領袖往往認為他們必須在理性分析和感性直覺中做出選擇。「設計性思維」 則為他們提供了第三種選擇。
• 擁有設計性思維的人善於觀察世界，構想各種備選方案並將之付諸實施。
• 任何創新都是從耐人尋味的「未解之謎」開始，為探索這些奧秘，首先應找出可行 的「探索」方法，其次應從中得出可預知答案的「演算公式」。
• 將學習與探索過程設想為穿過「知識漏斗」的體驗。
• 人們在通過這一「漏斗」的不同階段都需要具備分析能力和創意思維。
• 新公司重點強調「探索」。隨著它們日益壯大，它們往往會轉向充分利用現有創意， 但如果它們滿足於此而固步自封，其它創新型企業便會超越它們。
• 你的企業必須以「探索效益」來平衡四平八穩的計劃性生產，這是一種可為企業 帶來新創意，同時引領企業取得商業成功的實踐活動。
• 為保護企業的發展能力，領導人必須保護能為公司創造效益的一切探索活動。然 而，隨著時間的推移，企業則更傾向於關注穩定性。
• 為開發你的設計性思維，你需要拓展「個人知識系統」。
• 培養個人知識結構中的三個組成部分，即「立場、工具和經驗」，這可以增強你 的「敏感度和各項技能」。

內容摘要

「設計性思維」和「知識的漏斗」

在如何創造商業價值方面共有兩種普遍流行的方式。一種強調「分析性思維」、邏輯 和確定性。另一種則強調「直觀性思維」和原始創意。表面上看，這兩種方式似乎並不 相容。解決方法則是利用這兩種思維形式之間的「動態性的相互作用」所形成的第三 種選擇，即創造一種設計性思維方式。為瞭解設計性思維——以及瞭解為何分析性或 直觀性思維都不夠全面，需要運用一個形象的比喻，即將新思想注入到「知識漏斗」裡， 這一種比喻方法能夠形象地展示，某個問題在得到解決的同時，如何創造新價值、獲得 更高利潤和更大的應用便利性。

知識漏斗以「未解之謎」（「mystery」）為起點，因為各個領域都會湧現出或大或 小的謎團。當你注意到某事時，謎團就會隨之而來，例如蘋果掉在地上時你便會思 考其中的奧秘。那些研究蘋果為何會掉到地上的人隨之進入第二階段：深入「探索」 （「heuristics」）。探索代表對某個問題「不完整卻異常深刻的理解程度」，就如同伊 薩克•牛頓（Isaac Newton）通過探索，解釋地球引力致使蘋果掉到地上。在這種情況下， 牛頓以他的邏輯推論結果進入第三階段：提出解決「公式」（「algorithm」），這類演算 公式為解決問題提供「分步式」指導。在謎團階段，沒有人可以解決問題，但卻眾說紛紜， 互不相讓。在探索階段，儘管有些人仍無法理解問題的實質所在，但專家卻可以開始運 用探索得出強有力的解決方法。一旦你將問題注入「知識漏斗」後進入解決公式的階段， 任何人都可以解開這個謎團。這些無非都是各種公式而已。而現在最高級的解決公式 便是電腦編程，電腦甚至可以在無需人工參與的情況下完成任務。

當具有遠見卓識的個人或公司從探索方法中得出揭開奧秘的演算公式時，他們便創造出 了巨大價值。例如，一種全新的解決公式可以使工人將注意力全部集中於他們所需遵循 的各項操作步驟，從而徹底杜絕浪費。以麥當勞為例，麥當勞兄弟成功解決了一個難題： 如何應人所求地烹飪美食。雷•克洛克（Ray Kroc）沿著他們的探索思路，推算出一個解決公式，將餐食份量、烹飪時間、供餐流程、餐廳設計等統一在相同的標準之下，從而 實現最大效益。當你仔細觀察知識漏斗時，你會看到分析性思維與創意性思維之間的 較量其實被有些人言過其實，二者之間其實沒有衝突：人們需要在知識漏斗的不同階 段分別利用這兩種思維方式。這兩種思維方式都非常重要，如果應用不當，同樣都會 擾亂流程。如果你在不具備基礎知識的情況下運用分析思維，你將使探索之旅一無所 獲；如果你只採用一種成熟的解決公式，則意味著你不希望人們在該領域取得靈感突破， 因為這有可能干擾你計劃妥當的工作流程和獲得預算中的利潤。

突破現有的二元論

一般而言，企業或者強調「探索」，即追求、創造或產生新事物，或者將重點放到「開發 利用」方面，即在現有主營業務中追求最大利潤。這兩種創造價值的方式都合情合理， 但各自也都具有一定風險。如果你過於強調探索，則你公司的穩定性會受到影響，因為 你無法預知何時會取得突破。另一方面，如你強調開發利用現有潛能，則最初可以提高 效率並削減成本，但最終仍會逐漸降低收益，因為其他企業會創造出新產品並取代你。 企業通常以探索開始，尋求突破並開發利用。部分企業卻繞開了這條發展道路，因此無 需在探索或開發中作出選擇。相反，它們實現了「第二次直觀突破」，並以創新者的身份 獲得了重生。

探索性活動強調直觀性思維，而開發性活動則依賴於分析性思維，而第三種方法則 是「誘導性邏輯」，它是設計性思維的關鍵所在。美國的哲學家查爾斯•桑德斯•皮爾斯 （Charles Sanders Peirce），是一位實用主義者，他曾清晰地闡述了誘導性思維的特點。 他說，實用主義思想突破了歸納推理（從具體範例到一般原理）和演繹推理（從一般規 律到具體真理），並重點關注人們如何產生新創意以及如何「認識和理解」新概念。皮 爾斯辯稱，歸納邏輯或演繹邏輯都無法產生任何真正意義上的新事物，因為這二者均 依賴過去的經驗。於是，他提出了誘導性推理，該推理方式可通過「大腦中的邏輯性的 跳躍思維」方式向前發展。

人們並非使用誘導性邏輯來判定事物的正確如否；而是運用它確定一條通往可能的真 理的新途徑。一旦你以誘導性邏輯向前大跨一步，你就會尋找依據以證實你的猜想，或 者，你會極力激發具有商業意義的原始創意。加拿大的一家通訊服務公司（Research in Motion，RIM）創始人邁克•拉扎裡迪斯（Mike Lazaridis）以自身實例詮釋了這一思 維方式，當其他電話公司重點發展模擬電話時，他意識到「數字化處理」才是未來的發 展趨勢。他無法通過傳統邏輯證實這一想法，因為他的理念是全新的，因此他的立場極 具風險性。儘管如此，他堅信若想引領市場，就必須超越無限可能。因此，RIM以相當理 智的方式大舉進軍數字化產品領域。該公司研究人員研究了尋呼機市場和電子郵件的 增長情況，並推出了「個人數字助理」的概念，即黑莓手機。

各企業正面臨著它們可能從未意識到的另一項決策：即在「追求穩定」與「探索效益」 之間作出選擇。一個穩定的流程是可預測的整套演算公式和二進制代碼，這樣一個工 作流程能不斷地自我複製。相反，探索效益意味著求證你所希望製造的結果。如果你 想追求醫療上的突破性成果，則探索效益的途徑是收集數據和進行可引領醫療新發現 的分析工作。高效益不可預測，因為你在探索求證一些新事物。企業領導都表示他們 高度評價創新，但大多數企業卻更偏愛穩定性。穩定的系統可以使他們運用過去汲取 的經驗教訓，證明自己的想法依舊適用，是可以貫徹執行的並能應對時間壓力。由於如 六西格瑪等體系的運作大都依賴於過去已知的流程步驟，你大可運用這些體系，消除 經營中的  過多累贅，明確各項流程。穩定性相當吸引人，但僅有穩定性本身還遠遠不夠，在沒有可觀效益參與的情況下，經你的知識漏斗檢驗而產生出的源源不斷的新產品將 會枯竭。

領導者的作用

隨著企業的日益發展，領導者的作用也會趨於複雜化。曾經事必躬親的企業領導不得 不以「遠程」方式開展工作。在缺少對每個細節直觀瞭解的情況下，他們運用以「分析 推理」為基礎的組織系統並根據過往的經驗規劃未來。這使得逐漸發展壯大的公司趨 向穩定性，而輕視對效益的探索。投資者等外部力量同樣迫使公司趨向穩定性。公司的 各個領域對這種「趨於穩定性的趨勢」感受到的強度各不相同。直接與客戶和市場打 交道的銷售部等一類的部門強烈偏愛探索高效益，因為它們必須堅守現有的高效運作 方法。而無需討好外部市場的人力資源部、財務部等一類的部門則強烈趨向於穩定性。 隨著你的公司不斷發展壯大，你必須在追求穩定與探索高效益之間實現均衡，有意識 的拒絕偏向穩定性的發展趨勢、糾正所有人傾向穩定性的偏見意識，令公司將重點轉 向探索效益以保護公司的「長期可持續發展」的競爭力。

