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十個數據背後的美國企業經營狀況

http://wallstreetcn.com/node/69340

自從經濟復甦以來，美國的企業盈利在持續改善，一個明顯的指標是企業部門在美國經濟中的佔比達到自二戰以來的最大值。如果仔細挖掘上週五公佈的經濟數據，就可以看出到底美國的企業在今年經營的如何。WSJ就列舉了其中的十項數據。

比如，三季度企業的稅後利潤在GDP中的佔比首次突破11%——有數據記錄以來的首次，與此同時，企業稅收支出同比下降了大約5%。

商務部公佈了企業收入及相關的一些季度數據，以下所有數據都經過了年化處理，大家可以一睹究竟：

2.127萬億美元：根據存貨價值和資本消耗（折舊）調整後的企業利潤。商務部的分析師稱之為「優化數據」，他們認為這個數據最大限度的將企業盈利與GDP變動關聯起來。對存貨價值進行調整反映出了存貨公允價值相對賬面價值的變化，因為桶裡的原油可能變得更值錢但倉庫裡的電視更有可能變得更廉價。對資本消耗進行調整則是讓所有行業的折舊處理變得統一，剔除不同行業的會計處理方法帶來的不同影響。經過這些調整之後，數據就反映了企業當季的真實經營情況，這個生產數據也就能與GDP的變動同步。

4178億美元：企業所交所得稅。從這個數據能夠大概衡量企業的收入到底有多少流入了政府，但坦率的說，由於統計口徑方面的區別，這個數據與美國稅務局的數據之間並不一致。

1.709萬億美元：根據存貨價值和資本消耗（折舊）調整後的企業稅後利潤。企業利潤扣除所得稅，這個數據通常被媒體報導的最多。通俗來說，這個就是企業能夠「帶回家」的錢，因此也是華爾街最關注的部分。

8583億美元：企業給股東的累計淨分紅。通常來說股東都是投資者，但這個數據裡也包含支付給政府的分紅。以往「政府股東」所佔的比值很少，但眾所周知由於金融危機期間的緊急援助，聯邦政府如今每年都能收到幾十億、幾百億美元的分紅。

8505億美元：根據存貨價值和資本消耗（折舊）調整後的未分配利潤。

2.284萬億美元：根據存貨價值和資本消耗（折舊）調整後的淨現金流量。這個數據體現了企業之間的流動性，通常來說現金流量的膨脹意味著企業活躍程度的加強。

1.430萬億美元：固定資本消耗。

-45億美元：資本轉移支付。這個數據主要指分紅之外支付給政府的資金，比如訴訟費用等。

2.287萬億美元：稅前利潤（未經調整）。

1.1869萬億美元：稅後利潤（未經調整）。這個數據就是真實的企業利潤，由於根據企業自身所適用的會計準則對折舊和存貨價值做了計量，因為對企業經營情況來說是最貼切的數據。這個數據涵蓋了所有的企業，既包括上市公司，也包括私有企業。

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【案例】一家三線城市超市老板口述：我降低經營成本的秘密在哪里？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1229/57486.html

我們是一家設在縣級城市的小型連鎖超市，各店分佈於市區和周邊鄉鎮。在2008年下半年我擔任公司總經理時，共有十家店，年銷售規模不到一個億。上任之初，經綜合分析認為：公司在現有規模下，除了提升銷售擴大市場佔有率(當時內資外資賣場大量進入本區域市場，能保住原本的份額就不容易了)，只有進一步降低運營成本才能改善和提高經營效益了。因此，全公司就一個較長時期內的經營方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量，維繞「減員增效、開源節流，保穩定、促效益」來開展各項經營管理工作.它就是我們的總方針，一切工作以它為準繩。

一擰人工成本

在超市的運營中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由於行業競爭的加劇以及國家勞動法規的逐步規範，單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有「保穩定」一說)。要減少人工成本，只有在不影響營運的前提下「精兵減政」，減少用工人數、提高人均工資水平。為此，我們採取了如下措施。

1、縮減後台部門，簡化行政機構，建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責不清，推委扯皮現象。公司決定把以上四部門合併成一個大的行政辦公室統一歸一個部門經理負責，也即是公司各職能部門中除營運、採供、財務三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負責。既提高了效率又有效地精減了機構。累計取消三名部門經理和四名部門經理以下的人員編制，共減少月工資開支25000多元，扣除因提高部門經理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經理每人加1200元，共計4800元)，實際減少總部工資性開支20000餘元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風險.

（i黑馬點評：這就是所謂的服務前置，業務前置，將真正的能產生生產效益的部門放到最前線，而不是後台）

2、重新理順門店崗位設置，既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前，各門店不分大小，均設店長辦公室，平時店長、當值主管均在辦公室內處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門店店長辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀台旁邊辦公(把店長辦公設備移至收銀台旁).既有效克服了店長「官本位」思想又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區域，同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時監控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內掌握門店防損狀況，以便及時發現問題、處理問題.另外，在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當值主管)-櫃組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當值主管)-員工的二級管理模式。每一位當值主管必須兼管一個櫃組長(課長)的工作。同時通過調整流程、運用後台信息技術(下面介紹)來提高單個基層員工的服務半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配製。經以上幾項調整，門店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩定)，而門店的工資佔銷售的百分比減少了0.2個百分點。

（i黑馬點評「激勵員工最好的方式就是給以尊重，尊重非口頭行為，更重要的是學習企業界常說的，請兩個人，給三份工資，就會幹四個人的活）

3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補貨，配送中心也天天在向門店配送.根據公司的現況及「節流」的需求，我們於2008年下半年改革為門店每週補貨三次，配送中心每週向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來，得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對於貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經過不斷的總結和摸索，今年公司已經實行門店每週兩次配送，實踐證明由於獲得了供應商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。

4、實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業準確性差、補「人情貨」的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。

（i黑馬點評：這就涉及到傳統企業應該如何信息化，以及如何使用類似於ERP這樣的軟件，需要意識的提高）

5、實行了「第三方物流」配送方案，減少商品配送費用和不可預測的風險。結合以往物流實際產生的成本，基於配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包後公司每月的運輸車輛及司機開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔不可預測的風險，如交通事故等(在調整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少於2-3萬元)。外包實行「先內後外」，由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老闆。他們無資本買汽車，公司把原本的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年，他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經扣完，汽車已經是屬於他們的了)。公司也不用擔心他們不愛護車子，也不擔心「油耗子」，所有事故責任與公司無關了。

6、將員工每日工作進行量化，在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如：原先不論門店大小，均配製一名專職門店出納。調整後小型門店兩店共設一名出納，其工資上調40﹪;後勤維修人員在調整前，在無維修任務時均在總部後台待工，現改為，分散到各店兼職充實門店力量，實現一人多崗。

以上幾點，主要是從人工成本上，從充分發掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經過逐步的調整與完善，我們的工資性開支佔銷售的百分比已經比2008年調整前下降了0.4-0.45個百分點，同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小超市的人工成本的。

二擰水電費用

關於門店的水電成本即能源成本的節約、降低，由於門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上，我們採取了以下幾項措施.

1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統的日光燈改換成新型節能燈，改造費用在約2.5萬元。經過改造前後的對比發現：基本上，經過三至四個月的運轉後節約的電費即可沖抵改造費用。經過半年時間完成了所有門店的改造，而且由於採購量在加大，改造費用逐步減少，後來的門店改造後經過不到三個月的運轉即可收回改造投資。

2、對賣場內外的照明燈具用增加開關的辦法進一步細分，制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應開啟的照明按時開啟，不該開啟的絕不開啟，從而在開關電源的管理上減少不必要的浪費。

3、對較大門店的大型冷凍臥櫃實行閉店後統一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節約了電費開支，實踐證明相當有效。對於小型門店，撤除小型敞開式冷凍臥櫃，要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷櫃，由此每年每家小店減少冷櫃維修費用在3000元至5000元之間，同時，也基本上杜絕了由於設備的故障而造成的商品損耗。

4、在實行「峰谷電價」的門店，儘量利用晚上12：00至凌晨08：00之間開啟製冰機製冰(這個時間段電價只是標準電價的一半)，其餘時間不啟動製冰。

經過系列的調整、改革現在各門店的電費開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節能減排技術的逐步提高、管理技術的完善超市業的節能降耗仍然大有可為。

三擰物業租金

現在我們再來分析租金成本，超市的租金成本也即物業成本的提高趨勢目前應該是各項成本中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期後無法斷續經營的首要原因。大多數人認為，它是一種硬性成本很難降之，我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變，但如何讓物業在提高了租金後能最大限度地給超市產生回報，是超市經營者可以著力的，回報增加也是等於減輕超市租金壓力。為此，我們從以下幾點著手：

1、在鄉鎮門店由於城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側外面的空地隔成排檔式門面出租，引進同超市互補的，能給門店增加人氣的項目.比如，小吃、早點、時尚遊藝等。

