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那些年，投資股票的方法論總結（證券啟示錄之三） 被解放的mogwai

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這是自我總結的最後一篇。馬年已至，回顧過去也到此為止，未來將迎接新的機遇與挑戰。在這一篇，我結合自己過去的實踐，總結了一些適合普通投資者的投資策略方法、選擇股票的步驟、買賣紀律。必須說明的是，由於我個人經歷和閱歷的侷限，這篇最終的方法論總結帶著強烈的個人色彩，且沒有辦法面面俱到，所以並不適合於每一位投資者。

【投資策略方法】

方法一：破淨股投資

可能很多價值投資者不同意，但對於普通投資者來說，在A股投資破淨股依然是有效的方法。內在的原因，我之前已經敘述過：A股市場受政策影響大，良莠難分。在美國或者香港，你要擔心碰到地雷或老千股，股價跌到0；而A股不必過分擔心，跌破淨資產就是撿煙蒂的機會，即便是不賺錢，保住本金的概率很大。先回顧下我自己投資過的破淨股吧：


哇！股息率10%的破淨股

佛山照明是一家歷史悠久的製造業公司。2008年一季度，公司因為炒股票導致業績虧損。但它當時的財務狀況足夠優秀，負債率只有10%，賬面上有大量的現金，足夠覆蓋全部負債。而且公司在2008年上半年已經賣出了全部的證券資產。在大熊市，公司B股股價已經跌到淨資產之下。按照公司傳統的高分紅做法，當時買入公司B股有10%的股息率。同時，公司的管理層也發生了向好的變化。

我沒有拜訪上市公司，也沒有去參加股東大會，看了2、3年的財務報表和歷年來的分紅政策，就決定投資了。因為在A股市場，我很難看到這麼財務保守的公司——在經濟蕭條期，保守和健康的資產負債表是度過危機的基礎。

我買入的價格是4港幣/股，大概就是當年的淨資產附近，也就是現在復權價的1塊多，後來的事實證明，基本上這就是個底部區域。後來這家公司最多時上漲了10倍。

【思考】

1、如果能夠在熊市裡，以便宜的價格買到一家財務狀況健康的公司，除非基本面出現變化，否則千萬別賣出。

2、不可盲目選擇破淨股，要結合公司所處的行業狀況、股息率、管理層是否增持或回購股票等綜合考慮。我個人感覺，如果破淨股同時還能滿足管理層增持或回購、股息率在5%以上（如果有10%就太好了）、業績不虧損這幾個條件，買進賺錢的概率比較大。



假如買到了爛公司

買入棲霞建設和南鋼股份，這兩個案例現在來看並不算成功，但時間退回到2008年，我的買點基本上就在底部區域。棲霞建設從淨資產附近的2元左右，一直買到4塊，南鋼股份的買入價格在2塊多，兩家公司在一年內漲到了8塊多。我並沒打算長期持有這兩家公司的股票，棲霞建設在8元左右賣出，南鋼股份在6元左右賣出。

【思考】

1、這個投資案例的意義在於：偉大都是後來才知道的，當你買進的時候，並不能確定他們一定偉大。如果你不幸買到了一家爛公司，價格就非常重要了——便宜的價格你還有可能全身而退。

2、週期性行業的破淨股要當心，政策不再眷顧的時候，它們比你想像的調整時間更長、幅度更大。



買進破淨龍頭股

有一個案例我至今記憶猶新，因為當年我沒有買進它的股票。2008年的熊市，它的股價跌破了每股淨資產，大概就在5元左右的淨資產附近。

這是一家歷史悠久的行業龍頭公司。當時正在重組，整合入集團資產。為了購買它的股票，我大概閱讀了它3年的財務報表，並且找到哈恩博士撰寫的《我在大眾汽車30年》，瞭解公司的歷史由來。你們一定都猜到了，就是彼時的上海汽車。但我為什麼沒有買呢？潛在的風險是當時上汽面臨困境：韓國雙龍汽車工會大罷工，抵制上汽收購；合作夥伴通用面臨破產，市場擔憂會影響公司的合資品牌。我個人最糾結的原因是它的負債率超過50%。我理想中的公司負債率應該低於50%，最好權益是負債的2倍，現金能夠覆蓋長期負債。但實際上，國內的汽車公司負債率大都超過50%，這是個很正常的現象。

我100股都沒買。事實證明這是個錯誤的決定。後來上海汽車翻了5倍，是大藍籌裡走得最好的公司之一。

【思考】

1、  即便不滿倉，也不要錯過行業龍頭公司跌破淨資產的買進機會

2、  不要教條於財務指標，你要瞭解的是商業本身，還沒聽說過哪個財務專家成為股神



後四萬億時代的思考

破淨股的大面積出現，一般都出現在熊市裡。2010年以來的這一輪漫長熊市，與其說是殺價值投資者，不如說是消化四萬億的後遺症。

2008年四萬億投進去，很多行業一下子就起來了，但現在又重新進入漫長而痛苦的去庫存階段。未來要持續多久，行業洗牌會多深，很難說得清楚——市場化調整比政策調整更難以判斷趨勢——這個時候投資破淨股，要更有耐心。所以，並非所有破淨股票都值得投資，至少現在的鋼鐵股、有色金屬等強週期性股票，還看不到反轉的跡象（如果按照市場規律，很多鋼鐵公司應該被兼併收購，或者消失）。





方法二：尋找「催化劑」業績股

投資好公司是理性投資者的夢想。長久來看，好公司的價值應該能得到體現。但在股票市場，不僅僅是A股，全世界都一樣，股票的催化劑能夠幫助投資者更好的兌現價值。對於普通投資者來說，你不一定要尋找穿越時間週期的永恆，只要發現價值、兌現價值就可以了。繼續舉例子吧：


白馬股也瘋狂

和現在天壤之別，2007年的煤炭市場火爆異常，煤價飆升。上海能源是一家煤炭公司，同時也經營電解鋁生產及鋁加工等業務，多年來業績穩定，是一隻二線藍籌股。公司2007年的每股收益預期0.7元，同比增長約11%，每股淨資產3.95元。7月份，股價已經升至15~17元平台震盪，對應20多倍的動態PE。現在這個估值對於煤炭行業來說，簡直貴極了，但對於彼時正處於大牛市的A股來說，這個估值還是偏低的。

2006年底，中煤能源H股上市。從2007年上半年開始，市場就傳聞中煤能源會借殼上海能源實現A股上市。彼時大藍籌A、H股同時上市是個時髦的話題，比如中國人壽、中國平安，市場對中煤能源借殼上海能源充滿期待。原因在於，2007年上半年，上海能源原控股方大屯煤電直接持有的上海能源62.43%的股份全部無償劃轉至中煤能源，至此，上海能源的控股方變為了中煤能源。管理層的一系列動作讓市場浮想聯翩。7月底，股票往上突破前期平台，我在17~19元買入。一個月股票升到了43元。

現在回過頭看，這完全是一個催化劑的概念。多年後中煤能源依然是A股發行上市，並沒有選擇借殼上海能源。但這並不影響公司在一個月內上漲了100%+。也不影響公司那兩年強勁的業績增長，2008年公司業績增長79%，每股收益1.54元。在四萬億催化劑下，公司的股價從低位又翻了5倍。

【思考】

1、  這是一個酒香也怕巷子深的時代，白馬股票如果有一些潛在的催化劑概念，則更能充分挖掘出它的價值。

2、  時間不等人，催化劑能及時兌現股票價值。價值投資者最大的毛病就是太理想化。隨著時間推移，很多股票的基本面都會發生改變，那時候的投資價值就改變了。

3、  我喜歡的催化劑投資，是錦上添花的，而不是雪中送炭的。也就是說，公司有催化劑最好，沒有催化劑，股票也不至於跌入地獄。

4、  成功的投機也需要超出常人的耐心。普通投資者沒有內幕消息來源，只能依靠一些公開信息做判斷，有時候市場不會立馬爆炒一些消息，因為覺得時間可能太長了，投資者恰恰可以耐心的抓住這些機會。

5、  注意觀察上市公司的動向，那些欲蓋彌彰的動作是你發財的好機會。



又漏掉一個5倍股

麗江旅遊是我調研最仔細的一家公司。對於這家公司的價值分析和估計，不再詳細敘述，這裡只是說說如何投資這類催化劑業績股。

在之前的篇章裡我寫到過，麗江旅遊在2007年陷入困境，大索道檢修、建造酒店，消耗了公司大量現金，業績也一落千丈，股價一路跌到了只有9億市值。

2009年，公司的股價開始隨大勢反彈，股價從8元左右反彈到18~21元的平台震盪整理。這時候的股價反彈力度，跟大勢差不多。但是從2010年下半年開始，股價短短幾個月突然飆升至37.95元的歷史最高價，而同期大盤則是暴跌後震盪調整，從此步入漫長的熊市。

到底發生了什麼？原來上市公司打算以不低於21.69元/股的價格，定向增發2.1億，收購景區公司擁有的印象麗江51%的股權，這部分是優質資產，收購價只有5~6倍市盈率。機構投資者們拿起計算器一算，立馬知道發生了什麼。於是，王亞偉也來了。

不過遺憾的是，當你知道這個消息的時候，麗江旅遊的股價已經高高在上了。消息靈通人士和機構早已佈局，推高了股價。普通投資者再根據公告消息買進，就只有接他們的盤了。

但如果我們對麗江旅遊足夠瞭解，就能夠預判到現在和未來，從而提前佈局。麗江旅遊的母公司景區公司有很多優質資產。2007年上市公司裝進了犛牛坪索道的40%股權，2010年又裝進優質資產印象麗江51%的股權……未來呢，公司還有優質資產沒有裝進去，只是時機問題。

順便說另外一個和催化劑相關的故事，也就是我之前提到的那位南京某大戶。我後來才發現，他投資股票的風格。他投資的絲綢股份、華芳紡織，都是別人看不上眼的紡織公司，業績平平，但這兩家公司背後，都有一個龐大的集團公司。他去調研，並不是像我們某些價值投資者一樣，瞭解上市公司的業績預期、行業發展前景等等，而是去瞭解上市公司管理層的想法和規劃、集團公司的背景和資產情況等等。在後來的牛市裡面，這兩家公司無一例外的選擇了重組、注入資產。到現在，華芳紡織依然是重組股，最近又在被炒作。

【思考】

1、  普通投資者選擇「催化劑」業績股的好處在於：如果催化劑兌現，「催化劑」業績股能夠很快一飛衝天，兌現價值；反之，如果催化劑沒有兌現，業績表現和強勁的資產負債表，依然能夠保證公司不會跌入地獄。

2、  將來必然發生的事情，要足夠耐心的等待。你賺到的是那些耐不住寂寞的人的錢。

3、  如果你想在A股賺大錢，別老是調研業績、發展，瞭解他們的集團公司吧！






方法三：套利與博弈

第三種方法是套利。在A股，大部分套利都是來自於投資者與上市公司的博弈。因為市面上套利的教材已經太多了，我在這一部分只講一個可以寫進證券史的經典案例，姑且稱之為《勝利大逃亡》。

2008年，攀鋼鋼釩通過定向發行及吸收合併對攀鋼集團所有鋼鐵、釩、鈦及礦產資源業務和資產進行整合，以達到整體上市的目的，整合後的公司也就是現在的攀鋼釩鈦。由於鞍鋼集團有意與攀鋼集團進行重組，鞍鋼集團於2008年5月7日對攀鋼系整體上市提供了擔保承諾，無條件按照9.59 元/股、14.14 元/股和6.50元/股的價格向攀鋼鋼釩、攀渝鈦業和長城股份行使現金選擇權的股東支付現金對價，這些現金選擇權於2009年4月到期。該承諾使得攀鋼系股票當年成為市場的熱門套利股票。

2008年末，金融危機衝擊造成整個鋼鐵行業業績與股價急劇下降，也使鞍鋼面臨巨大風險。如果這些選擇權均被行權，那麼鞍鋼集團將需拿出210億元左右的巨資收購攀鋼鋼釩45%左右的股權，還將引發攀鋼鋼釩退市的風險，這對鞍鋼集團來說是不可接受的。

2009年鞍鋼集團給予未申報首次現金選擇權的有選擇權股東第二次現金選擇權，可於兩年後的2011年4月25日-4月29日行使第二次現金選擇權，並成功說服絕大部分原現金選擇權持有者換取第二次選擇權。攀鋼釩鈦第二次現金選擇權（下稱「攀鋼AGP1」）的行權價格為10.55元/股；攀渝鈦業第二次現金選擇權（下稱「攀鋼AGP2」）、長城股份第二次現金選擇權 （下稱 「攀鋼AGP3」）的行權價格均為8.73元/股。鞍鋼集團已在2009年4月27日完成第二次現金選擇權的派發，共派發攀鋼AGP1權利1992063785份、攀鋼AGP2權利202638540份、攀鋼AGP3權利195315153份。如現金選擇權持有者全部行權，鞍鋼集團將需付出約245億元的資金。

