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魏華星有個朵——「社企之父」。他並非行內先驅,但顛覆了社企的生存方式及價值。一般人眼中,大商家要「賺到錢」,社企則等同做慈善,魏華星要「兩者兼得」。曾為電盈助理副總裁,他無法改變老闆的貪婪,選擇「炒老細魷魚」,轉投社企。學以致用,他用商業手法來經營社企,將其當成一盤生意,要幫人亦要賺錢。這六年,魏華星創立香港社會創投基金,先後開發十多間社企,投資者包括夏佳理、陳智思及蔡東豪等。魏華星說:「以商業手法去解決社會問題,係一個更公平嘅遊戲!」這亦是一個中年父親心中的「烏托邦」﹕「我想話俾仔女知,有夢就要追,唔好等到七老八十。」 魏華星簡歷 年齡:四十一歲 職位:香港社會創投基金創辦人兼行政總裁 家庭:已婚,育有一子一女 1994年:畢業於城市大學工商數量分析系 1996年:於屈臣氏集團(香港)擔任助理品牌經理 2000年:出任電訊盈科助理副總裁 2007年:辭職後成立創投基金 2011年:獲選香港十大傑青 2013年:參加北極馬拉松,成為首名衝線的香港選手 第一次碰面,魏華星受記者所託,到大圍的露天街市,與蝕錢的地踎茶餐廳老闆娘雁姐見面,交流生意經。一身恤衫西褲的他,說起話來陰聲細氣,卻與粗豪硬朗的雁姐,言談甚歡。 魏華星自稱社企家,但更像一名商人,他經營的是一盤另類的生意。與聲嘶力竭﹑為低下層爭取權益的扶貧鬥士不同,他的語調永遠都是冷靜平和的﹕「社企唔係非牟利機構,我哋係商業元素同社會元素並行,以商業手法去解決社會問題。」非牟利機構靠政府資金營運,而社企須自負盈虧。魏華星認為幫人和賺錢,沒有衝突。 「搭橋」搵金主 魏華星喜歡做生意,「以前打工,只係一味幫有錢人賺更多錢,雖然放假時會做義工,但慢慢自己都覺得好分裂。」魏華星提早從電盈退休,並成立香港社會創投基金,變身「基金經理」。 由他牽頭的基金,第一期籌集的資金﹑連同他的幾十萬元退休金,約有五百萬。兩年來,先後投資了十二個社企項目,包括「黑暗中對話」(DiD),以及幫劏房戶租房的「光房」計劃等。其實,他的角色更像一個「搭橋者」,一方面找「金主」入股基金,另一方面物色值得投資的社企項目。八個篩選原則中,商業目標及社會目標各佔一半,魏華星強調﹕「要睇吓個申請係針對咩社會問題,夠唔夠創新,再搵員工落去做一排,最後先決定投資幾多錢。」 現在,十二個社企項目,有一半可自負盈虧。其中,基金有份投資﹑最賺錢的王牌項目「黑暗中對話」,每年有約五萬人入場。現設於美孚的「黑暗中對話」體驗館,源於德國,會場內設多個漆黑的房間,顧客由視障員工帶領,在房內活動,讓他們體驗盲人生活。入場費每位百多元,包場生日會位位二百五,連同DiD提供的行政人員工作坊,是主要財路。「DiD係一個里程碑,做起咗個品牌,同人傾其他嘢都易啲,唔少企業主動叫我哋安排工作坊作團隊訓練。」既是生意,勢好當然食住上,魏華星續道﹕「之後延伸出暗中夜宴及暗中作樂等節目,好多商業機構樂意贊助,媒體主動來報導,慳番唔少宣傳費。」 槓桿理論以小博大 比起商業機構,社企的資源更緊張,每花一分一毫都要「諗過度過」。「除了花心思去創新,更要以小博大。」魏華星將商界的槓桿理論,用在社企內,「你俾一蚊我哋,我有專業義工網絡幫手,慳番嘅成本,變相可以當三、四蚊用。項目開始後,我再搵到其他人投資,由開始時的一蚊,到最後可能有八蚊!」目標是,每一個項目都可以持續經營,不是把錢燒光就結束。他笑說﹕「更理想是,我哋最後可以賣出股份,拎番嚿錢來投資其他項目。」 出錢亦出力,在商界「學藝」十五年,兼是「三十會」成員,他有很多商界朋友。他笑言,今次碌盡人情卡;其中找業主平租物業給劏房戶、並賺取「中介費」的「光房」社企項目,便有朋友「幫拖」,「好多朋友都俾我拖落水,好似李律仁大律師咁,因為光房嘅租約較特別,佢花好多時間睇有關法律文件。大家都做上癮,覺得得到嘅遠比付出多。」魏華星得意道。 