2、門店店堂內，超市自營部分商品向內部退後，增加超市大門與收銀線之間的出租區域，進一步擴大外櫃招租規模。

3、對偏高樓層進行整體轉租.既可沖減租金開支，同時又進一步提高門店聚客能力。

通過各種措施的實施，現在各店的外租收入全面增加，已經達到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平，從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由於租金提高不得不轉換業態的，從單純的超市經營轉為以百貨鞋服為主以超市為輔的綜合業態，也應該是一種好的出路。

當然，除了以上所述的三大成本外，還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設備購置和維修費用及營業耗材等，對於這些成本費用的控制，各公司應該大同小異，這裡我介紹幾點小措施。

1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內部OA系統，雖然各門店每年減少辦公用紙的費用只有500元左右，但是，這500元節約下來的是純利潤，它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。

2、在通訊費用方面，我們前後試用了三家運營商，最後，選擇了能夠實現公司內部(各部門、各門店)無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商，並且能提供整體費用「包餐」打折優惠，每月減少通訊費用35﹪-40﹪。

3、設備方面，我們認為嚴格按操作規程操作，建立設備檔案，最大限度延長設備使用壽命就是最大的節約。各類設備小到一條日光燈大到空調機組，從進公司開始就有專人負責，如我們每月固定對各店備用電源啟動、保養一次，不論多久門店沒有停電了，每月用專用的法碼對門店用於銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等衡器測試一次等等。

降低成本，是超市經營管理中永恆的主題之一，只有當我們站在顧客的角度為顧客節約每一分錢，才能為顧客提供更有競爭力的商品和服務，才是企業的價值所在，面對競爭，面臨各類成本不斷攀升的壓力，超市經營者對成本的降低是無止境的，事實證明也是可以有所作為的。

（i黑馬點評：這其實是營銷的本質，就是在降低成本與提高更高的顧客價值之間尋找到真正的平衡，這樣企業自身的利潤就來自於間差）

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【書摘】軟銀：像賣軟件那樣經營移動互聯網

http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57622.html

從斥巨資收購沃達豐日本，到在日本狂打價格戰並引入iPhone，再到斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，孫正義在移動互聯網上押下了巨大的賭注。但實際上，孫正義做事的所有風格，都可以追溯到他在80年代賣軟件時奠定的基因。

Softbank公司簡介

軟銀，全稱軟件銀行（Softbank），1981年由孫正義在日本創立 。

孫正義是第三代韓裔日本人，孫家祖先原來從中國遷移到韓國，到孫正義祖父一代，又從韓國的大邱遷移至日本九州，孫正義在日本定居已有三代。他的家族說：「孫氏和韓國固有的孫氏不一樣。我的祖籍和漢民族的孫氏屬於同一根源。」

作為韓國後裔，孫正義一直無法融入等級森嚴的日本社會。

「我是韓國人，就算大學畢業也很難被日本人接受。」孫正義說道。「如果在美國有所成就，就能得到日本社會的認可。」 

此後，孫正義來到美國加利福尼亞州就讀高中，並考上著名的加州大學伯克利分校。在那個年代，正是美國計算機文化開始在加州的硅谷地區發酵的時代，比爾•蓋茨、喬布斯等日後聞名世界的人物開始在硅谷嶄露頭角。

孫正義在美國讀書的經歷給他的一生帶來了深遠的影響，他開始感受到現代信息產業的巨大發展空間，並開始以此作為自己職業的方向。尚在讀書時候的孫正義就已經展現出了自己的商業才華。

孫正義19歲時發明了袖珍發聲翻譯器，將其賣給了夏普公司並獲得100萬美元，這是孫正義的第一桶金，也讓他開始年少成名。

孫正義22歲時就讀加州大學伯克利分校時所設立的Unison World，多年來經營相當順利，大學畢業時，員工已有25人，後以200萬美元的價格將公司出售給合夥人。

24歲的時候，孫正義在日本成立了軟件銀行（簡稱軟銀），主要從事軟件產品的銷售。半年之內，與日本42家專賣店和94家軟件業者往來交易，並說服東芝和富士通投資，擴大規模，但因經營不善虧本。一年後退回財團原有投資資金，軟銀名聲大噪，並奠定了事業的信用基礎。

在一次展會上，孫正義看到惠普的《個人電腦圖書館》，便與日本最大的出版商聯繫，將其在日本出版。這一舉動讓軟銀聲名鵲起。

1982年的時候，孫正義希望在日本三家熱銷的電腦雜誌《I/O》、《ASCII》、《微型計算機》上刊登軟銀的廣告，但是遭到了這三家雜誌的聯合拒絕，孫正義懷疑，是這三家雜誌聯合串通起來，故意不刊登軟銀的廣告，因為這三家雜誌自己也銷售軟件，和軟銀構成競爭關係。

此後，軟銀組建了自己的雜誌社，先後創刊了名為《Oh!PC》和《Oh!MZ》的雜誌，這使得軟銀開始對傳媒行業也非常瞭解。軟銀為新創刊的雜誌投放了許多電視廣告，並且把價格定得很低，使得這些雜誌開始暢銷日本。

可以說，軟銀依靠賣軟件起家的經歷為這家企業今後的基因打下了深厚的基礎。

在90年代中期，互聯網創業的浪潮開始在美國發酵。雅虎、網景等一批響噹噹的公司開始在美國創業。

1995年，互聯網的發展引起了孫正義的注意，他決意要在此領域大干一番。那個時候，全球電子商務的規模才只有3億美元，網站域名也只有17.7萬個。孫正義在美國加州聖荷西註冊成立了自己的風險投資公司——SoftbankTechnologyVentures，並且聘請GaryRieschel管理這個公司。

當年11月，孫正義見到了當時正為資金發愁的雅虎創始人楊致遠，並向這家還處於萌芽期的網站投入了200萬美元。

1996年4月，軟銀又注資1.0825億美元擁有了雅虎33%的股份，並將雅虎引入日本。1996年7月之後雅虎的用戶以驚人的速度增長。

在雅虎上市後，軟銀以4.1億美元脫手雅虎2%的股票，淨賺3.9億美元。 

楊致遠回憶當時的情景時仍感觸頗深：「當時我們大多數人都認為孫正義瘋了。1996年時，在一個新興公司投資100萬美元是具有相當風險性的。我並不認為孫正義是交了好運，實際上，孫正義目光長遠，看到了未來15年乃至20年以後的前景。」在那個令人癲狂的年代，一年之內，軟銀公司在55家公司投下了風險資金2.3億美元。孫正義對進行風險投資採取的策略是：儘早介入，對別人棄而不顧的公司押下賭注，然後放手讓公司經理們去施展拳腿。但事實上也並非完全放任自流。孫正義並不是把每次投資都看成一錘子買賣，而是當作一次結盟關係的開始。他每年都要邀請合作夥伴參加在舊金山舉行的技術論壇大會，經常邀請他們共進午餐或晚宴，以培養夥伴之間輕鬆愉快的友誼。雖然有時在會議桌前會因利益分配爭得面紅耳赤，但頻繁接觸交流卻使得共同合作創造成功的機會越來越多。

此後的1999年，孫正義碰到了正在中國創業的阿里巴巴創始人馬云，並向他投入了2000萬美元——這成為日後給軟銀帶來最大回報的一筆投資，之後軟銀為幫助阿里巴巴收購雅虎中國，主動退股，套現3.5億美元。

此後，軟銀又在全世界投資了多家互聯網及移動互聯網公司。可以說，軟銀在許多年前就奠定了自己的國際視野，堅持在全世界範圍內投資最優秀的公司，堅持從全球引進最優秀的產品。

孫正義獨特的國際化背景，使他形成了自己獨特的「時間機器理論」。就是說，因為美國、日本、中國這些國家的IT行業發展階段不同，在日本、中國這些國家的發展還不成熟時，先在比較發達的市場如美國開展業務，然後等時機成熟後再殺回日本，進軍中國、印度，就彷彿坐上了時間機器，回到幾年前的美國。

打破NTT壟斷，進軍固網業務

2001 年的時候，孫正義進入了被壟斷已久的日本寬帶市場。當時，日本的 PC 上網市場，由老牌國企 NTT 一家獨大，日本人上網的費用非常昂貴，網速也不快。NTT 是日本的老牌國企，在政治及經濟上的地位無人能比。

2001 年的一天，孫正義拿著汽油和打火機衝進日本總務省的辦公室，強迫官員和他進行談判，要求政府出面要求，不讓長期壟斷日本固網上網市場的 NTT 獨佔光纖業務。

孫正義的努力收到了回報，日本政府允許軟銀進入市場，軟銀和雅虎組成合資公司——軟銀寬帶（也稱雅虎寬帶）正式進軍日本寬帶市場。其中軟銀佔 60% 股份，雅虎佔 40% 股份。

當時大多數日本人還通過撥號上網，但是孫正義已經預測到，將來是寬帶上網的天下。當時軟銀準備推出速度是競爭對手 4 倍的寬帶業務。當時分析師預測，以日本的上網人口，軟銀很快就會破產。