重壓之下，上市公司使出了渾身解數，進行大量盈餘管理。2010年，攀鋼釩鈦的業績有了根本性的「飛躍」。2011年3月25日，隨著2010年年報的公佈，攀鋼釩鈦股票摘帽，由「*ST釩鈦」變為「攀鋼釩鈦」。公司實現稅前利潤10.90億元，淨利潤由2009年的虧損16.36億元到2010年的盈利10.62億元，淨利潤實現接近27億元的大逆轉。股價也從2010年11月初的約9元/股，一路飆升至2011年4月的14元/股左右，大大高於其第二次現金選擇權的行權價格。

2011年4月22日收盤，攀鋼釩鈦的股價為14.26元/股，遠遠高於攀鋼AGP1的行權價格10.55元/股和攀鋼AGP2、AGP3的行權價格8.73元/股。在股價遠高於行權價的情況下，理性的投資者無疑將會選擇放棄行權。根據攀鋼釩鈦2011年5月6日的公告，此次行權期內波瀾不驚，一共只有15511份攀鋼AGP1行權，鞍鋼集團順利逃脫這兩年來日日夜夜困擾著他們的現金選擇權負擔。

【思考】

1、A股最好的套利機會出現在上市公司管理層不得不這麼做的時候。回過頭來看，攀鋼釩鈦成功了，套利者也成功了，留給二級市場股民的則是一地雞毛。

2、記住，上市公司最不願意做的事情就是掏出真金白銀，為了不掏錢，它可以拿大把的資本收益跟你交易。





方法四：投資熟悉領域的公司

投資熟悉領域的公司，是我個人最推崇的方法，也是所有方法中，普通投資者最能夠實現逆襲的財富之路。因為個人能力圈不同，我只是拋磚引玉，說兩個自己熟悉領域的投資故事。


裝修發現了冷門股

2013年我裝修了一套房子，選擇的大部分材料是國產知名品牌。一部分原因在於這是難得的購買家居公司股票的機會，我可以借此瞭解上市公司。於是，家裡所有的開關選擇了雷士照明，馬桶衛浴選擇了給西門子等國際名牌做代工的航標衛浴，地板選擇了德爾地板，書櫃、衣櫃選擇了索菲亞……在這一堆公司裡面，我發現了一家名叫德爾家居的公司。

首先要說下，我為什麼在眾多地板品牌中選擇了德爾地板（不是做植入廣告，哈）。地板行業是個充分競爭的行業，各家的差距不大。在接觸到德爾地板前後，我還接觸過N個地板品牌。我買德爾地板帶有一定機緣巧合：首先是趕上這家公司在我家附近的家居賣場開直營店，大家都知道，新店開業給出的價格是最優惠的；其次，這家公司打出了無醛地板的宣傳口號，我們都希望家裡更環保健康嘛；再次，德爾給奧運會場館鋪過地板，有一定的品牌知名度，說出去好聽。

深入瞭解後發現，公司無醛地板的口號並非噱頭。公司直營店給我承諾的甲醛釋放量，可以寫進合同，大大優於聖像專賣店可以給我的承諾。後來安裝的時候我才知道，他們甲醛低的秘訣在於基本不用膠。

普通投資者與其跟證券事務代表聊天，不如跟公司的普通員工聊天，這樣更能夠獲得可靠的一手信息。5月份安裝德爾地板，我跟德爾地板的裝修師傅進行了一次有價值的聊天。這位師傅幹過裝修，做過小工，吃過苦，現在帶了個十來個人的工程隊安裝地板，每年收入20多萬。去年同期，只要工程隊的工人來忙忙就可以了，今年則忙不過來，他自己也不得不來幹活。他還告訴我，德爾之所以能做到環保，是因為沒有打膠，之所以沒有用膠，是公司更新了生產技術設備，地板之間有扣齒可以縫合在一起。

實際上到這裡為止，我對這家公司的瞭解，已經超過了絕大多數機構。讓我們再看看機構在幹什麼。

我驚訝的發現，這家公司幾乎沒被任何機構關注過。它的前十大股東全是自然人，沒有一個機構參與，投資者只要買入200萬的市值，就是公司的前十大股東了。同時，寫調研報告的機構屈指可數，最近的一篇也是半年前的事情了。再看看股價，從上市的24塊多一路跌到了8塊多，處於低位震盪。顯然這家公司已經被機構遺忘了。

從三季度開始，這家公司股價開始攀升，上漲至17塊多，上漲了一倍多。再看三季報的時候，已經有一家基金進去了，調研報告也開始多了起來。年底公司公告業績增長，又來了個10送10的分配。好，這下熱鬧了！

【思考】

1、  你親身經歷體驗的東西，也許就是資本市場的第一手信息。

2、  如果發現了好東西，還沒有機構進入，出手一定要快。移動互聯網時代，沒有秘密可言。

3、  不要相信機構，他們都是馬後砲。

4、  體驗產品只是第一步，你要瞭解商業和市場，弄明白背後的原因。

5、  尋找那些被市場忽略的冷門股吧!



教育行業的半個專家

我有四五年時間，是跟培訓公司的人打交道。相對於別的投資者，我對於新東方、學大教育、環球天下、北大青鳥、學而思等教育類公司，有更直觀的感受。

比如有一家把N個小公司拼湊在一起的上市公司，叫安博教育，一度受到資本市場關注和追捧，但實際上業內沒什麼名氣，同行基本忽略這家公司。如果你瞭解教育市場，這樣的公司你是不敢買的。

比如在IT培訓行業火爆的時候，我接觸的IT教育客戶有30多家，後來只剩下了零頭。這個細分領域的龍頭公司北大青鳥，原來是想把公司做上市的，後來管理層只能把資產賣賣算了。

比如近年來蓬勃發展的中小學教育市場，出現了兩家龍頭公司：學大和學而思。這兩家公司各有特點。資本市場更看好學而思，實際上學大也不差。這裡面蘊藏著投資機會——我比很多機構更早瞭解到公司的業績反轉，也更早就看好他們的發展。

如果你長期在這個行當，那麼你接觸的就不是虛擬的數字，而是些活生生的行業業內人士。他們有些並不懂股票，但對你的股票投資卻相當有幫助。比如環球天下上市後不久，公司某分校校長問我，是否該賣出他持有的原始股。我記得股價大概是十多塊，基本透支了未來幾年的業績。我告訴他應該賣出。後來股價跌到了每股淨現金3元，我真想告訴他，你應該再買回來。

學大教育的業績一直不太好，毛利太低，相比於學而思，資本市場給出的溢價很少。但實際上，這兩家公司只是市場策略不同，並沒有本質的差別（教育培訓是個苦行業，所謂的護城河是難形成的）。學而思圍繞北京，重點輻射一些大城市，風格穩健，更精耕細作；學大大刀闊斧，更側重於跑馬圈地。所以反應在業績上，學大業績差，毛利低，學校數量和學生人數遠多於學而思。學而思則恰恰相反。

我的看法是市場低估了學大教育。如果學而思的估值合理，學大教育遠遠不止每股2、3美元。2012年底，我和學大的一位市場總監交換看法，也應證了業績大幅提升的估計。很簡單，學大教育只需要降低一下擴張速度，精耕細作於目前現有的市場，同時停掉不賺錢的網絡項目，就可以迅速扭轉頹勢。

【思考】

1、  你不需要成為行業權威人士，只要成為半個專家就足夠了。（資本市場的要求就這麼低）

2、  你長期接觸一個行業的人或事，成為了獨立的行業意見領袖，才能不被資本市場的流行觀念所迷惑、同化。





方法五：投資可轉換債券

市面上已經有很多可轉換債券的專業人士，這裡不贅述了，只是淺淺的說一下自己的簡化版。

1、如果我想買入一家公司的股票，但又擔心大勢不好，我會重點觀察可轉換債券。

2、如果我想買入公司的可轉債跌破了100元面值，我會特別興奮。

3、該可轉債最好有轉股價修正條款和回購條件。





【選擇股票的步驟】

第一步：看下指數，心中有數

在投資證券之前，我們應該瞭解目前的市場，大概處於什麼樣的估值水平，這樣更有助於做出判斷和選擇。雖然和經典的彼得林奇觀點相左，但我還是要冷峻的說：在A股，選在低位，即便是選到很平庸的公司，也很難虧錢；選在高位，即便是很優秀的公司，你也會痛苦很久。

大盤很重要嗎？

我個人的答案是肯定的。A股從6000點下來，幾乎所有股票都大幅下跌，少則40%~50%，多則80%~90%。如果你抱著穿越週期的態度，必將損失慘重。雖然一部分公司經歷過大熊市後，股票又重拾升勢，在以後的幾年內創下新高，但是投資者如果能夠規避系統性風險，投資回報會更高。

本質原因在於：A股市場受政策的影響非常大，而西方要小很多。政策在微觀層面的濫用導致A股的企業良莠難分，明明是一家爛公司，卻能拿到政府補助瀟灑度日；明明是家有潛力的公司，卻因為政策限制錯過商機、無法脫穎而出。這就造成了一個局面：爛公司也有價值，好公司也會受政策打壓影響。

所以我們看到，四萬億來了，又一批基礎建設項目快上，造成本該市場化去庫存的行業和企業，又開始了新一輪景氣週期，股指大漲；2010年4月份地產調控政策一出，上證股指大跌1000點；每一次新股開閘，股指都會下跌……

順便提一下眼下火爆的創業板。創業板肯定有好東西，但大部分是垃圾。如果創業板股指形成下跌趨勢，不管好壞，幾乎所有的公司市值都會縮水，有些只有概念的公司會暴跌。

如何看大盤？

首先，任何市場都有一個估值區間，A股也不例外。在過去的20多年裡，A股有其自身的價值區間。比如現在滬指是2000點上下，對應PE大概在10倍左右，滬深300大概十幾倍，那麼代表這些大中型藍籌股票的估值，目前在歷史長河裡是便宜的。如果我們相信這個國家的經濟，未來還能保持5~10年7%左右的中速增長，那就沒有理由過分悲觀。反觀創業板股指，PE60倍左右，雖然沒有很長的歷史樣本，但我們從常識判斷這是一個較高的估值，投資者應該小心謹慎（創業板投資者也可放心，畢竟當年的超級大牛市滬指曾到過70倍PE，也許創業板還有的玩）。

其次，市場和資金息息相關。如果把證券市場比作一個大水缸，資金則是水缸裡的水。如果加大馬力往裡面注水，則水漲船高，豬都升上天；如果抽水或者不放水，股市很難看到大牛市。

最後，市場和參與者的情緒相關。A股市場的牛熊市，常常伴隨著參與者的喧嘩與躁動，如果一個市場股神輩出，周圍的人都在談股票，那我們就要當心了；如果市場參與者對股指漲跌都麻木不仁了，嘿，機會來了！



第二步：財務檢查，必不可少

一些重要財務指標檢查

財務專家很多，在這裡不展開敘述，大致說一下。我個人比較關心的財務數字包括現金、貨幣資金及有價證券、存貨、應收賬款、短期負債、預收賬款、調整後的淨資產、銷售收入及成本、扣除非經常性損益的淨利潤、經營性現金流、銷售商品收到的現金、三項費用等。

財務指標包括：資產負債率、流動比率、淨利率、毛利率、三項費用率、淨資產收益率、自由現金流、利息保障倍數等。

拉長時間看財務數字

俗話說：日久見人心。要看一個公司的財務狀況是不是有問題，短期很難，但如果把時間週期拉長，則相對容易發現問題。我個人常用的方法就是拉長時間看財報，舉一個小例子吧：

2008年我打算買進古越龍山的股票，後來我仔細翻閱了公司的財務報表，最終還是選擇了放棄。

原因在於，我發現上市10年來，古越龍山並沒能給股東帶來滿意的盈利回報。從1999年至2007年間，公司營運資本增加了約1.8億，有形資產淨值增加了4.5億，而稅前利潤只增加了2029萬。而在氨綸業務低迷的05、06年，公司稅前利潤竟然遠不如1999年。看看期間可以發現一些端倪，在網絡經濟火爆的年份裡，公司涉足了IT業，結果可想而知。同時，公司還涉足了週期性極強的氨綸業務，雖然在2007年收益頗豐，但在2005、2006年遭遇了重大虧損，總體來講在氨綸業務上公司沒有獲得太多的收益。