領導者需帶領企業重新設計公司的組織結構，與其讓員工在原有崗位上完成既定工 作——這樣的確可以令員工安之如飴——不如考慮根據項目和職能規劃組織結構，如 設計公司（design firms）所做的那樣。重新設計財務體系，與其堅持高度具體化（和 穩定）的預算，不如設定財務目標和支出限額，並要求員工在限定條件內努力實現各項 指標。不要將最高績效獎授予規模最大的部門，而應授予那些解決了最「棘手」問題的 部門。總而言之，制定各項文化標準並為實現公司高效益的探索提供支持。

指導行動的設計性思維

設計性思維可以有多種形式。某些奧秘可引發全面的探索，並導致研究獲得答案可預 知的解決公式。只找到一種解決方法便淺嚐輒止的公司會發現競爭來自意想不到的方 面，因為其他公司發現了新途徑或實現了市場轉型。麥當勞在二十世紀九十年代便遇 到了這種狀況，當時消費者需求發生了變化，已經無法令其保持盈利型快餐的解決方 案發揮功效。市場對於更健康食品和更多選擇的需求使得賽百味（Subway）等其他餐廳 挖走了麥當勞的部分客戶群體。

然而，各公司無需依賴於已知公式。當阿蘭•喬治•雷夫利（A. G. Lafley）於2000年6月 就任寶潔（P&G）公司首席執行官時，該公司已經用了十年時間進行「重組」，而且仍未 重現昔日的輝煌。雷夫利瞭解寶潔公司需要創新以贏回消費者的青睞，但創新卻受到了 效率的制約。這一點使得設計性思維變得至關重要。因為雷夫利將設計視為寶潔公司 復興的核心環節，所以他聘請克勞迪婭•科奇卡（Claudia Kotchka）擔任設計戰略副總 裁這一新職位。科奇卡引入了包括知名設計公司IDEO在內的外部專家重新設計保潔公 司的經營方式。他們在業務團隊中加入了多位設計師，重新對員工進行了設計性思維培 訓，並將設計理念融入寶潔公司的企業文化中。

雷夫利還重洗了寶潔公司的各項流程。他將正式的、可預測的年度評估改為更為活躍 的問答談話形式。他對寶潔公司的創新歷史感到非常失望，並設定了一個大膽目標：寶 潔公司與其在內部開發大多數創新產品，不如將一半的創新項目外包。這項「聯手+開 發」的計劃使寶潔公司得以置身於全球創新者網絡中，並充分利用了公司現有的解決方 案及市場營銷和經銷技巧。這樣做的成果就是業績大幅增長，而且在研發支出下降的 情況下利潤實現了翻番。

還有其他企業的領導能從一開始就將設計性思維融入到企業的運營中，以蓋伊•拉里 伯特（Guy Laliberté）為例，這位「高中輟學的手風琴演奏手兼吞火表演者」，在二十 世紀八十年代時與一群魁北克的藝人一同登台表演。他們的演出團體在街頭藝術節上 的表演大獲成功，但成員們卻希望按照初衷成立一個馬戲團，並保證不會受到「低級趣 味」風氣的污染或虐待動物，於是他們重新設計了馬戲團的經營理念，並將其發展方向 定位為高端市場，他們成立了「太陽馬戲團」。但他們的這些想法在初始階段引起了這 樣的困惑：如何宣傳這一全新理念並得到市場認可？當「太陽馬戲團」最終取得了成功 時，壓力便來自於如何不斷重複自己並複製成功。拉里伯特和「太陽馬戲團」通過到各 地巡演和不斷增加新節目的方式避免了馬戲團發展停滯不前的不利局面，例如上演根 據甲殼蟲樂隊音樂改編的節目等。「太陽馬戲團」一向使用優秀的經紀人聯繫在各地的 演出事宜，這是一項能使任何演出團體都能了卻後顧之憂的舉措，從而陷入穩定性的發 展，但「太陽馬戲團」卻將70%的「利潤用來研發新節目和演出」。拉里伯特對於「太陽馬 戲團」來說是一個靈魂人物，不僅因為他是一個設計天才，還因為他努力在發展效益探 索與追求穩定之間實現均衡。

開發你的設計性思維

首席執行官們對於企業的發展方向最具影響力，但開發你自身的設計性思維技能依然 十分重要且有益於企業發展，無論你在企業裡的職位高低。首先，關注你的「個人知識 體系」，其中有三個互動部分：

1. 「立場」——你的立場是你知識體系中最廣闊、最抽象的要素。它是你對自己的 定義，以及你如何看待這個世界，並如何與這個世界打交道。你的立場決定了你將 使用哪種工具並採取哪些行動。

2. 「工具」——你的工具包括各種概念、理論、「分析框架」和你用來感知世界的探 索方法。

3. 「經驗」——你在採取行動的同時也在積累經驗，而這些經驗將構成你的實用知 識。你還可憑藉經驗開發各種工具。

隨著你不斷積累經驗，你也會增強自己的「敏銳度和各項技能」。敏銳的觀察能力幫助 你區分各種相關條件；各項技能則使你按照你希望的方式行事。這二者協同作用：使你 能夠瞭解執行階段的不同層次，幫助你開發更深層次的技能並實現更高目標。具備設 計性思維的人士具有前瞻性，並不斷對下一個目標充滿期待，他們不斷在追求穩定和 探索效益之間實現平衡。他們最為看重的三項工具是「觀察、想像和調整」。簡言之，他 們觀察周圍的世界，觀察人們如何使用自己的產品，他們像人類學家一樣進行觀察，並 長期對不同形勢的發展予以記錄，他們想像世界會如何發生變化並相應地調整其策略， 建立各種行動體系用於實現各種理念。

隨著你有意識地強化自身知識體系，你會變得愈發善於與那些思維方式異於常人的管 理者開展合作。試著改變你的思想框架，甚至將其視為對設計的禁錮予以打破。設計 你的項目，可將你的同事視為項目的終端用戶，並根據他們的需求調整你的溝通方式， 尤其是向他們展現你的項目是如何同時滿足探索效益和追求穩定要求的。

馬云：如何平衡事業與家庭(YouthMBA週末茶座) 東方愚

「你如果選擇了創業這條路，選擇了往前走，就沒辦法平衡（事業與家庭），你只是在把自己的工作和生活混為一談之間獲得樂趣而已。」

馬云在2010年的一次論壇中這樣說道。他說2008年和員工有過一次「非常失敗」的溝通，彼時在一個公開場合，一些員工問他工作和生活如何平衡，他一本正經、口若懸河般大談「平衡術」，「我很快越想心裡越不對勁，」他說，「晚上回到家就向大家道歉——我說謊了——我也沒有協調好事業與家庭的關係，我覺得事業和家庭是無法平衡的。」

中國互聯網第一代創業者、出生於1964年的馬云如今是家喻戶曉的企業家，他瘦小精幹、臉型酷似外星人。2011年初在在紐約曼哈頓的時報廣場戶外大屏幕上播放的時長60秒的中國國家形象宣傳片《人物篇》，中，有四位企業界人士出現，馬云是其中之一，其他三位是王建宙、李彥宏和丁磊。

我接觸過幾次馬云，對他最感興趣，並非阿里巴巴或淘寶帝國將來會有多龐大，而是他的「婚姻平衡術」。這裡的「婚姻」，既指他和妻子張瑛的結合，也指阿里巴巴與雅虎之間的「婚姻」。事實上我們也可以把阿里巴巴和淘寶看成一個「婚介所」。

師兄妹與創業夥伴

2010年11月初，《楊瀾訪談錄》創辦十週年的派對上，楊瀾請來了馬云、馮小剛、李連杰等人。在互動過程中，他們被要求回答同一個問題：在你經營企業的所有理念當中，哪一條最適合於經營婚姻？

「樂觀和信任，」馬云說，「婚姻就像企業一樣，麻煩挺多的，在一起就要樂觀並相互信任。」

「巴菲特的投資理念是：精於選擇，長期持有，」 楊瀾接過話茬，和坐在台下的吳征對視了兩秒鐘後說，「有時候欣賞比獎金重要，我老公就是這樣對我的。」

輪到馮小剛，他先是讚了一下妻子徐帆，然後不失時機地為他執導的即將上映的電影做起宣傳來，「《非誠勿擾2》中一句台詞：婚姻怎麼選都是錯的，長久的婚姻就是將錯就錯！」眾人大笑。

李連杰談的則是感恩二字。

儘管大夥兒在一起大談婚姻之道，但馬云與其他幾位還是有所不同的——楊瀾、馮小剛、李連杰都曾離過婚，他們現在經營的是第二段婚姻，而馬云和原配夫人張瑛一直走到了今天。

他們是如何結合，在婚姻中各自扮演了怎樣的角色呢？

張瑛是是浙江嵊州市甘霖鎮人，到杭州師範學院（現杭州師範大學）讀書時結識師兄馬云。馬云雖出生在杭州，但祖籍浙江嵊州谷來鎮，他的父母年輕時來到杭州。如此說來，張瑛和馬云是很近的老鄉了。2008年初，張瑛的父親——甘霖人民醫院退休醫生張江去世後，當地嵊州鄉親在追悼會上看到過馬云。