但孫正義卻有自己的算盤。因為當時日本國內由於壟斷，國際電話的價格非常昂貴。孫正義在 Skype 之前就推出了低價的VolP網絡電話業務，一年之內就擁有了 500 萬用戶，這可以和軟銀的寬帶業務相結合。這不僅可以擴展自己的寬帶業務，也將明顯削弱競爭對手的盈利能力。

在孫正義的競爭組合中，互聯網公司和運營商業務互相配合，讓作為既得利益者的競爭對手承受了很大的壓力。

此外，軟銀還不按常理出牌，在日本推出裝 ADSL 寬帶送路由器的活動。這也打擊了競爭對手。

在軟銀寬帶業務開展的前 4 年裡面，軟銀每年要虧數億美元，公司直到 2005—2006 年才開始盈利。

最終，孫正義頂住壓力，獲得成功。目前，軟銀寬帶業務的利潤率約為 20%。 

孫正義最大豪賭：收購沃達豐日本

孫正義人生中最大的一次賭博發生在2006年，那時軟銀收購了經營不佳的日本第三大運營商——沃達豐日本公司。2006年3月17日，軟銀宣佈，以1兆7500億日元（118.7億美元）收購沃達豐日本子公司。

當時軟銀並沒有這麼多錢，軟銀為此背下了1.9兆日元的巨額債務。

當時，日本馬上就要啟動攜號轉網制度，沃達豐日本和其他兩大運營商 NTT DOCOMO以及 KDDI 比起來，被認為是盤中餐，因為它的用戶體驗差，各種問題很多，輿論普遍認為攜號轉網後這些用戶都將流向其他兩大運營商。

資本市場很不看好軟銀的這次收購。軟銀的股價一度在半年內暴跌 60%。 

沃達豐2001年進入日本市場，欲與日本兩大移動通信企業NTT DOCOMO和KDDI一爭高下。

2001年年初，沃達豐瞄準快速增長的日本市場，用90億美元的高價，從英國電信手中購買了日本電信及其移動業務子公司J-Phone的股權，並把日本市場看作其全球戰略計劃中的一個重要中心。

日本移動通信市場起步很早，在其他國家正在興起3G業務時，日本已發展3G多年了。沃達豐在日本成立新公司後，於2002年年底在日本推出的3G業務卻進展不順，到2003年8月用戶增長數跌至每月5萬，而與此相對應的是，當時的NTT DOCOMO和KDDI每月用戶增長都在20萬左右。 在移動業務不景氣的同時，沃達豐手中的固話業務也呈現下滑趨勢。由於越來越多的日本用戶拋棄固話轉而使用手機，致使日本固話市場的利潤不斷下降，使得沃達豐手中的日本電信固話業務成了一塊「雞肋」。為收縮戰線，保存實力，沃達豐於2003年8月將所持的日本電信股權出售。

英國沃達豐2005年11月15日發佈了2005年中期結算報告（4月至9月）。日本沃達豐的業績因ARPU（每用戶平均月收益）下降，服務收入比上財年同期減少5%。每月的ARPU從上年同期的6279日元減至目前的5983日元。關於ARPU減少的原因，該公司披露說是「大額用戶減少」和「第三代（3G）手機的不足」。

可悲的是，沃達豐在日本推出的3G服務，用戶解約率驚人。據其財報顯示，全財年的解約率為19.7%，換算成單月約為1.6%。根據已發佈的單月解約率來看，KDDI為1.21%，NTT DOCOMO僅為0.81%。

當時，日本沃達豐被稱作「快要沉沒的船隻」，其產品並不符合日本市場的口味。首先電話很難接通，其次界面設計很難看，不符合日本人的喜好。在信息服務的種類上，又不如NTT DOCOMO那麼豐富，在內部管理和品牌號召力上也存在不少問題。

當時軟銀為收購沃達豐日本，向各大銀行大舉舉債，那麼，軟銀為什麼要冒險收購沃達豐日本呢？

有分析認為，軟銀此次的收購很大程度上意味著「用金錢買時間」。作為計劃進入手機市場的新進公司，這次購買能夠幫助其在2G或3G基礎建設方面、服務及品牌建設上迅速開展事業。

在當時，固網和移動網絡正在加速融合。當時收購沃達豐日本的最直接好處是獲得其在日本的1500萬用戶以及1800個營業網點。在收購後軟銀的固網業務可以和沃達豐的移動業務很好結合，例如可以通過手機和固定網絡套餐式服務來提高收益性。

此外，沃達豐日本的業務還能很好地和孫正義旗下的雅虎日本進行結合。孫正義說道：「雅虎移動每月有11億的點擊量，在手機方面擁有數量龐大的信息無形財產。另外，在電腦方面雅虎也擁有很強的人氣聚集力，可以將雅虎用於開展手機事業的導引線。我們想要活用手機和電腦兩個方面的市場。」 

也有評論稱，在收購沃達豐的背後也有軟銀作為新進入手機行業的公司對手機終端的供給不滿的原因。對此，孫正義當時表示，對於新進入市場的事業者而言，由於一開始的用戶絕對數很少，請別人為我們製造手機終端也是很困難的事情。但是，通過收購沃達豐，軟銀獲得了1500萬的用戶，這些數字的確會使軟銀在與終端供應商的洽談上更容易進行。

 在收購了沃達豐日本公司之後，孫正義講出了自己心裡的想法：「在僅有三家運營商的移動電話業務上爭第一，總比跟全國的數千家蕎麥麵店爭第一來得容易。」 

孫正義的意圖一目瞭然：儘管當時沃達豐日本的經營狀況不佳，但是移動通信行業是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業，在這樣的領域競爭，總比在其他充分競爭的行業要好得多。更何況，軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領域裡打拚出來的一家企業，又在此前通過寬帶業務積累了不少通信行業的競爭經驗，並培養了一批有經驗的通信業人才，相比起多年來經營思路變化不大的另外兩家運營商，軟銀有望出奇制勝。

在孫正義對未來的判斷中，PC接入互聯網絕對不是信息時代的終結。孫正義當時已經發現，手機的CPU處理器性能已經能和幾年前的PC相媲美，以後手機就是一台可以上網的電腦，移動互聯網的規模，甚至要遠遠大於PC互聯網。

「你們根本就是在等死，不是嗎？」在收購沃達豐日本公司後，孫正義不客氣地對沃達豐日本公司的管理人員說道。當時日本馬上就要實行攜號轉網制度，沃達豐日本的許多客戶，可能瞬間就流失到NTT DOCOMO和KDDI那邊。

當時的沃達豐日本，士氣很低落，許多管理人員無法擺脫「大局已定、無力回天」的想法。孫正義說出這句話之後下達指示，要沃達豐先努力拿下一次「第一」。

在拿下了一次月淨增長率第一之後，沃達豐在其後的月份裡也保持了同樣的業績，其淨增長率始終位居業內第一。 收購沃達豐日本後，孫正義馬上想到給沃達豐日本改名字。

「沃達豐的名字當然不能用了，也不想用。這是個傷痕纍纍的牌子，所以一定要讓它打個翻身仗。」孫正義說道。 

一開始孫正義並不想用軟銀的名字來代替沃達豐，因為這是軟銀的核心招牌，一旦失敗了，軟銀以後的業務就很難開展了。此外，在此之前，軟銀這個名字一直是一個B2B品牌，並沒有直接和消費者打交道，在消費者中的知名度並不高。

後來，抱著破釜沉舟的決心，孫正義還是用軟銀的招牌，替代了沃達豐日本，將其業務全面改稱軟銀，於是一夜之間全日本的街頭到處出現了「Softbank」的招牌。

除此之外，孫正義開始將軟銀移動的業務和雅虎日本的業務很好地結合。孫正義對軟銀的定製手機進行改造，使得它們只需要一個按鍵就可以進入軟銀日本的主頁，通過3G網絡進行上網。

軟銀在日本掀起價格戰，大幅降低日本移動通信資費

更讓人沒想到的是，孫正義馬上來了非常狠的一招。

2006 年 10 月 24 日，日本開始實施「攜號轉網」制度。在此前一天的 10 月 23 日，軟銀移動宣佈了大幅調低手機通話資費的「Gold Plan」價格戰計劃。

這一計劃的驚人之處在於，所有加入該套餐的用戶，在軟銀網內互打電話、互發短信將實行免費。為配合這一計劃的推出，軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告，一時間有無數日本人因此轉投軟銀的網絡之下。

此後的 2007 年，軟銀又推出了著名的「White Plan」計劃。當時日本其他兩大運營商的每月基本套餐費通常在 4000 日元左右，而孫正義卻推出了每月 980 日元的「White Plan」。

自2007年1月16日軟銀開始對「White Plan」進行營銷，僅10天用戶數就突破了50萬，3周內突破了100萬。從此之後，更是一路以月增100萬用戶量級增長。