不過，公司後來在氨綸景氣的時候出售了氨綸業務，並且剝離了非黃酒業務，專攻黃酒。現在看來這些做法對公司的影響是正面的，2009年以來公司的業績穩步增長，算是一家從谷底復甦的公司。

（表：數據摘自古越龍山1999～2008年財務報表）
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同行業財務數字比較

我還喜歡做一件事情：就是把同行業的兩家公司做財務比較。這也是格雷厄姆第四版《聰明的投資者》中經常做的。這個方法相當好用。

以下是三一重工和中聯重科截止2013年1季度的財務數據，我簡單做了個比較：
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通過對比，可直觀瞭解兩家公司的基本財務狀況及市場估值：

1、中聯重科和三一重工收入規模相當，但三一重工的市值比中聯重科高出155億左右。

2、中聯重科的PE、PB低於三一重工，中聯重科跌破淨資產。

3、營業利潤中聯重科大幅高於三一重工，營業利潤率更好，費用控制也優於三一重工。

4、三一重工ROE高於中聯重科，每股淨資產偏低，這可能是由於三一重工更多地使用了槓桿，從負債率上可以看出三一重工負債明顯偏高。

5、受經濟環境影響，兩家公司應收賬款、存貨都在大幅增加，但三一重工的存貨、應收賬款的周轉要略好於中聯重科。



第三步：參加股東大會

參加股東大會實際用處不大，去的好處就是混個臉熟，看看現場來了多少人：人少說明這家公司目前的關注度很低，也許是個買入的好機會。

你也可以直接去拜訪上市公司證券事務部，瞭解你想知道的公開信息及財務數字。



第四步：產品的親自體驗

最好聽聽別人的體驗感受，多一些樣本，多一份客觀判斷。



第五步：想辦法接觸行業人士

跟業內人士聊商業、行業、市場，他們很願意，因為這是他們擅長的領域。每個人內心都渴望成為老師，傳道授業解惑。但深入交流的基礎在於，你要成為一個好學生，或者半個行業專家。



第六步：給個估值

市面上普遍的方法是自由現金流貼現，缺點是你根本無法估計上市公司未來的現金流和貼現。估值本來是模糊的藝術，雖然那麼的不準確，但有時候還是需要個大概的感覺。2008年我計算麗江旅遊值10~15個億，後來它漲到了40多個億，那又如何呢？



第七步：總結思考一下

這時候，你對這家公司的瞭解，已經超過了大部分的市場投資者。把所有的分析判斷都總結一下，形成文字。一旦買入後股票下跌，就把當時的投資筆記拿出來看看，沒問題就繼續持有吧!







【買賣股票的紀律】

買賣股票的紀律是更加個性化的東西，就不在總結裡贅述了，我簡單歸納一下。


買股票的紀律：

1、 慢慢買，小跌小買，大跌大買

2、 不要在下跌途中買

3、 上漲至平台，回調後再買入

4、 技術面確定買點，尤其是雙底、三重底、碗形底、平台往上有效突破的圖形出現


賣股票的紀律：

1、 大盤極度高估

2、 公司或行業基本面改變

3、 當初買進的理由消失了

4、以上任何一種情況出現，由技術面確定賣點，尤其當心頭肩頂、平台向下破位圖形的出現


記住一句名言：買入要悠然，賣出要迅速。

深層解讀：唯品會、樂蜂、聚美的那些事

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0215/58667.html

i黑馬看到，最近化妝品電商的上市賺足了人們的眼球，整個資本市場為之瘋狂，但這背後究竟有多少不為人知的故事，有什麽風險還不曾被重視？為什麽說未來是女性電商的時代？李靜和樂蜂網是失敗的麽?樂蜂網被控股，有不少人對李靜這樣的傳統媒體人持有較為寬容的態度。確實，以兩大央視出身的女性媒體人王利芬和李靜創業做比較，王利芬的高層思維比不上李靜的娛樂打法，李靜的成績更好。李靜做電子商務，顯然不是她擅長的，她做得不好情有可原;但問題是，李靜自己不擅長，但她也沒能找到合適的人幫她做電子商務，要對結果負責。當然，李靜的成績更多，東方風行旗下的傳媒業務和自有品牌都不錯，她還保留著自己的實力。樂蜂網算是失敗的麽?某個原先在東方風行任中層的朋友對樂蜂網被控股的評價是“樂蜂網敗給了自己，這樣的結果是必然”，其理由有：1)樂蜂網定位不清楚，戰略有問題;2)東方風行旗下傳媒、電商、自有品牌三塊業務溝通成本大;3)管理決策系統失敗，內部未有效競爭高效融合。上面對樂蜂網的評價非常客觀，樂蜂網手里的牌(資金資源)並不差，但打出的結果並不好。2013年不到30億的真實銷售，都沒能完成2012年的目標，和競爭對手相比差相當遠;網站改版一直不滿意，改來改去估計連自己都生氣了;網絡營銷推廣方面，直到吳聲成為總顧問後才開始有起色。樂蜂網成立於2008年，到2014年被控股，估值1.5億美元，盤子確實沒有做大。妖股唯品會的成功能持續多久?據作者的觀點：它由三四線攻一二線城市，阿里京東蘇寧由一二線攻三四線城市;唯品會由局域品牌上升為全國品牌壓力巨大。誠然，唯品會現在做得不錯，其股價一路上漲;問題是唯品會的成功還能維持多久?唯品會打特價模式，強在買手制選品上。要繼續發展，面臨的問題除了地域擴展還有品類擴張。三四線城市的消費者品牌意識差，一個看似高大上實則產自廣州的英文品牌能唬住他們;但這一招顯然對一二線的消費者要更難發揮效果;而要以特價低價提供真正高大上的品牌則更難，唯品會的談判實力不會像和三四線品牌談判那麽強。唯品會要覆蓋更廣泛的人群，由“VIP”走向平庸在所難免，而這個“VIP”的定位是唯品會最核心競爭力;“人無我有”這點做不到，“人有我優”便是新的奮鬥目標。給用戶直觀感受的因素無外乎是價格、送貨速度、網站體驗、商品質量和服務態度，唯品會在這些方面和其它巨頭相比不算“優”。控股樂蜂網，有紅杉在背後努力撮合的原因;但也確實是唯品會進行品類擴張所需要的。鞋服類產品是半標品，還可以打出差異化;化妝品幾乎是全標品，要體現特殊性難度很大。唯品會收了樂蜂網，意圖獲得的是樂蜂網背後的產品供應體系，但化妝品供應鏈遠不像鞋服品類那麽簡單，國際化妝品高端品牌非常強勢，樂蜂網並沒有得到多少授權或直接供貨。以1.125億美元控股樂蜂網(而不是東方風行的自有品牌)，只能一半算是買個流量來源，一半算是買個不健全的化妝品供應鏈體系。聚美優品上市後能激情多久?2013年各路VC在尋找下一個唯品會時，首選的就是聚美優品。差不多同一個時間點，樂蜂網的盤子被估值3億美元時，聚美優品估值是10億美金以上。在2013年中和聚美優品的一位中層溝通中，聚美優品就有並購樂蜂網的想法，大概受制於資金原因，同時聚美優品年輕的團隊對自己的足夠自信，後來放棄了該想法。聚美優品最核心的競爭力是其年輕、打滿雞血的團隊;思維不受限，打法很靈活，以結果業績論英雄。和《中國合夥人》里面描述的青春激動歲月類似，聚美優品給人的感覺是這是一家以上市為目的的公司，為達到這個目的，年輕的團隊可以忍受各種艱難，只待有朝一日納斯達克或紐交所敲鐘，“我們會證明這是誰的時代”!聚美優品經歷了艱險，已經快到了敲鐘的時候。人們絲毫不懷疑聚美優品能成功上市這件事，只不過擔心的是上市後聚美優品能繼續走多遠。像一個義氣方剛的年輕人，聚美優品給人的印象還是想證明給別人看的階段，對前景的計劃和布局沒有超越上市。但是，即便上市了，其實也只是另外一個開始。另外，聚美優品上市後，幾年來一直忍受極大壓力的核心團隊在獲得名和利後終於累了，或萌生休息退出的想法，屆時其發展將遭遇天花板。女性垂直電商市場進入雙雄時代唯品會、聚美、樂峰三家背後都有紅杉，但最近的兩件事的背後原因過於突出投資方沒有必要，親兄弟都還有真打架的時候，更何況紅杉並不是三家的大股東。此次唯品會控股樂蜂網，對於聚美來說，其對手由兩個變為一個;女性垂直電商市場也由此進入雙雄爭霸時期。當然，這並不是說李靜的東方風行從此消聲遺跡;事實上它的自有品牌和達人資源才是核心競爭力，努力在這兩方面做好，李靜可以取得遠超過樂蜂網的成績。唯品會和聚美優品是平臺，對於靜佳這樣的品牌商都是歡迎的;現在看陳歐、李靜是否有足夠的智慧去達成相關合作。另外一種可能是，唯品會和聚美優品都上市後，慢慢走向同質化競爭;假若都面對電商巨頭競爭，巨大壓力下兩者還存在合並的可能性，關鍵問題是誰和誰;在這一幕開啟之前，雙方的競爭將是真實的、殘酷的。現在的格局是，唯品會是大哥，聚美是小弟;作為年輕人，讓人期待的是，聚美在上市後，依然有動力有激情去證明“這是誰的時代”。來源：普及社 作者：黃淵普 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃淵普 | 編輯：weiyan | 責編：韋

一觸即發——那些隨時會引爆信托違約的火藥桶們

來源: http://wallstreetcn.com/node/77388

華爾街見聞此前曾多次提到中國信託業的兌付危機，年前三家機構力保中誠信託30億元涉礦產品剛性兌付，19日吉林信託松花江（77號）信託項目第五期規模為1億元的產品再次逾期。

但據《21世紀經濟報導》稱，山西省3家本地企業將向聯盛能源投資30億元人民幣。與此同時，國開行將向該公司進一步提供20億元人民幣貸款以換取50%的股份。

無論吉林信託能否能像中誠信託一樣化險為夷，對整個信託業來說，這兩次的違約危機或許僅僅只是一個開始。

美銀的分析師David Cui在報告中指出，今年信託業的違約危機一觸即發。

中信證券也發佈報告，其估算2014年將有7966只信託產品到期，規模合計9071億元，考慮利息支付的因素，本息合計1萬億元。

根據近年來各大媒體的報導，今年違約風險較高的信託產品大概有12只，這些產品大都與煤炭有關，投資的企業幾乎全部集中在一個地方——山西省，但也有例外，如中誠信託的農戈山鉛鋅礦信託計劃，該項目位於四川，到期日為今年5月30日。未來幾個月即便沒有出現違約，相關企業的債務重組任務相當繁雜，同樣，山雨欲來的違約危機也將不斷撩動市場的神經。

以下是華爾街見聞根據媒體報導、美銀報告以及對各信託官網的逐一核實，整理的最近一年到期且違約風險高的信託產品列表（圖片來自美銀報告，或因媒體報導的差異，其與華爾街見聞整理的內容稍有出入，僅供參考，點擊看大圖）：

1，1月31日 中誠信託·誠至金開1號集合信託

信託產品發行方：中誠信託

涉及企業：振富能源

涉及資金：30億元

結果：兌付，但不支付第三期利息

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2，2月19日 吉林信託·松花江【77】號山西福裕能源項目收益權集合資金信託計劃（第五期）

信託產品發行方：吉林信託

涉及企業：聯盛集團

涉及資金：1億元

結果：已逾期

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3，2月21日  山西信託•山西聯盛能源投資有限公司權益投資集合資金信託計劃第三期

信託產品發行方：山西信託

涉及企業：聯盛集團

涉及資金：5億元

細節：該信託計劃前兩期在延期後清算兌付，該官網上並沒有第三期的詳細信息，此為媒體報導的綜合。

可能的結果：延期

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4，3月11日  吉林信託·松花江【77】號山西福裕能源項目收益權集合資金信託計劃（第六期）

信託產品發行方：吉林信託

涉及企業：聯盛集團

涉及資金：1億元

可能的結果：延期

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5，3月31日 中信信託·中信乾景套利型投資集合信託計劃

信託產品發行方：中信信託

涉及企業：重慶麥吉可房地產開發有限

涉及資金：1.96億元

細節：麥吉可房地產公司在去年年中陷入資金鏈緊張，中信信託試圖拍賣抵押房產但是計劃擱淺，因為開發商已經將抵押的房產出售，並再度抵押給了幾家貸款方。

可能的結果：開發商和信託公司將共同支付該筆款項

原因：1，在中信信託出售這款產品的時候，合同中並沒有明確地表明接下來的投資項目。2，為防止市場出現騷亂，地方政府已經出手干預。此前相關的一處房產因歸屬權不明，已導致當地的一位買家自殺。

