本書要點
• 商業領袖往往認為他們必須在理性分析和感性直覺中做出選擇。「設計性思維」 則為他們提供了第三種選擇。
• 擁有設計性思維的人善於觀察世界，構想各種備選方案並將之付諸實施。
• 任何創新都是從耐人尋味的「未解之謎」開始，為探索這些奧秘，首先應找出可行 的「探索」方法，其次應從中得出可預知答案的「演算公式」。
• 將學習與探索過程設想為穿過「知識漏斗」的體驗。
• 人們在通過這一「漏斗」的不同階段都需要具備分析能力和創意思維。
• 新公司重點強調「探索」。隨著它們日益壯大，它們往往會轉向充分利用現有創意， 但如果它們滿足於此而固步自封，其它創新型企業便會超越它們。
• 你的企業必須以「探索效益」來平衡四平八穩的計劃性生產，這是一種可為企業 帶來新創意，同時引領企業取得商業成功的實踐活動。
• 為保護企業的發展能力，領導人必須保護能為公司創造效益的一切探索活動。然 而，隨著時間的推移，企業則更傾向於關注穩定性。
• 為開發你的設計性思維，你需要拓展「個人知識系統」。
• 培養個人知識結構中的三個組成部分，即「立場、工具和經驗」，這可以增強你 的「敏感度和各項技能」。
內容摘要
「設計性思維」和「知識的漏斗」
在如何創造商業價值方面共有兩種普遍流行的方式。一種強調「分析性思維」、邏輯 和確定性。另一種則強調「直觀性思維」和原始創意。表面上看，這兩種方式似乎並不 相容。解決方法則是利用這兩種思維形式之間的「動態性的相互作用」所形成的第三 種選擇，即創造一種設計性思維方式。為瞭解設計性思維——以及瞭解為何分析性或 直觀性思維都不夠全面，需要運用一個形象的比喻，即將新思想注入到「知識漏斗」裡， 這一種比喻方法能夠形象地展示，某個問題在得到解決的同時，如何創造新價值、獲得 更高利潤和更大的應用便利性。
知識漏斗以「未解之謎」（「mystery」）為起點，因為各個領域都會湧現出或大或 小的謎團。當你注意到某事時，謎團就會隨之而來，例如蘋果掉在地上時你便會思 考其中的奧秘。那些研究蘋果為何會掉到地上的人隨之進入第二階段：深入「探索」 （「heuristics」）。探索代表對某個問題「不完整卻異常深刻的理解程度」，就如同伊 薩克•牛頓（Isaac Newton）通過探索，解釋地球引力致使蘋果掉到地上。在這種情況下， 牛頓以他的邏輯推論結果進入第三階段：提出解決「公式」（「algorithm」），這類演算 公式為解決問題提供「分步式」指導。在謎團階段，沒有人可以解決問題，但卻眾說紛紜， 互不相讓。在探索階段，儘管有些人仍無法理解問題的實質所在，但專家卻可以開始運 用探索得出強有力的解決方法。一旦你將問題注入「知識漏斗」後進入解決公式的階段， 任何人都可以解開這個謎團。這些無非都是各種公式而已。而現在最高級的解決公式 便是電腦編程，電腦甚至可以在無需人工參與的情況下完成任務。
當具有遠見卓識的個人或公司從探索方法中得出揭開奧秘的演算公式時，他們便創造出 了巨大價值。例如，一種全新的解決公式可以使工人將注意力全部集中於他們所需遵循 的各項操作步驟，從而徹底杜絕浪費。以麥當勞為例，麥當勞兄弟成功解決了一個難題： 如何應人所求地烹飪美食。雷•克洛克（Ray Kroc）沿著他們的探索思路，推算出一個解決公式，將餐食份量、烹飪時間、供餐流程、餐廳設計等統一在相同的標準之下，從而 實現最大效益。當你仔細觀察知識漏斗時，你會看到分析性思維與創意性思維之間的 較量其實被有些人言過其實，二者之間其實沒有衝突：人們需要在知識漏斗的不同階 段分別利用這兩種思維方式。這兩種思維方式都非常重要，如果應用不當，同樣都會 擾亂流程。如果你在不具備基礎知識的情況下運用分析思維，你將使探索之旅一無所 獲；如果你只採用一種成熟的解決公式，則意味著你不希望人們在該領域取得靈感突破， 因為這有可能干擾你計劃妥當的工作流程和獲得預算中的利潤。
突破現有的二元論
一般而言，企業或者強調「探索」，即追求、創造或產生新事物，或者將重點放到「開發 利用」方面，即在現有主營業務中追求最大利潤。這兩種創造價值的方式都合情合理， 但各自也都具有一定風險。如果你過於強調探索，則你公司的穩定性會受到影響，因為 你無法預知何時會取得突破。另一方面，如你強調開發利用現有潛能，則最初可以提高 效率並削減成本，但最終仍會逐漸降低收益，因為其他企業會創造出新產品並取代你。 企業通常以探索開始，尋求突破並開發利用。部分企業卻繞開了這條發展道路，因此無 需在探索或開發中作出選擇。相反，它們實現了「第二次直觀突破」，並以創新者的身份 獲得了重生。
