【導讀】8月21日，黑馬大賽走進廈門，錢袋寶董事孫江濤出席「紅牛創業能量加油站」環節並發表題為《創業路上幾點失敗教訓的分享》的演講。以下為其演講節選。
我是一個連續的創業者，從2001年開始到現在已經有十多年。剛才很多嘉賓都講了在創業的過程中，我們有哪些需要具體瞭解和掌握的知識，而我今天主要想跟大家分享一下，我這十幾年的創業路上遇到的挫折和失敗，希望這些失敗的教訓能對大家有一些幫助。
第一個教訓，創始人之間的失衡。2000年，我創立了一家叫易特網聯的公司。我們當時主要有四個創業合作者，其中我是擁有30%的股權，運營總監有30%，技術總監有20%，還有一個圈子裡的朋友有20%的股權，日常經營這個公司的主要是我們三個人。現在看來，這種結構其實是有問題的，有時候他們兩個人意見一致，就會把我給孤立了。
長此以往，不管遇到什麼問題，相互合作的感情中間可能會出現裂痕。而且大家會去平衡相互的關係，這個時候再去想創業者內部之間的關係，就會耗費很大的精力。這個公司做了有2年時間，規模也在不斷的擴大，員工從3個人擴張到30人，一年銷售額也有二三百萬元了。但是這個公司是沒賺什麼錢的，並且我們三個人也經常吵架，最後就散夥了，幸好的是兄弟感情沒有散掉。
第二個教訓，項目和人員的失衡。對外承接項目為易特網聯的核心，而這就會帶來很多的弊端。比如說，我現在突然接到幾個大客戶，這個時候我研發的力量就會明顯跟不上，著急地去招聘很多開發人員。有的時候對我們甲方客戶的服務又沒有達到非常滿意，這個項目做完之後，下一個項目又不知道什麼時候來，而你需要花很多錢去養這些開發人員。如果項目和人員兩者之間出現不平衡，公司就會陷入一個現金流很緊張的狀態。所以，你儘量不要去做項目型的公司，而是要做運營型的公司。
第三個教訓，市場份額和利潤的失衡。我們神州付創立了神州行充值卡等在線支付的商業模式，是網上遊戲網卡的分銷，一年也有幾千萬的銷售額，曾經近3年的時間擁有100%的市場份額，所以我們就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的時候，我們這個商業模式被快錢學會了。但這個時候我們的反應變得遲鈍了，快錢進入就用價格戰搶我們的客戶，有一些小的客戶被搶走了我們也沒有太在意。
突然有一次，快錢拿到我們大客戶的時候，快錢就覺得原來這個商業模式是那麼的好賺錢，於是他們就投入了大量的精力，而我們的市場份額很快就下降了。快錢的市場份額在提升過程中又給我們帶來了一個更新的麻煩，我們的第二個、第三個競爭對手開始出現了。
現在回顧我們在2007年和2008年造成失誤的時候，就是在競爭對手切入我們核心業務領域的時候，而我們太固步自封了。我們自以為有能力維護住我們的客戶，可是競爭對手用最簡單的方式搶走了我們的客戶。二當我們反應過來的時候，我們已經失去了最好的時機。我們現在依然是這個市場最大份額的佔有，但對這個市場目前沒有絕對控制的力量。
我們在增加產品線的時候，太過草率地去做決定。當快錢搶走我們大客戶的時候，我們花了幾個小時的討論就決定去做銀行卡支付以防範快錢對我們市場的搶奪。現在回顧起來，這個決定我們做的太草率了，因為我們的核心競爭力並不在於銀行卡支付。做了這個決策以後，我們要投入很多的人力、財力和精力去做這個事情。而我們當時正確的決定應該是要把服務細節做得更完善一些。
我認為，作為初創型的創業者，當你競爭對手進入你這個領域的時候，你一定要注意市場份額與利潤的平衡，要做好選擇。