不做遮醜布 創投基金第一期的投資者,包括夏佳理及陳智思等,出資一百萬元的陳智思笑言,這是一筆有風險的投資,因為認同魏華星以商業手法解決社會問題的理念而「去馬」,他解釋﹕「社會上好難搵到人肯去試偏門嘢,佢辭咗份工去做,咁有熱誠,背後又有一班專業人士支持,應該可以成功。我唔會睇回報,就算有,都會擺番入去當投資。」現時部分社企有錢賺,會派錢給相關股東;通常股東會把派息放回項目再投資。現正籌集第二個五百萬的魏華星強調,不會為錢哈腰求人。「無論係我哋同投資者,定係我哋同受助者嘅關係,都要平等及互相尊重。」以往,慈善是由上而下,靠的是同情心,但魏指基金只是在受助者旁邊扶他一把,靠的是「同理心」。 今天,魏華星仍在商界打滾,爭取不同公司的贊助,但他否認基金成為商業機構的遮醜布。平日語調平和的他,突然激動道﹕「我哋唔應該睇對立面,而係要搵合作嘅可能性。」他舉例說:「有公司曾將佢哋無咁靚、但質素良好嘅貨物,拎出嚟平賣俾基層。佢哋無蝕,只係賺少咗啫!」 基層的希望 投身社企,不只是換工作,而是全家生活的改變。辭職前,魏華星是電訊盈科助理副總裁,主責內地策略拓展。妻子是公務員,生活尚算無憂。○六年,大女出世。做人父母,應更落力搵「奶粉錢」,魏華星卻決定辭職。「個女出世前,睇好多書,學習點樣教育小朋友,但最後我覺得身教先係最有效嘅。」他的瘋狂得到妻子支持,「可能因為我哋係做義工識嘅。」魏華星笑指﹕「我同太太生活都好樸素,唔想俾太好嘅生活啲小朋友。佢哋歎慣咗,第日自己搵唔番只會唔開心。」不論是社企的受助者,甚至自己的孩子,他都只會扶一把,最終希望他們都能靠自己。 今日,魏華星沒再租樓住,反而住在家人名下的觀塘舊居屋,出入搭巴士,子女讀的是油麻地的津貼小學。他的價值觀是,與其留層樓予子女,不如教他們要有希望和自己的夢想,他堅定地說﹕「如果我哋呢一代都無希望,等於教下一代自毀!」 |
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曾經是紀錄片導演的許佐夫,因為家人行動不便,引發接送身障者的創業想法,成立「多扶接送」,更是台灣第一家登上「創櫃板」的社會企業,他還積極開設旅行社,要打造台灣成為無障礙的旅遊天堂。 撰文‧許瓊文 在台灣,「社會企業」是一個新名詞,簡單說,就是用商業模式來解決社會問題,多扶接送正是典型例子,儼然成為台灣社會企業的首席代表。創辦人許佐夫本來是紀錄片導演,善於瞭解人、觀察社會問題,沒想到,這樣的能力竟變成他的創業養分。 五年多前的某一天,許佐夫太太的外婆在家中不慎跌倒,自此行動不便。將近半年時間,許佐夫親自和太太一起照顧外婆,他發現,「身障的人要出門,真的比登天還難!」復康巴士需求大 難在服務許佐夫說,復康巴士必須五天前預約,而且難度高,「家裡一人一支手機加上室內電話,早上六點不到開始撥打電話,才可能『搶』得到五天後的接送。」不只一位難求,還僅限於領有「身心障礙」手冊的身障人士,對於沒有身障手冊的外婆更別想用到這項服務。 由於親人叫不到車出門,讓許佐夫興起創業念頭,「不如自己成立一家公司,提供無障礙車接送服務。」帶著滿腔熱血與理想,許佐夫二○○八年一頭栽進這個「特殊」行業,成立多扶接送。 從市場面分析,目前只有台灣租車及伊甸基金會總計約六百輛復康巴士,而且大多只在台北、新北市提供服務,全台灣市場還是有很大的需求沒有被滿足。 許佐夫觀察,「台灣平均一千一百多人共用一輛車。」既然市場這麼大,為什麼沒有人進入?他笑著說,「因為真正的問題是『服務』。」許佐夫用心制定出服務標準流程,把每一位司機訓練成貼心關懷的陪伴者,而不只是開車接送而已。他細緻到找錢給客人都只用事先準備好的新鈔,而不是其他客人付的舊鈔。 這是因為許佐夫曾經遇過一位老太太,在多扶的接送下車後,臉上露出不悅,追問之下,才知道老太太對於找零的舊鈔很不開心,「我們醫療接送佔六成,這些錢可能來自於病菌相對較多的醫院,從此規定,找零一律用新鈔。」