研究失敗要比研究成功有趣得多，因為通向失敗的道路有千萬條。最近我就看到本間的案例，這對我過去曾經迷信上市的家族式企業也算是一個警示。
本間，即日本本間(HONMA)高爾夫株式會社，成立於1958年，其創立者是本間兄弟。他們來自於酒井市的大地主家族，這個家族的實力與三井財團不相上下。當時，本間兄弟開設了第一家高爾夫練習場，並負責修理球杆，後來慢慢演變成生產和製造，使用HONMA球杆的選手在日本高球比賽中屢次獲勝，因此口碑越來越好。
HONMA堅持純手工打造，以精工細作為本，每一名工藝師都不斷傳承前輩的精湛手藝與創造力，特有的高技術含量的製造與研發賦予球杆極精確的運動性能，把高爾夫用品做到極致。它超越了一般程度上的機器生產模式。因為本間真正把高爾夫用品當做一種藝術品進行研發製造，極大地提高了產品附加值。所以產品價格遠遠超過同行業其他品牌，僅僅一個球杆就高達10萬日元，而一套鐵桿就高達40萬日元。精湛的技術和光輝的形象使企業獲得了巨額的利潤，從而讓其在高爾夫球具行業中確立起尊貴的地位，是全球頂級高爾夫品牌之一，也是日本民族工業的驕傲。1990年3月公司銷售額達到219億日元，1995年8月在納斯達克成功上市。
不過，20世紀90年代中期，日本泡沫經濟開始崩潰，高爾夫會員券價格急速下跌，高爾夫球場經營出現種種困難，整個高爾夫業界形勢不樂觀。本間為了保護品牌價值，一改過去的量販式銷售，將其轉變為直營店的銷售，以此避免與其他品牌的價格競爭。為實施這一策略，從1996年開始，本間在全國各地購置地產，在酒井市設立物流中心，進行一系列的基礎投資。
同時，為開拓海外市場，本間進軍新加坡、中國香港和台灣。之後，本間以340億日元的銷售額打破創業以來的最高銷售記錄。有了這些可觀的收入，又加速向進軍馬來西亞。在國內，依然積極拓展業務，例如投資50億日元收購熊本縣高爾夫球場經營權；投資140億日元在和歌山縣建成高爾夫球場。意欲不斷通過拓展國內與國際市場實現利潤最大化。
然而，1997年由於經濟進一步惡化，全國各地高爾夫球場接二連三破產倒閉。加上亞洲金融危機，本間在海外市場的銷售額也不斷下降，產品庫存量也隨之上升。本間拓展海內外市場所用的大量資金基本上來自銀行貸款。僅僅短短兩年，本間總負債就超過了450億日元，遠遠超過其年度銷售額，呈現出經營危機。
本間在海外市場的做法是設立直營店並設立當地公司法人。而其他競爭者則是設立分廠，以降低生產成本，使高爾夫球杆的價格實現最低化。結果，其他品牌的木桿價格僅售4-5萬日元，即便是最貴的也只維持在7-8萬之間。而本間品牌大部分產品都在10萬日元以上。在市場不景氣、個人消費萎靡之時，本間逐漸喪失了競爭力。為瞭解決高庫存問題，本間又不得不忍痛割愛，將其主力打造的高級球杆降價處理，陷入了同行業的價格戰之中。即便如此，本間在2000年的銷售額仍然減少了279億日元。
屋漏偏逢連夜雨。正當本間銷售額好不容易有所長時，2001年10月，本間社長涉嫌直接參與韓國高爾夫球杆走私和偷漏稅事件，被東京地方檢察廳起訴，這是一起嚴重的損害本間高爾夫品牌形象的事件。不久，本間又因為國內銷售的雙重價格問題受到公平交易委員會的警告。結果，社長被判有罪，其弟接任社長。家族內部成員之間圍繞經營權爭鬥不已。投資金融機構對本間的經營體制已經喪失了信心，最終由銀行獨自制定包括裁員在內的新的經營方案。但是，這些似乎都沒有成效。2004年，本間的銷售額銳減至163億日元，123家直營店也縮減為70家。同時進行裁員，賣出了熊本縣高爾夫球場。
2005年5月本間報告顯示，本間擁有資金36億日元，但負債卻達到51億日元，總赤字超過100億日元，被認定為無力恢復正常經營。之後，本間的銀行賬戶被凍結，與金融機構的關係進一步惡化，資金周轉十分困難。最終，管理層通過民事再生法申請了企業破產保護。
對於那些鍾愛日本歷史和痴迷高爾夫球的人，本間的破產讓他們難以接受，但那是一個無可爭議的事實。韓國教授尹敬勳認為，本間沒有充分利用自身技術優勢、品牌形象來全力應對市場的變化。當整個高爾夫行業市場銷售低迷時，高爾夫會員券等商品價格急劇下跌，價格低廉和場地寬闊的高爾夫球場反而在那時出現，高爾夫球迷隊伍開始壯大，形成高爾夫大眾化。本間的競爭對手們紛紛把工廠轉移到中國等生產成本比較低的國家，以降低高爾夫球杆的生產成本，適應日益增長的高爾夫球迷的需要。而本間的高爾夫球杆仍由技術人員手工打造，工藝品般的高價把眾多消費者拒之門外。
本間雖然是一家上市公司，但仍然保持家族式的經營模式，使公司成為私有化的產物。以家庭為中心的經營陣容很容易出問題：在家庭相對封閉的環境下，各種感情摻雜在一起，不能有效地互相監督，即使發現了違規行為也只是睜一隻眼閉一隻眼，容易產生不法交易的問題。
本間首任社長是本間敬啟，其兄弟四人都擔任副社長和常務，其他的家庭成員也擔任公司高管。本間敬啟具有非凡的領導能力，意志堅決，說到做到，絕不妥協，可是家長式的作風卻使家庭內部不和的問題暴露無遺。可以說，是本間敬啟導致了公司的破產。很顯然，由於家族式經營管理體制問題，公司內部很難實現經營上和決策上的透明，對問題的分析、解決問題和改善經營的建議，並不能被暢所欲言地進行溝通和交流。結果，在各種因素的綜合作用下，最終無力應對市場的變化，導致企業破產，被中國公司魚尾獅（MERLION）集團收購。
雖然本間被收購並且試圖保持其原有品牌欲東山再起，但最終的結論仍然是：本間可謂世界頂尖企業，在公眾公司後，卻依然保持家族式的經營模式，使公司成為私有化的產物，過於信賴自己的品牌形象的保守觀念是本間破產的主要原因。本間不是個例，大名鼎鼎的「金剛組」也經歷過深重的危機。最近的一次在2006年，那一年金剛組宣佈清盤，資產由高松建設2005年11月創建的同名子公司「金剛組」接管。在A股市場，也有不少上了市的家族式公司，我們有理由懷疑這些公司是否真的脫胎換骨成為真正的「公眾」公司。對於投資者來說，一個上市了的家族式公司肯定不是避風良港：公司那種對上市後的「放心」往往會變成畏懼變化和挑戰的「保守」。
如果說，管理好一個家庭比統治一個國家更難，那麼當家庭成為一個團體的時候，則是難上加難。看起來，確實應該思考，是否只是為了獲得親屬關係帶來的心理上的安全感而採用家族式經營，反而迴避為了取得高效經營而作出的努力——應當小心家族式經營中的陷阱。