馬云創業前後的故事眾所周知， 他畢業後分配至杭州電子工學院（現杭州電子科技大學）任教，張瑛從杭州師範學院畢業後不久，與「馬老師」結婚。

中國企業家群體中，不少人創業前曾做過教師，除馬云外，本書中寫到的有劉永好、嚴介和、尹明善、郭廣昌等人。

馬云初次創業是1995年。一次到美國的機會，使馬云首次接觸互聯網，他感到新奇、興奮，回國後便創辦了「中國黃頁」（chinapages.com）這應當是中國第一家電子商務網站；一開始的三位員工是馬云、張瑛和何一兵。也就是說，像許許多多夫妻檔一樣，張瑛從一開始就是馬云的賢內助兼創業夥伴——此時他們的兒子三歲。

中國企業家群體中，夫婦二人是同校校友的也有不少，馬云和張瑛之外，本書寫到的還有郭廣昌與談劍（前妻，復旦大學）、段永平與劉昕（中國人民大學）、黃宏生與林衛平（華南理工大學）等夫婦。除了段永平南下創業時劉昕仍在校讀書時，其他幾位女人都是與男人一起創業，譬如郭廣昌和談劍是復星初創時「五劍客」成員，林衛平則支持黃宏生辭去公職到香港創辦創維。

1995年的時候，江澤民提出了國有大中營企業改革的思路。那麼在民營經濟坐標中，這一年又是怎樣的一個年份呢？

這一年，32歲的潘石屹和新婚不久的第三任妻子張欣共同創辦了SOHO中國；38歲的張茵和她的第二任老公劉名中在東莞創建了玖龍紙業；已經和前妻董春蘭離婚三年、33歲的史玉柱正登上事業的第一個巔峰，號稱兩年內要完成百億元產值；26歲的黃光裕則正和杜鵑商量著結婚事宜，他的國美電器這一年在北京的門店擴張至了10家……

馬云於1999年創辦阿里巴巴的時候，發動了自己之前的同事與朋友等16人，加上他們夫婦二人，組成了最初的創業團隊，這一團隊後來被坊間稱之為「十八羅漢」，他們砸鍋賣鐵般四處籌錢，最終於馬張二人的家中，宣稱馬上開始做「一件偉大的事情」。

當然，由於整個過程都進行了錄像，當馬云後來獲得成功時，「十八羅漢」的故事被符號化了——不少人驚嘆於一個奇蹟誕生前「冥冥中的暗示」，沉吟於「創業教父」精神鴉片式的勵志啟示錄，而對其路徑選擇的技術性解剖寥寥無幾。

適時歸隱

1999年10月底，英國年輕人胡潤製作的中國大陸第一份富豪榜在美國《福布斯》雜誌發佈，這是一份50人的榜單，排在第50位的是資產超過5000萬元人民幣的張朝陽。「就在榜單要發佈的時候，」胡潤後來在與我合作出版《胡潤百富榜：中國富豪這十年》一書時回憶稱，「《福布斯》當時的主編勞裡·米納德注意到阿里巴巴剛剛獲得以高盛為代表多家國際金融機構共500萬美元投資的消息，他對我說，將來的富豪榜上一定會有這個小個子中國人的名字。」

馬云第一次出現在胡潤百富榜上是2005年，他以30億元的財富位居富豪榜第36位。他同時還登上了這一年的「胡潤強勢榜」，「我沒那麼強勢吧，」馬云看到這一榜單後苦笑道。當胡潤告訴他「強勢」其實是英文Power即影響力的意思時，他才有些釋然。

可是，就在2004年底，他勸妻子張瑛從阿里巴巴中國事業部總經理的位子退下，回歸相夫教子的生活。張瑛在「阿里系」的人緣不錯，就這樣離開，不少人甚為不解，馬云說：「外人看到阿里巴巴CEO的夫人在公司任職時，會以不一樣的眼光看你。」

再來看張瑛隱退的時點。2001年到2003是阿里巴巴最為艱難的三年，馬云擔心人心渙散，在公司開展起「延安整風運動」等運動，「通過運動，把和我們沒有共同價值觀和使命感的人統統開除出我們公司。」2004年9月， 阿巴巴巴進行了一次大規模的人事調整。馬云稱這次調整主要是希望阿里巴巴向更專業的方向邁進。不久後，張瑛離開阿里巴巴。

張瑛是一個有商業頭腦且重情義的女人。1999年底加入阿里巴巴的李治國在2004年年中離開後不久創辦了口碑網，雖然開局還算順暢，但資金很快用完了；張瑛聽到後，給李治國轉賬200萬元，要知道，這個時候的張瑛剛剛被馬云勸退到家中，這200萬元後來被定義為借款。

有趣的是，2005年3月，eBay在中國市場推出了「客齊集」，這是與口碑網類似的分類信息網站。馬云有了一種緊迫感，隨後與李治國多次洽談，在2006年10月收購口碑網，李治國等於重回「馬家軍」。他後來曾調任阿里「云計算」項目負責人，不過2010年再次離開阿里巴巴，轉型做天使投資人。

對於張瑛「歸隱」，與其讚揚馬云當時「去家族化」的英明，不如說這是他經歷過「十八羅漢」草莽創業階段後，開始對管理的重新思考。他一直是一個缺乏安全感的人，缺乏安全感使得他愈戰愈勇，也助長了他強勢的脾性。

在宣佈張瑛辭職的決定時，馬云則稱這是張瑛自己的決定。

當然，單從家庭和事業平衡的角度來說，張瑛回到家中也是一件好事。「這幾年來，」馬云在張瑛離開阿里巴巴不久後說，「我太太幾乎沒有自己的生活，沒有朋友圈子，天天泡在公司。」

這也就不難理解，本文伊始馬云聲稱的「那些說事業和家庭可以平衡的人是在撒謊」的論調。在1990年代中國民營經濟野蠻生長的年代，夫妻上陣是再正常不過的現象了。對他們來說，工作即生活，生活即工作。

「我是坐在馬桶上衝著淋浴的時候在想工作，我晚上做夢的時候也是想的這些事，」馬云說，「但是我得到的是快樂，我得到家人的支持，他們也知道假如我不想的話，他們也會不幸福。」

「李嘉誠現在還是每天早上忙死忙活的在忙，比爾·蓋茨也一樣。」馬云接著說，「有的時候你所想的並不是你想要的，你得到的不是你所想的。但是你今天把你得到的好好的欣賞它，這是福分，你可以為別人包括為大家為自己帶來快樂，也為別人帶來快樂是挺好的，想清楚了這是你的命，我想清楚了。」

很有意思的是，2011年6月初，楊瀾採訪了來中國訪問的比爾·蓋茨，楊瀾的一個問題是：你一生中最聰明的決定是創建微軟還是大舉慈善？「兩者都不是，」蓋茨狡黠一笑說，「找到合適的人結婚才是！」

我想起來2007年4月的博鰲亞洲論壇上，有人問下一個比爾·蓋茨是誰，在場的比爾·蓋茨自告奮勇回答稱：亞洲的馬云。儘管他指的是財富和創新精神，但是他們的婚姻觀也是相近的，結合起來就是：找到合適的人結婚，並給她以合適的角色扮演。

阿里式婚姻觀

「永遠記住，客戶第一，老婆第一，老公第一。很多人說父母第一，但我想結婚以後，應該永遠另一半第一，父母也會理解的。所有在座的親朋好友，是不是這樣？」

這是2010年5月10日，馬云在阿里巴巴員工集體婚禮上對新婚員工們所說的一句話。從2005年開始，馬云宣佈將每年的5月10日定為阿里日，這一天，阿里巴巴對員工家屬開放，同時舉行集體婚禮。

馬云似乎從不放過任何宣揚阿里巴巴公司文化的機會。在2010年的這一次員工集團婚禮上，他所有的講話均是以公司的六大價值觀的邏輯來詮釋婚姻——客戶第一、團隊合作、信任、敬業、激情、擁抱變化。

客戶第一：花了這麼多時間把對方娶來，花了這麼多時間想嫁給他，結婚之前的話和結婚以後的話是不能改變的。

團隊合作：婚姻是兩個人的事情。結婚的那一天，也是麻煩開始的那一天。這個麻煩呢，從第一天起到最後你離開這個世界，永遠不會停止。但是生活的快樂，生活的意義，也就是你們之間的矛盾帶來的快樂。