第四個教訓，貪多和貪大。2008年開始創立錢袋網時，我們就把自己定義為中國移動支付的小中市場的領先者。之後，我們發現移動支付市場空間非常大，機會非常多，我們不停的去增加我們產品線，最多的時候，我們把現在第三方支付公司的產品線全都做了。當時，整個公司300多員工被分攤到大概六七條產品線上，每個產品線的人可能也就20到30個人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這麼多產品線。
後來我發現，把300個員聚焦在一件事兩件事的時候，無論從研發和服務都有很大的優勢，所以我們就砍掉了很多的產品線。目前，我們的移動支付就聚焦在一個細微的市場中，就是為小微商戶去解決問題。而在這個探索過程，我們大概付出了兩三千萬元投資成本和2年多的時間成本。
所以，初創企業在產品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。
遠離北上廣，沒有技術大牛，沒有海歸背景，也沒投資者的眷顧。在一個基本上不具備互聯網創業先天條件的中原腹地——鄭州，有著這麼一群互聯網草根創業者，他們熱衷產品，痴迷用戶體驗，希望將兩者完美的結合來實現他們的互聯網夢。
這個草根創業團隊名為「小哇科技」，主打產品「嗨聊」，是一款基於PC和移動端的社交產品，定位於陌生人交友，產品突出「千萬人之中找到對的TA」，PC端以IM功能為主，移動端主打LBS交友，立足點為「發現附近的精彩」，與陌陌極其相似。
在QQ、微信及微博等主流社交產品主導用戶網絡社交生活的今天，或許在很多人看來嗨聊是一個在「錯誤的時間，錯誤的地點而選擇的一個錯誤的產品」。然而，自從去年8月份推出以來，嗨聊累積註冊用戶已經超過200萬，活躍用戶約為30萬，在鄭州甚至可與陌陌分庭抗禮。驕人的表現，也讓小哇科技在去年年底獲得了2000萬元的風險投資。
立定「訴求」
「我也不知道用什麼詞比『訴求』更合適。在用戶心情好與壞時，想做一件什麼事或者發表感想，但又不願意或者不想和熟人說時，如果通過某種途經能把這些「狀態」連接起來，就能夠打破人與人之間的那一層窗戶紙，於是我們用了一個詞，叫『訴求』。」小哇科技總經理邵榮國對騰訊科技表示。
通過嗨聊能把用戶的這種「訴求」連接起來，讓用戶把想做的事或者想說的話，與「臭味相投」的人暢快聊出來，這是嗨聊的初衷。
登陸嗨聊PC版或者iOS版，用戶可以在「訴求匹配」欄目上搜索自己的訴求，例如輸入「找個人聊天」、「打球」等，就可搜索到與用戶需求相匹配的另一組用戶，也可以搜索對應的用戶群，加入群聊。由於這種「訴求」是用戶雙方發出，與其它產品的單項需求有著明顯區別，所以嗨聊還有另一個口號「沒有被拒絕的聊天!」
當記者質疑到這樣的陌生人需求微信有「漂流瓶」、「搖一搖」同樣可以滿足時，小哇科技總經理邵榮國答道：「對於微信而言，搖一搖和漂流瓶是錦上添花的功能。對嗨聊而言，搖一搖其實就是『訴求匹配』場景，我們能把搖一搖做更精更細的拓展。」
轉身產品
如果只有一個很酷的想法，沒有一個很棒的產品，那麼再好的理念永遠只是天方夜譚。在立定於專注用戶「訴求」後的小哇科技需要這麼一個產品來完成轉身。
現實是這個團隊身處河南鄭州，這就意味著遠離北上廣的互聯網創業圈，想組建一個擁有一定互聯網經驗的人才團隊困難超出想像，所以小哇科技不得已在北京的一些互聯網公司打親情牌，希望能夠吸引河南本土的人才能夠回來。為了吸引河南的人才回來，除了常規的福利外，他們還在官方網站招聘上打出給住房補貼(滿5年給購房首付)，車補(專家、經理配車)等一系列優越條件吸引人才。逐漸吸引了一些河南本土的人才回來，目前團隊有30人。
