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三步驟 提高結盟成功率

2012-7-2  TCW




在技術與知識快速變化的今天,幾乎沒有企業可以單打獨鬥,結盟合作成為必須選項。

然而,結盟合作成功率,從聯盟(alliance)到合資(joint venture),再到購併,失敗率都高達五○%以上,尤其是合資與購併,失敗率更高。合作結盟並不如一般人想像的,只要有共同利益就能成功。

先互利知易行難,做不到平等就容易破局

這就是管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)為什麼形容,企業結盟是一種危險關係的原因。換句話說,合作要能夠成功,要有一套方法。

競合要能成功至少有三項要素:

第一、「互利」是一加一大於二的理想。

對企業來說,一加一大於二可能來自於降低成本和加大經濟規模,或彼此核心能力互補,又或是可創造新的商業機會。通常互補性越強,競爭者結盟的空間越大。

在研發成本極高產業,像汽車或航空產業,即使是競爭對手如賓士(Mercedes-Benz)與寶馬(BMW)、波音(Boeing)與空中巴士 (Airbus)仍會組成聯盟,設法降低昂貴的研發成本。這些企業都是商品同質,直接競爭市占率的對手, 但合作聯盟仍能夠成局, 需要具體的利益顯然是起點。

但互利做為合作起點, 聽起來豈不是大家都耳熟能詳的原則?問題是,這項原則知易行難。

德國福斯汽車(VW)與日本鈴木汽車(Suzuki)在二○○九年宣布合作時,資本市場贊許這兩家公司的互補利益明顯,有機會達成一加一大於二的加乘效 果。兩間公司可以互相提供支援:福斯為鈴木提供技術,鈴木在它們的強勢市場印度,提供福斯資源﹐雙方有機會共同開發節能小車,進攻新興市場。

然而,這兩家公司的策略聯盟,才兩年就破局了。起因只是一件「小事」。去年,福斯在某一份報告上以「子公司」定位鈴木,鈴木完全無法認同,於是一連串的糾 紛與官司開打。福斯指責鈴木違反合約向飛雅特(Fiat)購買柴油引擎,鈴木則指控福斯妨礙商譽,並要求福斯賣回鈴木持股。合作破局消息一傳出,鈴木當日 股價馬上下滑二.七%;福斯股價下跌了一.二%。合作不成,反而演成國際訴訟,兩敗俱傷。

破局﹐其實是因為雙方本來定位為平等夥伴,在鈴木被定位為「關係企業」後,平等的權力受到破壞,鈴木對福斯購併的企圖心感到疑慮。鈴木總裁鈴木修(Osamu Suzuki)用日本人特有的含蓄口吻解釋破局理由是,「當初協議基礎不再。」

再互信要有親密關係,才能創造「綜效」

兩家汽車的合作互利空間仍在,然而, 合作夥伴之間卻無法再相互信任了。

所以,合作成功第二要素,就是互信。就像是婚姻、友誼,企業合作夥伴之間要能夠互信、建立合作團隊, 才有機會創造「綜效」與目標,這意味著夥伴之間要建立相當的親密關係(intimacy)。然而決定親密關係能夠有多深?可以持續多久?並不是靠彼此喜歡 的情感基礎就夠的。

建立願景台商難整併,跟創業老闆性格有關

第三、合作成功的要件是願景(vision)。這裡指的不只是共同的目標或遠見,合作夥伴必須能夠建立一套方法﹐協助彼此合作, 達到共同願景。

就像是結婚前,新郎新娘應該理性討論彼此對人生的期待、財務的看法、要不要生小孩﹖企業的結盟合作,也需要從策略目標開始釐清﹐同時為此建立一套嚴謹的管 理流程。波音與空中巴士可以共同研發,戴姆勒與賓士汽車可以合併成功,都是因為對於彼此共同利益(mutual interest)有深入的了解與承諾。

這一點, 是台灣企業很大的挑戰。

自哈佛大學商學院教授布蘭登伯格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)在一九九○年代提出「競合理論」以來, 重新定義敵友,以創造價值的合作取代惡性競爭,成為近二十年來全球化下的策略主流﹐統計顯示, 不分行業或市場,聯盟、合資與購併的金額與件數都呈成長趨勢。

如果光從互利的起點出發,台灣的代工產業,不管是電腦組裝,還是LED,在毛利已經降到如此稀薄的情況下,彼此之間整併合作應早就要發生,然而,台灣的企業卻不像西方企業說併就併,為什麼?

「因為台灣還是創業家治理企業,西方則是專業經理人為主。」台大國企系教授李吉仁表示。

企業創辦人和專業經理人的經營心態非常不同,前者性格更有開創與權威性,情感則更容易投射在企業經營之上﹔而在資本市場發達的先進國家,經理人更容易用純粹利益的觀點,解讀策略選項。

台灣企業,目前還是第一代企業家,或是第二代接班不久的情況。如果回到企業創辦人領導性格上去找答案﹐就會發現,對台灣企業家來說,連如何訂定一起做餅、分餅這些遊戲規則都是門檻了,更不用說合作成功還要求企業間共享資訊資源,建立起互信機制。

任何的合作關係,不管是企業間的合作,還是攸關個人人生的婚姻、友誼,其實都是時間或長或短的賽局;當合作關係形成之後, 最後如何如願達到一加一大於二的終局﹐考驗的不只是經營智慧。

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TCL染指醫療器械 「西門子」模式能否成功複製?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-7-12/yNNDIwXzQ3MzUyNQ.html

繼西門子、富士膠卷之後,由3C領域轉身染指醫療器械的案例,又多了一個TCL。

7月 11日,彩電行業「老兵」TCL宣佈與浩然資本旗下世康融醫療集團合資成立TCL醫療集團,業務主要包括X光、超聲設備、DSA、CT、MRI等系列高品 質醫療影像診斷產品的生產銷售,而TCL此前斥資逾5100萬收購的恆瑞美聯也將同時整合成為TCL醫療集團旗下企業。

一位醫療器械企業的負責人向記者表示,在3C領域中有光學元器件積累的企業(如彩電、數碼相機等公司),將現有技術儲備轉化到醫療影像器械上,本身就有著天然的優勢。「醫療器械行業的發展機遇與傳統3C企業的轉型壓力促成了這樣類似的合作。」

根 據TCL醫療集團總經理胡海的介紹,公司醫療集團中,TCL集團擔任控股股東,而世康融醫療方面則為少數股東。公司董事會成員將由來自TCL集團、TCL 醫療系統(即恆瑞美聯)以及世康融醫療三方高管擔任,其中世康融醫療的創始人兼董事長陳治將擔任合資公司的董事長,胡海將擔任總經理。

在收購恆瑞美聯之時,TCL集團董事長李東生就明確表示,「TCL可依託其顯示技術方面的強大優勢進入醫療電子產業,並將現有資源進一步擴大,把醫療電子產業打造成TCL新的業務增長點。」