免費提供爬梯機 贏得口碑此外,一般業者大多只在定點接送,不提供上下樓梯服務,許佐夫引進爬梯機,並到府服務,由機器協助上下樓,身障者可以不必被「抱上抱下」地直接坐上車,「這讓身障朋友多了尊嚴,也讓他們感受到便利的服務,而且不需額外付費。」行無礙資源推廣協會總幹事許朝富觀察,會站在使用者的立場思考,是多扶有別於同業的優勢,「其他業者不是沒想到,就是不想動。」透過口碑宣傳,多扶服務立下不小的名號,卻也因此遭人檢舉。原來,多扶不符合租車業者必須同時擁有十輛車才能開業的規定,迫使許佐夫必須在第三年投入大量資本購車。 這一關,許佐夫差點招架不住,幾乎散盡家產,「我把家裡的房子再拿去貸款,當做購車頭期款,每輛車的購入成本含改裝,大約近百萬元,我一口氣買十輛。」靠著幾十萬元的創業資本,許佐夫還向親友借貸,甚至抵押自己的房子,一直到今年初加入創櫃板後,才開始有外部大股東資金投入,讓他的資金壓力稍減,但挑戰也更大。 就經營面而言,公費復康巴士有政府補助,多扶則要單純靠自己獲利,除了車輛調度有效率、服務要細膩,再不然就是擴大經營市場,增加經濟規模。 去年底,許佐夫接到晶華酒店委託世界口足畫家年會的案子,由於年會相當成功,主辦單位認為這次多扶的安排,堪稱國際級的無障礙旅遊。透過這次經驗,他發現了新商機——「無障礙旅遊」市場。 過去身障朋友因為出門不便,遑論想旅行。「如果可以讓身障朋友開心出遊,接到的生意不只是身障者,還有他們的家庭成員。」股東之一的Justin說:「雖然不確定是否有這麼大的無障礙旅遊市場,但是我們相信,未來高齡化社會將成為多扶無障礙旅遊的商機來源。」儘管多扶尚未獲利,但因為有明確的商業模式,成為台灣第一家加入「創櫃板」的社會企業,今年初正式對外募資。擔任監察人的陳一強觀察,多扶本來的一些帳目都很簡單,卻也花了一年的時間把報表弄出來,讓經營上能更健全。 創櫃板不只在資金上給予很大幫助,許佐夫說:「多扶募到一千萬元,增加七十多個股東,除此之外,曝光度更多,同時也讓客戶對我們更信任。」目前,多扶接送擁有十八輛復康巴士、二十三位員工,並完全走出自己的一套經營模式,結合租車與旅遊,成為「無障礙服務的total solution(全方位解決方案)」。而無障礙旅遊只是第一步,多扶計畫持續開發照護、健康、餐飲等不同市場,服務更多的身障及高齡者。 創櫃板 創櫃板為扶植微型及小型創新企業發展,限定資本額5000萬元以下,由櫃買中心協助輔導。目前規定一般投資人可以認購,只是額度上限為6萬元。因為發行股數不多,必須要有人登記認購,才能進行買賣。 許佐夫 出生:1973年 現職:多扶接送創辦人 經歷:紀錄片導演、導演助理、攝影助理學歷:銘傳大學大眾傳播研究所 許佐夫的 創意煉金術 1. 軟硬體升級,服務揪感心提供爬梯機,解決上下樓不便問題;司機兼陪伴者,貼心關懷;用新鈔找零,減少病菌傳染。 2.成立旅行社,商機更擴大結合租車與旅遊,讓身障者及家人一起開心出遊,並以無障礙旅遊獲利,支撐醫療接送服務。 |
風味小吃,出自單手做菜的他 一盤盤新加坡道地小吃從Roger手上送出,食客在美食節目採訪後絡繹不絕。切菜、攪拌、擺盤、出菜,他的左手冒出青筋,右手卻只是低垂著,甚至沒放上砧板,靠著一支釘子固定食材,讓他一刀刀切。幾年前的他,在金融業穿著西裝上班,一場中風之後,右手再也不聽使喚。四十六歲的他想去銀行當清潔工。「我跟他說不行,你想個一星期,我讓你開自己的店。」廚尊創辦人許承俊回憶與Roger的相遇。單手做菜,讓Roger也有開店的希望。 這可能是世上最多功能的美食街了。 在新加坡的住宅區、菜市場的樓上,正中午走進五十多個養老院來的老人家。一家企業的員工扶他們入座,上菜、埋單都由企業包辦。桌上放的手工餅乾、咖啡、道地的南洋料理,由聾啞人士、遲緩兒、中風者當廚師料理,精神疾病患者則安靜的包裝餅乾。 隔壁桌是國際企業殼牌(Shell)二十餘位不同國籍員工,他們以用餐支持廚尊,並聽許承俊說每個廚師的故事,如同其他近二十家財星五百大企業、超過一百五十家企業。 