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6，5月14日

信託產品發行方：江西國際信託（現中江國際信託）

涉及企業：聯盛集團

涉及資金：該信託計劃的總規模為15億元

細節：中江國際信託是聯盛最大的信託債權人

可能的結果：延期

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7，5月30日，中誠信託·農戈山鉛鋅礦股權投資集合資金信託計劃

信託產品發行方：中誠信託

涉及企業：四川農戈山多金屬礦業有限責任公司

涉及資金：1.96億元

細節：投資鉛鋅礦資源

可能的結果：違約

原因：1，相較於煤礦，鉛鋅礦的投資吸引力更低，開採難度大。2，根據不願具名的政府人士，中央能夠容許出現1-2億元的信託違約。

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8，7月25日 中誠信託·誠至金開2號集合信託計劃

信託產品發行方：中誠信託

涉及企業：山西新北方集團有限公司

涉及資金：13億元

細節：新北方是山西另一家煤礦開採商

可能的結果：延期

原因：新北方正在與一家國企談判出售部分煤礦資產。

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9，7月27日 金牡丹·融豐系列·宏盛聚德特定資產收益權集合資金信託計劃（第二期）

信託產品發行方：華融信託

涉及企業：山西宏盛能源開發投資集團

涉及資金：3.19億元

細節：華融還出售了另外一隻信託產品，9月4日到期，規模為6300萬元。

可能的結果：延期

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10，9月7日  建信證大金牛增長集合資金信託計劃（第1期）

信託產品發行方：建信信託

涉及企業：證大投資

涉及資金：4億元

細節：1，該信託通過投資金融市場獲得收益。2，該計劃的第一期在2013年3月到期，投資者損失38%，而預期的回報率為20-30%。投資者同意將該產品的到期日展期到今年9月。3，該計劃的第二期規模為3.59億元，預期收益也為20-30%，在去年6月份到期時虧損31%，投資者同意將到期日展期到今年12月。

可能的結果：信託公司和投資公司共同承擔損失

願意：1，證大投資在產品最初到期時拒絕全額補償投資者，因此信託公司可能不得不參與進來。2，到今年1月，第一期產品的虧損情況收窄至24%，第二期浮虧減少至13%。3，為了聲譽，證大可能不讓違約發生。

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11，11月15日 長安信託·煤炭資源產業投資基金3號集合資金信託計劃（第一期）

信託產品發行方：長安信託

涉及企業：聯盛

涉及資金：2億元

可能的結果：延期

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12，11月20日 

信託產品發行方：中建投信託

涉及企業：聯盛集團

涉及資金：該信託計劃的總規模為6億元

可能的結果：延期

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13，12月23日  華潤信託•焱金2號孝義德威集合資金信託計劃

信託產品發行方：華潤信託

涉及企業：山西省孝義市德威煤業有限責任公司

涉及資金：11億元

細節：該信託產品原本在2013年12月到期，但是延期到了2014年12月。

可能的結果：有可能違約

原因：在最開始的到期日，信託公司和融資方都拒絕全額償還投資人，近來也沒有該公司變賣資產的相關報導。

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14，2015年1月15日

信託產品發行方：五礦信託

融資方：宏盛能源實際控制人屈全大

涉及資金：12億元

細節：該信託產品用以受讓屈在京所控房產和土地的收益權。

可能的結果：被新的信託產品替代

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美銀認為，今年第二季度和第三季度集合信託產品到期的高峰時段：

我們認為信託市場是主流金融市場中最脆弱的一部分，借款人的質量越來越不如貸款、公司債等市場的參與者，他們幾乎是市場中風險最高、償付能力最差的一群主體。

而在信託市場內，集合信託產品（可以向多個投資者募集資金）的風險要高於單一信託，因為單一信託的投資者資源更豐富更牢固，所以他們對風險的把控更加老練。但如果償付能力是一個系統性問題，單一信託最終也會違約。

美銀根據Wind的數據和估算的結果製作了集合信託產品每個月到期的規模，從中可見，今年二季度和三季度是下一波到期的高峰。

規模最大的200只集合信託產品總的資產規模為1450億元。其中絕大部分信託產品投向了房地產和地方融資平台，佔比分別為35%和34%。其次是煤礦和金融市場，具體如下圖：

美銀認為在接下來的幾個月，煤礦信託最有可能發生違約。因為：

1，煤礦價格在最近幾個季度急劇下跌。

2，大部分煤礦信託的貸款方都是私人企業。

3，這些企業大都來自資源大省，例如山西和內蒙古，這些省份嚴重依賴資源。與此相對，最近的房地產市場仍在適度上漲，而地方融資平台則有政府兜底，在此之前他們都可以獲得再融資。

結合下面這種200大集中信託產品的到期時間分佈圖，美銀認為煤礦信託違約的時間點可能集中在4月、6月和7月。

需要提醒的是，美銀分析報告的數據基礎實際上只覆蓋了整個信託市場的1/8。

投資人自述：那些我不會投的教育項目

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0303/59164.html

i黑馬看了最近七八年的傳統教育。發現受制於管理、房租等瓶頸，大多數傳統教育不需澆水，但也長不大，小小的活得還算滋潤，但也開不出花，而互聯網賦予這個傳統行業更多的想象空間。其實互聯網和教育的結合火過一波，那一批最後留下的大多是網校類的公司，本質是用視頻類優質內容去匹配不均衡的教育資源，以應試和考證為主。2012-2013年，互聯網教育著實是火了第二波，而且燒的更旺。最近討論這個行業的文章也不少，討論這個火到底虛不虛，討論用戶到底買不買賬，討論到底有沒有投資人為下一輪買單。從融資數據上來看不得不說，大多數融資集中在天使輪，進入A輪的公司其實不太多，更別提後續融資。本文來自於《芥末堆》，主要從機構投資的角度來八一八。1、面對把互聯網行業成功的模式直接照抄到教育產業，不得不說“投資你，臣妾做不到啊”。互聯網教育，有互聯網，也有教育。新產業自然很少現成的創業者同時跨界互聯網和教育，更別提現成的團隊，所以咱們就臨時跨界或者強強聯合唄。這世界不怕你不懂，就怕你不知道自己不懂卻以為自己懂，還怕你不知道懂的人在哪里。比如某團隊一直做傳統線下教育及周邊服務，有一天跑來跟投資人說，我現在要做一個巨牛掰的互聯網平臺，類似淘寶C TO C，類似去哪兒中間頁。那麽我請問，做C TO C先有雞還是先有蛋，您的雞自己孵出來還是外面買進來，您確定這些雞能孵出來您要的蛋麽，您確定您找來的蛋不是鴨蛋不是鹹鴨蛋是真正的雞蛋而且是種蛋麽?做去哪兒中間頁模式，那麽上面放什麽產品?是否足夠標準化?如何給用戶提供最直接的對比和推薦?您的流量從哪兒來才能分發給下遊?面對把互聯網行業成功的模式直接照抄到教育產業，不得不說“投資你，臣妾做不到啊”。2、面對把美國的互聯網教育模式模式直接照抄到中國，不得不說“投資你，臣妾做不到啊”。互聯網教育其實先火的是美國，可是回頭看中國互聯網產業出來的這些大牛們，幾乎很少是直接照抄美國模式成功的，誰抄的越像誰死的越慘，更別提教育從體制到思想上，中美都存在著非常大的差異。先說K-12，美國教育目標是為了讓大部分的孩子都掌握知識點並深刻理解，回頭看看咱們的幼升小、小升初、中考、高考，是讓大部分的孩子都答不出來有關部門才覺得好有成就感。所以K-12照抄沒戲。再說成人，我朝國民人均讀書數不及美國的十分之一，再加上現在某酷某奇藝上星星繼承者等棒子劇的吸引，加上鬥地主打飛機全民英雄這些勾魂的遊戲，如果不是為了考證面試晉升就業，有多少成人有自主學習意願呢?所以別以為咱們也開始吃牛排黃油漢堡包了就什麽都能和美國接軌，這個錯誤特別容易被海歸犯。面對把美國的互聯網教育模式模式直接照抄到中國，不得不說“投資你，臣妾做不到啊”。3、對於以為有了錢有了用戶就馬上有一切的團隊，不得不說“投資你，臣妾做不到啊”。對於傳統企業最核心的問題是銷售，對於互聯網企業最核心的問題是用戶。別管產品多犀利，服務多貼心，但這些可能是您假想出來的，用戶到底是否需要這個是另一碼事。當然這是一個不斷叠代不斷試錯的過程，但怕的是什麽呢? “我什麽都不缺，我需要流量需要錢，萬事俱備只欠資金”。當然您可以有對您產品的自信，但投資人聽到這句話是怕的，怕的是您還沒準備好還沒想好怎麽投入的時候盲目去買流量和客戶，那這些錢基本就是打水漂了。我們所談的在線教育雖然迫切需要互聯網思維，但另一個角度可以跳脫互聯網思維去結合您團隊其他的優勢，在缺水少糧的情況下如果能有穩定增長的用戶，更可以下註這個團隊在競爭的行業能殺出一條血路。觀察一個團隊抓用戶的能力可以看ROI或者說轉化率，而大家往往忽視一個數字是留存率或者續費率，這是真正檢驗公司產品是否貼近用戶需求的指標。對於以為有了錢有了用戶就馬上有一切的團隊，不得不說“投資你，臣妾做不到啊”。國內巨頭在教育領域其實也沒閑著，除了由自身業務拓展出來的某寶同學某易公開課某度教育，大大小小明明暗暗虛虛實實也投過幾家教育公司，正因為是新產業，而且教育產業過去太傳統，在線上業務的產業鏈各環節都不完備，所以即使巨頭也還沒太想明白如何把教育產業搞得像他們過去的搜索電商遊戲一樣快速來錢(當然教育談來錢有點俗，那咱們就說如何快速建立用戶群並具備粘性好啦)。這些其實對於初創公司來說，都是機會，大大的好機會!資本的熱度通常來說是領先於用戶熱度的，但如果沒有用戶的增長或者成功的模式來驗證，資本的熱度會階段性冷卻。雖然並不是有錢就會馬上有一切，但初創公司沒錢掛掉是分分鐘鐘的事情。傳統線下教育開個中心馬上現金就能進賬，但在線教育的用戶體驗和收費模式都完全不同。我們不排除有些公司是靠融資活著的，而且還真能活下去，但對於大部分公司來說如果沒有先養活自己的方法，那麽連試錯的機會都不會有。所以這里碼字不是為了吐槽，更多是善意的建議或提醒。最後悄悄告訴你，其實投資人在新產業面前和創業者一樣都在摸索，所以您也可以敞開了吐槽投資人。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：谷巖 | 編輯：weiyan | 責編：韋