事實上,在西門子、富士膠卷的前驅嘗試之後,日韓3C廠商索尼、夏普、三星都紛紛給出了進入醫療器械領域的方案。

然而,業內人士對此卻並未給出過分樂觀的看法。

「誠 然,如TCL這樣的企業在轉化光學顯像技術方面相比其他企業而言,成本更低且速度更快。然而這些企業在短時間內幾乎不可能成為相關行業的領軍者。以像富士 膠卷這樣的企業進入醫療影像領域已經多年,然而至今為止,公司的醫療企業業務還是集中在X光攝影系統這樣的產品,佔有率也並未領先市場。」前述企業負責人 表示。

「這些領域的佈局更像是TCL『佔坑』的動作,向多領域伸出觸角來尋找機會並抵禦風險。然而這種業務真正在長期能夠提供多少利潤回報,目前來看還不太樂觀。」該負責人指出。


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中國最大海外銀行登台搶頭香 十二兆力量蓄勢待發 中行行長李禮輝「早到晚退」成功學


2012-7-16  TWM



掌握總資產十二兆新台幣的中行行長李禮輝,文革時期失學,窮到種田、養蜂貼補家用,晚了好幾年才上大學。憑藉﹁早一小時上班、晚兩小時下班﹂的工作哲學,一路成為中國金融業改革重要人物,更使出霹靂手段,讓老行庫脫胎換骨,變身為經營海外市場最成功的銀行。

撰文‧周岐原

坐落於台北市信義區的中國銀行(以下簡稱中行)分行六月二十七日開幕,台灣金融業重量級人士幾乎到齊,台上一位西裝筆挺的男人掩不住微笑,雙眼瞇成一條縫。

他就是搶下大陸銀行在台灣開分行頭香的中國銀行行長李禮輝,雖然只是一家小分行開幕,他背後代表的是五十六兆新台幣的力量。

成立一百年後,中國銀行首度登陸台灣,對中行及李禮輝個人而言都是重要的里程碑。

市值是鴻海的三倍

台灣金融界對李禮輝並不陌生,早在一九九六年到台灣參加金融學術研討會開始,十六年來他來台超過十次以上,都是維持低調風格。

這次來台為台北分行主持開業儀式則頗為高調,不僅動用禮遇通關,見到中央銀行總裁彭淮南,還獲邀參加幾場研討論,可說是近日台灣最紅的大陸人。

台灣人陌生的中國銀行,到底有多大?和台灣同業相比,中行簡直是一隻龐然巨物!它的總市值達三.二兆新台幣,為鴻海市值的三倍;中行的資產總額達五十六兆新台幣,也遠高過台灣金控的四.二六兆元。

中行同時還是中國最大跨境人民幣清算銀行,每年金額高達八三○○億人民幣;有權調度這家擁有二十九萬名員工、全球一萬一千間分行的世界級金融銀行的指揮官,就是李禮輝。

中行總部位在北京市最熱鬧的宣武門大街上,而由名建築師貝聿銘設計的香港分行,造型更是中環最醒目建築之一。但李禮輝奮力向上爬的人生傳奇,卻是從窮苦農村裡展開。

四十年前,熬夜搬運蜂箱的時候,青年李禮輝不敢想像未來,他只希望多賺幾塊錢,並不知自己將會像這群嗡嗡飛舞的蜜蜂一樣,為了工作輾轉千里,最後甚至當上中國最大海外經營銀行的領導者。

文革窮知青 種田養蜂維生一九七○年,文化大革命如火如荼,全中國一片混亂,生長在福建莆田鄉下的李禮輝高中畢業,找不到就業或升學的機會。為了貼補家用,他到附近興建水庫的工地當建築工,又在家裡闢地種田、養蜜蜂。

由於蜂群習慣於白天外出採蜜,李禮輝一方面必須四處尋找開花的蜜源,在夜裡搬移蜂箱、摸黑完成所有工作。同時還得兼顧田裡的作物,日夜顛倒、蠟燭兩頭燒的生活,每天耗盡李禮輝的心力,他不敢幻想有一天能脫離這片土地。

好在命運之神並沒有遺忘李禮輝,一九七四年,他進入廈門大學主修財政金融,這是他人生最大轉捩點,從此與金融業結下不解之緣。

儘 管遲了好幾歲才念大學,李禮輝仍順利取得文憑。一九七七年,他被分發到中國人民銀行福建省分行就職,李禮輝回憶求職經過時感慨:「在我們那個時代,能找到 工作已經是非常大的運氣了,很多同學必須從軍或是當工人,我能分到這個工作實在很幸運。」早到晚退 將時間用到極致體驗過日出而作的辛勞,再也不必靠耕田維生的李禮輝格外珍惜機會。有別於其他作息固定的公務員,他將閒暇時間運用到極致,習慣比規定早一小 時上班、晚兩小時下班,利用安靜的辦公室閱讀書籍;同時也在假日抽空到大學主修英文,靠苦讀再拿到一個外語學位。

在海南省擔任兩年副省長之後,○四年李禮輝再被指派為中行行長(職位相當於執行長)。這位曾經窮到靠種田、養蜜蜂過活的「知青」,不僅沒有被大時代的風浪吞沒,反而憑自己的力量駕馭趨勢,成為中國金融業最炙手可熱的人物。

上級給李禮輝的任務是改革中行,儘快完成公司改革、掛牌上市。

三大驚嚇 成功改革老行庫儘管有多年經驗,李禮輝一進中行就遭遇嚴厲挑戰:冗員充斥、效率低落,組織結構疊床架屋,不改造就絲毫沒有上市機會。

李禮輝這時使出霹靂手段,為所有員工上緊發條。

「上 任第一周,他穿著便服走遍總行周邊十多個據點,列出一長串缺失;第二周,他親自站在大樓門口,一一記錄員工上班時間;第三周,無預警召開主管會議,時間一 到鎖門開會,遲到者全在外面罰站。」一位資深員工透露當時的震撼心情:「所有人都稱之為『三大驚嚇』!他還發文批評某些部門中午不關燈、浪費能源,原來他 連午休也在巡邏!」李禮輝憑著雷厲風行的改革手腕,八年來讓中行脫胎換骨,除了公司順利上市,由暮氣沉沉的老行庫,搖身變為全中國海外觸角最廣的銀行,海 外分行多達五八六家。

他自己淡淡地說:「經歷過農村艱苦生活的鍛鍊,再坎坷、 再瑣碎的事都難不倒我!」在李禮輝的指揮下,中行以超高效率奪下台灣分行的頭香,展現出六十歲金融老將的強烈企圖心。這位福建出生的閩南人在台灣銀行界的一舉一動,都值得關注。

李禮輝

出生:1952年

現職:中國銀行行長

經歷:海南省副省長、工商銀行副行長學歷:北京大學經濟學博士

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約 翰·聶夫的成功投資—低市盈率成長股投資組合 八戒豬二師兄

http://blog.sina.com.cn/s/blog_66e222da01016l3j.html

《約翰·聶夫的成功投資》最初是三年前閱讀的,當時的印象主要集中在低市盈率 這個指標上。還有聶夫逆向投資5倍市盈率的花旗銀行。還有聶夫認為週期股上漲100%,必須拋售。當時將信將疑,也對聶夫,買入股票唯一的目的是要拋售的 說法不以為然。然而三年過去了。聶夫所說的基本上都驗證了。