在產品設計方面，他們並沒有豐富的經驗。用很笨也很實用的方法，先拿出一點產品思路和用戶溝通，聽取用戶的建議，然後逐漸的向用戶告知他們更多的想法，對於用戶不滿的地方，他們會選擇改良或放棄，在這樣一個反覆過程中把嗨聊打造出來。
在小哇科技總經理邵榮國看來，打造嗨聊並沒有取代誰或者排擠誰的野心，但必須有一套夾縫求生的技能：
第一招，嗨聊首先明確的向用戶傳達他們更注重幫助用戶找到他們希望找的人，而不是讓用戶自己一個一個的去嘗試性的跟陌生人打招呼。
第二招，同時通過移動端把PC和移動兩種使用場景的用戶連接起來。甚至他們也做了一些增值性服務，比如提出了用一天嗨聊最少賺一塊錢的理念，鼓勵用戶嘗試嗨聊這個新鮮的社交工具，用戶通過使用嗨聊而產生的積分可以在積分商城裡兌換我們提供的各種商品和合作電商的購物券(10積分在商城裡相當於1元錢)，這樣比單純的廣告硬推廣效果好。
專注細分「訴求」，打造差異化產品，同時結合熟悉河南的人文習性，讓嗨聊在當地積攢了良好的口碑，小獲成功。
嗨聊的「創傷」：
作為一個區域性IM軟件，小哇科技多次為失誤買單。他也很願意把嗨聊所犯過的錯作為一堂公開課，分享給更多的草根創業者。
一、擴張步伐太快 遠超出現有能力去年年底，為讓嗨聊在細分社交領域取得更大份額，他們投放了大量廣告，效果很明顯。
「當用戶蜂擁而至的時候，產品開始頻繁暴漏BUG，產品的穩定性也出了問題。」邵榮國遺憾的道出，「本來我們和營銷公司簽訂了一年的合同，後來不得不中止，增加用戶固然重要，但必須有穩定的技術支撐。」
缺乏有經驗豐富的技術團隊，是造成這一困境的直接原因。「你可能無法想像在河南就是給高薪、給房補和配車也招不來人的囧況吧?」邵榮國無奈說道。後來他們跑到北京去「拉人」，目前嗨聊的iOS開發團隊就是這樣組成的。這也導致他們的移動端比PC端慢了半拍。
新產品要做減法
向用戶傳達產品特性付出慘痛代價的同時，用戶的流失也不少。邵榮國回憶說，「我們收到了很多抱怨的反饋，不過令人欣喜的是，很多用戶在鼓勵我們，認可產品傳達的理念。」以此為動力，小哇科技在今年上半「閉門造車」——完善產品。
「我們痛定思痛，重新設計技術架構並擴充了研發隊伍，將所有的代碼幾乎重寫了一遍。對產品的功能做了減法，更加明確產品的特性而不是盲目的追求功能，在改掉了原版本在功能上設計的很龐大，同時解決了我們在技術上的儲備明顯不夠的問題。」
此後，新上架的iOS版嗨聊在當週就獲得了APP Store 新品推薦第一名。
不要改變用戶固有習慣
小哇科技希望用戶通過嗨聊快速找到和自己心境相同的陌生人並能順利展開聊天，而不是選擇沉默或者封閉在自己的熟人圈子裡。因此，他們嘗試通過改變產品功能來引導用戶固有習慣的改變。
「通過一年的嘗試，我們發現要改變用戶使用QQ的習慣真的是一件不容易的事情」邵榮國坦言。他還認識到，新的產品產生不是要牴觸原有產品，對於用戶固有習慣應給予「寬容」，發現用戶真正的「訴求」並能夠滿足，這才是產品的核心理念。
突破地域發展瓶頸 學會「站在巨人肩上」
作為河南本土化互聯網公司，小哇科技認識到自己在河南的營銷資源相對較多，當地用戶活躍度會高些，所以讓媒體和其它地區用戶產生一種嗨聊深耕河南的錯覺。其實社交是無界的，小哇科技希望嗨聊的將來是一個面向全國性社交產品，並非區域性的。
突破地域發展瓶頸，邵榮國意識到，「互聯網行業擁有完整的生態鏈，這個產業生態鏈對創業型公司的影響。河南在這個生態鏈裡處於區域的邊緣，在這個過程中面臨著人才、合作夥伴、等諸多不利的因素。因此下一步我們會汲取教訓，更多的讓嗨聊融入到這個生態鏈中，來獲得更多的資源。」這裡他說所的「更多資源」是指像騰訊開放平台這類的成熟互聯網生態體系。