信任：即公司文化中的誠信，，假如你們兩人之間沒有信任，那麼一定走不久，走不長。今後不管對你的父母，對你的孩子，永遠不要隱瞞。

敬業：堅持到底，愛他了，娶她了，嫁給他了，就不要說他(她)不好，就堅持一個他(她)吧。生活永遠是這樣，它的不完美才是它的魅力所在。

激情：婚姻最高的價值，最高的境界，或許不是激情，平淡的生活才是真正的家庭生活。從激情到愛情，再從愛情變親情，這才是最高境界。

擁抱變化：什麼事情都有可能發生，但是永遠有積極、樂觀的心態看待它，只有陽光的心態才能面對挑戰。

「在我們家，張瑛永遠是NO.1(第一)，」馬云說，「在張瑛眼中，誰永遠是NO1(第一)呢？」「馬云！馬云！」台下阿里巴巴的員工高呼。如果你置身其中，如果去掉現代元素，你或許恍如身處毛澤東時代，聽毛指點江山、激揚文字的情景。這是馬云「公開的秘密武器」，至少創業至今屢試不爽。

2011年的「阿里日」的集體婚禮上，共有327對新人參加，其中有62對夫妻雙方都是阿里人，這兩個數字均創下阿里巴巴集體婚禮的新紀錄。馬云的證婚詞是：「我的證婚期限是90年。90年之後，你們愛改嫁的改嫁，愛娶誰娶誰，但是在這90年之內，你們的約定不能變，你們願意接受這個挑戰嗎？」

在晚會最後，馬云換上了一身休閒裝，戴上墨鏡和鴨舌帽，高歌一曲Unchained  Melody （電影《人鬼情未了》的主題曲）。他為新婚夫妻們寫了一段祝福語，最後一句是：「快樂工作，認真生活。」

離婚傳聞

關於馬云和張瑛婚變的傳聞，在2009年一度甚囂塵上。這一年的9月10日是馬云45歲的生日，也是他創辦阿里巴巴十週年的日子。在慶生會上，一副搖滾扮相的馬云唱了一首can you feel the love tonight（今夜愛無限）。當年阿里巴巴創業的「十八羅漢」，基本上都來了。站在台上，大有緬懷過往崢嶸歲月的架勢。細心的人掐指一數，明明是16位啊，缺倆人。缺誰？一位是孫彤宇（前淘寶網總裁），一位是馬云的太太——張瑛。

「怎麼不讓夫人過來呢？」有人問。

「她就坐在台下啊，我們夫妻倆沒必要同台獻醜吧。」馬云一笑。

此時，一場關於馬云離婚的傳言正在場外蔓延。傳言稱，馬云9月8日現阿里巴巴股票超過2億元人民幣，是為了「作為對與張瑛離婚的補償」。

事實上，馬云減持阿里股票，以公告形式進行瞭解釋。「可以給自己、家人一點小小的階段性成就感。」馬云說，「如果把10年當作一個創業階段的結束的話，另一個激動人心的新時代即將開啟」。他同時承諾，180日內，他不會再有任何減持行動。

但阿里巴巴還是被撞了一下腰，9月9日，股價下跌近7%，這是2009年5月以來的最大一跌。阿里巴巴公司，一邊不厭其煩，對外界稱馬云售出的股份只是「小不點」，大可不必驚慌。一邊則開始採取行動，以減少馬云離婚傳聞可能對股價的進一步影響。

「傳言十分惡劣，是對阿里巴巴和馬云家庭的傷害，」一位阿里巴巴的老員工在公司內部網上發貼說。跟貼者開始拉起家常，各抒己見。「不排除某些競爭對手刻意所為，」有員工義憤填膺。

馬云倒是一顆平常心，當有記者向他求證離婚傳言時，他笑而不語，就像什麼也沒有發生一樣。這讓人想起他一次在央視《對話》節目做嘉賓時說，很喜歡金庸小說《笑傲江湖》中風清揚這個角色：「我最欣賞風清揚的『出手無招』.」

儘管中國企業家為補償前妻而套現股票者前仆後繼，但馬云離婚傳聞從一開始就像一場鬧劇。而如果說一則創始人離婚的傳言能將公司股價推向懸崖的話，要麼這家公司早已岌岌可危，要麼就是想當然高估了緋聞的力量。

除了像阿里巴巴十週年這樣的場合，張瑛現在很少出現在公眾面前。他們的兒子現在英國留學。正如馬云對新婚員工們的叮囑一樣，馬云在家裡一樣對妻兒倡導阿里巴巴六大價值觀。2010年4月，兒子過18歲生日，馬云對他說：不管你以後犯任何錯，只要你講真話，老爸一定支持你、理解你，跟你溝通。

阿里巴巴2010年的營收為55.6億元人民幣，淨利潤為14.7億元，淘寶網的年在線交易額達到了4000億元。馬云事業如芝麻開花節節高，家庭也算幸福。但是2011年中，他面臨著創業十多年以來最大的挑戰，或者說他的「另一場婚姻」正遭遇危機——由於阿里巴巴未經董事會批准，私自將支付寶的所有權轉至馬云控股的一家內資公司， 這引發了共持有阿里巴巴73%股權的前二大股東雅虎和軟銀的強烈不滿。

遙想2005年8月11日阿里巴巴向雅虎出讓35%的股份時正值「七夕」，馬云興高采烈地說，「阿里巴巴與雅虎相戀七年，如今在中國的情人節裡，終於結合到了一起。」現在，這場「婚姻」的第七個年頭，它們之間的恩愛成為歷史，這是「七年之癢」嗎？

馬云的「偷天換日」讓人想起大他將近20歲的娃哈哈集團創始人宗慶後在和法國達能爭奪合資公司控股權時的情景。在中國特殊的政經語境中，結局其實可以預料：中方最終勝出。但是，與娃哈哈不同的是，阿里巴巴是一個全球知名公司，其創始人被貼上缺乏契約精神的標籤，要比宗慶後當年大打民族主義牌更讓人失望。

惜福吧，我們每一個人——從大學同學小魏突然去世說起 東方愚

非常痛苦艱難地寫完此文。一來擔心時間長了許多場景和細節記不清了；二來將來小魏的孩子尋根的話希望他能看到此文；三來為提醒我，也提醒所有的朋友：保重身體，惜福。

一

32歲生日快到了，我們畢業十週年的日子也快到了，但小魏永遠走了。

她辦公桌上的電腦還開著。走之前，她還在收發郵件。電腦右下角的QQ企鵝還在閃爍，我點開它，另一位大學同學的留言蹦出來：「親愛的，你到底在不在啊？」

我的眼淚又下來了。

過去的這幾天，我多次落淚，實在抑制不住情緒。

5月13日中午1點多，接到深圳同學麗的電話，說得到消息，小魏上午上班期間猝死，120救護車趕來的時候，她已經去世。

不敢相信！可是從麗急促的話中，我知道自己必須接受現實。大腦過電影般地出現一個場景：2011年8月底，我家小報滿月前後，小魏還和她老公一起，帶著他們快2歲多的兒子，來廣州看望我們。那個時候，並沒有感覺到有任何異樣啊，她的臉上能看到幸福。她來我們家坐了坐，然後大夥兒一起去吃飯。走的時候，她還說，她家就在東莞報業集團附近，邀請我有空去玩。

沒想到那次便是永別。

二

我當天下午動身，開車趕往東莞。我們的另一位同學大波同時從虎門出發。大波五點到的，我到了的時候晚上七點了。小魏已被運往殯儀館。

慶幸小魏有一位在東莞政府部門工作了十多年的遠房表哥。我們晚上找到他瞭解情況。他下午去過小魏公司，獲得的信息是：小魏上午十半點左右到上班，帶了早餐，放在桌上一直沒吃。十一點半前後，坐在她前排的助手，回頭幾次不見其人影后，開始找她，遂發現她躺臥在桌子底下，一邊呼喊她的名字並進行急救，一邊打120，但她其實在被發現前，就已經停止了呼吸。

她所在的是家總部在香港的陶瓷公司。東莞這邊是工廠，我們大學的時候是國貿專業，小魏六年前就來到這家公司做貿易，而這家公司在東莞的歷史是——七年。

我們晚上來到這家公司門口。沒能進入，也未能瞭解到更多信息。這一點我們也有所預料。我們想做的，其實是先看一眼她工作的地方、每天進出的地方、揮灑青春的地方，這也算是一種緬懷吧。

天氣炎熱，我站在那裡，突然覺得有點冷。無論是深圳還是東莞，員工死亡的事件從沒間斷過，作為一名媒體人，也早已習慣了隔三差五聽到不幸的消息。可只有當不幸發生在你身邊的人，或你的親朋好友身上時，你可能才會真切感到它是真實存在的，是令人絕望的。

第二天上午我們一早來到又來到小魏公司。得以還原她生前的一些細節。

三

小魏兩年前來廣州我家前後，一出悲劇其實已經開始上演。不久前她父親的過世，令她難過，同時她作為家裡三個孩子中的老大的唯一的大學生，從此更成為頂樑柱。

但生活的壓力，對於一位孝順的、任勞任怨的姑娘來說，並不算什麼。真正開始令她絕望的，是她的丈夫——她的前同行兼前同事——開始迷上安利。一個直銷品牌能風靡全球自然有它成功的商業邏輯，但是到了許多中國人這裡，一切都變了，變成了瘋狂的傳銷——一塊錢的東西如果你有能耐可以賣到一百塊，成為千萬富翁、億萬富翁似乎就是明天的事。