探索性活動強調直觀性思維，而開發性活動則依賴於分析性思維，而第三種方法則 是「誘導性邏輯」，它是設計性思維的關鍵所在。美國的哲學家查爾斯•桑德斯•皮爾斯 （Charles Sanders Peirce），是一位實用主義者，他曾清晰地闡述了誘導性思維的特點。 他說，實用主義思想突破了歸納推理（從具體範例到一般原理）和演繹推理（從一般規 律到具體真理），並重點關注人們如何產生新創意以及如何「認識和理解」新概念。皮 爾斯辯稱，歸納邏輯或演繹邏輯都無法產生任何真正意義上的新事物，因為這二者均 依賴過去的經驗。於是，他提出了誘導性推理，該推理方式可通過「大腦中的邏輯性的 跳躍思維」方式向前發展。
人們並非使用誘導性邏輯來判定事物的正確如否；而是運用它確定一條通往可能的真 理的新途徑。一旦你以誘導性邏輯向前大跨一步，你就會尋找依據以證實你的猜想，或 者，你會極力激發具有商業意義的原始創意。加拿大的一家通訊服務公司（Research in Motion，RIM）創始人邁克•拉扎裡迪斯（Mike Lazaridis）以自身實例詮釋了這一思 維方式，當其他電話公司重點發展模擬電話時，他意識到「數字化處理」才是未來的發 展趨勢。他無法通過傳統邏輯證實這一想法，因為他的理念是全新的，因此他的立場極 具風險性。儘管如此，他堅信若想引領市場，就必須超越無限可能。因此，RIM以相當理 智的方式大舉進軍數字化產品領域。該公司研究人員研究了尋呼機市場和電子郵件的 增長情況，並推出了「個人數字助理」的概念，即黑莓手機。
各企業正面臨著它們可能從未意識到的另一項決策：即在「追求穩定」與「探索效益」 之間作出選擇。一個穩定的流程是可預測的整套演算公式和二進制代碼，這樣一個工 作流程能不斷地自我複製。相反，探索效益意味著求證你所希望製造的結果。如果你 想追求醫療上的突破性成果，則探索效益的途徑是收集數據和進行可引領醫療新發現 的分析工作。高效益不可預測，因為你在探索求證一些新事物。企業領導都表示他們 高度評價創新，但大多數企業卻更偏愛穩定性。穩定的系統可以使他們運用過去汲取 的經驗教訓，證明自己的想法依舊適用，是可以貫徹執行的並能應對時間壓力。由於如 六西格瑪等體系的運作大都依賴於過去已知的流程步驟，你大可運用這些體系，消除 經營中的 過多累贅，明確各項流程。穩定性相當吸引人，但僅有穩定性本身還遠遠不夠，在沒有可觀效益參與的情況下，經你的知識漏斗檢驗而產生出的源源不斷的新產品將 會枯竭。
領導者的作用
隨著企業的日益發展，領導者的作用也會趨於複雜化。曾經事必躬親的企業領導不得 不以「遠程」方式開展工作。在缺少對每個細節直觀瞭解的情況下，他們運用以「分析 推理」為基礎的組織系統並根據過往的經驗規劃未來。這使得逐漸發展壯大的公司趨 向穩定性，而輕視對效益的探索。投資者等外部力量同樣迫使公司趨向穩定性。公司的 各個領域對這種「趨於穩定性的趨勢」感受到的強度各不相同。直接與客戶和市場打 交道的銷售部等一類的部門強烈偏愛探索高效益，因為它們必須堅守現有的高效運作 方法。而無需討好外部市場的人力資源部、財務部等一類的部門則強烈趨向於穩定性。 隨著你的公司不斷發展壯大，你必須在追求穩定與探索高效益之間實現均衡，有意識 的拒絕偏向穩定性的發展趨勢、糾正所有人傾向穩定性的偏見意識，令公司將重點轉 向探索效益以保護公司的「長期可持續發展」的競爭力。
領導者需帶領企業重新設計公司的組織結構，與其讓員工在原有崗位上完成既定工 作——這樣的確可以令員工安之如飴——不如考慮根據項目和職能規劃組織結構，如 設計公司（design firms）所做的那樣。重新設計財務體系，與其堅持高度具體化（和 穩定）的預算，不如設定財務目標和支出限額，並要求員工在限定條件內努力實現各項 指標。不要將最高績效獎授予規模最大的部門，而應授予那些解決了最「棘手」問題的 部門。總而言之，制定各項文化標準並為實現公司高效益的探索提供支持。
指導行動的設計性思維
設計性思維可以有多種形式。某些奧秘可引發全面的探索，並導致研究獲得答案可預 知的解決公式。只找到一種解決方法便淺嚐輒止的公司會發現競爭來自意想不到的方 面，因為其他公司發現了新途徑或實現了市場轉型。麥當勞在二十世紀九十年代便遇 到了這種狀況，當時消費者需求發生了變化，已經無法令其保持盈利型快餐的解決方 案發揮功效。市場對於更健康食品和更多選擇的需求使得賽百味（Subway）等其他餐廳 挖走了麥當勞的部分客戶群體。