現在的情況是5倍市盈率的銀行遍地皆是。很多週期性略強的股票,也在2008年末到2009年中的翻倍行情後,再腰斬,做了一趟過山車。聶夫都說准了。

最近重讀此書。發現了一些以前沒有注意到的情況。

聶夫進行低市盈率投資,是有一個投資組合的,這個組合包括四大類:高知名度成長股, 低知名度成長股,慢速成長股,週期成長股。高知名度成長股,約佔組合的9%,低知名度成長股,佔組合的的25%,慢速成長股和週期成長股各佔組合的三分之 一。以前閱讀的時候,忽略了這個組合的結構,現在看這個組合的結構是很穩固的。有意思的是聶夫用成長,來形容其組合的主要特徵,而實際上按現在的理解他的 組合的主要特徵是偏重價值的。也許在大師心中,這本來就沒有什麼矛盾。但因為這樣形容他的組合,在特雷恩《投資大師》那本書裡,聶夫的光彩就沒有那麼照人 了。

基於低市盈率投資法,高知名度成長股的比例肯定是低的。聶夫認為只有很少的高知名度 成長股,能符合他的選股標準。即:成長率加股息明顯大於當前市盈率。聶夫當時千挑萬選的是IBM。現如今很多人可能會把,茅台歸入這一行列。聶夫認為。高 成長是難以長期實現的,所以聶夫認為在這一組別裡符合他低市盈率標準的股票很少。

低知名度成長股,往往是一些被市場忽視的,高成長的公司。這些公司的規模,知名度, 都小。現如今這些公司可能集中於所謂,隱形冠軍的企業,香港上市的大量不成熟的消費股,或者二線藍籌。聶夫說這樣的公司,5家裡就有2家,基本面是要出問 題的。霸王、李寧、應該就是這一組別的。格雷厄姆也形容那些低知名度的公司,估值適當就很可能是這些公司的價格上限了。

慢速成長股,聶夫把,銀行,保險,劃入了這一組別。聶夫認為,隨著某些經濟手段的運用,很多原來週期性很強的股票,週期性是在減弱的,典型的是汽車股。我認為聶夫這一組別比較寬泛。除了明顯的週期性很強的股票之外,這一組別包羅萬象。

週期成長股。包括典型的週期股。聶夫投資鋁業和銅礦相關的企業。聶夫認為投資週期股 的訣竅,必須從低估值中獲得超常規的補償。聶夫認為週期股的投資者越來越敬業,業績沒到頂部,可能股價已經先行到頂了。股價與業績是不同步的。現如今銀行 股的情況,倒是非常像典型的週期股了。這也代表,市場越來越把銀行當週期股看。但本質上我認為銀行不屬於這個組別。

如果有能力構建這樣的低市盈率組合。投資的風險將會很小。確定性很高。雖然花旗在聶 夫的投資中算是經典。其實也不過佔聶夫投資組合的5%左右。不能確定市場在某一階段,偏愛某一組別的持股,但是總體上的低市盈率和組別之間上漲的切換,對 基金淨值的穩固起到了很重要的作用。其實這一方法,我理解是格雷厄姆防守型投資方法的具體實踐和延伸。這和格雷厄姆要求保守型投資者,在價格不高的情況 下,買入一攬子藍籌股的方法的內涵是相同的。

一般投資者的主要精力,應該放在更接近於,格雷厄姆所提出的保守型投資方法上。如果 想超越,也更適宜在聶夫所謂的慢速成長股領域,尋找大機會。巴菲特介入可口可樂,吉列等公司之時,以現在的認識看,恰恰是這些公司處於慢速成長的階段。而 且沃爾瑪,這樣高速成長的公司,巴菲特反而是找不到好的介入時點。有投資者在云南白藥成長放緩之際,放棄了持股。而如果其市盈率降低到合理位置,恰恰應該 是買入時機。只是後續的演化,無法預測。云南白藥繼續高成長,在慢速成長股階段並未停留很久。

銀行業的預期放緩是一個很好的投資點,銀行已經不作為高知名度成長股看待,而更多的 作為週期股或者慢速成長股看待。作為週期股看待,主要是由於西方金融危機,而中國的銀行股與西方週期必然不盡相同。銀行股可能還會在很長的時期內,無法體 現其週期性。更大的可能性是轉為慢速成長。而其市盈率水平,明顯大大低於其成長水平和股息水平之和。符合聶夫的投資標準。

但是也應該看到,單一以銀行股和保險股構成的投資組合,缺乏聶夫組合的安全性和穩定性。因為在這一組別,只構成聶夫組合的三分之一。無法探知市場的情緒什麼時候,轉向這裡。這也是很多重倉持有銀行股的投資者,長期失意的原因。


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【問對管理】成功管理者的必修課:麥肯錫7S模型

http://www.infzm.com/content/78903

這7個問題分別是共同價值觀 (Shared Value)、戰略(Strategy)、結構(Structure)、制度(System)、技能(Skill)、人員(Staff)、風格 (Style)。前三項,戰略、結構、制度被稱作硬件。而共同價值觀、技能、人員、風格被稱作軟件。7S的核心是共同價值觀。

(問對網/圖)

1. 共同的價值觀

也就是企業上上下下最崇尚的價值是什麼。大公司常會有Mission statement(宗旨),裡面會描述企業的願景,突出其價值觀。例如,麥當勞的價值觀:「Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every restaurant smile」,突出了質量、服務、衛生和價值這4點核心價值。價值觀不應該是空話。企業的各部門都必須以價值觀作為決策的依據。例如:如果有人提出為了省 錢減少店面的清潔次數的建議,這顯然違反了衛生這一核心價值而應被制止。

2. 戰略

絕大部分大企業都有書面的戰略規劃,每年更新幾次,充分說明戰略規劃的重要性。企業戰略是企業各項發展舉措的大綱。企業戰略規劃,都要說清企業要做什麼,為什麼做,怎麼做這三件事情。例如,一家食品生產企業,它的三年戰略規劃可能是:

- 做什麼:打入一線城市超市,為都市白領提供綠色、高性價比的果仁食品,成為第一果仁品牌;

- 為什麼做:都市白領市場大,對綠色和性價比非常關注,我們的競爭對手不強等等;

- 怎麼做:銷售方面,各大城市建立銷售團隊,成為地方超市供應商。品牌方面,年度預算中增加宣傳費用,市場部牽頭進行品牌策劃及推廣。物流方面,和物流公司建立合作。生產方面,新建加工廠。這一系列的舉措完成後,就可以幫企業實現其戰略目標。

3. 結構

也就是組織機構。企業是一個整體,而這個整體由很多部門組成,各部門又由很多的小組、員工組成。有些跨國公司,如通用、寶潔,在各地有很多分公司, 有些獨立運營,有些由總部直接領導。公司的組織機構可以非常簡單,也可以非常複雜。剛被Facebook花了10億美元購買的Instagram,只有 10多個員工,完全扁平化的管理。而有些跨國大公司,從CEO到一線員工有10多層。組織機構不同,信息傳遞、人員管理、企業文化、匯報機制、業務流程等 等都會大不相同。