風波全複盤：汪偉和土曼犯下的那些錯

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0306/59280.html

無論成還是敗，土曼科技都必將在中國科技的歷史里，留下一個值得細思的案例。從2013年9月以黑馬姿態殺出，在短短一天內，成為微信朋友圈營銷的最經典案例;到2014年2月遭知名自媒體人吐槽痛批，陷入狼狽局面，土曼過去半年的故事起承轉折，讓人頗多感慨。現在，土曼的故事仍在繼續，但昨日之事，已到可堪複盤之時。就此，2014年3月2日，我與土曼創始人汪偉有了一段詳聊。在我看來，汪偉與土曼，有其可敬可贊之處，但亦多可悲可嘆之誤：即使在非常困難的情況下，土曼依然選擇堅持產品質量，這在當下浮躁的可穿戴市場環境下，確實難能可貴。但從一開始，土曼就犯下了巨大錯誤：在只有設計圖，尚未明確產品的工藝可行性與成本控制的情況下，就為了抓住微信圈爆發傳播的時間窗口，貿然開始預訂，並提前數月預收貨款，導致後續的設計、生產全部陷入趕工的被動節奏。公司不能只把產品做好就完，從設計、生產、銷售、到客戶體驗和服務，本來就是一個缺一不可的完整系統。而土曼沒有建立自己的支付平臺，只依托淘寶來進行收款，導致與淘寶規則沖突，令用戶的信任感受損。同時，對生產既缺乏掌控力，也沒有做好出問題後的備份方案，導致不斷“跳票”。此外，土曼也也沒有自己的客服體系，對於專業用戶與普通用戶也沒有進行細分(其模式應該首先了解用戶情況，再先向質量容忍度高、善於配合提升產品質量專業用戶發貨，但實際上的情況卻是隨機發放，而且這些用戶全部都置於同一個討論群組)，導致客戶關系出現混亂。以上種種，都可為其他有誌於互聯網創業，尤其是軟硬件結合的公司為鑒。而就土曼而言，在發展之初就遭遇以上挫折，也未必就是壞事。至少就目前而言，前期的挫折仍只是令土曼受傷，而並非徹底摔倒，如果能吸取教訓，對未來的發展或許反而有益。畢竟，頂著一個極為耀眼的入場禮，在萬眾矚目中拿下銷售的開門紅，對於一家連產品都還沒有的創業公司來說，帶來的輕浮心態，將是極為致命的。且觀且看，留待時間來驗。為方便大家了解故事，也便於複盤，且以時間為線，時事與對話摘要交雜記錄如下(所述未必真實全面，只為汪偉一家之言，為免廣告嫌疑，雖然亦有不少亮處，但關於土曼產品的性能評價，文中均不提及)。2013年9月5日，5分鐘寫了個預售通道。“沒有廣告，沒有軟文，也沒有自媒體賬號推送。沒有功能介紹，沒有配置參數，只有3張設計圖。10條微信，近100個微信群討論，3千多人轉發，11小時預訂售出18698只土曼T-Watch智能手表，訂單金額933.0302萬元。”2013年9月，有媒體對土曼智能手表的朋友圈營銷描述。9月4日，三星智能手表GalaxyGear發布。次日上午9點零9分，藍港在線CEO王峰在朋友圈中吐槽稱Gear“還不夠酷”，隨後曬出土曼的T-Watch設計圖，當日下午14點41分，公布了提交預訂信息的預售地址，最終在14個小時內“預售18698只”。汪偉：9月的時候，我們其實還什麽都沒有，只是有純概念圖，在那之前不久，王峰找到我說“老汪設計一個漂亮的手表吧”，我說，給我兩個星期的時間，我就把圖拿來。後來，圖拿了出來，大家一看，非常驚艷，正好這時候趕上Gear發布，於是我們商量說，要不漏兩張圖吧。沒有想到，微信圈的影響力很大，轉的很可怕，很多人在評論里要求預定，於是臨時決定開始預定，用了5分鐘時間，寫了一個小的預定通道。最後，那天我的手機刷爆了兩塊電池，預定了將近1.9萬人，加上一些渠道打電話來，這個說要定2萬塊，那個說要定2萬塊，加起來差不多定出去7、8萬塊。2013年9月18日。開始收款。9月18日，土曼對外公布了淘寶和銀行兩個詳細的付款方式，並表示，將於2011年11月11日發布工程機，“預計最晚您將在12月24日前拿到第一代T-Watch限量版產品。”不久，土曼在淘寶的店鋪關閉，開始有人擔心，土曼收入到錢後，是否能按期供貨。汪偉：9月5號預定的時候，我們沒有收錢。兩個星期以後，合夥人和我商量說，老汪我們收錢吧。當時，我們沒有收款通道，所以臨時在淘寶開了收款，結果幾天的時間就收了6000只的錢，淘寶也因為交易量突然爆漲被關掉了。(有聲音稱，由於預售時間過早，手表還未發貨，系統就不得不自動確認收貨，這違反淘寶交易規則，因此被關)。11月8日，合作富士康。王峰與汪偉均在朋友圈表示，土曼手表已經由臺灣富士康代工，11月11日，土曼宣布12月22日首批訂單開始發貨。汪偉：過了“十一”，才開始真正設計手表。我們心里的造型和當時發布的圖差異很大。原來最早的想法，是想把電池做到表帶里面，我有一個朋友在臺灣做柔性電池，用陶瓷基底，用印刷的方式把高分子的鋰漿印到上面，本來已經與土曼確定了合作，後來研究發現了一個很大的問題。比如，紙是軟的，怎麽折都不會斷，但刷上膠，一折以後馬上斷，這是因為有應力。因為同樣的原因，我們發現柔性電池放不進表帶里，有30%的不良率，會讓電池接觸不良，最後臨時改成在手表底部放電池，這樣曲度小一些，佩戴的舒適度也會略差。這個只是小問題，當時最大的兩個技術難題才真的難以解決。一個是彎曲的玻璃，怎麽實現，一種是熱彎，只有康寧有這個技術，一種是研磨，但2D的還可以，3D幾乎不可能，我蒙了。最後，是富士康的技術，做玻璃註塑，相當於雙色註塑，先把有機玻璃註進去，表面再註玻璃，這樣既保證了彎曲度，表面的硬度也非常強，非常耐磨，透光率也有玻璃的93%。12月6日，汪偉的“錯誤”。12月6日，汪偉在自己的朋友圈中列舉了自己設計手表的4條“錯誤”，比如：1、如果做彩屏早交貨了，柔性彎曲E-Ink是為了酷但成本增加7倍;2、加2D Touch是為了客戶操控習慣，其他家都是按鍵，但加工成為大問題……汪偉：最早設計的操控方式是按鍵，不是觸屏，但第三方的軟件都是觸屏邏輯，要轉按鍵的邏輯對系統影響太大，所以改成了觸屏，但傳統的導電玻璃沒有辦法彎曲，一彎線會斷掉，本來找好的工廠跟我說沒有問題，我已經開始做電路，結果兩個星期後告訴我，說這個東西不良率太低，基本沒有辦法做。最後我們想盡辦法，用納米碳管的技術解決掉。但在生產的時候，還是遇到了問題，開始的貼合是做手工貼合，測試都很好，但是到了大規模生產的時候，不良率特別高，第一次貼了2000片，就只有4片是好的，我們就拿這4片測，找各種原因，後來改了工藝，最後是先用平的玻璃先貼出來，再把玻璃掰彎，目前大約提高到了80%的良率。這個技術搞定了以後，已經到11月底了，我們的電路設計也差不多了。我們富士康的人一起辦公，12月1日投模具，12月20日第一副模具出來，下線第一只手表，所有的流程全部跑綠燈，富士康用了20天的時間就做了出來。2013年12月22日，土曼手表發貨。第一批手表只發了500臺。土曼官方稱，最早發出的500臺將被當作測試工程機，其用戶可以隨時更換正式版產品，但盡管如此，頻繁出現的錯誤隨後仍讓土曼的粉絲群變成了“吐槽群”，而在此之前3天，汪偉在朋友圈中透露，“土曼客服團隊剛剛建立”。汪偉：過去，我們是模擬器上燒的軟件，用手機模擬手表，但到把軟件灌進去之後，大吃了一驚，E-Ink劃屏沒法劃動，劃兩次就死了。當時，合夥人和工程師曾經動搖，懷疑E-Ink到底能不能實現我們的想法。我幹了一件事，寫了一封信給美國的E-Ink。我說，如果不幫我解決這個問題，你們將會喪失全世界最大的一塊可穿戴市場。美國人很重視這個事情，本來是不開放核心技術的，但他們仔細了解了我們的想法與設計後，美國人破例用了只正常的1/4時間，根據我們的系統，在15天內把新驅動做了出來，軟件升級之後，屏幕劃動流暢了。另外還有一些小問題，比如表帶，我們當時天馬行空的認為，雙色表帶，里面軟，外面硬，手感會很好，選了頂級的材料供應商，但兩種材料結合到一塊以後發現，表帶變硬了，拆了以後才知道，里面機構設計因為咬合增加了應力。2014年2月5日，用戶指責降臨。知名自媒體人宗寧在微博及微信上發表文章《我去年買了塊土曼表的被坑經歷》，稱已付款但一直未收到手表，在群中看到大量的質量吐槽後，發郵件和在群中留言要求退款，隨後發現，自己已被土曼踢出群，卻既沒有回郵件，也沒有收到退款。該文章引起巨大反響，其後也有許多人向媒體表示，自己也遭遇到相同經歷。汪偉：這個月5日，我們會給預定的客戶發2000部，前面已經發了4000部，但還欠很多，4月下旬應該可以大批量供貨了。過去，確實是一個工程師的思維方式，我認為只要把產品做好，所有的問題都能解決，甚至到現在為止，我還是堅持產品為王，要做就好做好的產品。我們剛開始做這個產品的時候，只有20多個人，現在60人，是做出來產品以後才增到這個人數的。互聯網確實跟我以前2B的生意不同，對消費者千千萬萬，每個人的看法都不一樣，售後，客服，系統的運營，包括一系列市場的動作，要用互聯網的方式來做，到現在為止才慢慢有一點感覺，包括粉絲俱樂部都在做，前面確實處理得不理想。這里面有一個重要的原因是，很多次都是供貨方給我們交期，我們加上一個緩沖時間公布了，但到了時間，供貨方卻交不出來，結果導致供貨的時間總在變，不得不違背承諾“跳票”。問：你們當時沒有提前做好PLAN B?汪偉：沒有，當時總認為別人答應我的時間，只要發出去，負面的東西就沒有了，但事情並不是那樣的。當然，以後我們不會再犯這些錯誤，寧可時間再長一點，一定是把產品做到我們認為可以發出去的時候，再對外公布。問：那現在你還有信心嗎?汪偉：有一時時間我也很擔心，但現在看了很多的同類產品，越看越有信心，很多公司都是做一個方案，然後丟給工廠去做，到最後什麽也沒留下，我們雖然辛苦，雖然有很多挫折，但產品質量非常高，而且一直在積累。現在別的東西都不抓，供應鏈和生產有專人抓，我就專註用戶體驗，我包里有10多塊手表，我天天在試，不停地看所有細節，未來軟件還會有大幅改觀。我們這樣的創業公司，完全是創業者決定公司的命運。在產品層面的堅持和理念，我比較自信，我堅持這樣的東西，大部分人都堅持不下去，我已經做了三年，前面兩年都是自己的錢，本來是幾個人合夥，燒了八個月發現沒有錢的時候，沒有人敢投錢，我自己拿一兩千萬的錢投進來，我感覺必須要賭。問：在你看來，智能手表最核心的殺手應用是什麽?汪偉：我的定義是手腕上的通知中心，就是消息的，因為手機不能一直戴著，總是抓的，通知中心，有人對消息有不安全感，擔心漏掉信息，解決這個問題具有很大的價值，這個信息是泛信息，比如股票信息，航班信息，健康的信息，所有需要即時提醒到你的信息，都會有價值。本文首發於微信公眾賬號“科技雜談”(keji_zatan)，歡迎關註作者個人微信賬號：wangyunhui2013。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：虎嗅網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