許多人會問，軟銀如此低價讓用戶打電話，它怎麼賺錢呢？其實孫正義一點都沒吃虧，許多日本用戶進入軟銀的這個計劃才發現，其實並不一定能省多少錢。

因為軟銀是一個小運營商，用戶數很少，網內互打的用戶數並不多，大部分人需要打電話給其他運營商的網絡，這筆電話費依然不少。此外，軟銀還規定在黃金時間打電話需要付費，並不是讓你一直免費。

價格戰也一度讓軟銀在經濟上承受損失。2006年到2008年，軟銀願意接受整體ARPU（每用戶平均收入）減少13美元的結果，目的是在移動業務新增用戶市場上取得領先地位。但是，由於用戶飛速增長，軟銀移動的整體收入也快速上升。軟銀移動的用戶從2006年末的1500多萬猛增到2012年末的3100多萬，幾乎翻了一番。

數據顯示，軟銀移動的 ARPU近年只是出現略微下降，但是市場份額大幅提升，這兩項加在一起，帶動軟銀移動的收入大幅提升。

2000—2012年度Softbank的ARPU推移

軟銀的成功案例說明，市場中較小的運營商，是非常適合發動價格戰的。而在一個飽和的市場中，市場領先的運營商則會在價格戰中束手束腳。

軟銀在日本這個競爭異常激烈的飽和市場，連續21個月保持新增用戶規模第一。 軟銀2012年的年報顯示，軟銀的營業利潤率提高到21.2%，這在不景氣的運營商行業中算是很好的了。

從廣告看孫正義的營銷手腕

不得不提的是，軟銀移動之所以在日本能夠快速扭轉品牌不力的形象，和軟銀一組頗具創意的廣告密不可分。

 

Softbank移動用戶數推移


2000-2012年度Softbank的ARPU推移

2006年10月份，軟銀發起了一場大型的資費促銷活動，在發佈會上，孫正義舉著牌子，上面寫著「預想外割」（意想不到的優惠），通話和短信0元。

此後，日本的電視及戶外到處可以見到軟銀的廣告，上面用大大的字體寫著「0」元的標誌。

軟銀的許多廣告，都是用很誇張的宣傳標語，比如說資費0元之類的，但是細心的人會發現，廣告下方往往有一行小字，寫著僅限於網內以及多種限制條件。

後來，日本另外兩大運營商NTT DOCOMO和KDDI站出來投訴軟銀，指出軟銀宣傳的通話費、短信費是0元這種廣告標語不公平，有違反廣告法、欺騙消費者的嫌疑。

此後，軟銀被迫撤下這組廣告。但是軟銀資費便宜的形象，已經在日本深入人心。不過，這種形象對於軟銀來說是一把雙刃劍：一方面，讓許多願意圖便宜的人加入軟銀的網絡；但另一方面，也讓軟銀留下廉價的形象。

為扭轉這種形象，2007年軟銀啟用好萊塢明星卡梅隆-迪亞茲和布拉德皮特做廣告，這是一組形象廣告。軟銀意圖扭轉人們對過去沃達豐日本的不好印象。日本人和中國人一樣，很崇拜國際影星，這組廣告播出後，使得軟銀的低端形象開始得到扭轉，軟銀希望向人傳達，它不僅便宜，還是很時尚的企業形象。

2007年6月開始，軟銀播放了一系列名為「白戶家」的廣告，在日本引起了很大的反響。在這組軟銀的廣告中，軟銀塑造了一個叫做「白戶家」的虛擬家庭。

「白戶家」這個家庭的爸爸是一隻白色北海道犬（關於為什麼選擇一隻犬作為主題形象，在日本眾說紛紜，軟銀也沒有給出解釋），媽媽是一個典型的日本婦女，哥哥是一位很親民的黑人明星，妹妹是一位漂亮的日本女孩。

在這組廣告中，通過幽默地設計許多家庭電話通話的場景，讓人們瞭解到，0元通話可以大大增進家人之間的感情。

這組廣告播出後，在日本社會引起了很大的震動，對軟銀的「白計劃」（White Plan）在日本的普及起到了很重要的推動作用。

這只北海道犬，被軟銀選中作為公司的吉祥物，在軟銀的許多實體營業廳，都可以看到這隻狗的玩偶或者塑像，深受日本用戶的喜愛。

孫正義還非常注重利用Twitter這樣的社交網絡來宣傳自己。在日本，孫正義是成功企業家的代表，因此人們很關注他的一舉一動，因此孫正義在Twitter上有著大批的粉絲。

孫正義很喜歡在Twitter上與用戶互動。舉例而言，在軟銀開始銷售iPhone5的時候，有許多iPhone的老用戶在Twitter上面留言說：「你也給老用戶多一點優惠吧。」孫正義馬上在Twitter上回應，然後推出了針對老用戶的優惠。

Twitter上甚至經常有人留言調侃孫正義，評論說他的頭髮為什麼一直在往後退（意思是孫正義頭髮越來越少的意思），孫正義則回覆說，不是他的頭髮在後退，而是孫正義在前進。

軟銀在Facebook、Twitter和Line等日本流行的社交網絡上都有自己的官方賬號，經常通過這些平台和用戶互動，也經常在上面發起促銷活動，或者發佈新產品。

孫正義的這些做法，和日本其他運營商老派的形象形成了鮮明的對比，在日本年輕人當中深受追捧，孫正義從賣軟件時代就開始積累的營銷功力，開始展現無遺。

在日本引入iPhone，打破日本封閉的移動互聯網體系

2008年，軟銀率先在日本引入iPhone（3G版）。這一次，同樣沒有人看好軟銀。在日本，以NTT DOCOMO的i-mode模式為代表的運營商封閉體系曾經很好地運營多年，許多人認為與日本移動互聯網主流格格不入的iPhone會在日本慘敗。

但孫正義敏銳地看到整個世界移動互聯網發展的大趨勢。

在2009年軟銀的發布會上，孫正義預測，5年後全球的數據流量會是現在的40倍，到2019年，會達到100倍。因此數據業務今後絕對是趨勢，所有的生活都離不開數據流量。

他還預測，每個家庭肯定離不開移動互聯網，每個家庭至少有10個連接移動互聯網的終端。

孫正義甚至預測，未來手機打電話將會是免費的。要知道，語音通話收入是大多數移動運營商的基本收入，這項預測對於大多數運營商來說無異於釜底抽薪。

孫正義在2008年就開始預測，未來來自語音話費的收入將只佔軟銀總收入的2%～3%，手機上網收入將大幅超過語音。

「我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務，送給消費者。」孫正義說道。

在軟銀和蘋果的合作中，軟銀接受了蘋果的收入分成要求，而日本最大運營商NTT DOCOMO很長時間沒有引入iPhone，其原因也和收入分成條款有關。

孫正義判斷，智能手機將會帶來人們使用手機流量的需求暴增，而iPhone這款革命性終端將明顯帶動人們流量使用的增加。

在收購沃達豐之前，孫正義專程去見了蘋果的CEO喬布斯，孫正義對喬布斯說，移動通信的時代一定會到來，無論如何都要收購移動公司，要麼拿到許可證。喬布斯對孫正義說：「我明白了，很好，但是你還是拿到許可證再來吧。」孫正義對喬布斯說：「早晚會拿到許可證的，或者也可能收購別的公司。當我拿到了，或者成功收購了，到時候你別忘了就行。」然後兩人笑著分手。 

孫正義在一次採訪中回憶道，他和喬布斯談判引入iPhone的時候，一次也沒有談過金錢方面的條件，如賣多少台、多少錢賣等。

「很多人都以為我們付出了不小的代價，但這也是喬布斯讓人吃驚之處，金錢條件方面的談判一次也沒有。他就不是那種人。論條件，我們的兩個競爭對手（指NTT DOCOMO和KDDI）比我們用戶多，又有錢。如果談條件的話，他們遠遠佔優勢。」孫正義指出。 

孫正義認為，他和喬布斯的共同之處在於，都是在為改變人類生活而奮鬥，而不是把錢看得很重。

一開始iPhone在日本銷售得並不好。因為日本人還沒有很好地接受這種全新的手機終端。而且iPhone的價格要明顯高於其他手機，一開始要花一大筆錢買iPhone，每個月還要在套餐中花很多錢。此外，iPhone中並沒有加入日本手機中常見的手機錢包、手機電視功能，也讓日本人不習慣。

在推出半年之後，iPhone的銷售陷入停滯期。

此後，軟銀調整了銷售iPhone的策略：

1.軟銀發動了鋪天蓋地的銷售攻勢，孫正義親自到營業廳去銷售iPhone。既然大家都不會用iPhone，軟銀就找了大批培訓人員待在營業廳，手把手地教會人們用iPhone，讓他們感受到這款手機的強大。