4. 制度

制度是企業正常運作的保障機制。缺乏制度依靠人制的公司不是沒有,但缺乏制度的公司基本沒法規模化發展。企業發展初期可以仰仗領袖的魅力,仰仗員工 的激情和高度自覺性,公司大了必須有自己的制度體系。一個人每天遲到早退,如果只得到大家的鄙視,缺乏懲罰機制,那估計一段時間後大家都會不自覺。劣幣驅 逐良幣是久經驗證的真理。所以公司會制定各項規章制度,會梳理流程,會有激勵機制,會發獎金,會對違紀的人扣工資甚至除名,就是從制度上抵抗人性中各種弱 點,讓企業正常運作。

5. 人員

人力資源準備,包括招聘、配置及員工關係管理。這是HR的工作重點之一。企業想實現核心價值觀,必須依靠人。人員的招聘和儲備水平,直接決定實現價值觀的可行性。

6. 技能

高戰鬥力的團隊需要員工不斷提升技能,這有賴於系統的培訓、薪酬、激勵、價值觀培養等手段。讓員工真正成為核心價值的輸入者,為核心價值的升值提供服務。

7. 風格

企業文化,管理方式等。有些公司推崇中央集權管理,有些推崇自由化管理。傑出企業既能通過中央集權把控公司整體發展方向,又能通過地方分權賦予各組 織充分的自主權和業績壓力。無論是那種方式,都要考慮企業的氛圍和人員組成。一個科學家團隊,如果太集權,無疑會限制他們的創意。一個生產線,如果太隨 意,質量難以得到保障。

把這7項做好的領導者,會是非常成功的管理者。


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2010年至今12起中概私有化成功案例總結

http://news.imeigu.com/a/1345016903690.html

(i美股訊)北京時間8月15日 分眾傳媒董事長江南春聯合方源資本、凱雷、中信資本、CDH Investments、中國光大以27美元/ADS的價格對分眾提出私有化要約;以要約價計算,該交易中分眾估值達35億美元。這是中概近兩年來最大的私有化案例。

過 去兩年來,中概股成功私有化案例也不少,有估值高達22.6億美元的盛大,也有估值僅3190萬美元的經緯國際。當然,私有化的過程也有非常順利的、有曲 折的;被培生收購的環球天下在短短30天內完成了私有化過程;而泰富電氣歷經388天才完成私有化,而且中間還被質疑不能籌集到私有化所需的資金,幾經周 折最終才完成私有化。下表是近兩年來成功私有化的中概股情況:

由 上面的私有化案例可以看出,成功私有化的發起人一般持有較大股份,除中國安防外,其他要約方持股都超過40%;並且背後都伴隨著財團的支持。從私有化估值 上看,多數案例都在1億美元以上,只有國人通信和經緯國際的市值在1億美元以下;不過,超過10億美元的案例也很少,以上只有盛大一例超過10億美元;所 以本次分眾傳媒如果私有化成功將是中概股最大的一個私有化案例。從私有化過程所經歷的時間上看,多數案例歷時在180天以內,當然也有像同濟堂和泰富電氣 那樣超過一年的。

一個有意思的現象是,在公 司管理層提出的私有化要約過程中,往往都伴隨著律所的調查,主要是針對交易是否違背信託責任。從以上幾個案例看,這些律所的調查多私有化的進程並沒有太大 影響。主要是要約方籌措資金和剩餘股東對要約價格是否認同是私有化是否成功的關鍵;所以在許多案例中還有提價過程,不過提價幅度有限。以下是私有化案例的 介紹:

同濟堂

專 業製藥企業、「中華老字號」同濟堂於2010年4月8日宣佈,公司董事長兼CEO王曉春與、復興實業、香港東辰共同提出對同濟堂公司的私有化要約;要約價 格為每股普通股1.125美元(或每ADS 4.5美元,不包含ADS存放費),以現金支付,無利息。王曉春持有同濟堂51%股份,復星實業擁有同濟堂大約32%股份。該交易於2011年4月15日 完成。

泰富電氣

泰 富電氣的私有化是這些案例中最經典也是最曲折的一例。早在2010年10月11,哈爾濱泰富電氣CEO楊天夫和霸菱亞洲投資基金集團(Baring Private Equity Asia Group Ltd.以下簡稱霸菱)就提出了私有化要約收購這傢俬營汽車電機、汽車電機及驅動的自動化集成裝置的企業;要約價格為24美元/ADS。改價格較消息公佈 前一交易日收盤價溢價40.7%。

不過在消 息公佈15天後, 美國上市公司調查報告獨立撰寫人Roddy Boyd就撰文指出泰富電氣的銷售與運營費用(S,G&A)低得有點不正常;導致泰富電氣股價大跌13.58%。更糟糕的是霸菱與楊天夫還修改了 合作收購協議;修改後的協議表明,霸菱為此次交易提供10%的債權和股權融資是一項權利而並未義務;從而退出了此次融資主要合作者的角色。楊天夫還需要尋 找其他融資渠道支持該交易;在此之前楊天夫也已宣佈從中國開發銀行香港分行獲得了5000萬美元資金支持。此後一直到2011年4月16日,楊天夫才再次 宣佈已經籌集到私有化所需資金。

不過,不幸 的是第三方獨立調查機構Citron的質疑又讓本次私有化進程變得曲折起來。2011年6月2日,Citron撰文質疑泰富電氣的私有化「子虛烏有」,認 為該公司股票僅值7美元或者更低,建議投資者拋開私有化收購要約來對該公司進行估值。6月17日,Citron又針對楊天夫與國家開發銀行香港分行簽訂4 億美元的貸款協定發佈報告,質疑該貸款協議的真實性。8月3日,Citron再次發佈質疑報告,表示他擁有充分的證據證明泰富電氣存在欺詐行為。在這過程 中,楊天夫雖然進行了回應,但泰富電氣股價還是被一度打底至5美元附近。在之後的日子裡多空雙方還進行了激烈地拚殺;雪球用戶也對此事持有不同的兩種觀點 (點擊查看雪球用戶激辯實錄)。不過,最終泰富電氣股東大會還是於2011年10月31日投票通過了該私有化交易。歷經372天之後的2011年11月3日,泰富電氣漫長的私有化過程也終於完成。

BMP太陽石

2010 年10月28日,法國製藥商賽諾菲安萬特(Sanofi-Aventis SA)宣佈以5.206億美元收購醫療經銷渠道商美華太陽石公司(BMP Sunstone Corp)(BJGP),約合每ADS價格10美元;較消息發佈前一交易日收盤價溢價30%。雖然該交易受到了Abe Shainberg 律師事務所對交易中涉嫌違背受託責任和違法國家法律擅自出售公司的調查,該交易還是於2011年2月24日完成;歷時119天。

康鵬化學

2010 年11月11日,康鵬化學董事長兼CEO楊建華與Primavera資本管理公司(由前高盛大中華區主席胡祖六創建)首次提出將以每ADS 8美元的價格收購康鵬化學所有在外流通股份,將公司進行私有化退市。2011年3月21日,楊建華與Primavera再次向康鵬化學董事會提出私有化要 約,以8.0美元每ADS的價格收購所有在外流通股;要約收購價較康鵬化學2010年11月10日收盤價溢價28.2%;後來楊建華又將交易價格提高至 8.1美元。楊建華持有康鵬化學55.5%的股權;Primavera為此項計劃提供債券和股權融資。該交易已經於2011年8月19日完成。