Mercuria：千億美元商品帝國那些少有人知的事實

來源: http://wallstreetcn.com/node/79949

Mercuria就收購摩根大通旗下現貨商品業務接近達成一致，或最快於下周發布收購聲明。據彭博社報道，去年Mercuria公司營業收入高達1000億美元。然而，Mercuria這個千億美元商品帝國有許多無人知曉的事實。讓我們來慢慢揭開它的神秘面紗。 1. 公司創始人：Marco Dunand和Daniel Jaeggi。兩位創始人可謂是基友情深： 1970年末期，兩位創始人在日內瓦大學學習經濟學的時候初次相識。 幾年後，他們同為Cargill公司的交易員，在美國明尼阿波利斯接受培訓期間合租一套公寓。 1987年，他們離開Cargill公司，加入高盛。 1994年，他們加入Phibro，那時Phibro為所羅門兄弟控制。 1999年，他們加入Sempra的交易部門。 2004年，他們創立了Mercuria公司。當時，公司在任何大宗商品領域都沒有領先優勢，他們選擇的交易策略是：通過現貨交易得來的信息進行衍生品交易，並獲取利潤。早期，公司開辟了一條盈利路線：將俄羅斯原油從波蘭運往中國。此外，公司文化與投行也不太相同，Mercuria公司的員工穿牛仔褲和毛衣，投行員工則西裝筆挺。兩位創始人在投行的經歷給他們日後經營帶來了極其寶貴的經驗財富。 Dunhand在1月接受瑞士報道采訪時表示：”我們在那里學會了交易。在大宗商品交易領域有兩大流派，一派是以嘉能可和托克為代表的Marc Rich派，他們非常的成功；而另一派就是投行派，他們的風險偏好更高。” 2. 驚人增長與高盛淵源： Mercuria公司創立於2004年，不到10年的時間，Mercuria從10人組成的團隊壯大到1200人。2011~2013年，Mercuria雇傭了570人。Mercuria還從投行那里挖來許多管理人員。 除兩位創始人有高盛背景外，Mercuria挖來前高盛MD Shameek Konar擔任公司CIO，後者一手操刀了摩根大通業務的收購。而Mercuria目前的合規主管Victoria Attwood Scott同樣來自高盛。 3. 石油起家與中國關系： 如上文所言，起初，Mercuria從波蘭將俄羅斯原油運往中國。如今，該公司在北京和上海設點，並在2012年將其半數終端原油業務以1.286億歐元的價格出售給了中石化的子公司。 Mercuria一直在積極開拓石油以外的業務，如今石油以外的大宗商品業務占公司營業收入的超過50%。據彭博社報道，2012年，公司營業收入980億美元，利潤為3.43億美元。2013年，公司營業收入1000億美元，扣除薪酬前的營業利潤達7.5億美元。 4. Mercuria公司與中國國家開發投資公司： Mercuria與摩根大通的收購談判讓另一筆交易暫時擱置：此前，Mercuria欲向中國國家開發投資公司出售10%~20%股份。此前，Dunand曾表示，這筆交易將獲得5~10億美元資金。如果公司收購小摩商品業務成功，出售價格將有所調整。兩位創始人各擁有公司15%的股權。 5. 當今大宗商品業務格局： 由於監管機構對銀行資本要求不斷變嚴，諸多銀行在退出大宗商品業務。據Coalition公司統計，2013年，十大投行營業收入合計為45億美元，僅為2008年高峰的不到1/3。Mercuria公司這樣的獨立交易商填補了空缺。 當前，若同時擁有生產、儲存、運輸、原材料加工業務，將給大宗商品交易帶來很大好處。人口在增加，全球對大宗商品的需求創新高。Mercuria在印尼有煤礦，在阿根廷擁有油氣田，在中國儲存部分石油，在德國有生物柴油田，還給羅馬尼亞天然氣生產商投資了5000萬美元。 據彭博社報道，Oliver Wyman公司合夥人Roland Rechtsteiner表示，Mercuria收購小摩商品業務，給他們強大的成長機會，規模比以往任何時候都更為重要。 6. 搶下摩根大通，逼近第一集團： 據華爾街見聞報道，經過數周談判，摩根大通與瑞士能源巨頭Mercuria Energy就摩根大通旗下現貨商品業務收購接近達成一致協議，預計收購聲明最快於下周發布。目前，Mercuria是世界第四大大宗商品交易商，前三大分別為：Glencore Xstrata公司，Trafigura公司，Vitol公司。 摩根大通計劃出售的業務包括八個部門：全球原油、北美電力、北美天然氣、歐洲電力、歐洲天然氣、基本金屬、煤炭以及Henry Bath Son金屬倉庫。 前摩根大通亞太地區主管Oral Dawe表示，運營摩根大通的大宗商品部門成本極高，因為員工成本高、投行需要搭建基礎平臺。Mercuria將大幅減少運營成本。 幾家歡喜幾家愁。摩根大通大宗商品業務女掌門人Blythe Masters不會加入Mercuria，甚至面臨失業的可能。

回顧那些被騰訊投資過的電商：都活得不太好

http://new.iheima.com/detail/2014/0311/59411.html

沒有一家公司的核心競爭力是靠投資併購完成的。騰訊用實踐證明了這個道理，但又不甘心的繼續尋求證明。

昨日正式宣佈投資京東後，騰訊公告中承諾，保證不從事若干電商業務。沒錯，不從事，不代表自己不能投資。細細數來，騰訊近3年來投資的電商企業並不少，但情況好像都很糟糕。本文盤點了幾類頗具代表性的企業，以饗各位。

一 、打入冷宮的好樂買

電商江湖上很少聽到好樂買的名號了。這家國內鞋類B2C電商由紅杉最早注資，C輪成功引入騰訊5000萬美元投資，本以為找到乾爹可以平步青雲了，無奈在大浪淘沙的年代，被無情地淘汰。

好樂買CEO李樹斌本以為，引入騰訊作為戰略投資人後，可以順勢接入騰訊資源，做大好樂買。熟不知，騰訊壓根當一回事。自討沒趣後，好樂買這兩年發展並不順利。從Alexa的數據可以看到，好樂買的流量一路走低，網站排名也越來越後。

作為紅杉資本的一個棋子，好樂買的命運會不會像它的同仁樂蜂網一樣，被紅杉甩手呢。不好說，但絕對有可能。這對騰訊來說，未嘗不是解脫，可以提早套現，5000萬美元也算不是個小數目。

二、動盪不安的珂蘭鑽石

這個應該收受騰訊投資京東影響最直接的一家電商公司。

3月4日，珂蘭鑽石原CEO王雍低調卸任，官方說法學習充電，通俗點說就是離職走人。珂蘭鑽石短短三年內，換了兩任CEO。雖然說公司是鐵打的營盤流水的兵，但是主帥老是變幻莫測，終歸不是什麼好事。

珂蘭鑽石2011年曾拿到騰訊數千萬美元投資(也有說法是3.6億人民幣)，時任公司CEO的郭峰就表示，珂蘭鑽石與騰訊雙反將在下一級段加強優勢資源的整合。騰訊隨後將QQ網購珠寶飾品類頻道的整體業務交由珂蘭負責。

即便如此，珂蘭鑽石並沒有在騰訊的優勢資源上成長起來。騰訊的流量並沒有轉變成有購買慾望的消費用戶。相反，在投資京東後，QQ網購和拍拍網都打包給了京東，未來珂蘭鑽石的命運可想而知。

三、被「算計」的高朋

Groupon高調入華後選擇了騰訊、云峰基金作為合作夥伴，誕下的高朋網一時風光無限，有了這兩家背書，高朋給人無限的想像空間。

但，這也只是停留在想像層面。高朋在隨後的運營中，嚴重的水土不服。團購網站在國外高達40-50%的毛利率，在國內區區6%左右，而在拓展本地商戶的過程中充滿了各種街頭霸王的場景，整個商業環境遠遠超出了Groupon的預想。

在Groupon心灰意冷時候，為了卡位，騰訊不斷增持高朋股份，但卻沒有給實際資源支持，相反不斷壯大旗下團購業務。原高朋某中層說，騰訊入股高朋看起來更像是戰術上消滅對手，而非真正的戰略需要，高朋更像是一個犧牲品。當然，這個話有點言過其實，但是騰訊確實有辣手摧花之嫌。

四、作點評嫁衣的F團

如果說投資高朋，沒有讓騰訊找到安全感，那麼投資F團，讓騰訊在做三手準備，一手扶持高朋，一手扶持QQ團購，還得騰出精力來幫助F團?

時任F團的CEO林寧在得到騰訊投資高朋友，心裡產生過糾結。雖然他嘴巴上說，騰訊投資多投一個，就多一個，同行(團購)這麼多，也不差一個。但是林寧清楚，騰訊能給團購的資源有限，不可能一間小廟裡放兩三個大佛。

不過相比高朋，騰訊對F團要優待很多，隨後將QQ團購交給了F團代理運營。在後來，F團和高朋合併，騰訊的股份增持近50%。千團大戰過後，合併後的F團高朋並沒有殺出血路，反而由於一直虧損，與美團，點評的距離約拉越大，被內部邊緣化。

最終的命運都已經知曉，騰訊投資了大眾點評，這些業務亦成為點評的嫁衣。

五、三姓家奴的易迅

從投資到全資，易迅從乾兒子，變成了親兒子，但在騰訊昨日的一紙文書中，再次變成了棄兒。天堂到地獄，往往只是一步的距離。相信此刻，沒有誰比易迅CEO卜廣齊及其團隊更能體會到新人勝舊人的感慨了。

昔日，「打死天貓，干死京東」的豪言壯語，還在心中蕩氣迴腸，如今被騰訊賣身給了京東，並且毫無商量的餘地。因為業務上和京東極度相似，依賴3C領域，輻射一線城市，這注定不是一場優勢互補的整合 ，而是一場「優酷土豆」式的併購。

易迅的處境，並不是騰訊的流量沒有放到位，也不是微信沒有給入口支持，而這就是騰訊投資上的一個現實，騰訊的流量只對遊戲有幫助，並且幫助騰訊拿到了遊戲霸主的地位和貢獻一半以上營收的功績。這難免微信也會不自然的想到遊戲，想到賺錢。

可以預見的是，易迅會被整編，團隊將大幅流失，但不要緊，劉強東有了馬化騰的支持，京東有驚無險。但和騰訊系的融合剛剛開始，微信、IEG、SNG、MIG…..這些BG下面的BU、產品，肯定夠劉強東折騰了。

六、等待戈多的藝龍

藝龍是OTA裡的老二，僅次於攜程，但市場規模遠遠不及攜程。

2013年，藝龍淨虧損1.68億元，是自2009年實現年度盈利五年來的首次年度虧損。對此，藝龍CEO崔廣福在年度財報會上給出了精闢的分析，一是團購市場競爭的加劇，一是來自百度去哪兒流量份額的下降。換句話說，崔廣福認為藝龍慘淡經營的癥結在於外因，而不在於內。

且不說，上市後藝龍一直定位不清晰，移動端不給力，用戶體驗上不去外，崔廣福就把責任推給他人了。看看攜程，好歹有一個24小時為您服務的客服呢。

在2011年接受騰訊8440玩美元投資，變成其第二大股東後，藝龍一直被外界看做是騰訊的財務投資，騰訊一直不管不問。更有意思的是，騰訊後來又投資了江蘇的同程旅行網。

崔廣福的最可愛之處，在於他說，「騰訊投資點評後，這個時候我覺得藝龍就很有價值了。現在好多東西還看不太清，不過我們也比較有耐心。」崔的言外之意，微信之前在本地生活涉足不夠，有了點評後，酒店和機票這些遲早會接入進來。

但是，真不知，騰訊是不是藝龍等待的那位戈多。

【案例】那些瘋狂的人民玩家，花掉幾百萬玩遊戲的真實故事

http://new.iheima.com/detail/2014/0319/59680.html

遊戲玩的不錯，所以認識一些富二代和所謂「人民幣玩家」。樓上很多說的太虛，我講點朋友身上的發生過的事兒。遊戲的內容和人物身份我會作些處理，請不要跟我較真。

我要說的這款遊戲，非主流，有點類似私服。設置了類似於WOW裡的陣營——不同陣營天生敵對，不能通話。每週一次國戰;有些即時戰略成分，每位玩家可以招英雄，帶兵作戰。遊戲開始，玩家擁有類似帝國時代的場景，需要自己建造建築(建造時間很長，每個建築20級，升一級大約1天左右)。

這是一款屬於人民幣玩家的遊戲，簡而言之：要裝備?買!快速升級?買!和敵對陣營講話?買(1塊錢1個的那種大喇叭，網遊玩家都不會陌生吧)!進副本?買!

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第一段故事：

玩家A：男，50歲左右，東南沿海發達城市國企高層。我認識唯一一個這般年紀還在網遊裡和年輕人較勁的。自稱老婆管得嚴，只有私房錢(他顛覆了我對私房錢的概念)可以玩遊戲。進入遊戲後，覺得等得不耐煩，買加速卡，2小時內把城中所有建築科技升滿(大約5000RMB)。當時他處於我的敵對陣營，在服務中相對弱勢。大概看他好勝心比較強，對面的人開始鼓動他刷裝備參加國戰。

稍微解釋下遊戲裡的裝備設定，一人10個英雄，每個英雄身上10件裝備，可以花錢把裝備從+0提升到+20，每級成功率大約是50%左右，一旦失敗從頭開始。而裝備又是決定實力的唯一因素。一般而言，一件裝備加到頂大約需要2000~3000RMB，取決於運氣。

這位大叔，非常不巧，第一天充了3萬塊錢，除去升級建築和其他亂七八糟，2萬多塊錢砸一個頭盔，最後只到了+11……這可怎麼得了?第二天，大叔紅著眼睛取出另一部分私房錢，開始了砸裝備之旅——自稱一共又砸了5萬塊左右，反正裝備是比較牛逼了，可是一看英雄最高才40級(滿級100)，有好裝備也穿不上呀。

100級是個什麼概念呢?在那時的版本，一個不沉迷、正常作息的玩家，大約需要1到2個月才能將1個英雄練到滿級。遊戲裡練級全程需要手動控制，裝備耐久需要手動修復，所以各種外掛、按鍵精靈根本不起作用。

於是那段時間，大叔請了一個代練工作室——沒錯，整個工作室玩一個號，一天24小時手動練級。大約半個月後，大叔號裡幾個英雄等級齊刷刷地上去了。大叔倒是挺開心，稱代練比想像的便宜多了，每個人工資只要千把塊。