一座美食街,把企業贊助、弱勢就業、老人陪伴糅合在一起,它被香港社企總會會長郁德芬稱為「世上最複雜的社企商業模式」,被韓國總理辦公室稱為能同時解決老年問題、弱勢培力、結構性失業的特別解方。 問題一:弱勢難走入社會結合缺工,他想:這能不能是好生意 如此多功的藥方,來自有五份工作的許承俊。他是廚尊創辦人、作家、上市公司董事、印度商管碩士學院客座教授、還是國際購併顧問。 三百多位身心障礙、遲緩兒、受暴男女、更生人,靠著他重新找到工作,「你看,中風的廚師教中風的學生,世界上還有哪個老師更懂他?」許承俊說,在這裡,中風的太空研究員、帕金森氏症的牙醫都重新站起,同時還有三萬八千個老年人得到陪伴。 別以為廚尊是慈善機構或政府組織,它是一家企業,二〇一五年拿下新加坡國家社會企業、最佳雇主,今年跨入香港,預計二〇一八年上市。 一個跨國公司顧問,卻整天沾滿油煙教人賣小吃,只因為他相信:每個人都有自力更生的機會,只是這個社會不會給。 「你有沒有想過,為什麼新加坡街上看不見流浪漢、沒有身心障礙?」他對著台灣來的我們問。 一位遲緩兒的媽媽給了我們答案。原來,過去的新加坡社會太過強調發展、推崇菁英,社會上沒有留給弱勢立足之地。 「我生下兒子以後,二十幾年都待在家裡,」這位媽媽說,「走在路上人們看他的眼神都不一樣,我們自己都覺得尷尬。」 身心障礙者、老人、中風等社會弱勢,就這麼被放在家裡,成為家人的負擔,長期做志工的許承俊,發現他們其實非常渴望獨立。做為《富比世》全球前十名一年制MBA之一的SP Jain全球管理學院講師,並開設個人商業顧問公司的他,索性為弱勢者開課,沒想到少年監獄、公益團體等,都紛紛傳來邀請。 他也看見,新加坡長期菁英主義作祟,許多低門檻服務業工作長期缺工。一邊是結構性的失業、一邊是缺工,他盤算著,這缺口,能不能是個好生意? 「這些都是必須(needs),不只是單純想要(Wants),」這是他判斷投資的第一指標。對進行過十三起跨國企業購併、幫助企業在中國和印度市場拓展的他來說,缺工、弱勢,這些短期不能解決,卻在亞洲先進城市蔓延的問題,就等於市場。 突破點:從小吃文化切入讓企業付錢,補助多種障礙學員上課 下一個問題是,什麼是讓弱勢最好入手的工作? 對曾任餐飲協會執行董事的許承俊來說,幾乎全亞洲都有的小吃文化,是最好的答案。 算盤是這麼打的:有如一般美食廣場,但攤位由身心障凝者經營,每天四十到八十名長者的公益用餐是基本消費,費用多半由企業贊助。午餐時間之外,美食廣場變身為一般的小吃烹飪教室,也是弱勢培訓的地點。 收入包括企業贊助、個人消費,支出則投入老人供餐、弱勢培訓,上課的身心障礙者,都有最低工資可領。 培訓計畫共兩個月、四個階段:基本練習、技術、專業、管理。第一個階段包括了算數、與客人的應對等。三百多個學員約有二十六種狀況,從多次自殺、多重性格到漸凍症等,每一個人都要重新摸索,廚尊必須了解個別學員的獨特性,才能在未來媒合工作。 接下來的問題是,「他們為什麼要來上課?」長期被當作接受補助的對象,縱使內心想獨立,許多入學習動機卻不高,或實務上有困難。 「今天那個女生不見了,我們很擔心,」採訪當天,一位受到丈夫暴力毆打的外籍新娘沒有出現,許承俊一直掛在嘴邊。在廚尊,學員有太多理由造成缺席,包括生理丶心理甚至外力。 於是,他付錢讓學生來上課,讓他們感受到「有用」,辛苦能換來報酬,「這給他們尊嚴,也給自信。」他說。 二〇一〇年十月,廚尊開始第一家美食廣場,離辦公商業區不遠,吸引許多上班族來此用餐,並得到企業跟政府的注意。隔年,新加坡總統陳慶炎對全國談話中,特地提到廚尊,「他是我公司最好的行銷主任!」許承俊笑說。 但精算如他,卻沒料到房租會是他最大的地雷。 廚尊的商業模式仰賴一層樓的完整空間,讓資源與技術互相流動,又必須靠近商業區,但這樣的要求,卻讓房租成為財務地雷。五年內搬了三次家,許承俊從貸款、抵押到媽媽的遺產都用上了。 爸爸是車掌、媽媽靠著裁縫衣物養家,許承俊到英國求學後,帶著爸媽的刻苦耐勞,從鋼鐵廠William Cook第一線員工開始做起,上進的他最後成了廠長,協助公司業績從三百萬英鎊成長至三千萬英鎊,順利IPO上市,一路併掉對手。 