大波給我說了一件事。小魏在和丈夫分開之前，一次和他見面（有推銷產品的意思）。大波反感和吃驚的，不是眼前這位兄弟口若懸河滔滔不絕，而是他把自己的六十多歲的父親，也拉了進來。

從老人家像打了雞血一樣激動來看，兒了的洗腦工作做的比較成功。大波能夠感受到，小魏對丈夫的作法很不認同或者說同樣反感，但作為一家人，彼時也希望能夠幫丈夫一把。

後來他們的離婚應該與此有關。小魏忍無可忍。

但是，令我們難過的，是一直到小魏去世，除了她的母親，沒有人知道她早在近兩年前已經離異。小魏公司同事在小魏去世後翻看她手機通訊錄，沒發現其中有「媽媽」等字眼，所以首先重點給其中的譚姓人士撥過去（他們聽說小魏丈夫姓譚），但幾個電話，要麼是無人接聽，更有甚者回答說「我不認識她（小魏）」。

離婚對小魏來說本應是一種解脫。但問題是，他們兩歲的兒子，判給了男方。真正的悲劇其實是從這裡開始的。

兩歲的孩子，已經開始非常粘媽媽了，但又是「健忘」的，注意力仍會被新事物吸引過去。和兒子分開，等於將小魏的心割走了一半，卻還要面對兒子慢慢會忘了她、不認她的痛苦。

她從此之後很少見到兒子、甚至不允許見到兒子——尤其是前夫不久再婚之後，她見兒子簡直比登天還難。

我兒子現在快兩歲了。我是個超級奶爸，兒子一直也很粘我，但現在他每天媽媽媽媽叫個不停，難過的時候、半夜醒來的時候，都是要找媽媽。所以我非常能夠體會到母子分開意味著什麼。我能想像小魏朝思暮想的等待、期盼和售後，以及一次又一次從失望到絕望。

小魏在廣東肇慶打工的的弟弟楓告訴我，一次他的兒子到東莞，作為姑姑的小魏很開心，想著也接自己兒子出來，讓倆小傢伙一起玩，但最終這一願望沒有實現。而2013年春節，小魏本打算帶兒子到肇慶呆幾天，前夫也答應了。但最後出現在肇慶的，是小魏一個人。她看姐姐情緒很不好，問她兒子為什麼沒來，小魏回了一句：沒來就是沒來。

而在此之前的一個多月，大波最後一次見小魏。下樓見到她的時候大吃一驚，「人瘦的讓人覺得不可思議」，「從一樓爬到五樓，她累到上氣不接下氣。」從那次開始，大波每次在QQ上或電話裡和小魏說話，總會說一句：要保重身體啊。

令人唏噓的是，5月15日，小魏家人從公安那裡拿到了她隨身的包包，發現裡面有許多購買安利產品的收據。也就是說，她和前夫已經離婚快兩年了，但一直在默默無聞地支持他。就算是出於希望孩子過得好一點的初衷，她的善良和單純也讓所有人感動。

四

前華爾街日報記者張彤禾在《打工女孩》一書中寫道，「（東莞）這座城市是為機器建造的，而不是為了人……高速公路的下坡出口消失在雜草叢生的沼澤地，從一個全新的企業總部望出去，四周是稻田、魚塘、鴨場。真是一個奇蹟。」

張彤禾是2004年開始觀察東莞的。近十年過去了，我開車或走在大街小巷，這裡除了有更多的工廠、企業基地、產業園，以及為了修建地鐵到底挖掘的土坑和漫天飛揚的塵土外，其它並沒有什麼實質的改變。這是誕生過中國首富，但擁有最多的，是打工者，從某種意義上來說，他們也是機器。

小魏在東莞沒有朋友，也很難交到朋友。她不是工廠女工，不用在流水線上三班倒，但在這裡呆久了，壓抑的情緒自然滋生。她一年會和表哥見幾次面，聊聊工作，但很少聊到生活；她偶爾也會和大波等幾個同學打電話訴苦，說公司裡一些煩心事。但也都是點到為止。

沒有人知道她的真實狀態。有時還會誤會她。大波頗感內疚的是，早些時候一次小魏說希望媽媽再過來陪她一段時間，大波在電話裡批評了她，說都是成年人了，「別異想天開」，可後來再聯繫她的時候，她像沒事一樣，但也什麼都不說。

小魏的助理——一個來自河南平頂上的90後女孩兒告訴我，今年五一過後，小魏幾乎沒有說過一句話。「她喉嚨不舒服，老咳嗽。」醫生建議她少講話。於是，所以原本在公司就言語不多的她，從此不再開口。有電話打過來，助理接，有事需要告訴助理的時候，雖然一前一後，也是用發郵件的方式。

再到後來，大家聽說小魏有些肺熱。但應該並不嚴重。5月9日（週四）正常上班，10日請假沒來，本週一，即5月13日她回來上班了，但坐下來半個多小時，她就去世了。

我翻看小魏手機的通話記錄。有一條是5月9日和我們另一個大學同學立的通話。我打電話給在江蘇無錫工作的立，他講了那天的經過：打電話給小魏，電話接通，但小魏沒出聲。後來掛掉電話，立又發短信，仍未回覆，遂又不屈不撓，在QQ上問：你怎麼不理我啊，怎麼了？這個時候，小魏終於打了一行字：你神經病啊！

那個時候，應當是小魏身心最差的時候。生性要強，需要什麼事自己一個人扛的她，不再願意和任何人分享任何事，尤其是喉嚨疼痛，肺部發熱，她就是想說也說不出來。

她那個時候，一定會想念兒子，那是她最大的心理寄託。可這基本上只是一個夢。所有這些因素疊加，讓小魏無法承受——她關上了心門。但內心的撕裂和刀絞般痛苦，這個世界上沒有一個人知道。

小魏手機裡留存的為數不多的短信裡，還有今年春節我群發給朋友們的一條，我說近幾個月耳鳴不止，正好春節，回河南農村老家靜養，向大家拜年，也敬請注意身體。小魏回覆：保重身體，蛇年大吉！

可是小魏啊，最應該保重身體的是你自己！

我打開小魏的QQ空間，2013年4月26日，她寫道：「只要心不走在絕路上，生活就不會把你推向絕路。」

五

小魏在公司的二樓工作。二樓包括她在內一共有六個人，即六個女孩子。5月14日上午我們到的時候，其他五位正忙著從二樓搬到一樓去。「她們都比較害怕。」公司的一位阿姨說。

一二樓的樓道處，掛著一幅字畫——上面寫著偌大的「樂觀」二字。可是，樂觀似乎只是「世界工廠」裡人們偶爾的荷爾蒙活動。

小魏是個愛乾淨的人。桌上的文件整理得井井有條。早餐的袋子還擺在一旁，她沒來得及吃一口。桌下襬著一雙白色涼鞋，也頭尾擺得整整齊齊。她的電腦還開著，那是一台泛舊的老式台式機，顯示器是三星的。我想打開電腦，蹲下去的時候，才發現主機電源是開著的。

我敲了一下鍵盤，屏幕亮了。電腦桌面上是正在處理的工作郵件——幾乎全是英文的詢價以及香港總部的指示性郵件，最後一封發來的時間是2013年5月13日10：25，小魏還沒來得及打開。

右下角閃爍的QQ，和隨即跳出來來自在山東工作的我們一位大學女同學靜的問候，時間是下午1點半左右。應當是聽到小魏去世的噩耗後發的。「親愛的，你到底在不在啊。」

企鵝在跳動，她的QQ頭像一直是亮著的，但是她已經去到另外一個世界。靜後來說，她也好久沒有跟小魏聯繫了，沒想到……

在機器轟鳴聲中，我們去到了小魏在公司的宿舍，位於宿舍區五樓的一個單間。一張上下鋪的床位的下鋪，掛著一個蚊帳，床上很乾淨。她只是在這裡午休。平時在外面租房子住， 但除了她媽媽，沒有人知道她租房的具體位置。

14日下午，我們得以和小魏公司的相關負責人開始正式溝通。令人欣慰的是，他們的態度還算積極。建議先向社保部門申請工傷，然後再談公司補償事宜。

而向社保部門申請，甚至必須在48小時內申請開具的死亡證明，皆只能由直系親屬出面辦理。小魏的直系親屬只剩母親了，弟弟不算。而當時魏阿姨，從河南出發，已經走了一天一夜，彼時離到達東莞還有200公里的路程。魏阿姨情緒很差，始終不肯進食。而即使她本人到了現場，也需要出具文件，證明她和逝者是母女關係。可是小魏的戶口早已遷出老家。她想到家裡還有舊戶口本，上面能證明這些，但需要做的，是到當地派出所開一紙證明然後快遞過來。