在這個月底，全新PC版與移動版嗨聊將面向全國用戶，會將是新一場大考。
企業初創，最關鍵地自然是啟動資金。通常情況，企業通過自籌、引入投資、產品實現商業價值，進而擴大再生產的良性循環等四個步驟獲取初期啟動資金。但是每一步背後都隱藏著致命的陷阱。
自籌資金自己把自己折騰死
自籌資金不僅牽涉創業者大量時間精力，且往往嚴重不夠花，嚴重阻礙跨越式發展，錯失最佳時機。
北京導視互動的總經理徐佔基就曾說過，很多創業的朋友，自己好不容易湊了幾十上百萬，忙了幾個月，眼見難以取得立竿見影的成效，於是被迫頻繁改變方向，最後企業壽終正寢，實是被自己折騰而死。
引入資金失去主導權
引入外部投資是一個捷徑，但是創業初期融資的成本非常大，很容易引誘創業者走向誤途。對外來投資產生依賴性，一旦折騰次數過多，勢必失去主導權，至少嚴重影響發展的方向。更極端的例子是創業者可能在資本博弈中變成了打工者，甚至最終被迫含淚出走自己的企業。
王志東含淚難舍新浪也許就是IT早期創業那個時代留給人們的悲劇英雄印象。「世界上最短命的門戶網站」——龍訊網也是一個典型的範例，當其高調由成都搬遷到北京中關村輝煌時代大廈時，前程似乎輝煌在現。誰也沒有預料到，隨後它的投資資金鏈一夕被割斷，頃刻分崩離析，被迫宣佈倒閉。
快速套現自廢武功
發展與掙錢有一個均衡點，但是並不是每一個企業都可以找準這一個點的，初創型企業尤其難找準。創業者一頭紮下去以後，對於他們而言，活下去是第一選擇。開始掙錢，往往是企業發展的信號，但是創業者不能過於急促，多快好省、一夜暴富不應當成為做企業的準則。這個陷阱往往在企業開始初步掙錢之後發生，很快企業就會竭澤而漁，自廢武功枯死在剛剛抵達的成功起跑線上。
曉軍電腦相信很多人還有印象，但是正在他們如火如荼地發展之時，為了保證自己銷售持續低落的漢卡繼續掙錢盈利，吳曉軍擱置了自己剛寫好的支持直接寫屏的軟漢字系統。而且一擱置就是一年。後來緊急推出時，為時已晚。如日中天的曉軍電腦節節失利，最終兵敗滑鐵盧。
文：老五
成功來自瞭解用戶需求
王興創造了人人網、飯否網、美團網三個不同領域的互聯網產品，都受到網友的高度歡迎，他是怎麼發覺互聯網用戶的這些需求呢?
王興說，首先是對互聯網有信心，「這是一場革命，幾乎任何領域都會被互聯網改變，這是大的背景。」他說，由於在美國讀書，能近距離瞭解很多美國的互聯網產品，「美國人有這個需求，很多中國人也會有。」所以，一方面受美國的啟發，一方面聯繫中國用戶的實際需要，王興在三個不同領域成了創始人。
以後還有新的創業方向嗎?王興說，目前還沒有下一個目標，而是要集中精力把美團繼續做大。「我們花了三年的時間，做到了100多個億的市場，但本地生活服務電子商務會有幾萬億的市場，我們還有很大的空間可以開拓。」
模仿不一定會阻礙創新
由於中國不少互聯網產品都有美國類似產品的印記，一些評論者認為這會阻礙原始創新。對此，王興並不認同。他說，創新是對問題的解決，「有了問題，就要想新的解決辦法，這時就會有創新。」
「很多問題是只有中國才存在的，這時候就會出現中國企業的創新。」王興舉例說，比如360安全衛士、搜狗輸入法、起點中文網，都做出了外國人沒有的創新。「再比如騰訊，內部革新非常讓人敬佩，雖然一些產品不是原創，但都有組合式的創新。」
大學生「不應該」創業
越來越多的大學生選擇創業，有的甚至為此放棄了學業。而曾經放棄美國學業回國創業的王興，對此怎麼看呢?