中國安防

專 注於安全領域的發展的安防科技於2011年1月31日收到公司董事長兼CEO 的私有化要約,以6.5美元/ADS的價格收購所有在外流通的普通股。消息公佈後,安防科技由三名獨立董事組成特別委員會對私有化方案進行評估;此外,一 些律師事務所也同樣界入調查該交易是否違反信託責任,還有律師事務所也發起集體訴訟。

2011 年5月3日中消安與持股僅20.9%的公司董事長涂國身、Rightmark Holdings Limited及Rightmark Merger Sub公司簽署的合併協議和計劃修正條款;安防科技和其子公司以及他們各自代表有權從第三方直接或間接取得、徵求以及支持其他任何交易議案。在60天的 「出售」期間,該公司特別委員會財務顧問,在公司董事會特別委員會的指導下,聯繫了68機構(其中包括29家戰略機構和39家財務贊助商)來尋求其他潛在 的交易,但在60天期限到期後,該公司仍未收到其他任何交易議案。該私有化方案也就獲得股東通過,最終於2011年9月16日完成。

中消安

2011 年3月7日,中消安董事長和CEO聯合貝恩資本向董事會提出私有化要約,以9美元/ADS的價格收購所有在外流通股;改價格較消息公佈前一交易日收盤價溢 價23%。中消安董事長和CEO持有約56%股份;貝恩資本提供資金支持。隨後的3月10日,中消安就遭Vincent Wong律師事務所調查其私有化中是否存在違反信託責任,或是其他違法的嫌疑;7月份又被美律所Rigrodsky & Long發動集體訴訟。最終,該交易還是於2011年11月4日完成了。

樂語中國

2011 年3月25日,上市剛一年的移動通訊終端產品與服務提供商樂語中國就宣佈,該公司董事會已經收到了該公司高管和主要大股東所控制的公司Fortress Group組成的收購團的私有化要約;將以現金按每股7.10美元的價格收購該公司所有在外流通股(不包括收購團公司持有的股份)。上述收購團公司共持有 樂語中國46,458,314普通股,佔總股本近77.13%。此次交易所需資金將以債權和股權融資方式獲得。雖然7.10美元的要約收購價比樂語中國 2009年12月17日上市時的發行價7美元只高出0.1美元;但2011年8月22日舉行的樂語中國股東大會還是投票通過了該私有化方案;交易價格則小 幅提高至7.2美元/ADS;交易最終於2011年8月25日完成。

天獅生物

2011 年6月27日,天師生物控股公司Tiens Biotech Group, Inc(New Tiens)宣佈將以每股1.72美元的價格收購天獅生物(TBG)所有流通在外的普通股。天獅海外控股公司(TIH)計劃將所持有的TBG普通股(大約 佔TBG總股本95.1%)轉移到其全資控股公司Tiens Biotech Group, Inc(New Tiens)。TIH計劃在New Tiens與天獅生物完成合併後,New Tiens作為合併中的存續公司,並將收購所有不被TIH直接或者間接持有的普通股,在本次合購完成之後,TIH將100%控股New Tiens。鑑於之前TIH已經持有天獅生物95.1%的股份,所以此次總交易價值只有602萬美元;整個交易過程也在45天內即完成了。

盛大

通 過《傳奇》遊戲發家的盛大已經在2009年分拆遊戲業務上市;酷6也借殼華友世紀上市;旗下盛大文學也在上市進程中。作為母公司的盛大(SNDA)上市必 要性下降,而且還掣肘了其他業務的發展;所以陳天橋於2011年10月17日向盛大董事會提出私有化要約;要約價格為41.35美元,較消息發佈前一交易 日收盤價溢價24%。

鑑於陳天橋家族在盛大 持股達到69.7%,還需要籌集約7億美元資金完成私有化;他們通過摩根大通借款來彌補資金缺口;待私有化完成後就可以用盛大公司賬上9億多美元的現金還 清所需借款。所以,該交易中陳天橋家族並未因為該交易承擔任何債務;反而可以更自由地支配私有化後的盛大公司賬上資金。經過120天後,這個目前中概股最 大的私有化案例於2012年2月14日順利完成了。

國人通信

國 人通信董事長兼CEO高英傑於2011年11月12日向董事會提出私有化要約,欲以3.1美元/ADS的價格收購所有在外流通股;該價格較消息發佈前一交 易日溢價42%。隨後又將交易價格提高至3.15美元/ADS,高英傑也從國泰君安獲得了3.2億港元特別信貸完成該交易;最後特別股東大會高票通過私有 化方案。該交易最終於2012年4月17日完成。

環球天下

2010 年10月8日上市的環球天下股價一直低迷,從上市初的12美元價位一直跌至最低3美元。2011年11月21日,英國教育集團培生提出了對環球雅思的私有 化要約,要約收購價為11.0006美元;改價格較其10.5美元的發行價只有5%的溢價,不過較消息公佈前一交易日溢價105%;而且在消息公佈前環球 雅思還因為消息洩露而大漲。所以對環球雅思股東很有誘惑力。培生沒有在消息公佈後提交,交易便在30天後的2011年11月21日順利、快速地完成了。

有意思的是,此次私有化消息提前走漏,有6人因涉嫌內幕交易成為了SEC指控的對象;4個個人賬戶和一個公司賬戶在消息公佈後的15天內就被凍結了資產。

經緯國際

經 緯國際董事長及CEO杜建國於2012年1月6日向公司董事會提出了私有化要約,要約價格為1.56美元/ADS。Rigrodsky & Long, P.A.律所第二天就對該私有化方案進行調查,稱調查將圍繞該方案可能存在違背信用和法律之處,以及要約價格是否合理。2012年2月16日,杜建國又將 要約收購價提高至2.2美元後,董事會通過了要約收購方案。2012年3月30日經緯國際從納斯達克退市,也標誌著該私有化交易完成。


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【問對管理】把握關鍵點:一個創業項目的成功歷程

http://www.infzm.com/content/79758

筆 者喜歡把創業比喻成一個痛並快樂著的殺人遊戲——無數先烈前仆後繼,同時也湧現眾多成功人士,激勵大家繼續嘗試。在問對網諮詢顧問管立文的工作經歷裡,接 觸過大量的創業者、企業家、投融資機構人士,總的來說,大家把創業看的太神秘,說的太玄乎。而其實,創業的成功離不開三點:

(問對網/圖)

一、行業特點分析:

有些行業已經成熟,或者是壟斷行業,創業成功的關鍵是資源。這些行業的盈利模式非常簡單清晰,基本沒有顛覆的可能性。這類行業,誰有資源、有關係基本就可以初步成功。

有些行業剛剛起步,影響成功的因素很多。以互聯網為例,互聯網行業高速發展期,但盈利模式尚不明確,意味著燒錢現象嚴重。產業鏈較為複雜,特別是移動客戶端領域,市場競爭激烈,但存在不少未開墾的細分領域有待探索。

二、成功的關鍵:

例如行業整體格局、大公司的介入、盈利模式創新、產品技術、市場推廣等等。可以說,一件事情做不好,成功的幾率就會小很多。無線互聯網就是這樣的行 業,創業成功非常不容易。但是,成功是否有關鍵驅動力?什麼樣的創始人更容易成功? 大部分創業者都是低著頭苦幹,你們有沒有仔細思考一下,自己是不是缺了點什麼?有沒有找到商道的根本?