與此同時，我根據小魏身份證上的戶籍地址，查到她的戶口仍掛靠在河南人才交流中心。14：40打電話過去，電話自動回覆說「現在是午休下班時間」。苦等到時候3點之後再打，得知需要小魏本人的身份證，以及代辦人的身份證，才可以將小魏的戶口卡取出來，上面有其母親的信息，可證明母女關係。

作為我們讀大學的老本營，現在還有不少同學在鄭州工作。麗第一時間在班級的QQ群裡問誰在時間代取戶口卡，盈響應。這個時間我們驅車趕到東莞當地派出所，將小魏身份證原件取出來，然後填單，隨後大波跑到順豐快遞，特別叮囑這是特別急件，優先處理。當晚郵件就從深圳機場空運到鄭州。這一切就像是一場接力賽。

跑這些部門的兩三個小時裡，車行駛在東莞坑坑窪窪的路上，時而開闊大路，時而狹窄村道。我又想到張彤禾的形容：「這裡是一個奇蹟，也是一個矛盾體。」

而我更感慨的是，此時此刻，一個生命結束了，我們大都沒能見上逝死最後一面，現在的重心，卻只能——也不得不落在到諸多政府部門填表蓋章上。

在中國，生和死，其實並不是一件容易的事。

六

馬上畢業十週年了。一些同學在QQ群裡嚷著聚會的事。大家都三十出頭，不算老，想著喝一杯，「致我們終將逝去的青春」。

可是現在的小魏，青春還在，人逝去了。

我們大學的班裡有50號人左右。QQ群裡有30多位。小魏的事情發生後，大家皆難以接受，深受刺激。QQ群裡一改平時零星的發言和聊天，大家都空前地活躍——先是痛悼，後盤算著做些什麼。「想想她年邁的母親，才四歲多的兒子，她們是多麼不幸，又會是多艱難。」麗說。

有人提議捐款，一來請律師，二來表達對小魏母親和兒子的心意見；有人對小魏前夫家的姿態表示憤慨；有人提醒說小魏母親拿到社保及公司補償後，要提防前夫以孩子撫養費的理由坐享其成——小魏母親當然有想著外孫的撫養費，但如果一筆錢過去被這不爭氣的前女婿揮霍了，就可惜了。

我勸大家不要著急，因為從當天事情一發生開始，小魏表哥就找在公安的朋友諮詢過事情處理辦法，也和一位資深律師見過面，而我們來到後，一直到深夜，以及第二天從早上到下午，隨時隨地都商量各種方案，以及可能會出現各種情況時的預案，總之希望事情向積極的方向推進。

「大家將各自的工作單位、地址和聯繫方式寫在這裡，然後整理成一個文檔大家留存吧。」突然有同學在QQ群裡說，「不要等有人出事之後，我們才在這裡感嘆疏於聯絡。」

這一建議得到了大家的積極響應。半個多小時的時間，一份包括全班所有同學——對，全部的同學——的一份通訊錄就誕生了。儘管有的人地址或工作單位一欄是空的，但所有人的電話號碼都有，而且是最新的、能打得通的。

「看這份通訊錄，一切恍如昨天。」一位同學說。大家在QQ群裡相互鼓勵著。逝者已逝，唯有緬懷。而警醒生者的，就是保重身體，惜福，關心關注親朋好友的情況，並注意洞察一些東西，撫慰需要撫慰的人，幫助需要幫助的人——儘管TA可能不會主動開口。

惜福——這個詞乾淨利落，卻是沒多少人能夠踐行的人生命題。想想看，和小魏的不幸比起來，我們平時遇到的一些困惑，焦躁或矛盾，都只是一地雞毛。我們的欲求總是太多，我們總是不安於現狀並匆匆走路，其實最重要的東西我們原本就擁有，或說並沒有那麼難企及。

七

5月14號下午5點多。即27個小時之後，小魏媽媽等老家親戚趕到了東莞。老人家下車第一句話就是，「三年前她爸走的時候就一句話沒有說，現在她又這樣，這日子怎麼過啊。」她又大哭起來。

我知道會是這樣，也想好馬上勸慰她。可那一瞬間，我眼淚又下來了，我趕緊轉過身去，抹掉它，再走上前。

過去這幾天，和我一樣常落淚的，有許多人——知道消息的小魏的親友，她的同事，我們的同學等等。 最先趕來的大波和我，兩個大老爺們兒，卻也是幾次控制不住情緒。

小魏的二妹和妹夫，也從武漢趕過來了。因為接下來的幾天主要工作是清點遺物，辦理一些申請，所以我決定先回廣州，過兩日再來。。我叮囑她們，你們的主要工作便是照顧媽媽，讓她吃點東西，哪怕喝點粥。

而對於小魏的弟弟楓，我建議清點遺物時，也要注意那些數字遺物，包括QQ聊天記錄，QQ空間上的文章和話，以及手機和電腦裡的私人照片等。一來這些東西記錄了她過去的喜怒哀樂，二來為孩子計。她的兒子從此之後，與魏家的聯絡會非常之少，甚至再無聯繫，但當孩子長大後，如果要尋找親生母親的一些東西，這些東西會是是彌足珍貴。

我也不知道從哪裡來的長者的口氣，接下來語重心長對他說：我和大波不可能天天在這裡，接下來，你會非常辛苦，既要照顧到你媽那邊的情緒，也要跑系列程序，但是對於二三十歲的年輕人來說，這是我們成長成熟過程中必須經歷的，儘管各家有各家的不同。「兄弟你要頂住，而且脾氣要控制好，尤其對媽媽要有耐心。」

說實話，我說這話的時候差點又落淚了。現在寫出來，一樣很難過很難過。這不是矯情，也不是擺大哥范兒，事實上這話我是同時說給自己寫給自己的，我也是上有老下有少，我們生活和生命中會經歷許多痛苦，我們要做的，就是讓不幸發生的概率降到最低，而如果不幸還是發生，一定要有擔當，勇敢面對，同時不失邏輯。

我們陪魏阿姨呆了一個小時。她情緒低落，有氣無力。中間唯一臉上掠過一秒鐘笑容的，是大波看到她從帶老家帶來的手袋，正是他公司生產、之前送給小魏的。「小魏收到包時我正好在東莞陪她，她很喜歡，覺得適合旅遊的時候用，可她也不會去旅遊，所以把包又送給了我。」

阿姨臉上那一秒鐘笑容，應該是為女兒身在他鄉，有大波這樣的同學關心而感到欣慰。

而大波卻非常難過。他的公司現在越做越大，代工之外 ，也做起了自己的品牌，可是他再也沒有機會，送給小魏適合她的包了。

（2013年5月15日寫於順德寓所）

價值投資的軟肋 東方紅石樑軍儒

如果我們能認識到價值投資者的軟肋所在，避開在中國理解和應用巴菲特投資思想存在的主要問題，那麼對我們在中國成功應用巴菲特投資思想會大有幫助。

軟肋之一 ---- 極端化理解巴菲特投資思想

一個極端是以偏概全，教條化理解巴菲特投資思想。把巴菲特的「低價買進少數傑出企業股票長期持有」的經典策略等同於巴菲特投資策略的全部，不管什麼股票、什麼價位都敢買進長期投資。

另一極端是矯枉過正，全面否定巴菲特投資策略和長期投資在中國的適用性。並不斷有人冒出來要「還原巴菲特的真相」，宣稱「巴菲特神話的破滅」。

軟肋之二 ---- 靜態理解巴菲特投資思想

忽視了巴菲特是同一台持續學習的機器，他的投資思想呈現明顯的階段進化的特徵。人們往往抱著巴菲特曾持有的觀點，教條地套用現實和未來。

軟肋之三 ---- 對能力圈的誤解

孔子有句話：知之為知之，不知為不知，是知也。

巴菲特在1992年致股東信中談到對投資的態度：「對大多數從事投資的人來講，重要的不是他們知道多少，而是怎樣如實地確定他們不知道的東西。一個投資者沒有必要做太多事情，只要他或她避免犯大的錯誤。」

我們先來看看巴菲特對能力圈的陳述
巴菲特說：「你不必成為熟知每個企業或許多企業的專家。你只需評估那些位於你能力圈之內的企業。圈子的大小並不是很重要的，但是知道它的邊界在哪卻是至關重要的。」

市場對能力圈的誤解：理解表面化。一般認為是可以理解的或熟悉的領域，例如大家說的「不懂不做」，「不熟不做」，就是這個含義。這個能力圈的邊界比較模糊。

巴菲特說，我們往往試圖考慮那些重要的和可知的事情。可是重要的事情不一定是可知的……那些可知的事情不一定是重要的——而我們不希望我們的心裡充滿了這些事情。

對投資而言，什麼才是重要的呢？
價格是你付出的，價值是你得到的，對投資而言，價值是重要的，而任何資產的價值都是未來現金流的折現，所以對投資而言，影響所投資產未來現金流的因素才是最重要。對股票投資而言，買股票就是買公司，影響公司未來現金流最重要的因素是企業的獲利能力，而獲利能力又是由行業前景、商業模式、經營實力（護城河，即競爭優勢）、管理實力和財務實力等因素決定；對債券投資而言，影響債券未來現金流最重要的因素是發債機構的償債能力。