過了五十歲,兩個孩子都上了大學,他卻放下作家、獨立董事、商業顧問、MBA講師等身分,把眾多身心障礙者當作自己的責任。 「他媽媽其實有來過,」資深員工藝JudyAng說,「她問許先生,『這是不是你真心想做的?』許先生回答之後,她笑得好開心,要他放手做下去吧。」 「我爸媽從小就教我們,二十五歲之前從社會學習,二十五歲到五十歲,努力賺錢,五十歲之後,回饋。」許承俊說。回饋,說容易,做卻很難,他坦言創立廚尊後,內心糾結沒停過,「每一天都想放棄」。 美食街看似歡樂的場景,背後卻承受了生命的隕落或盛開。 問題二:重返社會的壓力一個女孩之死,讓無形成本浮上檯面 例如,曾經的失敗,走掉了一條命。她是個具有雙重人格的女生,二十芳齡,媽媽帶著她來到廚尊,順利完成訓練,許承俊也幫她找到適當工作,還給了她一張自己的名片,要她有問題隨時打給他。 數月後,他的手機響了,是工廠打來的。那天,女孩在下午三點半、媽媽在門口接她下班時,從辦公室一躍而下,落在媽媽眼前。手中握著許承俊的名片。 原來,生產線換了主管,透過監視器的影像才知道,主管對女孩又打又罵,已經超過她可忍受的程度。 「我疏忽了,一直想著學員,沒想過要確認他們共事的同事。」儘管他打造了可隨時調整高度的小吃攤設備,為聾啞人士重新設計咖啡機,還有全新打造的單手煮麵機,但一場悲劇,卻讓他做的一切都還顯不夠。 熟悉許承俊的台北大學公共行政系副教授蔡文賢觀察,除了熱情、專業,「要坐上他的位置,還要有真正發自內心的好心。」 以商業角度來看,廚尊不需要接受所有的學員,如同台灣大部分身心障礙者組織,都只處理單一障種,但這裡幾乎有求必應,衍生出許多成本。 「但現在已經不是可以放棄的事情了……,」曾有爸爸帶著女兒來找許承俊求救,女兒臉上沒有眉毛、睫毛,是她用刮刀刮自己的結果。另一位小兒麻痺患者來求助,許承俊要他握住湯匙證明能夠操作設備,才能接受申請,但患者的手就是握不起來,卻連續三天都來,突然,許承俊念頭一轉,把鐵湯匙弄彎,「掛」在患者的虎口上,也收了他入行。 「每個問題都有解方,」他開始轉變廚尊商業模式,試著擺脫房租的潛在風險。 購併經驗:子計畫引進多元收入陸續推二手書店、燕窩代工模式 他推出兩個子計畫,第一個是Mama Stall二手書店。針對需要父母陪伴、隨時有就醫需求的疾病患者,在醫院裡面設二手書攤,開發出智商七歲就能使用的收銀系統;特殊疾病患者也可安心上班,因醫院就在樓上。二手書店快速成長,今年要開設第三家,有二十幾個家庭候補上班。 另一個是廚尊燕窩計畫。專門照顧特殊疾病者的機構找上廚尊,許承俊找上了燕窩產業,讓只有手部能動的患者,能夠做燕窩的清理工作,雖然六個月才能做一公斤,是工廠的六分之一,但公益色彩還能為禮盒加分。 默默的,這些吃力不討好的摸索,為廚尊奠定競爭門檻,它成了亞洲唯一多種障礙者的訓練中心,不只是新加坡政府,馬來西亞、香港、中國都找上門。 「我們的營收數字沒有很驚人,」他解釋,「但是如果你計算我們創造的社會價值,是很令人驕傲的!」五年來,培訓畢業的學生三百四十個,若以每人月薪新幣一千元、工作五年計算,廚尊創造的社會價值達新幣二千零四十萬元(約合新台幣四億八千萬元)。再加上三百個家庭的轉變,與省下的照護成本,廚尊等於創造了一個沒有競爭者的市場。 現在的廚尊收入多元,包括:政府委辦的輔導就業課程、企業贊助、一般烹飪課、飲食販售等。它解決社會問題的能力受到關注,香港政府提供銅鑼灣的場地、資金,迎接它進駐。中國也有合作夥伴,邀請他在三個城市設點。 同時,廚尊今年跟新加坡的大學合作,開設小吃管理、美食街管理學程,企圖擴大營收與影響力。他訂下二〇一八年公開上市的計畫,「拿錢,然後幫他們找更多就業的可能!」 專家相對論勝利身心障礙潛能發展中心主任張英樹:小心外來資源影響經營方針為200餘位身心障礙者創造工作機會的張英樹認為,廚尊長期成長將有兩個關鍵,一是資源是否影響輔導就業方式,二是就業輔導與市場需求能否長期緊貼。他以台灣為例,除了勝利發展中心之外的許多公益組織,是抱著領取資源的心態輔導就業,不要求身心障礙者工作表現,甚至不付薪水。廚尊未來須提防外來資源對營運方向的影響。此外,廚尊大部分就業輔導集中在餐飲,雖能減少對各產業的摸索,但未來可能面對規模化的挑戰,如何察覺新的就業需求並緊跟趨勢,是另一個成長關鍵。 撰文者劉致昕 | ||
