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在技術與知識快速變化的今天，幾乎沒有企業可以單打獨鬥，結盟合作成為必須選項。 然而，結盟合作成功率，從聯盟（alliance）到合資（joint venture），再到購併，失敗率都高達五○％以上，尤其是合資與購併，失敗率更高。合作結盟並不如一般人想像的，只要有共同利益就能成功。 先互利知易行難，做不到平等就容易破局 這就是管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）為什麼形容，企業結盟是一種危險關係的原因。換句話說，合作要能夠成功，要有一套方法。 競合要能成功至少有三項要素： 第一、「互利」是一加一大於二的理想。 對企業來說，一加一大於二可能來自於降低成本和加大經濟規模，或彼此核心能力互補，又或是可創造新的商業機會。通常互補性越強，競爭者結盟的空間越大。 在研發成本極高產業，像汽車或航空產業，即使是競爭對手如賓士（Mercedes-Benz）與寶馬（BMW）、波音（Boeing）與空中巴士 （Airbus）仍會組成聯盟，設法降低昂貴的研發成本。這些企業都是商品同質，直接競爭市占率的對手， 但合作聯盟仍能夠成局， 需要具體的利益顯然是起點。 但互利做為合作起點， 聽起來豈不是大家都耳熟能詳的原則？問題是，這項原則知易行難。 德國福斯汽車（VW）與日本鈴木汽車（Suzuki）在二○○九年宣布合作時，資本市場贊許這兩家公司的互補利益明顯，有機會達成一加一大於二的加乘效 果。兩間公司可以互相提供支援：福斯為鈴木提供技術，鈴木在它們的強勢市場印度，提供福斯資源﹐雙方有機會共同開發節能小車，進攻新興市場。 然而，這兩家公司的策略聯盟，才兩年就破局了。起因只是一件「小事」。去年，福斯在某一份報告上以「子公司」定位鈴木，鈴木完全無法認同，於是一連串的糾 紛與官司開打。福斯指責鈴木違反合約向飛雅特（Fiat）購買柴油引擎，鈴木則指控福斯妨礙商譽，並要求福斯賣回鈴木持股。合作破局消息一傳出，鈴木當日 股價馬上下滑二．七％；福斯股價下跌了一．二％。合作不成，反而演成國際訴訟，兩敗俱傷。 破局﹐其實是因為雙方本來定位為平等夥伴，在鈴木被定位為「關係企業」後，平等的權力受到破壞，鈴木對福斯購併的企圖心感到疑慮。鈴木總裁鈴木修（Osamu Suzuki）用日本人特有的含蓄口吻解釋破局理由是，「當初協議基礎不再。」 再互信要有親密關係，才能創造「綜效」 兩家汽車的合作互利空間仍在，然而， 合作夥伴之間卻無法再相互信任了。 所以，合作成功第二要素，就是互信。就像是婚姻、友誼，企業合作夥伴之間要能夠互信、建立合作團隊， 才有機會創造「綜效」與目標，這意味著夥伴之間要建立相當的親密關係（intimacy）。然而決定親密關係能夠有多深？可以持續多久？並不是靠彼此喜歡 的情感基礎就夠的。 建立願景台商難整併，跟創業老闆性格有關 第三、合作成功的要件是願景（vision）。這裡指的不只是共同的目標或遠見，合作夥伴必須能夠建立一套方法﹐協助彼此合作， 達到共同願景。 就像是結婚前，新郎新娘應該理性討論彼此對人生的期待、財務的看法、要不要生小孩﹖企業的結盟合作，也需要從策略目標開始釐清﹐同時為此建立一套嚴謹的管 理流程。波音與空中巴士可以共同研發，戴姆勒與賓士汽車可以合併成功，都是因為對於彼此共同利益（mutual interest）有深入的了解與承諾。 這一點， 是台灣企業很大的挑戰。 自哈佛大學商學院教授布蘭登伯格（Adam M. Brandenburger）與耶魯大學教授奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）在一九九○年代提出「競合理論」以來， 重新定義敵友，以創造價值的合作取代惡性競爭，成為近二十年來全球化下的策略主流﹐統計顯示， 不分行業或市場，聯盟、合資與購併的金額與件數都呈成長趨勢。 如果光從互利的起點出發，台灣的代工產業，不管是電腦組裝，還是LED，在毛利已經降到如此稀薄的情況下，彼此之間整併合作應早就要發生，然而，台灣的企業卻不像西方企業說併就併，為什麼？ 「因為台灣還是創業家治理企業，西方則是專業經理人為主。」台大國企系教授李吉仁表示。 企業創辦人和專業經理人的經營心態非常不同，前者性格更有開創與權威性，情感則更容易投射在企業經營之上﹔而在資本市場發達的先進國家，經理人更容易用純粹利益的觀點，解讀策略選項。 台灣企業，目前還是第一代企業家，或是第二代接班不久的情況。如果回到企業創辦人領導性格上去找答案﹐就會發現，對台灣企業家來說，連如何訂定一起做餅、分餅這些遊戲規則都是門檻了，更不用說合作成功還要求企業間共享資訊資源，建立起互信機制。 任何的合作關係，不管是企業間的合作，還是攸關個人人生的婚姻、友誼，其實都是時間或長或短的賽局；當合作關係形成之後， 最後如何如願達到一加一大於二的終局﹐考驗的不只是經營智慧。 | ||||||