對於投資而言，什麼是可知的？
巴菲特的「理解」或可知的是有特指的，即可預測的能力。他說：「我們對於『理解』的定義是：能夠有相當的把握回答未來10年內企業走向的問題。」即對該企業未來10年的經濟狀況胸有成竹，否則應歸類「不可以理解」或「難以理解」。

因此，我們不要有虛幻的能力圈，這是事後諸葛亮
許多人喜歡對複雜適應性系統如股市、宏觀經濟進行短期預測，或者對一些變化非常快的行業進行預測，儘管他們是行業專家對本行業非常熟悉，但仍然可以歸類為「虛幻能力圈」。他們擁有選擇性記憶，只記住自己預測對的時候，錯的時候則選擇忘記。認知偏見和情感協同作用，讓他們相信他們知道不可知的事，將他們引入事後聰明、傲慢自大、先入為主、固執己見的「虛幻能力圈」內。

巴菲特則清醒地認識到：「對於這些在快速變化的產業中運營的公司來說，預言它們的遠期經濟狀況根本就是遠遠超出了我們的能力極限。」

確定你處在能力圈之內有兩條標準

一、「雙十協定」。不願意持有十年的股票，甚至不要考慮持有十分鐘；對該企業未來10年的經濟狀況胸有成竹，10年後的10年企業前景繼續看好。

二、知其一，還要知其二。

另外，能力圈還有一個重點，就是認識自己

能力圈表面看認識外部世界，實際上其本質是認識自己。

蘇格拉底最推崇的一句箴言「認識你自己」鐫刻在德爾斐神廟上。他認為自制的涵義就是「認識你自己」。 那麼怎樣才能認識自己呢？

蘇格拉底的答案是：控制自己的慾望，認識自己的無知，做自己的主人.。世界上最聰明的人是明白自己的無知的人。

因此，做價值投資要固守所知：永遠不要離開你的優勢領域。離開能力圈，就像唐僧離開孫悟空用金箍棒劃的圈子的保護。

另外，還要持續學習，逐漸拓展能力圈

巴菲特：「投資的成功首先是在於你能否老老實實承認自己所不知道的東西，接下來是你勤勤懇懇地學習，使自己不再無知。」

巴菲特投資醫藥股、比亞迪、IBM，是持續學習，逐漸拓展能力圈的表現。

以上能力圈的問題，說的比較多，接下來，我繼續闡述價值投資的軟肋。

軟肋之四 ---- 貪便宜吃大虧

廉價股不廉價：因為價格便宜選到品質不好的企業和行業。這種「雪茄煙蒂投資法」存在價值實現的三個問題。

（1）價值下降：廚房裡不會只有你看到的那一隻蟑螂
（2）價值回歸慢，回報降低；
（3）股價上漲後，基本面改善，賣得太早。

軟肋之五 ---- 會買不會賣
會買是徒弟，會賣是師傅。
好公司賣得太早，差公司賣得太遲。

四條基本賣出原則：
1、高估時賣出；
2、基本面發生永久性惡化時賣出；
3、買進後發現當初判斷錯誤時賣出；
4、發現更好的選擇時賣出。

正確的賣法是首先要做正確的分類，不同類型的證券制定不同的賣出策略，而不是一刀切。優質股和廉價股的賣法不一樣；穩定增長行業的股票和週期性股票賣法不一樣；核心持股和衛星持股的賣法不一樣。

軟肋之六 ---- 對資產配置的迷茫

資產配置的核心：機會成本的比較和選擇
中國的陰陽法：資產分為陰和陽，或者公的和母的，即生息資產和非生息資產。
巴菲特的三分法：基於貨幣的資產；非生產性資產；生產性資產。

人為設定比例的謬誤：例如銀行理財顧問的建議：股票50%，債券30%，黃金10%，現金10%，包括保險公司所為的大類資產配置，表面很理性，很科學，實際上是毫無道理的胡言亂語。

正確的資產配置策略：留足短期需要的資金和應急基金，剩下的資金根據投資機會放手一搏。

資產配置需要戰略縱深，大至是指可做戰略性運動的地域空間。

它的作用是「利用可用的空間對突進的敵軍部隊進行阻滯，擾亂，與其周旋等待敵弱我強的最佳時機，再決定是否要進行攻擊以及攻擊的程度。而且，部隊在被快速擊潰的情況下，大面積的緩衝區域能讓軍隊有得以喘息的時間，並利用時間進行重新集結，修整部隊，指揮部也有時間來考慮新的作戰計劃。就是「以空間換時間」。

投資中的戰略縱深，就是在投資組合的行業、企業配置上保持相對的集中、適度的分散，根據機會成本進行股票、債券、套利等的合理配置。

如果只投資一兩個行業、一兩家公司，100%投資股票等一類資產，或者只有長期持有一種投資策略，就是過度集中，缺乏「戰略縱深」，出現不利局面或者投資良機時，缺乏穿插、騰挪的空間。個人建議小資金5-10家公司，大資金10-15家公司，分佈在四大產業群上，並適當配置股票、債券、套利、現金，象巴菲特那樣常規投資和非常規投資相結合，策略多樣、技術全面，就具備了「戰略縱深」。尤其是在股市高估區域，適當配置債券、套利，並建立應急基金，是構築戰略縱深的關鍵。

軟肋之七 ---- 壓力之下技術變形

1、外部計分卡，行為短期化：價值投資者最寶貴的品質是獨立思考，目光長遠，內部計分卡。短期排名、客戶短期利益訴求之下壓力之下使用外部計分卡，行為短期化。

2、亂創新，不純粹：基本分析和技術分析相結合，價值投資和波段操作相結合等。

3、正確創新之道：從心所欲而不踰矩，微創新，持續改進和進化。

軟肋之八 ---- 調研不當的危害

1、調研不足：業餘投資者一般調研不足。看起來很美，遠看一朵花，近看爛渣渣。
2、調研過度：內幕交易；左手拿顯微鏡，右手拿放大鏡看企業，周身都是毛病；信騷擾。

調研需要適度。適度調研的原則如下：

（1）第一信息源原則。
（2）抓基礎變量；
（3）立體調研：企業本身，競爭對手，上下游等；
（4）現場調研的重要使命：看經營者是實幹家還是鑽營者。
（5）抓住身邊的機會：彼得林奇的建議，尤其適用普通投資者。
（6）最偉大的提問：你正在做哪些競爭對手沒有做的事情？

淺議醫藥行業投資規律 東方紅石樑軍儒

   匯報一下我對醫藥行業的看法和思考。事先聲明，這篇文章的圖片部分是拷貝自醫藥買方同行的報告，基本都做了說明，未說明的都是自制。希望愛考據的朋友輕點拍磚。所有內容文責自負。有錯漏或任何意見請直接砸，甭客氣哈。這篇文章分三部分，第一，醫藥這個行業的特殊性在哪裡。第二，這個行業有哪...展開

為什麼持續新高與新低 東方紅石樑軍儒

一個國家的任何行業都會在不同歷史時期成熟度各異，行業的變遷是動態並時刻發生的，中國處於特殊的歷史階段，使這種變遷變得更為明顯。上世紀末美國互聯網泡沫時期沾網即暴漲，最後大部分互聯網企業倒閉，但這並不代表互聯網新經濟的大趨勢是虛幻的，後來的確產生了Ebay、Amazon、Google、Yahoo、Facebook等一大批互聯網領域的偉大企業和大牛股，現代網絡經濟的發展也愈發蓬勃。反觀一些已充分發展上百年的行業，大批曾歷經輝煌的企業逐步演變成緩慢增長企業和殭屍股，例如可口可樂、雅培、沃爾瑪、輝瑞、百時美施貴等醫藥、消費行業巨頭（發展階段與中國明顯不同），投資者只能賺取微薄的回報。中國市場或許演繹著類似的故事，只是國家所處發展階段不同，新舊經濟的代表行業迥異而已。

   市場短期是投票器，長期卻是有效的，最近五年很多股票一沉不起，持續疲軟甚至不斷創新低，而一些卻持續上漲，不斷創出新高，創業板與大盤藍籌的冰火兩重天把這種現象演繹到極致。其中有非理性的成分，創業板大部分股票一哄而上雞犬升天，很多已經遠遠脫離了基本面，而一些股票PE跌至10以下，存在著向上修復的空間，但從更宏觀的層面看，這種現象卻是新舊經濟的長期基本面發展趨勢在資本市場的真實反應。