三十四歲前,蔡松諭是一個到台北打拚的小林子弟;三十四歲後,他扮演小林重生推手。先是引領「日光小林」重建,之後找來企業家出資成立二○二一社會企業, 他打造的「老梅經濟圈」提供更多就業機會,讓回鄉不再與失業畫上等號。 七年前的「八八風災」,國境之南的高雄甲仙小林村幾近滅村,讓當地像是從時間的齒輪脫落般無法向前;直到一個在台北創業的法律青年返鄉,重生契機有如種子發芽。 高雄杉林區「日光小林」是個充滿陽光的地方,道路兩旁小洋房色彩繽紛,迎面而來的居民笑著招呼路過熟人。這裡,是小林滅村後遷移居民的重生之地。 省道台二十、二十一線(目前改編為台二十九線),風災前是全台最大青梅產區,日光小林正坐落於此。青梅曾是小林村兩大特產之一,風災卻讓梅園摧毀、產業凋零。 蔡松諭回鄉七年,現在是「二○二一」社企執行長,他不只用商業力量讓當地青梅再種回來,也讓梅農每公斤收入成長近五倍,並創造三十位在地人的就業機會,讓小林梅產品賣進高鐵、上市集團天蔥。如今,吸引了百佳泰董事長簡添旭及交大校友為主的交大天使俱樂部投資。 「只有一個念頭,家鄉需要幫忙」引入商業力量,梅產品賣進高鐵、天蔥「一個念頭,家鄉需要你幫忙!」小林村土生土長的蔡松諭,說出支撐自己為小林打拚的唯一原因。 七年前,法律系畢業的蔡松諭在大台北創立的法律顧問網站才順利上線一個月,莫拉克颱風一夕改變他的命運。他的母親、二哥罹難,童年家園與父親奮鬥六十年當地最大的老雜貨店也不在了……,「我所有的回憶,與小林村一起埋葬。」「在外地工作的青年,失去親人、失去家,回來大家聚在一起,才有家的感覺。」當時擔任自救會、重建會會長,一面向政府爭取自主重建,一面觀察到返鄉青年找不到工作的困境。 風災後第一個春節,蔡松諭向農會批了最後一批小林產的梅子來賣,讓村民勉強有點收入好過年。 其後三年,蔡松諭帶領村民做手工皂、麵包、果醬賺取薄利,他心想這些產品毫無特色:「大家都做一樣的東西,難道我只能賣悲傷故事嗎?」入不敷出的他動念離開,太太也支持他回台北打拚,「該處理自己的事了,我該想清楚拿什麼養自己。」「連老天爺都要我別放棄」陳釀老梅膏,激發利潤回饋梅農想法但命運繼續來敲門。「年輕人,這就是你家鄉梅子做出來的!」八八風災三周年當天,傅培梅公益信託執行長潘秉新送他一瓶「元梅屋」老梅膏,他尋覓到的老梅膏生產者、元梅屋創辦人簡添旭這樣告訴他。 原來十年前,簡添旭聽聞高雄山區梅子不噴藥,便收購當地梅子,再用日本買來的技術製作老梅膏。梅子一醃就要十年,蔡松諭剛好碰上第一批上市的老梅,他心想:「連老天爺都要我別放棄!」一般中間商向農民收購青梅,價格落在每公斤六至十元,再由農會將梅鹽漬成梅胚,以每公斤約三十五元賣給元梅屋製作老梅膏。蔡松諭提議教導小林梅農鹽漬技術,將利潤直接回饋,這樣不只能提高農民收入,也能活化當地幾乎消失的梅子產業。 「這是人生一大樂事!」簡添旭相信老梅膏的競爭力,也認可蔡松諭振興當地梅產業的理念,主動掏出六百萬元協助成立社企,簡添旭表示,「蔡松諭是個很會抓住機會的人,而且講話讓人動容,後來增資,所有人都心甘情願出錢。」蔡松諭要用在地經濟讓小林更好的努力,不只大老闆買單,也在當地青年心中發酵。 二○一三年,當地只有一名農民接受契作,第二年增為八位、第三年二十五位。契作農田超過五十公頃,年收購量達二十萬公斤青梅。蔡松諭提升梅農收入,目前四分之一契作梅農為年輕人。 三十多歲、過去曾是通訊業者約聘工的高基福同樣因風災返鄉,他說自己和兩兄弟打算把梅胚當事業經營,一年如果順利,能有一七五萬元收入,現在正積極整理荒廢梅園。 