2.大幅降價。無需首付，可0元購機，大幅降低用戶每月需支付的費用。這種方式讓用戶更容易接受。 

3.開發出許多外接配件送給用戶，讓他們可以用iPhone看手機電視，以及用手機支付。

4.軟銀自己開發了許多常用的App軟件，例如個性化郵件、優惠券搜索軟件等。

5.推出一年內免費換機活動。只要買了iPhone，一年內電池壞了，就可以直接換一台。

6.軟銀在日本布設了大量Wi-Fi熱點（是日本運營商中最多的），例如麥當勞和許多便利店，都在門口貼上軟銀Wi-Fi免費使用的標示，吸引了大量消費者。

此後發生的事情證明了孫正義的眼光。iPhone的引入使得軟銀的吸引力大幅提升，大批年輕時尚的日本人湧入軟銀的網絡，這些人每月花在iPhone上的流量費用相當驚人，智能手機每月的流量花費是功能手機的10倍以上。軟銀成為日本第一家數據收入超過語音收入的運營商。

iPhone的引入，使得日本其他兩家原來收入巨大的運營商代收費業務（類似於中國移動的SP業務）受到巨大衝擊。

我們找到一位當時在日本留學的中國女學生，回憶在日本由功能手機轉為iPhone之後的變化。

中國女留學生的回憶：

「當時我在日本京都留學，長期使用日本的功能手機，就是夏普、東芝那種翻蓋的手機。當時基本上日本小女生，都喜歡用這種翻蓋功能的手機。

當時我主要用翻蓋功能手機來看電視、網上購物、閱讀、手機支付、搜索生活信息、看新聞，其實，這些功能手機已經能夠比較好地滿足人們的需求。

2008年，軟銀剛剛開始在日本銷售iPhone的時候，我原來的手機剛好壞掉了，當時iPhone剛剛出來，算是在日本銷售的第一款智能手機，被認為是很酷的，我就換了iPhone。

剛開始使用iPhone的時候，覺得很不習慣，因為用觸摸屏誤操作很多。而且App Store下載軟件的方式也讓我一開始很不習慣。原來用功能手機，運營商銷售的手機中已經內置了許多它們自己的服務，比如新聞、閱讀、音樂。而iPhone裡什麼軟件都要自己下載。

後來，軟銀營業廳的工作人員教會了我如何使用iPhone，而且越來越覺得這款手機好用。

首先，iPhone的屏幕比功能手機大很多，很適合上網。此外，那段時間剛好是社交網絡在全球流行的時候，用iPhone通過App登錄社交網站比功能手機要方便很多——我原來在功能手機上打開Facebook等社交網站，需要輸入網址打開網頁，很麻煩，而iPhone則方便很多。

那時候，軟銀也把Twitter引入日本，我記得孫正義天天親自在Twitter上推廣它，許多日本人都喜歡用iPhone上Twitter．

和我的經歷類似，後來許多日本人都紛紛投入了iPhone的懷抱。」

這一次，孫正義又賭贏了。

書名：《移動的帝國：日本移動互聯網興衰啟示錄》

作者：曾航 劉羽 陶旭駿

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尹衍樑親口澄清 中信金控經營權備受關注

2014-01-06  TWM
  
 

 

二○一三年十二月二十日，中信金控召開臨時股東會，會中除了通過收購日本銀行東京之星與購併台灣人壽，另一個決議事項，就是通過修改公司章程，把董事席次由現行的九到十三席，減為七到十一席，也因為此項修改，被外界解讀為中信大股東欲拉高被購併的門檻，以鞏固經營權。

會有這樣的解讀，主要由於近期有媒體報導，潤泰集團總裁尹衍樑對中信金控的持股已高達一成，威脅到中信辜家的經營權；但︽今周刊︾日前詢問尹衍樑本人，他的回答倒乾脆，也說得明白，「只有南山人壽持股中信金四．九五％，其他潤泰集團等都沒有買進，因為只要南山投資的標的，潤泰就不會買；同樣的，潤泰投資的，南山人壽也不會碰，總之，就是『涇渭分明』」。

事實上，按照目前金管會的規範，任何金控公司的購併案，都應該採「合意購併」，而且對保險業的投資規範更是嚴格，不但對單一金控公司的持股不得超過五％，而且不得進入董事會。因此，即使尹衍樑真有任何「念頭」，執行上也有很大的難度。

無論如何，南山人壽還是中信金控的最大單一股東，未來，兩者之間是競爭還是合作，永遠都是外界關注焦點。

（劉俞青）

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關鍵判決出爐 財務蒙陰影 四十億股特別股 將成高鐵經營變數

2014-01-20  TWM
  
 

 

撰文‧周岐原

邁入通車第八年的台灣高鐵，好不容易在二○一一年轉虧為盈，去年底，士林地方法院一紙判決書，為台灣高鐵的經營前景再度增添變數。

一三年十二月二十六日，士林地院一審判決出爐，控告台灣高鐵兩件訴訟，分別要求以每股九．三元贖回部分特別股（簡稱股本案），以及支付特別股股息（簡稱股息案）的中華開發，在股本案勝訴、股息案敗訴。

這起判決立刻受到矚目，是因為在興建時仍依約配息的台灣高鐵，自○七年正式營運後，就因虧損而不再發放特別股息。儘管依照︽公司法︾，台灣高鐵在虧損階段不配息，但在一三年間，特別股股東連番發難，要求台灣高鐵支付特別股的股息。一整年下來，有此要求的股東多達二十五戶。

如今，中華開發雖要不到股息，卻成功「繞道」，在贖回特別股上扳回一城。以台灣高鐵仍有四十億股特別股，由九十四位股東持有的現狀來看，這項判例難免令外界聯想，走完三審司法流程後，台灣高鐵有被迫大量買回特別股的可能性。

觀察歷年成績，台灣高鐵的本業，確實有升溫跡象。搭載旅客的乘載率，就從○八年的四三‧五％，逐漸上升至一三年的五七‧五％；然而運量節節上升，高鐵帳上，最新財報（去年六月底）仍有五三五億元待彌補虧損，台灣高鐵怎麼籌資處理特別股問題，成了大眾關注焦點。

「方法只有減資再增資，並由政府出面，把泛公股持有的（台灣高鐵）特別股，轉換成普通股，才能解決問題。」立委羅淑蕾認為，台灣高鐵將折舊的方法變更為運量百分比法，只是在帳面上的修正，對於資金困境並沒有實質上的作用。羅淑蕾觀察，惟有減資打銷虧損，由政府出面重新增資，才是化解不利因素、鞏固體質的有效方法。

台灣高鐵發言人賈先德則指出，目前公司因應中華開發一案，首先是研議上訴。賈先德指出，由於有不少特別股股東身分屬於泛公股，因此未必會如其他民營機構般對台灣高鐵提出訴訟；萬一在股本案上，台灣高鐵敗訴定讞，在財務上還可準備部分贖回、轉換部分特別股，或向銀行借貸等方式。

不論採取哪一種方法，解決特別股問題，對台灣高鐵營運具有主導權的政府，都難置身事外。已經因為遠通電收eTag案疲於奔命的交通部，接下來勢必要趕快處理高鐵問題。

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興業銀行承認停辦房地產夾層融資業務 但不影響經營

來源: http://wallstreetcn.com/node/77771

針對此前的市場傳聞，今日晚間興業銀行發布公告澄清，其承認“暫緩辦理部分房地產新增授信業務，停辦房地產夾層融資業務”，但夾層融資業務規模“在本行業務中占比極小，對本行經營沒有實質性影響”。 興業銀行還提到，該行在春節後要求各分支機構做好存量資產梳理及相關市場調研，並將在此基礎上於3月底前出臺新的房地產授信業務管理政策。在此之前暫緩和停辦上述業務。 《21世紀經濟報道》在上周爆出，某股份制銀行總行提出停止辦理房地產夾層融資業務。 報道稱，該行停貸未含普通房地產開發貸款、經營性物業抵押貸款。該行認為，在經濟條件下行、資產泡沫過大、貨幣政策緊平衡的環境下，風險急劇上升，一旦發生風險暴露，處置起來非常困難。該行相關通知表示，要嚴控總量，確保總量不增加。 此後有媒體報道，上述所提的銀行為興業銀行，但是窗口指導僅針對地產夾層融資與地產供應鏈融資，非針對開發貸與個人住房按揭等大口徑房地產信貨。 夾層融資是風險和回報介於優先債務和股本融資之間的一種融資形式。國內常見的操作模式是，銀行給中小企業提供有信用和價格優惠的1到3年期貸款，同時，安排其子公司或關聯公司獲得該企業一定比例的股權認購權（通常不超過10%）。 此事引發了市場的廣泛關註。國泰君安、海通證券、申銀萬國、廣發證券和招商證券同日分別舉行了“銀行停止房貸”事件的電話會議。 今日的股市也受此消息的拖累，銀行股幾乎全線下跌，興業銀行收盤價為9.12元，較前一交易日下跌3.7%。
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小心家族式經營中的陷阱 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102e27u.html

   研究失敗要比研究成功有趣得多，因為通向失敗的道路有千萬條。最近我就看到本間的案例，這對我過去曾經迷信上市的家族式企業也算是一個警示。

    本間，即日本本間(HONMA)高爾夫株式會社，成立於1958年，其創立者是本間兄弟。他們來自於酒井市的大地主家族，這個家族的實力與三井財團不相上下。當時，本間兄弟開設了第一家高爾夫練習場，並負責修理球杆，後來慢慢演變成生產和製造，使用HONMA球杆的選手在日本高球比賽中屢次獲勝，因此口碑越來越好。