接著，我們眼睜睜看著大叔一週幾萬塊的砸。作為自己陣營國戰的指揮，不止一次被問到：Ruki姐，大叔要是參加國戰了，我們怎麼辦?我只能回以呵呵二字，心裡還不覺得有什麼，畢竟自己玩的比較久，戰友都挺熟悉，大家操作也很默契。

在大叔積累到一定程度——大約30到40萬的時候，他試探性地參加了國戰。

然後，這一段故事該講完了，因為，我們在一夜之間被滅了國。

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第二段故事：

大叔以迅雷不及掩耳之勢，以一人之力統一了全服。之後深感高處不勝寒，邀請一幫不打不相識的年輕朋友(我有幸作為其中之一，所以會對上面的故事如此熟悉)，去一個更為火爆的新服共創未來。

大叔理所當然地當了公會會長，公會理所當然地茁壯成長，照例一番人民幣砸下去發展之後，迎來了新服第一場國戰。

這時，敵對陣營出現了玩家B：

準確地說，是一群玩家，現實中的朋友，俗稱的富二代。平均年齡25左右，主職泡妞副職夜店，領頭的稱為B好了，經常和我哭窮，說一個月零花錢才2萬多塊，玩遊戲都不夠。

如果說大叔是以一人之力帶領全國走向共同富裕，這些年輕人，從經濟實力來看，簡直可以當大叔他爹。開服第一場國戰以慘敗告終，那晚，YY裡大叔的咆哮聲與吼叫聲讓全公會的人都沉默了(我還被罵哭了)。

大叔是個十分急性子的人，決定抓住一切機會復仇雪恥——隔了幾天，運營商出了一個活動，3天(還是5天來著，我忘了)內充值最多的玩家，可以得到全服務器唯一一把，屬性驚人的，史詩級的刀。大叔疲憊的聲音一下子精神了，問我：小x，你覺得充多少錢能拿那把刀?我弱弱地說：我覺得4，5萬差不多了吧?……大叔又激動了：你懂個屁，這麼點錢服務器前10都排不到，我每天充個5萬看看好了。

第二天，大叔遲遲沒有上線，直到半夜——我擔心的問：x叔，您沒出什麼事兒吧?大叔衝我吼：我x，不會用網銀，只能買實體卡。平時幫我刮點卡的工作室今天有事，我只能自己刮卡密，累死了。(該遊戲充值卡最高面額為500RMB)

活動結束的前2個小時，大叔又神秘地告訴我：我又充了點錢，最後衝刺，肯定能拿到刀，干爆那群小兔崽子!

第二天，活動結果出來了，充值排名第一的是B，第二是大叔，而且差距不小。

活動的坑爹之處在於，第一名的獎勵是把無敵裝備，而第二名的，則是可以人民幣直接兌換的刀——當然，兌換需要3萬塊。相當於大叔花了N倍的錢，買了一把自己根本用不著的刀。

大叔真的憤怒了，直接把刀丟給NPC，在YY裡罵了幾句娘，之後再也沒有上過線，直到銷號。

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第三段故事：

大叔走了，故事還沒完。

第二天，B發大喇叭問：這遊戲要怎麼加裝備啊?過了一會，他發：操，沒放寶石，刀被我弄爆了(消失了)。

全世界沸騰了。

過了幾天，我看到那把刀加了20，裝備在他的英雄身上，便問：你逗別人玩，刀根本沒爆吧?B輕描淡寫地來了句：我打電話跟GM投訴，他們同意我花同樣的錢再買一把。

全世界又沸騰了。

(在充值遊戲中排行第三的，是內部玩家，俗稱的托——過了很久之後，B告訴我，本來托打算拿走第一的那把刀，他私下談了很久，才把刀搞到手。當然，衝進去的錢可都是真金白銀。)

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第四段故事：

玩家C：和我一起玩過很多遊戲，一直在一個公會，30出頭，個體戶，腦子不太好使，典型人傻錢多速來(認識他的人都會好奇他的身家是如何掙來的)。

大叔走了之後，C自告奮勇當了會長，並且不時虛心向公會的同志請教技術問題。那時我比較沉迷，經常自作聰明的給些指導，久而久之，C無論買什麼都要先問一下我。

適逢遊戲的快速圈錢期，裝備更新無比迅速，經常是今天出了3000塊一件的套裝，明天出7000塊一件，屬性更牛逼的。10件一套喲親，還要花錢一件一件加到20。

出3000套裝的時候，C問我，這東西牛逼不?我說，當然比你現在1000塊一件的牛逼。C哦了一聲，隔兩天買了全套，衝到高等級;過了兩週，7000套裝出了，C問：這東西和我現在的哪個牛逼?我說，比你現在的牛逼。C說：那我不是買虧了?我說：你現在裝備不錯了，在服務器也能排前幾，知足吧。C不語，默默去買了一套7000的。

接著出了15000一件的套裝，接著之前套裝的屬性被削弱了，出現了新的3000、7000、15000……C為了保持實力永遠不落後，不遺餘力地收齊了每一種。

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第五段故事：

有網遊的地方，就有交易。無論是錢還是人，只要能換到裝備，似乎便是達成了交易。

少女D：和我一樣在英國留學，90後，聲音甜美。

在一個全是雄性生物的YY頻道，這種女生注定要成為眾人的焦點。進入公會不久，她便和公會另一個富二代——稱為E吧，形影不離。公會YY頻道人少的時候，會聽到D甜膩膩地和E撒嬌，或者唱歌給他聽。E倒是毫不避諱，還會笑著問我：小x，我老婆聲音好聽吧?

與大多數網遊情侶一樣，E負責了D的全身裝備，不過據我目測，一個月1到2萬左右，遠遠比不上上面那些揮金如土的神人們。

之後E特地飛來英國看了D，然後兩人大吵一架，分手，我也不知道為什麼。

PS：他們之所以對我毫無興趣，一是我聲音很man，二是我玩網遊時爆粗比男人還男人。

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最後：

說到這裡，似乎沒什麼好說了。後來，遊戲出了名人堂，按照實力裝備排序——我們都以為以C的傻氣和花錢速度，必定進的了。結果，C只排到了很後面——排行第一的，在隔壁服務器，10個英雄，每人一身最高等級的套裝閃閃發光。自稱只花了200萬。

後來，在論壇上，看到某玩家不停憤怒地刷屏，大意是他為了玩遊戲，瞞著家人把車賣了，小幾十萬投到遊戲裡，結果賬號被盜，竹籃打水一場空。GM為了保持和諧，集體噤聲，採取刪帖處理。由於不在一個服務器，並沒有追蹤事情最後結果如何。

我也漸漸擺脫了這種虛幻的沉迷，最後一次上線，告訴朋友們我AFK了。

而給我印象最深的，不是那些送過我他們淘汰裝備的大佬們，不是一天到晚在公會頻道和我開玩笑的小弟弟，而是一直木訥沉默的C。他說：以後國戰聽不到你在YY爆粗口，我會不習慣的。

有點離題了，一下想起太多，見諒。

探密機構調研那些事 證券市場紅週刊

http://xueqiu.com/2994748381/28366341
為了進一步探究機構調研上市公司的奧秘，本期我們邀請到了萬思資本管理有限公司總經理林海先生，擁有19年證券投資經驗的他將用親身經歷，儘可能地還原調研的本質，讓投資者清晰的瞭解調研那些事。
　　《紅週刊》：有些公司會有大批量的機構集體出動調研，這是為什麼？
　　林海：我們稱這種形式為聯合調研，一般比較熱門的公司才會出現此現象，但並不意味著質地就很好。聯合調研其實意義並不大，多是由券商研究所或者行業研究團隊組織，參與人數眾多，但實際效果並不好，調研形式流於表面，實質問題不會反映得很透徹。
　　《紅週刊》：你們在選擇調研對象方面是否會有一定的標準？
　　林海：我們選擇的調研對象一般是「有所求」的上市公司，高層在回答問題時會比較細緻，更有意願詳細解讀公開信息中「隱藏」的信息。說是「隱藏」其實也很正常，每天面對那麼多行業，對上市公司公開信息的深層次意義及某種併購，或者新產品研發所帶來的影響沒有敏感度。而與真正的業內人士，尤其是靈魂人物和決策者交流，更容易瞭解事件發生的背景、市場環境、遠景價值。
　　《紅週刊》：那麼上市公司在什麼時候會「有所求」？
　　林海：上市公司「有所求」的時候很多。比如，公司大股東需要減持時會希望股價上漲，所以傾向於披露利好的信息。再比如，公司需要再融資、定向增發或者以前不注重品牌和市場形象宣傳，管理層調整後風格改變。這時候，董事長通常親自出面接受機構調研，溝通時也會比較耐心。
　　《紅週刊》：您對於調研公司的規模是否會有一定的偏好？
　　林海：對於調研公司的規模，我們也是有所選擇的。一般會比較青睞中小型公司，通過評估市值在50億元以下。這些企業都要嚴重依賴靈魂人物，多數是董事長甚至實際控制人。此外，他們的心思放在經營層面上會多一些，比較關注公司未來的發展，既有戰略層面的，又不乏實操層面的。
　　《紅週刊》：調研過程中最為關心的是哪些問題？
　　林海：我們一般關心以下幾個問題：公司目前所處的行業位置、未來經營發展戰略、新業務是否會產生增量、市場突變後老業務能否有新的附加值、行業未來整合的方向和挑戰、公司的差異化競爭等。
　　《紅週刊》：跟公司高層交流時需要注意些什麼？
　　林海：首先，我們會通過各種渠道去約見公司高管，最常見的方式是通過券商相關部門。如果見不到董事長，除非一些特別感興趣的公司，否則我們很少去。具體調研時，一般要看公司高層所敘述的內容是否符合實際情況，有沒有誇大事實或者過於保守，以及是否存在一定的誤導。此外，還要通過自己對行業的瞭解，多種渠道評估多長時間才能兌現。
　　《紅週刊》：在您曾經調研過的公司中，能否給我們舉些例子講講？
　　林海：我們兩三年前調研過的拓日新能，當時發現公司高層描述的對太陽能電池市場前景評估過度樂觀，就沒有貿然買入。然而調研之後不久，歐盟對國內太陽能行業產品進行反傾銷，同時大幅降低補貼，該公司股價就一路走低。
　　《紅週刊》：您此前調研的個股多數屬於什麼風格？
　　林海：我們習慣自下而上的選股方式，而且多半是冷門股。就像去年參與特發信息的定向增發，我們一個月前剛減持完。當初發現公司由於歷史原因，很少有賣方機構關注。作為老牌國企，因為主營業務與外方合資導致變為外方股東的提款機，錯過前幾年光纖大發展的黃金時期。隨著合資公司歷史原因的解決，公司回購所有外方的股權，全力發展公司主營業務，募投項目投產快，工業地產發展逐步成熟，雙驅動的增長確保公司未來一年30%的成長預期。
　　通過與高管的多次交流，我們發現公司管理層甚至大股東集團公司的領導低調務實，做的多說的少，對未來的發展路徑規劃清晰有效。研究後最終我們認為，去年年初是公司一個拐點，未來一年將會帶來確定性的投資機會。果然，我們參與特發信息的定增後，股價一路上漲。

【敗局】那些融資超過五千萬卻死亡的公司

http://new.iheima.com/detail/2014/0327/59934.html

獲得投資超過 1 億美元的創業失敗案例

Solyndra

投資方：Redpoint Ventures， US Venture Partners

失敗原因：

太陽能電力行業不是一般人能玩轉的，包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，「無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產品供應鏈的中國公司打價格戰」，就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批准的 5億 28 萬美元聯邦貸款擔保也無濟於事。

Solyndra 表示，公司正在對期權進行估值，準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術打包出售。

資料來源：路透社維基百科

Webvan Group

投資方：Sequoia Capital， Softbank Capital

失敗原因：

Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間裡，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場範圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。

1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000年網絡泡沫破滅的災難，短短兩年就宣佈破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。

「他們為基礎設施建設花了太多錢，儘管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。」證券分析師大衛•卡瑟曼(David Kathman)說，「公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和『雜貨舖子』Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。」

Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。

資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPO

Better Place

投資方：VantagePoint Capital Partners， Lend Lease Ventures

失敗原因：

2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車製造商特斯拉(Tesla)的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了意大利老牌汽車製造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱咤風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅其「改變世界」的夢想沒能實現，更引發了人們對「換電模式」的集體哀悼。

在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格並讓它們更具備實用性，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那裡用 1-2 分鐘更換電池繼續上路。

用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此範圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網絡等全方位服務。Better Place 希望通過這種「手機套餐」式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商——無論你購買的是什麼品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。

2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了「燒錢之旅」。當時 Better Place 只有750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。