「如果有人問我該不該創業，我的回答一直都是：『不應該。』」王興說，在得到這個回答後，如果真正有強烈的創業願望的人，是不會顧及答案，仍然會選擇創業的。而那些就此偃旗息鼓的人，實際上他們的創業衝動可能並沒有那麼強烈。
創業是一條九死一生的道路，我之前運氣不錯，前兩次創業相對比較成功，第一次成功套現離開，第二次雖然還沒有套現，但是公司蒸蒸日上。我想當然認為第三次我應該也會成功，而且肯定是大成功。而我錯了。
考慮到成本原因，這次創業我離開了北京，選擇了一個二線城市，看重的是當地眾多的高校資源，同時我是在那裡上的大學，自認為在當地有一些資源可以用，當然最關鍵的是，當地的遊戲產業已經有至少十年以上的發展歷史。
但是，我在這所城市遇到了巨大的障礙。
1，融資的時候，投資人寧願多看幾家北京的團隊也不願意看這座城市的團隊，他們的時間也有成本。
2、我樂觀的認為創業城市的人員工資低，準備了20萬啟動資金。如果我當時能準備到50萬，可能現在是另一個狀況。
3、我沒有根據創業所在地實際情況來制定團隊合作模式和公司管理制度，盲目的將北京創業團隊的一套直接搬了過來，然後的結果就是江南為橘江北為枳。
4、在現金流幾次出現問題的時候，我做了銀行貸款，賣了房子，而這種行為花去我大部分的精力和時間，沒有時間關注在產品上，雖然有PM協助，但是導致幾款產品出現問題。
5、不會利用政府資源。我所在的開發區，管委會相關領導經常到，但是我不會用好這些資源。而這是在二三線城市創業時，一個很關鍵的點。
而失敗最根本的原因，還是人的因素。這個因素應該一分為二來看。
1、合夥人。創業需要合夥人，獨木不成林。這老話真沒錯，你再能幹，沒有人幫你，你肯定不成。二、三線城市，大部分人對於創業的理解參與性不高。在2011年我準備創業的時候，找不到合適的合夥人。
2、核心團隊成員。我一開始採用放權的形式，但是沒有控制好度的問題。採用這種做法後，我發現每個人都來找我訴苦，項目根本推不動。每個人的積極性都很足，但是我沒能給成員的積極性找好發揮的方式。
回頭來看，我走過的歷程中，還是有很多值得再三回味的。當然，失敗並不可怕，雖然這次創業失敗了，但我並沒有丟掉自己的理想。
一、機會陷阱
常見問題：
1、「團購是一種好模式，現在做還有機會嗎?」
2、「O2O是一種好模式，我準備做一個O2O網站。」
3、「目前本地已經有了好幾個門戶網站，我準備從家裝做起，應該有機會吧?」
4、「本地還沒有一家大的人才網站，機會應該不錯!」
錯誤分析：
該問題本質上可以用一個詞來概括——投機。記得一次互聯網站長大會上，一位大佬站在台上非常尖銳地說道：「我看到台下是一雙雙充滿著慾望的眼睛。」逐利是人的本性之一，可以說超過90%的創業者都在以創業的神聖名義去投機。——其實，這很正常，也不需要去迴避或者貶損。
關鍵在於，我們必須學會規避或者克服「機會陷阱」。可以用一個公式來描述機會和成功之間的關係：
機會+資源+能力+努力+運氣=成功
不能說機會不重要，可是機會憑什麼屬於你?別人憑什麼在抓住這個機會的事情上輸給你?創業不要抱著賭徒心理。
解決辦法：
1、將「自己擅長、自己適合且自己喜歡」作為出發點去尋找機遇。
2、理性判斷機會的利潤、發展空間。
3、付出比別人多10倍的努力並且堅持下去。
二、知識陷阱
常見問題：
一次，在某公司的戰略會議上，某公司超牛的X總在PPT演示中說道：本公司在我們的領域內，具有綜合性、高素質、獨創性的特色，優於該領域所有的大公司。——看著表裡那些該領域赫赫有名的公司名，我一下就愣住了。
會後聚餐，X總喝高了，一個勁地說：我們要製造出該領域的著名案例，我們要獲得客戶選擇權和定價權!——原來，這家創立不到3年的公司，擁有的不是案例，僅僅是一堆看起來很牛的PPT!
錯誤分析：
必須認識到：知道和做到乃是天壤之別的兩件事!否則上了EMBA就出現一位世界500強CEO，拿到海底撈的手冊就能開出一個超級餐飲連鎖店——懷揣闢邪劍法與練就闢邪劍法根本就不是一回事呀!