   HONMA堅持純手工打造，以精工細作為本，每一名工藝師都不斷傳承前輩的精湛手藝與創造力，特有的高技術含量的製造與研發賦予球杆極精確的運動性能，把高爾夫用品做到極致。它超越了一般程度上的機器生產模式。因為本間真正把高爾夫用品當做一種藝術品進行研發製造，極大地提高了產品附加值。所以產品價格遠遠超過同行業其他品牌，僅僅一個球杆就高達10萬日元，而一套鐵桿就高達40萬日元。精湛的技術和光輝的形象使企業獲得了巨額的利潤，從而讓其在高爾夫球具行業中確立起尊貴的地位，是全球頂級高爾夫品牌之一，也是日本民族工業的驕傲。1990年3月公司銷售額達到219億日元，1995年8月在納斯達克成功上市。

   不過，20世紀90年代中期，日本泡沫經濟開始崩潰，高爾夫會員券價格急速下跌，高爾夫球場經營出現種種困難，整個高爾夫業界形勢不樂觀。本間為了保護品牌價值，一改過去的量販式銷售，將其轉變為直營店的銷售，以此避免與其他品牌的價格競爭。為實施這一策略，從1996年開始，本間在全國各地購置地產，在酒井市設立物流中心，進行一系列的基礎投資。

   同時，為開拓海外市場，本間進軍新加坡、中國香港和台灣。之後，本間以340億日元的銷售額打破創業以來的最高銷售記錄。有了這些可觀的收入，又加速向進軍馬來西亞。在國內，依然積極拓展業務，例如投資50億日元收購熊本縣高爾夫球場經營權；投資140億日元在和歌山縣建成高爾夫球場。意欲不斷通過拓展國內與國際市場實現利潤最大化。

   然而，1997年由於經濟進一步惡化，全國各地高爾夫球場接二連三破產倒閉。加上亞洲金融危機，本間在海外市場的銷售額也不斷下降，產品庫存量也隨之上升。本間拓展海內外市場所用的大量資金基本上來自銀行貸款。僅僅短短兩年，本間總負債就超過了450億日元，遠遠超過其年度銷售額，呈現出經營危機。

   本間在海外市場的做法是設立直營店並設立當地公司法人。而其他競爭者則是設立分廠，以降低生產成本，使高爾夫球杆的價格實現最低化。結果，其他品牌的木桿價格僅售4-5萬日元，即便是最貴的也只維持在7-8萬之間。而本間品牌大部分產品都在10萬日元以上。在市場不景氣、個人消費萎靡之時，本間逐漸喪失了競爭力。為瞭解決高庫存問題，本間又不得不忍痛割愛，將其主力打造的高級球杆降價處理，陷入了同行業的價格戰之中。即便如此，本間在2000年的銷售額仍然減少了279億日元。

   屋漏偏逢連夜雨。正當本間銷售額好不容易有所長時，2001年10月，本間社長涉嫌直接參與韓國高爾夫球杆走私和偷漏稅事件，被東京地方檢察廳起訴，這是一起嚴重的損害本間高爾夫品牌形象的事件。不久，本間又因為國內銷售的雙重價格問題受到公平交易委員會的警告。結果，社長被判有罪，其弟接任社長。家族內部成員之間圍繞經營權爭鬥不已。投資金融機構對本間的經營體制已經喪失了信心，最終由銀行獨自制定包括裁員在內的新的經營方案。但是，這些似乎都沒有成效。2004年，本間的銷售額銳減至163億日元，123家直營店也縮減為70家。同時進行裁員，賣出了熊本縣高爾夫球場。

   2005年5月本間報告顯示，本間擁有資金36億日元，但負債卻達到51億日元，總赤字超過100億日元，被認定為無力恢復正常經營。之後，本間的銀行賬戶被凍結，與金融機構的關係進一步惡化，資金周轉十分困難。最終，管理層通過民事再生法申請了企業破產保護。

   對於那些鍾愛日本歷史和痴迷高爾夫球的人，本間的破產讓他們難以接受，但那是一個無可爭議的事實。韓國教授尹敬勳認為，本間沒有充分利用自身技術優勢、品牌形象來全力應對市場的變化。當整個高爾夫行業市場銷售低迷時，高爾夫會員券等商品價格急劇下跌，價格低廉和場地寬闊的高爾夫球場反而在那時出現，高爾夫球迷隊伍開始壯大，形成高爾夫大眾化。本間的競爭對手們紛紛把工廠轉移到中國等生產成本比較低的國家，以降低高爾夫球杆的生產成本，適應日益增長的高爾夫球迷的需要。而本間的高爾夫球杆仍由技術人員手工打造，工藝品般的高價把眾多消費者拒之門外。

   本間雖然是一家上市公司，但仍然保持家族式的經營模式，使公司成為私有化的產物。以家庭為中心的經營陣容很容易出問題：在家庭相對封閉的環境下，各種感情摻雜在一起，不能有效地互相監督，即使發現了違規行為也只是睜一隻眼閉一隻眼，容易產生不法交易的問題。 

   本間首任社長是本間敬啟，其兄弟四人都擔任副社長和常務，其他的家庭成員也擔任公司高管。本間敬啟具有非凡的領導能力，意志堅決，說到做到，絕不妥協，可是家長式的作風卻使家庭內部不和的問題暴露無遺。可以說，是本間敬啟導致了公司的破產。很顯然，由於家族式經營管理體制問題，公司內部很難實現經營上和決策上的透明，對問題的分析、解決問題和改善經營的建議，並不能被暢所欲言地進行溝通和交流。結果，在各種因素的綜合作用下，最終無力應對市場的變化，導致企業破產，被中國公司魚尾獅（MERLION）集團收購。

   雖然本間被收購並且試圖保持其原有品牌欲東山再起，但最終的結論仍然是：本間可謂世界頂尖企業，在公眾公司後，卻依然保持家族式的經營模式，使公司成為私有化的產物，過於信賴自己的品牌形象的保守觀念是本間破產的主要原因。本間不是個例，大名鼎鼎的「金剛組」也經歷過深重的危機。最近的一次在2006年，那一年金剛組宣佈清盤，資產由高松建設2005年11月創建的同名子公司「金剛組」接管。在A股市場，也有不少上了市的家族式公司，我們有理由懷疑這些公司是否真的脫胎換骨成為真正的「公眾」公司。對於投資者來說，一個上市了的家族式公司肯定不是避風良港：公司那種對上市後的「放心」往往會變成畏懼變化和挑戰的「保守」。

   如果說，管理好一個家庭比統治一個國家更難，那麼當家庭成為一個團體的時候，則是難上加難。看起來，確實應該思考，是否只是為了獲得親屬關係帶來的心理上的安全感而採用家族式經營，反而迴避為了取得高效經營而作出的努力——應當小心家族式經營中的陷阱。

 

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市場派搶租 蔡辰洋喜來登經營生變


2014-03-20  TNM
  
 

 

由國泰蔡家蔡辰洋領軍的寒舍餐旅集團，剛在觀光局最新公佈的今年1月觀光飯店營收排行榜中奪魁，卻驚傳旗下最大山頭—喜來登飯店大樓，可能不保。

因喜來登飯店的大樓租約將在3年後到期，擁有此一大樓的不動產投資信託基金（REITs）國泰一號（國泰R1）的一群小股東，為提高收益，要求公開招租。據本刊調查，老牌的台北天津大飯店葉家正籌組團隊，有意搶標租約權，使得蔡辰洋能否繼續經營，徒生變數。

寒舍集團創辦人蔡辰洋近來喜事頻傳，先是去年底以夫人賴英里（Ellie）為名的寒舍艾麗酒店開幕，繼而在本月初以一月總營收四‧五二億元，打敗觀光股後晶華，笑傲同業。

黃金地段 新約生變

就在六十五歲的蔡辰洋滿懷雄心，打算把旗下三大品牌喜來登、寒舍艾美及寒舍艾麗壯大，並規劃上市的同時，一股市場勢力正悄悄集結，直攻他的版圖核心—喜來登飯店，打算拿下飯店租約權。

位於忠孝東路一段黃金地段的喜來登飯店，是蔡辰洋於二○○二年向他的堂弟、國泰金控董事長蔡宏圖經營的國泰人壽承租。年租金計算是採包底或抽成制，取其高者。據國泰一號年報資料，現行包底一年五‧九億元，抽成則是每年營業額的二五％，去年租金為六．七億餘元。由於喜來登大樓租約將在二○一七年到期。按商業慣例，需在今年底或明年，就展開續租的議約程序。

本來，蔡辰洋只要跟國壽談好承租條件即可，但二○○五年，國壽打出「一萬元就可以當喜來登房東」口號，將喜來登大樓以及位於台北西門町的中華大樓與西門大樓，包裝成一檔股票，發行不動產投資信託基金（REITs）國泰一號，自己僅持有二成，其餘出售給一般大眾。