而問友們的討論創業的路上,一般什麼會成為成功的關鍵呢?可以重點考慮以下三方面:

1、制定可行的方向:方向必須是受眾廣,成長性強的領域;

2、一流的執行力:在充滿不確定性的市場競爭中,執行力愈發重要;

3、試錯能力:能迅速發現問題和機會,調整方向。

三、風險防範:

創業的結果基本都是失敗,失敗不可怕,但無力承擔這樣的結果卻是很可怕。有點朋友說,非成功不可,說我一定能成功,有100%的把握。沒有100%的事情。既然在乎結果,多花點時間準備失敗。失敗以後不是沒有機會。


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成功的特質 把贏家逼上絕路



2012-8-27  TCW




八月八日早上,台大醫學院生化所助理教授林育誼被發現在實驗室裡自殺身亡,震驚社會,也留下無數謎團。

「我們完全不能理解,他是院裡的super star(超級巨星),是絕對的winner(贏家),聲望如日中天,我們都望塵莫及……,」隔天,台大醫院一位主任兼教授級的同事如此評論他。

今年二月,台大才以高規格召開記者會,介紹林育誼以及由他領銜的「長壽基因」研究,這份研究被刊載在國際權威期刊《Nature》上,是台灣醫界的大事; 林育誼這位三十八歲的約翰霍普金斯大學醫學博士,也成為同事眼中「最有希望獲選為中研院最年輕院士」的明日之星。然而,掌聲尚未停歇,主角已永遠退出舞 台。

自殺,不是久病厭世或窮途潦倒的人,迫不得已的選擇嗎?為什麼世人眼中的「贏家」,竟也會走上這條絕路?

林育誼不是特例。六月,台大就一連失去兩位學生,其中一位來自香港的獸醫系僑生,連續兩年蟬聯全系第一名,是台大書卷獎得主;另一位則是台大哲學系一年級女生。在那之前,建國中學也才剛剛失去了兩名優秀的高材生。

再看看國外,過去幾年,企業界自殺頻傳,包括美國電子支付大廠PayPal副總裁薩瓦帝拉 (Eric Salvatierra)、日本鐵道公司社長(相當於台灣總裁)中島、日本華納音樂(Warner Music)公司社長吉田敬、香港滙豐銀行分區總監劉學斌等。

關於他們的死,媒體有著各種揣測。

有人說,林育誼成名後,部分醫界「大老」藉他的光環申請研究計畫,林育誼掛名出力,不堪負荷;而尋短學生,則是因為感情失利、課業壓力;中島社長是為了北海道鐵路事故自責道歉。

「自殺是一件太複雜的事情,請不要用單一理由去簡化自殺、誤導大眾,」國內自殺研究權威、中研院生醫所特聘研究員鄭泰安醫師質疑,如果久病就會厭世,失戀、失業、挫折、冤屈就要尋短,那世界上還有誰能活下來?

媒體披露的自殺理由,只是導火線,就像星星之火可以燎原,問題不在「星星之火」,而在積累已久、在各種壓力下日益凋萎的心靈荒原。如何辨識、協助受困者,甚至,如何營造一個有滋潤感的社會,才是我們應該努力的方向。

失落「珍惜信念」正是成功者自殺關鍵原因

曾經訪談自殺者親友超過千人,攤開一份又一份的研究數據,鄭泰安指出了自殺最關鍵的兩大危險因子,也就是「精神疾病」(如憂鬱症、酒癮等),和「失落的生活事件」。

「若非身處憂鬱陰影,幾乎沒有人會選擇自殺,」鄭泰安引英國衛生部健康白皮書的話表示,在台灣,高達九八%的自殺者,死前曾經出現「失眠、食欲不振、無法專注」等典型憂鬱症狀,但很可惜的,只有不到一五%的自殺者,曾在生前看過精神科醫師。

至於「失落的生活事件」,是指有八四%的自殺者,曾在死前不久經歷過重病、失去所愛,或失去工作等。值得注意的是,高達六○%的自殺者,失落的是很抽象的「珍惜信念」(loss of a cherished idea),像是自我價值感、個人尊嚴、理念或名譽等。

這種「珍惜信念」的失落,正是成功者自殺的關鍵原因。一個人擁有的「珍惜信念」越多,越有可能驅策自己走上顛峰;一旦無法維持,卻也可能將成功者推入失落深淵。

你有這些賴以成功的「珍惜信念」嗎?檢視一下,它們往往是父母和社會灌輸給你的。做為成功工具,剛剛夠用就好,別讓它們凌駕你的真實人生!

「我必須是完美的」怕「輸不起」而選擇逃避

「唯有偏執狂能生存」(英特爾前總裁葛洛夫的名言)、「魔鬼藏在細節裡」(鴻海總裁郭台銘的名言),堅持不懈,力求完美,幾乎是所有成功者的共同特質。

「不是一百分,就是零分!」精神科名醫王浩威指出,成功者不僅要求自己達成任務,而且要達成「完美任務」,因為表現傑出,他們很快就能得到師長或老闆的肯定。然而,完美主義者常會過度放大自己沒做好的那一點,對小事耿耿於懷,對自己和別人都構成莫大壓力。

帶過許多企業中高階主管的資深「企業教練」兼諮商心理師陳茂雄也表示,這種完美個性不是天生,而是後天學習來的。許多父母對孩子過度期望,只有要求、沒有 讚美,孩子長大後,即使再成功,內心還是戰戰兢兢、缺乏自信。「完美個性」再加上「自責型人格」,就很容易導向「我真沒用,都是我的錯,算了,讓一切都結 束吧!」的危險思想。

科技紫微網創辦人張盛舒,曾披露自己長達十五年「天天都想自殺」的心路歷程。張盛舒在彰化偏鄉長大,從小到大一直是天才生,考進台大數學系後,碰上一堆天 才怪咖,他不能接受自己不再輕鬆考第一的事實,也厭恨自己要為了拚成績去讀書。他開始質疑人生的意義,藉著逃避來免除自己「原來這麼平凡」的挫折,最後他 沒考畢業考,讓學歷停留在高中。

「我一直是第一名,沒有失敗過,才會那麼害怕失敗,」張盛舒剖析。

甚至,在擔任捷鴻總經理、為公司賺進大錢的那幾年,張盛舒還是無時無刻不被「說不定下一次接案就會失敗」的恐懼所縈繞。

張盛舒在辭職不成、留書不告而別後,又機緣湊巧獲得前東家宏?硍偎峓賳穈絢漵R網站。

結果這一次,失敗真的來了。

他在四年內賠掉八千萬元,更慘的是,在網路上蒐集超過十萬張命盤後,他才發現自己過去所學、網站設計方向,通通是錯的。

但因為算命,接觸到形形色色的人生,他終於明白自己到底在怕什麼。

「我怕的,是想像中的失敗,結果真正失敗了,才發現失敗也沒有那麼可怕。」他說,每個人想像中「不能承受」的東西不同(例如沒考上好學校、配偶外遇、破 產、失能殘廢等),可惜這個社會一向只教大家如何追求成功,卻很少教導如何處理失敗、「享受」失敗帶來的人生蛻變,才會讓完美主義者因為「輸不起」而選擇 逃避。