一個新型的技術、模式，必須經由合格的團隊，通過合理的管理組織與艱苦的過程才能做出一番事業。王陽明指出：知行合一。
解決辦法：
認認真真，踏踏實實，苦練內功，虛心學習。親力親為將一件事做好，堅持，再堅持!在地方網站領域，我曾經給很多站長提過一個建議：拜訪100個客戶，親手發10000個帖子。
如果你留心觀察硅谷2010年以後的融資新聞，會發現不少創業公司的融資歷史中都有一個「Debt」的標籤，最簡單從字面上理解也知道這是和「借債」有關，這和正常的融資有什麼區別和聯繫?
Debt主要是指Convertible Debt，它的中文翻譯是可轉換債務融資。我和硅谷的幾位做過可轉換債務融資的創業者討論過這個問題之後，結合Quora中關於這個問題的問答情況，簡單總結它的原理。
簡單的來說，Convertible Debt是一種解決創業公司早期融資問題的方法。
首先我們來看看一個處於早期的創業公司融資會遇到什麼問題。
對創業者來說，早期的融資來源包括自己出錢、獲得天使的投資等幾種形式。這個錢的數量通常不會太多。在一個公司需要看到更長期的發展、也就是要進行種子輪融資甚至A輪融資之前，需要投資人對公司進行估值後再投資，但此時無論是對創業者自己還是對投資人來說，特別是在公司建立合適的商業模式、能讓投資人清楚的看到盈利前景之前，估值都是個又耗時間又困難的事情，因為大家都很難確定公司今後會發展到什麼程度，在這過程中還要進行盡職調查等程序，而早期的創業公司所處的環境很微妙，瞬間就會發生許多改變，許多公司未必等得起，或者說耗得起這個時間。
對投資人來說，他們的問題就是信任和估值，以及更進一步說，以後怎麼退出的問題。投資一個創業公司的結果無非有最簡單的兩種，第一這個公司越做越好，投資人可以跟進投資或者在形勢較好的時候全身而退;第二種是這個公司做的越來越差看不到盈利的希望，投資人當然不希望自己的錢打了水漂。
好了，那麼Convertible Debt是這個問題的解決方案嗎?我們來看看它究竟是什麼。
最簡單的理解就像是你要問銀行借錢，你需要一些資產來保證自己有償還的能力。這個資產就是創業者現在的創業公司，它的操作方式就是創業者用「借債」的形式向投資人借錢，在未來的某一天，公司盈利了或者有了新的投資人進入時償還給現在的投資人，當然，就像向銀行借錢，在這過程中創業者要向投資人支付一定的利息。它不需要估值，文書簡單。
那為什麼說是可轉換債務呢?
我們都知道傳統的股權投資是投資人按照公司估值——投資——獲得相應的股份。這個股份意味著投資人對公司的所有權。公司將來發展的更好會按照相應的比例獲得回報，如果公司失敗則投資人的收益為零。
按照可轉換債務融資的流程，在未來的某一天中創業者償還投資人的錢，最壞的結果是公司失敗公司自己承擔經濟結果(創始人可能要自己賣房子賣車)，往好的方向上想，如果這個公司越做越好，創業者在某天可以全款悉數償還，但是多數投資人都不會甘願自己只掙點利息錢。這要求他們在一開始就談好，當公司發展良好時，投資人在什麼時間、以什麼樣的估值形式，把這筆「借債」轉換為現金，再用這些現金去買這個公司的股票。這個時間往往是當有另一個投資人進入對公司進行估值時，這個估值的數字是個相對公平、可以參考的價格。
但進入這個程序時，似乎對接受可轉換債務融資的投資人不是很公平。因為他相當於陪創業者一起冒險，到公司發展還不錯的時刻卻需要根據一個更高的估值來買入股票再投資，此時就出現了可轉換債務融資在「轉換」時的幾個關鍵詞：Discount、Note和Cap。
Discount就是折扣，就是說雙方在一早談好投資人在什麼時間、以什麼樣的估值形式「轉換」時就要確定一個折扣，方便投資人在公司估值提高許多之後以一個較為便宜的價格買入。通常這個數字是公司新估值的10%-30%。Note是指雙方要在一開始把這個問題談好，落實在書面上。但此時這個問題還沒有得到很好的解決，投資人仍然會認為不公平，因為投資人在投資時公司的估值還是個小的數字，如果幾年後它翻了好幾倍，即便投資人有30%的折扣，也仍然要以很高的價格買入股票，此時他們會提出一個叫做Cap的概念，也就是限定一個估值的數字，例如早前公司的估值是200萬美元，後來它的估值變成400萬美元甚至800萬美元，那麼投資人在Discount convertible debt note中限定cap為200萬美元，就意味著無論公司翻倍多高，這個投資人還是以200萬美元的估值為基礎買入股票。