比起其他REITs只擁有租金固定的商辦大樓，國泰一號因有喜來登飯店，可分享其經營利潤，被視為「很迷人的標的物」，吸引近萬名小股東投入。從此，喜來登的房東就從一人增為近萬人，埋下今日生變的種子。

散股串連 租金喊漲

本刊調查，一群持股約三％的小股東，今年二月中旬發函給國泰一號的受託機構—土地銀行，要求喜來登大樓租約公開招租。小股東具體建議，未來招標的底價，包底部分應調高到七億元，漲幅約二○％；抽成部分應提高到二七％或二八％，每年租金大約會增加八千多萬元。

依照規定，土銀早該在三月上旬回函，卻至今仍未回覆，令投資人很無奈，原就支持這項提案的天津大飯店董事長葉富國決定站上檯面推動，「葉董（葉富國）現正籌組團隊競逐承租，打算與蔡辰洋一較高下。」知情人士透露。

十三日，葉富國的兒子Jason告訴本刊，由於寒舍蔡家與國泰蔡家是親戚，續約不宜讓外界有私相授受、世襲的疑慮，應該透過公開招租，分出優勝劣敗，也可墊高租金，增加投資人收益。

Jason說，父親葉富國持有國泰一號基金約五％，加上其他好友共掌控八％多。相較於大股東國壽的二成以及各有一成的新光人壽和富邦人壽，無異是小蝦米對上大鯨魚。

但二年前，三鼎及基泰之星等二檔國內REITs，由野村證券出面，獲逾九成受益人同意下，成功地賣掉大樓、清算下巿，套利約五、六成，這激勵他們，只要聯合力量仍大有可為。

賣樓增利 都更卡關

事實上，槓上蔡家並非葉富國第一次發難。去年，葉家看到國泰一號旗下中華大樓帳上價值為二八．八億元，不到市價一半，便在十月間集結小股東，發函土銀要求改善國泰一號的收益，並提議出售中華大樓。

「若賣掉大樓，一次產生四十多億元獲利，每股可退還股東三元以上，比起現在每年每股拿約○．四八元好得多。」Jason說。但後來遭國壽、新光人壽和富邦人壽三大股東聯手否決。

今年三月五日的國泰一號受益人大會上，最大股東國泰人壽改提都更重建案互別苗頭，並表示一旦都更成功，中華大樓的價值可由現在的四十六億餘元衝上一百一十五億元。結果，都更案以出席票數六一‧八％，七五％贊成，獲得壓倒性勝利。

對此，葉家大為不滿，因為股東們不但少了租金收益，還要拿出約三十億元新資金投入重建，且都更辦理時程漫長，對小股東都是負擔。

二星商旅 挑戰五星

Jason砲轟：「國泰一號算是REITs都更的首例，現在權責不明、事權不統一，誰當實施者？未來要蓋成辦公室、商場、還是住宅？也沒講清，等於沒有藍圖與願景。」

最近，葉家又查出，國泰一號旗下另個資產西門大樓遭到「賤租」。Jason指出，依據計算，西門大樓目前租給誠品生活，每坪月租金僅九百元上下，等於市價打六折。

不僅租金低得離譜，誠品還當起「二房東」，將部分樓層轉租給國賓飯店的副牌意舍（AMBA），一個房間一晚要價三、五千元，大賺觀光財。Jason質疑「西門大樓的租約，一簽就到二○二九年底，我們問為什麼，國泰也不鳥我們。」對此，誠品則回應，皆依合約經營與使用空間。

本來，葉富國與蔡辰洋是二條平行線，卻因不動產證券化把二人變成「房東」與「房客」而迸出火花，一場「二星對五星」之戰，已是山雨欲來。

天津大飯店位於台北巿天津街上，與喜來登飯店相隔約五百公尺，具有近四十年歷史，為二星級旅館，基地不到一百坪，內部陳設復古，客房走道間擺放二具圓盤式手撥電話機；因價格低廉實惠，每晚均價僅一千五百元，又位於六條通附近，交通方便，深受日本客喜愛，假日經常一房難求。

由於飯店二面臨路、位處角地，具有明顯店面效益，目前一樓的餐廳與地下室都出租給餐飲業者。飯店人員說，雖然有很多人來談都更，但該處算是葉家的起家厝，葉家並不想賣。

風光開幕 十信重挫

葉家發跡彰化和美，早期做紡織，一九七○年代，遇到紡織成衣不景氣，葉富國的父母親葉玉煙與葉趙彩霞，到台北討生活，早年靠葉趙彩霞理財持家，度過低潮，二○○五年，她難得接受外界採訪，靦腆地說：「先生做，我顧錢。」

葉家到台北後跨足營造業，蓋了天津大飯店，並在內湖擁有近千坪土地。二○○八年與長虹建設合推「長虹旗艦」廠辦大樓，長虹的部分已售罄，但葉家仍保留一樓與頂樓出租。

房仲估計，天津大飯店的土地市值約五億元，葉家內湖廠辦至少有八億元，加上國泰一號約五％股權，整體來看，葉家至少擁有二十六億元資產。與葉家合作過的建商說，葉家很低調，但應很有實力。

相較天津大飯店的規模，喜來登飯店可以說是燙金的招牌。喜來登前身為來來飯店，原是昔日台灣首富國泰集團創辦人蔡萬春長子、時任國泰信託董事長蔡辰男所興建，於一九八一年三月二十四日風光開幕。

剛開始的前幾年，來來飯店是外國旅客來台住宿的首選，業績年年成長二至三成；然一九八五年，蔡萬春次子蔡辰洲因違法挪用資金，爆發轟動一時的十信弊案，讓一帆風順的來來飯店突遇驟風狂雨。

王子復仇 逐步攀峰

由於，當時蔡萬春已與國泰蔡萬霖、富邦蔡萬才二位弟弟分家，在孤立無援下，蔡萬春一脈包括蔡辰男、蔡辰洋、蔡辰威等兄弟名下資產全遭到查封與變賣，一蹶不振。

也因此，蔡辰男忍痛退出來來飯店，轉手給鴻禧集團老闆張秀政。在張秀政經營期間，因政商人脈廣、且緊鄰立法院、行政院，政商巨賈皆為飯店會員，績效甚好。

二○○二年，張秀政爆發財務危機，找上經營寒舍食譜的蔡辰洋，在堂弟蔡宏圖同意簽下十五年長約的協助下，拿回來來飯店，獲得國際品牌喜來登授權，改名為台北喜來登飯店重新出發。

接手初期，因喜來登設備老舊，蔡辰洋一邊營業，一邊裝潢，他形容：「穿著西裝、改西裝。」業績起起伏伏；數年後，待內部裝潢煥然一新、客源穩定後，蔡辰洋才勇敢向外發展。

二○○七年，新光人壽的信義A12招租，蔡辰洋以喜來登營收突破二十億元及引進國際大品牌艾美酒店，擊敗對手。隔年，緊鄰A12的A10，由蔡辰洋的堂弟、蔡明興以富邦人壽標下五十年地上權，也找上蔡辰洋談合作。蔡辰洋於是一口氣在信義計畫區開了二家酒店，再創高峰。

市場叫戰 山雨欲來

對此，蔡辰洋還不甚滿意。個性大開大闔的他，曾對本刊說：「要不是新光與富邦都留下部分樓層另做商場或辦公室用途，我整棟都會拿下來！」

如今，儼然已是飯店霸主的他，面對突如其來的「公開招租」震撼彈，是否影響經營與上市計畫？本刊向蔡辰洋提出邀訪，他婉拒受訪。

本刊另向國壽、新壽及富邦人壽詢問，其中，新壽表明支持小股東，「若能帶來價值、提高租金，樂見其成。」可以預見，小股東的力量將愈來愈大，市場派和公司派的戰爭一觸即發。

蔡辰洋小檔案

現職：寒舍餐飲旅館集團創辦人

生年：1949年

學歷：德明專科學校畢業

經歷：國泰建業廣告（奧美廣告前身）副董事長、來來百貨董事長、喜來登飯店最高顧問

興趣：藝品收藏、美食

小辭典 REITs

REITs（Real Estate Investment Trusts）為一種不動產證券化商品，主要投資標的為不動產，特色是每年租金收益強制配息。概念類似共同基金，例如，以往辦公大樓的所有權為一名或數名大老闆所擁有，現在大老闆把辦公大樓的「所有權」交付信託公司，信託公司再把大樓的所有權切割成較小的單位，供一般投資人認購。投資標的以辦公大樓、購物中心、飯店、賣場等商業不動產為主；投資門檻也低，每單位金額為10元，最小申購金額1萬元，交易方式像股票投資一樣，國內目前有6檔REITs。