理論上來看，覆蓋非常大的區域(如全歐洲、美國或中國)產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標準，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於「共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車」的合作備忘錄，但最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍採用簡單的「現場充電」。

2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。

資料來源：VentureBeat evdays

Amp『d Mobile

投資方：Highland Capital Partners， Columbia Capital， Redpoint Ventures

失敗原因：

移動運營商 Amp'd Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp『d Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。

Amp'd 專注於年輕人市場，用戶的收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款週期為 30 天，Amp『d 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp'd，使其一步步走向破產。

資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技維基百科

AllAdvantage.com

投資方：Alloy Ventures， Walden Venture Capital

失敗原因：

它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司本月早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。

AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供「每日抽獎」、「產品促銷」以及「點擊廣告得現金」等活動;在徵得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那裡獲得了高額的廣告費用。

「我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網絡廣告市場和理財市場在 2000-2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長(以及他們每小時帶來的固定成本)。於是我們不得已停止這個生意，儘管還有很多新的會員加入。」

Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。

資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business Times

Kozmo.com

投資方：Oak Investment Partners， Flatiron Partners

失敗原因：

有時候，「利潤」二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣佈不再為該公司注資，公司停止營業。

實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄像帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。「不過很快，其他零售商也開始這麼做。」

2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額80 萬美元，虧損 250 萬美元。

Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金(Michale Drapkin)稱：「同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麼即使在市場上佔據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。」

資料來源：Forbes 搜狐科技

eToys

投資方：Bessemer Venture Partners， Sequoia Capital

失敗原因：

自 1997 年成立以來，eToys 在網絡玩具銷售市場中所佔的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣佈預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。

與由盛而衰的電子商務行業裡人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麼不同。但在專家眼裡，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。

eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網絡電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意;在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及僱傭了不少水平不符合高薪的技術人員。

分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網絡業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。

二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。

資料來源：NYT新浪科技搜狐科技

Caspian Networks

投資方：New Enterprise Associates， US Venture Partners

失敗原因：

先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002年(註：互聯網泡沫結束後!)早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科(Cisco)、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網絡。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006年 4 月時，Caspian 發明了「公平使用策略框架」(一種分配不同服務間流量的解決方案)，號稱自己是「網絡中立」這個議題的終結者。

到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣佈破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為Caspian 沒落起到了汗馬功勞。

資料來源：Light Reading

Pay By Touch

投資方：Mobius Venture Capital， Rembrandt Venture Partners

失敗原因：

Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，「滑動手指付款」的產品遍佈全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……

但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店舖安裝了指紋掃瞄器，但從未公佈過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。「很難和信用卡公司競爭，」Gartner 分析師阿維娃•利坦(Avivah Litan)指出，「消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。」

資料來源：Bloomberg

RealNames Corporation

投資方：Draper Fisher Jurvetson， Clearstone Venture Partners

失敗原因：

Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標準組織 IETF 遞交了第一份關於「關鍵字」尋址技術的國際標準，成為是全球最大的「關鍵字」尋址服務提供商。2000 年 3 月，因看好「關鍵字」技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20%的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。

2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。　5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動「關鍵字」服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務;5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣佈倒閉。

RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以「關鍵字服務系統質量不佳」為理由強行終止合作。這麼看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。

資料來源：Search Engine Watch 新浪科技

Procket Networks

投資方：New Enterprise Associates， Institutional Venture Partners

失敗原因：

推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上佔據了超過 90% 份額。

產品銷售達不到市場預期，夢幻創始人團隊相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁划算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬件。

「這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能幹的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。」倘若果如思科所言，短期內不採用 Procket 的技術，那麼思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。

六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉(Roland Acra)說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。「公司破產倒閉是很可悲的，」他說：「創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞台。」

資料來源：CNET 維基百科新浪科技

Boo.com

投資方：Arts Alliance 等

失敗原因：

網上服裝零售商 Boo.com 是歐洲第一家破產的互聯網公司，公司主要創立者是兩位著名模特，他們擁有 40% 股份，Boo 出現正迎合了當時英國網絡公司的時尚——明星加盟，美人主理。因此投資者都是國際大公司，有法國貝納德•阿諾爾集團、貝納通家族、美國 J.P. 摩根集團、高盛集團等，Boo 輕輕鬆鬆籌集到 1.35 億美元，也因此被譽為歐洲資金最雄厚的互聯網公司。

Boo 目標定位是全球市場，打算為 18 個國家的顧客量體裁衣銷售服裝，前期宣傳投入巨大;為了符合自身格調，辦公室租在成本高昂的倫敦金融中心區，經理們去世界各地看時裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司規模迅速擴大，本預計只要 40 名員工，但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設立辦公室，並僱傭了 450 名員工，超出預期 10 倍以上。

網站建設和經營亦不如人意，多國語言、技術問題讓網站上線推遲了近五個月，網站的設計過於超前，實際可供選擇的時裝款式並不多，更重要的是，網站名牌服裝售價與高檔時裝店毫無二致，對消費者缺乏吸引力。所以在上線一個月後，營業額只有 6 萬英鎊，甚至無法支付 450 名員工的薪水。

「公司錯過了時機，沒能成功執行這個好的創意，從一開始就把大部分目標客戶排除在外了……沒有高速的網絡連接，就無法正常使用網站的試穿等功能。」其網站大量使用 JavaScript 和 Flash，在 56Kbps窄帶時代加載速度非常慢。

Boo.com 一名經理承認，公司的失敗之處還有全球市場推廣和廣告開銷過大、技術投入太少，短短2 年時間吞噬了其 1.35 億美元的投資。公司的債權人大多是廣告代理，這些廣告代理從公司手中至少掙了 2500 萬美元。

資料來源：eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPO

DeNovis， Inc.

投資方：Advanced Technology Ventures， UV Partners

失敗原因：

DeNovis 為醫療保險和金融服務業提供交易處理和信息管理系統，產品包括 eHD 產品套件，用於與醫療應用程序搭配;HICL 和 ELR，是語言類產品，能夠協助編寫和管理商業計劃、合約和政策。DeNovis還提供諮詢服務，諮詢項目包括商業流程、員工訓練等，IBM 集團和德勤諮詢都是公司戰略合作夥伴。

DeNovis 也是因財務問題而倒下，風投資金用得七七八八之後，還是無法上市或尋找到合適的收購方。

資料來源：Boston Globe

Pets.com

投資方：Hummer Winblad Partners， Bowman Capital

失敗原因：

互聯網泡沫階段另外一個非常重要的教訓就是，無論你如何聰明地做廣告，也無法拯救自己，最出名的例子就是在線寵物商店 Pets.com。這個公司有一個非常可愛的玩偶吉祥物，受歡迎程度非同一般，當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內，也在印到了感恩節大遊行的氣球上。但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人，Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧，因為消費者購買之後還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了。所以，Pets.com 決定靠犧牲運費來換取銷量，然而實際上，Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月，在美國亞馬遜的支持下，Pets.com上市融資 8250 萬美元，巨額開支讓其苦不堪言，9 個月後成功倒閉。

幾乎從一開始，Pets.com 就注定要有這樣的結局：儘管有很多人願意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂，Pets.com 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。

資料來源：WSJ TECH2IPO

COPAN Systems

投資方：Globespan Capital Partners， Austin Ventures

失敗原因：

總部位於朗蒙特的數據儲存公司 Copan Systems 破產前募集了多達 1.07 億美元的風投資金。Copan公司的資產在一個私人拍賣會上以 200 萬美元的價格被硅圖國際公司收購。在倒閉前幾週，一度有傳言說 IBM 會收購它，但最終 IBM 沒有這麼做。

「Copan 公司有一定的吸引力，但是需要的資金過多。」Austin 風險投資公司的一合作夥伴菲爾•西格爾(Phil Siegel)這樣說到。Austin Ventures 風險投資公司投資了硅圖國際公司對 Copan 的收購，並且承認這是一筆好買賣。

Copan 的產品與眾不同，但缺陷在於沒有賣點，團隊無法理解市場，僅憑自身經驗進行開發。

資料來源：Toolbox.com

Calxeda

投資方：Battery Ventures， Flybridge Capital Partners

失敗原因：

Calxeda 曾經風光無限，其研發的 ARM 架構處理器被業界認為將是 Intel 等傳統 x86 巨頭的最有力競爭對手之一。但商場無情，在推出第二代產品之後，這家被寄予厚望的業界新銳終因體力不支而倒了下去。某位董事接受採訪時說「公司只是風投資金用完了而已，」在這背後有著不少辛酸。

實際上，作為一項新興的技術，ARM 服務器可以說有著一個非常好的開頭。整個業界幾乎一邊倒給予了肯定和積極的評價，這一技術有望改變整個數據中心和互聯網面貌。但在實際的市場需求方面，ARM 服務器卻四處碰壁。很少有公司願意大批量採購 ARM 服務器用於商務實踐。

簡單的說，ARM 架構低功耗服務器是 ARM 集群應用的一種，而利用 ARM 集群模擬神經元、建設物聯網等一些更高階的項目早已在各個大學的實驗室裡搞的風生水起。ARM 商業服務器在設計、製造、運維、軟件編程等主要核心問題上已經沒有核心問題等待解決，但為何商業市場對 ARM 服務器卻總是叫好不叫座呢?

原因很簡單，那便是轉移成本太高。對於任何一個完全理性的消費者，比如企業用戶，面對一項新興的，與原有技術完全不同，但的確有吸引力的技術時，最合理的選擇就是研究——論證——實驗——等待。而想要將一群最終會選擇等待的用戶變為實際的用戶所需要的是漫長的積累和大量的資金投入。而歸根結底，問題又回到了錢上。

然而與 x86 市場的「最上游的 Intel 具有最多利潤和話語權」不同，處在行業最上游的 ARM 本身是個員工不過 2 萬人，營業額不過 10 億美元。而處在下游的三星、高通、蘋果等業界巨頭營業額高達數百上千億美元。這就解釋了為何在 32 位大行其道的時候蘋果為何推出 64bit ARM 芯片，在 Cortex-A9/15 大行其道的時候高通為何還死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在話語權方面，高通、蘋果和三星的嗓門顯然也要大過 ARM 自身。話語權和利潤的分散讓 ARM 陣營難以形成有效控制力和合力，想要推動市場更多的還要靠下游廠商自己。

2013 年 12 月 19 日，Calxeda 這家坐落於擁有小硅谷之稱的奧斯汀市的新銳科技企業在「敗光」手中所有現金並融資失敗之後宣佈重組 (有消息指出這家企業將會徹底關閉，不過這一消息未經官方證實)，包括重組其債務，以及把所有員工送回家，以及在計算將出售哪些資產來賠付投資。Calxeda 的技術並非是沒有價值的，有買家接盤的可能很大，不過出價可能不會太高。

投資規模在 0.5 億至 1 億美元之間的創業失敗案例

Canopy Financial

投資方：GGV Capital， Foundation Capital

失敗原因：

「…公司管理層在本月早期發現財務報告不實，有『重大的金融和會計違規行為。』」

Canopy Financial 公司提供電子支付、金融賬戶管理、健康儲蓄賬戶投資平台、彈性支出賬戶和醫保償還安排的解決方案。提供一系列平台，為商家和消費者提供醫保方面的金融服務。

如此嚴肅的服務出現金融違規，倒也算是意料之外情理之中了。

資料來源：WSJ

Soapstone Networks

投資方：Accel Partners， Oak Investment Partners

失敗原因：

「自創立以來，Soapstone 就注定是失敗的。」

Soapstone 為電信運營商和互聯網服務商提供高速數據網絡設備，以供大規模數據吞吐，公司的路由解決方案能提高整個網絡的數據傳輸量和傳輸效率。儘管已經有確切的性能指標，產品仍需要等大運營商進行緩慢的「質量認證」。Soapstone 的失敗不僅因為運營商骨幹橋接-流量工程(PBB-TE)，技術水平無法進一步提升也是一大因素。

資料來源：Light Reading

Claria Corporation

投資方：US Venture Partners， Crosslink Capital

失敗原因：

「當意識到市場上競爭對手已遍地都是的時候，已經晚了。此時廣告在互聯網使用者心目中的形象已經扭曲，爆料人稱，Claria 最好的選擇就是停止營業和出售專利。」

Claria 是一家充滿爭議的公司，公司原名 Gator 與產品 Gator 同名，Gator 打著系統維護的旗號，收集用戶的網頁瀏覽記錄和信用卡號隱私傳回公司，從推出到 2003 年，安裝量超過 3000 萬，為公司帶來豐厚收入。2003 年 10 月時候公司籌備上市，但由於 Gator帶來的惡名，公司決定改名為 Claria。