「我很堅強,不須幫助」以為求助就是示弱而硬撐

成功者自殺,除了親近者早有「預感」外,周遭的人通常都很錯愕,「他很正常,完全看不出來啊!」或是「他EQ很好,很少看到他沮喪或發怒……。」殊不知,這正是問題所在。

「這是一個要求你死命硬撐,還要強顏歡笑的社會!」建中駐校醫師之一、過去三年固定到校輔導學弟的精神科醫師希雅特.烏洛表示。

從孩童時代,抱怨功課太多,父母會說「怎麼這樣就喊累?將來怎麼跟別人競爭?」或是「再加油一下,你一定可以的。」如果追問,「為什麼我要做這些?」答案通常是,「該做就做,不要想太多!」

這樣的態度內化後,許多成功者即使工作遇到瓶頸,也很難開口跟上司說,「這種KPI(關鍵績效指標)超過我的能力,請再給我一點人手或時間。」他們以為「求助」就是「示弱」,不僅損傷自尊,還可能在老闆心中留下壞印象。

在鄭泰安研究中,絕大部分自殺者在死前都有「失眠、吃不下東西、注意力無法集中、提不起精神」等症狀,成功者因為不能示弱,也沒有勇氣放棄現有的成就,即使長期焦慮失眠,他們也只能靠藥物或酒精壓制,這些東西容易成癮、又有副作用,情況只會越來越糟。

雖然社會風氣逐漸開放,然而「看精神科」、特別是病情嚴重時的住院治療,仍是一大禁忌,父母怕孩子過早留下烙印,影響將來前途;企業主管怕消息走漏,會影響領導威信。個人的自尊、長官的期許、公司的名譽、社會的關注……,成功者擁有越多,枷鎖也越多,越難走出來。

那該怎麼辦呢?

陳茂雄認為,「時時察覺自己的情緒,知道這些情緒是從哪裡來的,然後好好的處理它,」這是最根本,代價也最小的一種方式。

他曾遇過企業主管以鋼鐵意志為傲,不容許自己「悲哀」,看悲劇電影時,身邊的太太哭成淚人兒,他卻「抽離」出來剖析編導和攝影的催淚手法,還以此沾沾自喜。

這其實是危險的。

人生喜、怒、哀、懼各種情緒都很正常,找機會讓自己大哭、大笑、大怒,並且探索自己痛哭或憤怒的原因,允許自己自在表達情緒,才能避免壓力累積到崩潰。「我要更進步,更成功」

高階主管是吃安眠藥大戶

不曾攀上顛峰的人,常會感嘆「要是我能像××一樣成功,我就一輩子心滿意足了。」可惜這個邏輯對成功者不成立。

「成功是一種addiction(癮),要一直加重分量,才能維持同樣的滿足,」王浩威表示。

王浩威觀察,在成功過程中,大量的名利和吹捧,會使一些人越來越自信、自戀甚至自大。「我很少聽他們說『或許』、『可能』、『這樣好不好』,他們講話都是 斬釘截鐵,不容挑戰的。」他表示,自戀、自大會讓成功者在關鍵時刻選擇「賭一把」,一旦不順利,就有可能「像滾雪球一樣,直接墜入谷底。」

除了個人的心理素質外,社會也逼迫成功者不能停在原地,一定要拉開領先距離,以免被競爭者超越。

「現代社會是一個巨大的風火輪,為了不摔下來,你只能拚命踩。一面踩,一面要推擠別人,並且防備別人射來的暗箭!」希雅特.烏洛觀察,這種可怕的「社會壓 力傳遞鏈」很容易讓身處其中的人產生焦慮、憂鬱;台灣每年要消耗掉好幾億顆安眠藥,中年人、中產階級、中高階主管更是吃藥大戶。

提倡多元成就感是阻止贏家否定自己關鍵

怎麼辦呢?他認為,社會應該提倡多元的成就感,不應把成功單一化;王浩威則會詢問病患,「為什麼你覺得只有死亡才能達到你的目的?」

多一點選擇、多一些出口,是阻止贏家否定自己的關鍵,因為人生不是只有一條路,成功也不是只有一種定義。這扇門關閉,那扇窗開啟,窗外永遠有藍天,只要你願意抬頭看一看!

【延伸閱讀】誰最有可能自殺?——自殺跡象表自殺由以下3股力量糾結形成,並容易被一些外在因素誘發。1.有精神疾病者:症狀有睡不著、吃不下、注意力渙 散、情緒低落、酒癮、藥癮、躁狂等2.有僵化性格與扭曲認知者:包括一直纏繞某些話題、怨恨某些人、覺得被羞辱、沒有價值、身體不好、自責後悔等3.有失 落的生活事件者:包括失業、事業失敗、失戀、配偶外遇等4.被外在因素誘發者:包括季節(如春夏)、名人之死(稱為「模仿性自殺」)等資料來源:各自殺防 治網站

【延伸閱讀】如何阻止自殺?——對有自殺跡象者的正確做法近6成自殺者會發出「求救訊號」,適當回應就有可能挽回生命1. 透露死意: 如來電訴苦,說自己不想活、好無能;或語帶威脅,如「你不答應,我就死給你看!」或在高樓等危險處徘徊,並讓人看到2. 特地告別:來電說對不起,或是交代一些事情3. 開始善後:把房間整理乾淨、理髮,把心愛的東西送人4. 行為反常: 探視久不見面的親友;或迴避親友,把自己封閉起來等↓開始救援行動盡快找到對方,展開對話1. 用同理心:引導談話,切勿用避諱或否認的方式應對錯誤說法:「你又來了!」「沒那麼嚴重啦!」正確說法: 「怎麼了?你聽起來好累喔!」「你還好嗎?我等會去看你。」2. 正面開導: 每個人想死理由不同,有人沮喪、有人憤恨,先認同感受,再為他找出活下去的理由3. 說服就醫: 自殺念頭往往伴隨重度憂鬱,不管有無精神科病史,都應盡快就醫。適當且足量的投藥,有時遠比話語有力4. 小心防範: 自殺念頭來來去去,急性期過後的鬆懈期反倒是最危險的,須小心收藏藥物、刀具、農藥或煤炭等,避免自殺工具被輕易取得資料來源:各自殺防治網站

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不為人知的硅谷:創業公司很難成功!