然而，各公司無需依賴於已知公式。當阿蘭•喬治•雷夫利（A. G. Lafley）於2000年6月 就任寶潔（P&G）公司首席執行官時，該公司已經用了十年時間進行「重組」，而且仍未 重現昔日的輝煌。雷夫利瞭解寶潔公司需要創新以贏回消費者的青睞，但創新卻受到了 效率的制約。這一點使得設計性思維變得至關重要。因為雷夫利將設計視為寶潔公司 復興的核心環節，所以他聘請克勞迪婭•科奇卡（Claudia Kotchka）擔任設計戰略副總 裁這一新職位。科奇卡引入了包括知名設計公司IDEO在內的外部專家重新設計保潔公 司的經營方式。他們在業務團隊中加入了多位設計師，重新對員工進行了設計性思維培 訓，並將設計理念融入寶潔公司的企業文化中。
雷夫利還重洗了寶潔公司的各項流程。他將正式的、可預測的年度評估改為更為活躍 的問答談話形式。他對寶潔公司的創新歷史感到非常失望，並設定了一個大膽目標：寶 潔公司與其在內部開發大多數創新產品，不如將一半的創新項目外包。這項「聯手+開 發」的計劃使寶潔公司得以置身於全球創新者網絡中，並充分利用了公司現有的解決方 案及市場營銷和經銷技巧。這樣做的成果就是業績大幅增長，而且在研發支出下降的 情況下利潤實現了翻番。
還有其他企業的領導能從一開始就將設計性思維融入到企業的運營中，以蓋伊•拉里 伯特（Guy Laliberté）為例，這位「高中輟學的手風琴演奏手兼吞火表演者」，在二十 世紀八十年代時與一群魁北克的藝人一同登台表演。他們的演出團體在街頭藝術節上 的表演大獲成功，但成員們卻希望按照初衷成立一個馬戲團，並保證不會受到「低級趣 味」風氣的污染或虐待動物，於是他們重新設計了馬戲團的經營理念，並將其發展方向 定位為高端市場，他們成立了「太陽馬戲團」。但他們的這些想法在初始階段引起了這 樣的困惑：如何宣傳這一全新理念並得到市場認可？當「太陽馬戲團」最終取得了成功 時，壓力便來自於如何不斷重複自己並複製成功。拉里伯特和「太陽馬戲團」通過到各 地巡演和不斷增加新節目的方式避免了馬戲團發展停滯不前的不利局面，例如上演根 據甲殼蟲樂隊音樂改編的節目等。「太陽馬戲團」一向使用優秀的經紀人聯繫在各地的 演出事宜，這是一項能使任何演出團體都能了卻後顧之憂的舉措，從而陷入穩定性的發 展，但「太陽馬戲團」卻將70%的「利潤用來研發新節目和演出」。拉里伯特對於「太陽馬 戲團」來說是一個靈魂人物，不僅因為他是一個設計天才，還因為他努力在發展效益探 索與追求穩定之間實現均衡。
開發你的設計性思維
首席執行官們對於企業的發展方向最具影響力，但開發你自身的設計性思維技能依然 十分重要且有益於企業發展，無論你在企業裡的職位高低。首先，關注你的「個人知識 體系」，其中有三個互動部分：
1. 「立場」——你的立場是你知識體系中最廣闊、最抽象的要素。它是你對自己的 定義，以及你如何看待這個世界，並如何與這個世界打交道。你的立場決定了你將 使用哪種工具並採取哪些行動。
2. 「工具」——你的工具包括各種概念、理論、「分析框架」和你用來感知世界的探 索方法。
3. 「經驗」——你在採取行動的同時也在積累經驗，而這些經驗將構成你的實用知 識。你還可憑藉經驗開發各種工具。
隨著你不斷積累經驗，你也會增強自己的「敏銳度和各項技能」。敏銳的觀察能力幫助 你區分各種相關條件；各項技能則使你按照你希望的方式行事。這二者協同作用：使你 能夠瞭解執行階段的不同層次，幫助你開發更深層次的技能並實現更高目標。具備設 計性思維的人士具有前瞻性，並不斷對下一個目標充滿期待，他們不斷在追求穩定和 探索效益之間實現平衡。他們最為看重的三項工具是「觀察、想像和調整」。簡言之，他 們觀察周圍的世界，觀察人們如何使用自己的產品，他們像人類學家一樣進行觀察，並 長期對不同形勢的發展予以記錄，他們想像世界會如何發生變化並相應地調整其策略， 建立各種行動體系用於實現各種理念。
隨著你有意識地強化自身知識體系，你會變得愈發善於與那些思維方式異於常人的管 理者開展合作。試著改變你的思想框架，甚至將其視為對設計的禁錮予以打破。設計 你的項目，可將你的同事視為項目的終端用戶，並根據他們的需求調整你的溝通方式， 尤其是向他們展現你的項目是如何同時滿足探索效益和追求穩定要求的。