   舊經濟中的行業已經得到充分發展，行業體量龐大，市場擴展空間十分有限，行業產能過剩，競爭激烈，利潤增長緩慢甚至每況愈下，即所謂的夕陽行業。例如鋼鐵、機械等與投資密切相關的強週期性行業，在這樣的行業中很難獲得很高的長期投資回報。而一些被新商業模式衝擊的行業，例如百貨、零售等雖然市場空間還大，但卻存在著被侵蝕、替代的可能，或者是出口導向型企業，面臨產業轉移的風險，人力、生產資料成本高企，人民幣持續升值，世界經濟疲軟，股價低迷不足為奇。這裡的新經濟泛指新生行業和因產業不斷升級而持續新增大量需求的行業，醫藥、消費、服務、高端裝備製造、新能源等行業的發展空間巨大，很多細分行業剛剛出現，市場處於啟動階段，或處於二次升級的階段，未來成長速度與空間都是舊經濟行業所遠不能比擬的。這樣的企業隨著盈利的高速增長，股價持續創新高屬於情理中事。

   儘管舊經濟偶爾也會有亮光之處，但要實現一個全壘打變得極為困難，沙堆裡淘出的始終是沙子。雖然朝陽行業裡的大部分企業最後也會成為炮灰，很多行業屬性也決定了難以預測最終的勝者，真正高確定性高增長的優質企業也是鳳毛麟角，但好機會遠比夕陽行業多，富金礦裡沙裡淘金總會容易得多。行業的屬性很重要，行業所處的發展階段更重要，別再留戀曾經的輝煌，擁抱新經濟吧。

梁軍儒20130620

你是誰？-------寫在云南白藥百元之際（轉） 東方紅石樑軍儒

沒有人不想打持久戰——五個美國「30後」巨富的婚姻 東方愚

文/東方愚   For 週末畫報

沒有哪對夫妻分手，能像默多克和鄧文迪一樣，惹得全球如此關注。這也難怪，巨富+老夫少妻+中國元素，僅此幾點，即可通吃財經界和娛樂界。有人推測倆人分手的真實原因：鄧氏正式反戈，還是老默在幫她爭權益？各種言論皆莫衷一是。有人則是以先知先覺的姿態放起馬後砲：當初就知道他們長久不了！

不管事件背後有著怎樣的利益棋局，我們仍有必要重新回到「根目錄」——婚姻本身，來做一個簡單的探討。

當初老默為什麼會和鄧文迪結婚？這聽起來是個老掉牙的話題，一曰年輕姑娘人人愛，二曰鄧小姐「上位術」非凡。顯然，前者是結果導向，後者也還是方法論。核心答案之一應當是，默多克和鄧文迪在一起的時候，感受到了幸福——當年鄧陪著他在上海的巷子裡吃小籠包的時候，花十塊錢人民幣理髮的時候，他興奮地打越洋電話給朋友和新聞集團的高管，甚至恨不得告訴全世界自己是最幸福的男人。

沒有人不希望自己有一個正能量的「後院」。英國一位名為理查?萊亞德的經濟學家寫過一本書——《不幸福的經濟學》，他說，有七大因素在交叉揉合地影響著人們的幸福感：家庭關係、財務狀況、工作、社區和朋友、健康、個人自由，以及個人價值觀。

你看，家庭關係是排在第一位的。我曾研究和採訪近百對中國富豪夫妻，得出幾乎一樣的結論，說白了就是一句中國俗語：「家和萬事興」；於是在《荷爾蒙經濟學》書封上寫道：管理你的婚姻，比管理一家企業更需要智慧。

如果不能改善婚姻關係，與其保持名存實亡的婚姻狀況，不如勇敢向前邁出一步來得痛快。但這個時候東西文化的差異就出來了。

中國人——尤其是名人——很難做到這一點，總覺得這是「家醜」，而家醜不可外揚，要保持公眾眼中那個「正面」形象，哪怕夫妻早已冷戰多年或各有歸宿；美國人崇尚自由，在這個問題上其實大都坦誠。默多克，以及我們熟悉的其它幾位商界名流：「首富先生」巴菲特、「金融巨鱷」索羅斯、「世界第一CEO」韋爾奇在對待離婚時的心態皆如是。

默多克的每次剛離婚就又結婚了，「這真讓人受不了」，許多人這樣說——他和第一任子帕特於1967年離婚，同年就迎娶了第二任妻子、《每日鏡報》記者安娜；1999年，和安娜離婚半個多月後，他即正式將鄧文迪抱回了家。這或許是老默的「小辮子」，但其實可以換個角度看問題：他與每任妻子之間的婚姻時長，都保持了兩位數，分別是11年、32年、14年。

索羅斯迄今也是三次婚姻。最近一次是2012年8月，82歲高齡的他與女友波頓明子訂婚，正式結婚應當是2013年夏天。相比默多克和鄧文迪的「老夫少妻」，老索可是比明子大四十多歲。他和前兩任妻子的婚姻保質期分別是23年和22年。第一任妻子安娜莉和第二任妻子蘇姍（比索羅斯小25歲）的「交接班」，也發生在同一年（1983年）。

韋爾奇同樣有過三次婚姻。最近一次則是2004年與《哈佛商業評論》前主編蘇姬結合（和安娜和採訪對象默多克結合情形類似）。他和前兩任妻子在一起的時長分別是28年和14年。

美國有位社會調查研究專家和家叫托馬斯·J·斯坦利，他從1973年開始致力於美國富人生態的研究，他在寫《百萬富翁的智慧》一書時，對美國1300多位百萬富翁進行調研，得出了兩個重要結論。一是美國富豪的五大成功秘訣：良好的信用、自我約束力、善於交際、勤勉、有賢內助的支持。二是婚姻和事業是正相關，「80%的事業成功和永續的人一生沒有離婚，那些離婚後開創個人事業的人，第二次婚姻也會維持在十年到二十年以上。」

將斯坦利的第一個調研結論，與萊亞德的觀點結合起來看非常有意思。要成為富豪，「有一位賢內助支持」排在第五位，但是如果家庭不和睦，幸福指數的下降是最快的；而面對第二個結論，「80%」這一數據首先提醒我們，那些被炒上傳媒頭條的富豪們的離婚案，畢竟是少數中的少數，而「第二次婚姻時長至少十年到二十年以上」的結論，則更是發人深省：這其實是在祛除我們大腦裡「來得快，去得也快」之偏見。默多克、索羅斯和韋爾奇也是非常好的佐證案例，儘管他們不在調研樣本之內。

和上述三位不同，巴菲特只進過兩次洞房。第二次是2006年的時候，76歲的他與60歲的門克斯結婚。門克斯是30年前巴菲特去過的一間酒吧的服務生。他們的婚姻也非常簡單，巴菲特當場表示：這是門克斯人生中唯一一次婚姻，也是自己最後一次婚姻。他和第一任妻子蘇姍於1952年就結婚了，那個時候巴菲特才22歲。他們在一起生活了25年，之後分居，婚姻名存實亡，直到27年後蘇姍去世。也就是說，他們並沒有離婚。

巴菲特授權傳記《滾雪球》作者艾麗斯·施羅德來華時，我問她，巴菲特一生最遺憾的事情是什麼？我問的時候心裡已經有答案，「他和蘇姍間的婚姻」，她果然這樣說道。其實她在書是描述的細節就是答案：蘇姍覺得巴菲特太於過專注投資活動而疏離了家人，於是提出分居並搬到舊金山，並委託好友門克斯代為照顧他。幾年後蘇姍向他透露搬到舊金山是因為有一位男人可以給她幸福感。

另一位同樣出生於1930年代的美國巨富的婚姻更是可圈可點。他是麥道夫。沒錯，就是那個導演世界最大的「龐氏騙局」（600億美元）而被判150年徒刑的傢伙。他確實是個超級大騙子，但另一方面卻是個好丈夫。老麥在2008年底東窗事發時，和他結婚49年、曾幫其做過會計的的妻子露絲大吃一驚，壓根不知道丈夫操縱了那麼大一個局。在老麥入獄後，她不離不棄，每週探望，給他鼓氣，自己卻陷入自責，覺得之前不能為丈夫分擔太多才有今日大罪大孽。

麥道夫是猶太人。猶太人非常注重家庭和婚姻關係，青少年時期就受到這方面的教導。有兩句猶太諺語這樣說道：「夫妻倘若彼此真心相愛，睡在劍幅般的窄床上也能成眠。」「離婚當然被看成是私事，但其目的是為了利用一切可能的力量來保證婚姻的完整。」「壞蛋」老麥的婚姻被美國許多夫妻豔羨，雖然他們從不說出口。

普通人之於婚姻，沒有人不想打持久戰。創業者更希望有一位賢內助。成名後再結婚，雖然婚姻變得複雜，持久的難度也在加大，但是他們對於幸福感的追求，是一個亙古不變的命題，儘管這幸福感有長有短、有高有低。人們對成功人士婚姻事件的娛樂化，說到底只是一種情緒宣洩，而且多數時候與婚姻本身無關。