「與好市多洽談,未來很有機會」新產品青梅飲闖關,尋找產業新契機去年,二○二一社企年營業額達一千兩百萬元,三年來成長超過三倍,但因前期投資高、通路受限,產品過去只靠獨家代理在Jasons等高檔百貨超市銷售,還未達損益兩平;隨著去年底結束獨家代理後積極布局通路,今年旗下產品老梅酥將成為高鐵商務艙指定商品,並推出車廂禮盒,濃縮梅露已經賣進上市餐飲集團天蔥,能見度有望再放大。 蔡松諭為擴大規模、早日虧轉盈,正研發只要少許老梅膏、再加上當季青梅全果等配方的新產品「青梅飲」,替自己和當地農民找出路。「目前已與好市多談,這關過了,未來就很有機會!」他透露,今年第一季營業額已達六百萬元,是去年兩季加總,預估全年營收有望達三千萬元。 他的大夢還不僅於此。兩年前,他計畫結合社區景色,在日光小林旁打造觀光農場,成為像南投鳳梨酥品牌「微熱山丘」一樣的觀光景點,挹注在地更多就業機會,為此還把資本額一次擴大九倍、增資到六千萬元,成為全台最大資本額的社會企業。 二○二一成敗備受關注,蔡松諭說:「以前小林居民都來我家雜貨店買東西,取之於哪裡就用於哪裡,所以是時候要回饋了,我已經做七年,應該也會一直做下去……。」採訪這天,陽光正炙。肩扛重責的他臉上掩不住疲憊,但一會又打起精神,神采飛揚說著小林村的故事,他要抓住每一個讓小林走出去的機會,「小林村民就像向日葵,在惡地也能生長,有陽光就有希望。」小林村重生的故事,未完待續。 撰文 / 黃家慧 |
你的這一輩子,大概再也不會碰到像是布雷克•麥考斯基(Blake Mycoskie)這樣無憂無慮,卻又精明幹練的商人了。 這次奧斯卡獎頒獎,湯姆布鞋(Toms)等於捧回一座最佳公關金像獎:在頒獎典禮實況轉播過程中,AT&T推出一支廣告,讚美湯姆布鞋的成長與樂善好施;電影《無境之獸》(Beasts of No Nation)中,那名年齡十五歲的黑人童星亞伯拉罕•阿塔(Abraham Attah),穿著一雙為他特製的湯姆布鞋,接受星光大道主持人訪問,說他願意穿這雙鞋亮相,是因為湯姆布鞋保證要捐一萬雙鞋,給他的祖國迦納。 兼顧營利與慈善 不讓任何一邊變大 阿塔穿的這雙鞋鑲有黑天鵝絨緞邊,是著名的「買一捐一」款湯姆布鞋的升級版──所謂「買一捐一」就是說,湯姆布鞋每賣出一件產品,就會捐出一件相關產品或服務給需要它的人。 現年三十九歲的麥考斯基在十年前創辦湯姆布鞋。根據穆迪的估計,從去年六月三十日到今年五月,湯姆布鞋的營業額為三億九千兩百萬美元(約一二八億元新台幣)。 堅守創業靈魂 半數股權交私募基金管理 這家以營利為目的的公司,在創造如此亮麗業績的同時,還讓五一○○萬人免費獲得新鞋。 無論是誰,如果想寫一本書探討營利公司的社會公益活動,一定會特別闢出專欄,討論湯姆布鞋的商務模式。 不過這許多年來,湯姆布鞋的義行善舉,也帶來不少意外結果,它的施予模式引來有關效率的質疑,甚至嚴厲的批判。提升一家營利機構的規模很難,提升一個慈善組織的規模也很難,但湯姆布鞋要同時做到這兩件事。想達到這個目標只有一個辦法,不能讓其中一件事壓倒另一件事。 面對如此挑戰,麥考斯基說,他發現自己的生活有一種循環:「我拚命工作,像發狂一樣投入一件事,結果把人生許多事都擋掉了。之後,我累得不成人形,就去斐濟這類地方度一個月假,玩衝浪,但隨即想到把心愛的公司拋下這麼久,又會有罪惡感。於是回到公司,覺得必須做給自己看,必須開發新產品,必須創下新業績。一切就這樣周而復始。」湯姆布鞋就在他反覆衝刺下,幾乎像奇蹟般成長。麥考斯基創造的不僅是一個事業,還是一項社會運動。湯姆布鞋使其他許多有志之士,例如牙刷品牌「笑的平方」(Smile Squared)與「美國毛毯」(Blanket America)起而效法;聯合利華(Unilever)與連鎖藥局沃爾格林(Walgreens)這類大企業開始以這種買一送一的模式促銷。全美各地的中上學府也紛紛組成湯姆鞋俱樂部,投入志工與社會公益事業。 但就算是非傳統公司也會染上傳統公司的病。湯姆布鞋與它那些非營利夥伴繼續在塵土飛揚的校園、在偏遠的社區中心做公益,但在四年前,它聘了新主管。