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/29/231763.html

美國著名科技博客撰稿人尼克·奧尼爾(Nick O'Neill)近日撰文稱,硅谷中有很多公司會倒閉,人們只是喜歡無視這一點,因為只有勝利才會讓整個硅谷第一眼看起來極具吸引力。

以下是這篇文章的全文:

美國科技博客TechCrunch前資深編輯、現為科技博客Pandodaily創始人、首席執行官兼總編輯的薩拉·萊西(Sarah Lacy)稱,購雇是一種發薪日貸款(也稱薪水預付或者工資抵押貸款,由放貸人提供小額、短期、無擔保貸款,借款人以此維持下一個發薪日前的開銷)計劃, 我不得不對此持反對意見。下面讓我們來看看一些事實,雖然這些都是枝節問題,但卻對萊西的整個主題形成了反駁:

——並非所有失敗的創業公司都被購雇:我曾與數不清的企業家交談,這些企業家已經關閉了自己的應用。你之所以沒有看到相關報導,是因為主要的科技博客並不經常討論這個問題——那不是件好事。

——投資者並非尋求1倍的回報率:風險投資者不會為購雇交易而慶祝。能拿回你的錢比根本拿不回錢更好?當然如此,但所有已經投入到創業公司中的資金都擁有機會成本,而如果你運營下的創業公司將被購雇,那麼就不會給投資者帶來任何好處。

——你能說出多少樁著名的購雇交易?你能數出多少樁金額達到10億美元級別的併購交易?被購雇不會讓你名聲遠颺。正如萊西所指出的那樣:「(被購雇者)是那些產品行不通的公司。」投資者下次還會給你投錢嗎?有此可能。但我可以保證,他們更願意給Instagram的創始人開出一張支票。

——客戶憎惡購雇交易:如果你去看一下HackerNews有關併購交易的評論,那麼就會發現這些評論基本上都在說同一件事情:「好吧,我最喜歡的產品之一將會停止所有開發了。」換而言之,你正在拋棄自己的願景,因為它失敗了。這不值得慶祝。

每天都會有公司倒閉,而萊西看起來就是沒能看到這一點。如她所說:「合理的經濟將讓這些公司倒閉,然後所有人都會爭搶著去聘用人才。」情況確實如此!

亞馬遜的計謀

有一天我在野外燒烤時,有一位公司創始人給我講了一個故事,內容是亞馬遜如何用計摧毀了他朋友運營下的一家公司。這家公司表現不錯,因此亞馬遜與其進行了接洽,提出了一份收購要約。這家公司的創始人感到非常激動,決定放棄進一步的融資活動,接受亞馬遜的收購要約。

然後,雙方之間的談判進行了一段時間。到最後一刻,亞馬遜撤回了要約,然後這家創業公司就在實際上倒閉了。亞馬遜候在這家公司的辦公室門口,為其軟件工程師們準備好了豪華轎車和合同,等著他們抱著箱子走出來。

另一位遭遇不幸的創始人

有一天我跟一名風險投資者交談,對話中談及他所投資的一家公司。他告訴我說,這家公司的創始人是如何徹底搞砸了一項併購交易。就在併購交易完成的前 一天,這位創始人出門慶祝,喝得酩酊大醉。然後他開始發佈Twitter消息說,那家將會完成這項併購交易的收購方公司有多麼愚蠢。然後,收購方撤回了要 約。

扯謊的媒體

你可能會在媒體上看到,有關這些併購交易的文章會將其說得像是巨大的成功。但在事實上,這些文章只不過是為創始人和投資者們保全基本的顏面。創始人 們看起來精神奕奕,就像是他們取得了很棒的成功;投資者們看起來也狀態良好,因為他們的投資取得了勝利。但這些文章都是在扯謊;當你開始相信這些文章時, 就會寫下象萊西那樣的文章了。

被購雇的公司是那些擁有最好的團隊(而且規模不大)的公司。但每有一家公司被購雇,就有10家公司很可能正在掙扎求存,而且很可能倒閉。硅谷中有很多的公司倒閉,而我們只是喜歡無視這一點。那是因為,只有勝利才會讓整個硅谷第一眼看起來極具吸引力。


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投資成功到底更多依靠的是常識概率還是專業性判斷? 天涯路

http://xueqiu.com/2324897839/22190787
從歷史業績分析,銀行股(以招行為例)歷史複合增長率30%+,在A中名列前茅,相當於一名學習成績始終保持在年級前5名的好學生。喝酒吃藥股(以云南白 藥為例)歷史複合增長率也在30%+,相當於一名學習成績保持年級前3名的好學生。(其實兩者歷史業績表現差不多,但是喝酒吃藥股投資者肯定不承認,所以 就假定喝酒吃藥股更優秀好了。)
     招行現在5倍市盈率,1倍市淨率,roe在20%+,分紅率在30%左右,那麼只要未來招行不出現長時間的業績衰退或者虧損破產,那麼長期持有招行一定 是盈利的。(即使未來招行業績下滑一半, 年分紅收益率也在3%以上,年淨資產增加也在8%以上);這就如同預期學習成績在前五的好學生未來學習成績依然會保持在年級前80%,不會掉到年級最後 20%。
      云南白藥pe將近30倍,6.5pb,roe也在20%+,那麼繼續持有云南白藥並盈利的前提必須是云南白藥如預期一樣繼續保持20%~30%乃至更高的 複合增長,否則一旦業績增速不如預期,結果必然是估值下跌甚至戴維斯雙殺。這就如同預期年級前3的好學生學習成績未來繼續保持在年級前3名。
      僅用常識和統計數據分析,一名歷史成績始終保持在年級前5名的學生,其未來學習成績繼續保持在年級前80%的概率一定遠遠高於一名歷史成績年級前3且未來繼續保持在年級前3名的概率。也就是說歷史業績優秀的銀行股,未來不會出現業績長時間衰退或者虧損破產的概率要遠遠高於同樣歷史業績優秀的吃酒喝藥股繼續保持20~30%業績增速的概率。
       我之所以只買銀行、建築這樣的歷史業績優秀且估值極低的股票,很重要原因就是根據上述的常識。我認為這樣歷史業績優秀且低估值的股票未來不會淪落為垃圾 股、虧損破產股的概率屬於大概率事件。只要這些股票不淪落為垃圾股,那麼我就一定是會賺錢;如果市場悲觀預期落空,銀行股依舊保持高增長,那麼戴維斯雙擊 產生的投資收益率要遠遠高於投資喝酒吃藥股的收益率。相反,我之所以不買20~30倍的吃酒喝藥股,是因為我自知買這種股票並賺取的前提是必須是能夠確定 該股票可以繼續保持N年的高成長,而我深知自己是沒有這個本事的,因此我選中這種股票並賺錢的可能性一定屬於小概率事件。一個是只要業績不出現大幅下滑虧損就可以賺錢,另外一個是必須業績年年高增長才能賺錢。哪個賺錢的概率更高虧錢的概率更小,我認為答案是顯而易見的。
      而吃酒喝藥股投資者之所以寧肯買20~30倍pe,5~6倍甚至10多倍pb的股票也不買5倍pe、1pb的銀行股,本質上是因為他們不相信統計數據和概 率也不相信常識,他們只相信自己的專業性判斷。他們認為自己對投資的行業瞭如指掌(所謂能力圈),可以看到行業未來5年甚至10年發展狀況。他們非常自 信,認為自己不看好的股票未來一定會如預期般業績下滑、虧損和破產,而他們看好的股票,一定會如預期一樣年年保持高增長。他們認為自己看好的學生繼續保持 年級前3名的可能性要遠遠高於他們不看好的學生學習成績能夠保持在年級前80%的可能性。

投資成功到底應該依靠常識、統計數字、概率,還是應該依靠投資者的專業性判斷呢,我們只能拭目以待,讓事實來回答了。
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