 
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雨潤2013年業績快報解讀---經營上沒有一絲起色，估值給1.06港元 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/28360692
$雨潤食品(01068)$ 對於一直以來以投機的心態看好雨潤的投資者，2013年的業績快報，真的令其歡呼雀躍。淨利潤由巨額虧損轉為微利，經營現金流雖然仍然淨流出近3個億，比2012年的淨流出近13個億強多了。還有就是毛利率由1.5%上升到了3.6%。這是經營要反轉的節奏哈。不過，我又要給各位澆涼水了，這是我的風格哈，從來不靠譜的，都是拍腦袋想當然耳，大家千萬不要上了我的當啊，只當是說段子擺龍門陣哈：

1、  先說2013年雨潤利潤反轉吧，不要只看淨利潤，淨利潤受營業外收益或非常損益的影響很大。既然是經營反轉了，我們還是應該看主營業務利潤率吧，2012年是-5.65%，2013年是-5.02% 。哪裡來的反轉！ 根本就是沒有一點起色嗎。

2、  再說一下經營現金流，這個總騙不了人吧。又錯了，這次它還真的玩了財技。各位看一下應付款增量，2013年的應付款比2012年增加了14個億多。如果還不能確定這裡面玩了什麼，那就再用這個指標再驗證一下---延遲付清存貨應付款週期（月）。2012年是1.1個月，2013年卻達到了2.2個月，而2011年只有多少呢？---0.4個月，而且在2011年之前的各個年度內都穩定在0.4或0.5個月。  企業已經用增加應付款調節現金流的財技達連續二個財年了。 這太不可思議，2014年怕是玩不下去這個財技了。屆時（2014年）的經營現金流又要暴跌了。2013年居然增加了近14個億的應付款，這個調整回去的話，經營現金流就不是近-3個億了吧，會很難看的。

3、  那毛利率上升較多，總是利好了吧？不錯的確是上升了。但各位是不是也應該看看它的營收減少了多少（-20%），成本相應減少也是正常的（-21.6%）。 我把它的資產負債表裡的資產好好地研究了下，呵呵。資產情況完全沒有一點改善，這仍是一張非常糟糕的資產負債表。可以說它歷史遺留的問題沒有一絲的改善，我是說沒有一絲的改善喲，你懂的。李總難啊，祝老闆留下的遺產，真心難辦啊。但祝老闆人家做了甩手掌櫃，去玩商業地產了。如果不出意外，商業地產要是再出了什麼事哈，雨潤怕是再也玩不動了。（各位，做投資的最重要的原則是什麼？ 保本！保本！再保本！控制風險是第一位的，只有能保本才能賺錢嗎）

分析完了業績快報中的關鍵點。現在到了給它估值的時候了。EPS 0.024港元，現在股價4.32元，PE180倍。這，如果有人說不高的話，那一定是券商了，混飯吃嗎。這個叫雨潤的企業 從2007年開始就是一個價值摧毀型的企業了。因為從那時起，它一直在燒股東的錢，股東盈餘一直是負值，這兩年更是燒掉了股東的老本了。要給它估值真難。我還是給個我能給的最大的估值吧----1.06港元。不能再多了。如果要我改變對它的看法，那就再等 等看它的半年報吧。這之前，我只能保佑它不要再跌下來就好了。[俏皮]

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餐飲的50個經營數據與計算公式 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102elkz.html

1.餐廳定員=座位數×餐次×計劃期天數 含義：反映餐廳接待能力

 

2.職工人數=（期初人數+期末人數）/2 含義：反映計劃期人員數量

 

3.季節指數=月（季）完成數/全年完成數×100% 含義：反映季節經營程度

 

4.座位利用率=日就餐人次/餐廳座位數×100% 含義：反映日均座位周轉次數

 

5.餐廳上座率=計劃期接待人次/同期餐廳定員×100% 含義：反映接待能力每餐利用程度

 

6.食品人均消費=食品銷售收入/接待人次 含義：客人食品消費水平

 

7.飲料比率=飲料銷售額/食品銷售額×100% 含義：飲料經營程度

 

8.飲料計劃收入=食物收入×飲料比率+服務費 含義：反映飲料營業水平

 

9.餐飲計劃收入=接待人次×食物人均消費+飲料收入+服務費

含義：反映餐廳營業水平

 

10.日均營業額=計劃期銷售收入/營業天數 含義：反映每日營業量大小

 

11.座位日均銷售額=計劃期銷售收入/（餐廳座位數×營業天）

含義：餐廳座位日營業水平

 

12.月度分解指標=全年計劃數×季節指數 含義：反映月度計划水平

 

13.餐飲毛利率=（營業收入－原材料成本）/營業收入×100%

含義：反映價格水平

 

14.餐飲成本率=原材料成本額/營業收入×100% 含義：反映餐飲成本水平

 

15.喜愛程度=某種菜餚銷售份數/就餐客人人次×100% 含義：不同菜點銷售程度

 

16.餐廳銷售份額=某餐廳銷售額/各餐廳銷售總額×100% 含義：餐廳經營程度

 

17.銷售利潤率=銷售利潤額/銷售收入×100% 含義：反映餐飲銷售利潤水平

 

18.餐飲流通費用=Σ各項費用額 含義：反映餐飲費用大小

 

19.餐飲費用率=計劃期流通費用額/營業收入×100% 含義：餐飲流通費用水平

 

20.餐飲利潤額=營業收入－成本－費用－營業稅金含義：反映營業利潤大小

=營業收入×（1－成本率－費用率－營業稅率）

 

21.餐飲利潤率=計劃期利潤額/營業收入×100% 含義：餐飲利潤水平

 

22.職工接客量=客人就餐人次/餐廳（廚房）職工人數 含義：職工勞動程度

 

23.職工勞效=計劃期收入（創匯、利潤）/職工平均人數 含義：職工貢獻大小

 

24.職工出勤率=出勤工時數/定額工時數×100% 含義：工時利用程度

 

25.工資總額=平均工資×職工人數 含義：人事成本大小

 

26.計劃期庫存量=期初庫存+本期進貨－本期出庫含義：反映庫存水平

 

27.平均庫存=（期初庫存+期末庫存）/2 含義：月度在庫規模

 

28.期初庫存=年預計銷售額/資金周轉次數×0.5×（1+月度銷售額/各月平均銷售額）

含義：計劃期初庫存安排

 

29.期末庫存=平均庫存×2－期初庫存含義：年末預計庫存額

 

30.月度流動資金平均佔用=（期初佔用+期末佔用）/2季度流動資金平均佔用=Σ季度各月佔用/3 含義：年、季、月流動資金佔用年度流動資金平均佔用=Σ各季度佔用/4 水平

 

31.流動資金周轉天數=計劃期營業收入/同期流動資金平均佔用

含義：流動資金管理效果

 

32.流動資金周轉次數=（流動資金平均佔用×計劃天數）/營業收入

=流動資金平均佔用/日均營業收入 含義：流動資金管理效果

 

33.餐飲成本額=營業收入×（1－毛利率） 含義：反映成本大小

 

34.邊際利潤率=毛利率－變動費用率

=（營業收入－變動費用）/營業收入×100%

=（銷售份額－變動費用）/銷售份額×100% 含義：反映邊際貢獻大小

 

35.餐飲保本收入=固定費用/邊際利潤率含義：反映餐飲盈利點高低

 

36.目標營業額=（固定費用+目標利潤）/邊際利潤率 含義：計劃利潤下的收入水平

 

37.餐飲利潤額=計劃收入×邊際利潤率－固定費用 含義：反映利潤大小

 

38.成本利潤率=計劃期利潤額/營業成本×100% 含義：成本利用效果

 

39.資金利潤率=計劃期利潤額/平均資金佔用×100% 含義：資金利用效果

 

40.流動資金利潤率=計劃期利潤額/流動資金平均佔用×100% 含義：流動資金利用效果41.投資利潤率=年度利潤/總投資×100% 含義：反映投資效果

 

41.門面價值計算公式：保本點=每天固定開支（房租+水電+稅收+人工工資+雜項）

保本點X（1÷預定毛利率）=保本營業額

保本營業額÷平均每客消費÷平均每桌餐位數=每天的保本上座率

 

42.投資償還期=（總投資+利息）/（年利潤+年折舊）+建造週期含義：反映投資回收效果

 

43.庫存周轉率=出庫貨物總額/平均庫存×100% 含義：反映庫存周轉快慢

 

44.客單平均消費=餐廳銷售收入/客單總數 含義：就餐客人狀況

 

45.餐廳服務費=餐廳銷售收入×服務費比率 含義：服務費收入大小

 

46.食品原材料淨料率=淨料重量/毛料重量×100% 含義：反映原材料利用程度

 

47.淨料價格=毛料價/（1－損耗率） 含義：淨料單位成本

 

48.某種菜生產份數=就餐總人次×喜愛程度 含義：產品生產份數安排

 

49.附加價值=人事成本+利潤+稅金 含義：勞動力所創造的新增價值

 

50.附加價值率=附加價值/總收入×100% 含義：勞動力對新增價值創造程度，考核總經理和餐飲部經理工作能力


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