麥考斯基說:「他們每天只是談價格,只想做些誇張的廣告賣產品,我覺得公司已經沒什麼靈魂了。」麥考斯基於是請了長假,偕同妻子搬回德州老家休養、充電。一年以後,帶著一個更創新的想法回到公司。 湯姆布鞋開始大幅轉型,公司半數股權現在由私募基金持有,有一位新執行長負責策略。 公司文化也與過去不同。就像矽谷公司成為新科技與商業模式的實驗室一樣,湯姆布鞋也成為社會公益活動的「DARPA」(美國國防高等研究計畫署,是美國先進技術移轉的重鎮)。 為找出改善人生的最佳途徑,麥考斯基自掏腰包,花了一億五千多萬美元,投入有創意的社會公益活動。 湯姆社會創業基金已經以兩萬五千到二十五萬美元不等的金額,投資十幾家以協助無家可歸人士、殘障藝術家等為宗旨的公司。 湯姆布鞋並且針對它自己的模式進行實驗:它擴大「買一捐一」的定義,將觸角伸入地方製造業,嘗試透過不同的途徑使用捐助,以達到更多針對性目標。 湯姆布鞋之所以能轉型成功,與它之後的成長,以及擅長訴說動人故事的特質有關,而麥考斯基的成功也充滿各種故事。 二○○六年,他到阿根廷旅遊,在一家餐廳邂逅一位女士,她帶他去做義工,為窮孩子送鞋。那次經驗讓他情緒激動,久久無法平復,於是他決定要為那些窮孩子送鞋,不過他打算透過商業手段,而不是經由慈善途徑達到這項目標。他的解決辦法非常漂亮:賣一雙鞋就送一雙鞋。 施捨是一種藝術! 獲贈鞋子兒童 恐變依賴 麥考斯基還記得,在把第一雙鞋套在一個阿根廷兒童的腳上時,他感動得禁不住淚流滿面。今天,湯姆布鞋聘了五百五十名員工,有五條產品線,每一條產品線各有不同的捐助品。每一個國家的捐助後勤作業不同,鎖定的消費者也不一樣。麥考斯基說,「我一開始也力求簡單。但需求不斷升高,造成今天這麼複雜的局面。」湯姆布鞋最重要的核心故事就是向消費者保證,他們買一件產品,都會讓半個地球外的一個人受惠。麥考斯基說,公司既然賣了那麼多東西,「我們也必須付出那麼多。要付出那麼多東西,而且還要給得有分寸,我們基本上就像創辦一家大型非政府組織一樣,要學太多了。」當然,麥考斯基扮演的是非政府組織,但湯姆布鞋要完成慈善目標,得與七十多國、一百多個非政府組織與非營利「施捨夥伴」合作。 他必須不斷想辦法改善「施捨」的藝術。天主教美國大學創業系主任威默(Andreas Widmer)說:「這整個買一捐一的原則,就不是一種永續性模式。」他說,給人一條魚只能救急,教人捕魚才是根本解決之道。 依賴性是與永續性相關的另一個問題。舊金山大學經濟學教授魏迪克(Bruce Wydick)與兩位同事,在聖薩爾瓦多進行一項隨機抽樣調查,結果發現,獲得免費湯姆布鞋的窮孩子,比其他窮小孩更有可能認為其他人應該接濟他們家人,差距高達10%。魏迪克說,這種依賴性「或許是最負面的效應」。 就業是脫貧良方! 前進窮國設廠 雇用五百人面對這些批判,湯姆布鞋也在不斷調整,改善「施捨的藝術」。舉例來說,它賣墨鏡與鏡框,但在貧窮地區,它不贈送這類產品,而是替窮人免費檢查眼睛、提供醫療服務。 創造就業機會,是針對貧窮問題釜底抽薪的另一途徑。湯姆布鞋自三年前開始在海地設廠製造鞋子,之後再到肯亞、印度與衣索匹亞等國開設工廠,聘雇五百多名當地居民,而且為員工提供育嬰、餐飲與工廠往返交通服務,讓更多女性可以工作。 隨著業務飛速成長,曾擁有百分百公司股權的麥考斯基,也面對許多讓他舉棋不定的重大決策。他說:「面對這些決策,我越來越沒有安全感。我真的需要有人與我分擔財務風險。」他開始與私募基金公司接觸,最後他選中貝恩資本(Bain Capital)的私募基金部門。貝恩於二○一四年以六億兩千五百萬美元,購得湯姆布鞋五○%的股份。麥考斯基也聘用在星巴克做了十一年高級主管的吉姆•奧林(Jim Alling)擔任執行長,負責提高品質、展店等事宜。 麥考斯基此後可以用更多時間,實現改善人生的夢想,盡可能以各種方法說故事是他另一項要務。 他說,「我愛說故事,今後還要繼續說下去。」因為談到說故事,誰還能比他更高明? 撰文 / 作者•Leigh Buchanan 譯者•陳曉夫 |