有創業者對我說，從2010年前後硅谷不少新的創業公司在嘗試這種融資方式，因為和傳統的股權投資相比，可轉換債務融資意味著團隊創始人始終掌握公司的所有權，是創業者話語權提高的表現，也避免公司在A輪融資以前的估值過低或者估值困難對今後的融資造成影響。同時流程和手續都比較簡單，也節約僱傭律師的費用(不要小看它)。但風險在於如果創業者一開始就用Convertible Debt的方式來融資，可能投資人為了保證安全還會提出一些其他的要求，Discount、Note和Cap只是最常見的幾種形式而已。換個角度來說，如果創業者一開始找的投資人就因為擔心風險做了這樣或那樣的「Plan B」，雙方的關係多少也會更加微妙，例如假設沒有Cap，很可能投資人會希望在「轉換」的時候公司的估值低一些方便買入，這對創業者來說未必是好消息。
我是在今年年初的時候機緣巧合碰到這個創業者的，還在他總共20平米左右的公司裡跟他討論過這個項目。他是做聲波通信的，主要是手機間的通信，就像藍牙一樣，只是不用像藍牙一樣配對。我一直對通信相關的領域比較有興趣，這也是我跟他討論這個項目並且到現在還印象蠻深的原因。
創業者拿出兩個手機，給我演示了他的「產品」，或者說是原型更為合適，沒有正經的界面，只有一個輸入框，在其中一隻手機的應用上輸入任意的信息，按發送後，另一隻手機的應用就通過聲音(超聲波，人是聽不見的)捕獲到了信息，然後在顯示框上顯示出來，就技術原理來看，演示是成功的，難點在於信息加載到聲波之後的調制解調部分，尤其是對幹擾過濾的設計。只是如果從產品的角度來看，還遠未到能夠賣出去的地步，我問他怎麼賺錢，他說不知道，甚至不知道該賣給誰。
我問他為什麼只剩倆人了，他說原來有招了三四個人，都是做開發的，一起研究調試，總算把聲波通信給實現了。只是後來一是短期內看不到公司的發展，二是待遇較低，所以過了年就再也沒有回來，所以只剩兩個創始人，兜裡沒多少錢，守著公司，接點別的業務維持運轉，目前在幫人開發樂器的調音器。
這種狀況的公司其實不在少數，只是願望雖然美好，現實卻總是殘酷。從我跟他聊的情況來看，創業者在一開始就沒有清晰的思路，只是奔著一個模模糊糊的理想吭哧吭哧地做著。拿這個項目來說，創業者只有實現聲波通信的衝動，而不知道實現之後如何賺錢，這是很要命的，結果就是項目一直處在原型階段。這種情況在技術型創業者身上最容易出現，沒做過技術的人很難體會當他們做出來的東西真的實現了牛B的功能時那種超自然的興奮狀態，哪怕有時因為寫出一段高效的腳本都要興奮好幾天，雖然這個腳本可能永遠都不會被人使用。
後來我還是給了他一些建議，當然靠投資人指方向是不靠譜的，我只知大概，並不真的懂他的東西。所以我強調我給的建議只是個人貢獻的頭腦風暴，我說通信技術是一種底層技術，在此之上可以衍生出無數個應用，與其去想自己做什麼應用，倒不如把你的技術封裝成庫，讓想做應用的人們幫你去想。多參加創業人士之間的活動，也許會發現合作的機會。
還有一些話我沒說，通信技術非常強調標準，我們平常接觸的通信技術，如Wi-Fi、藍牙、Zigbee、以太網，還有打電話、看電視，這些技術全是國際標準，因為通信是要求互通的。初創企業自己創造一種通信技術(聲波通信早就有了，不過這家企業顯然是自己設計了一套格式)，沒有大公司的支持要想做大真的很難。不過如果他的技術不用於互通，也許反而有活下去的空間。比如微信的搖一搖功能，要聯網才能實現，如果用了聲波通信，那就不但擺脫了網絡限制，而且更有實時性了。
這個年代，已經不是閉門造車的年代了，在造車之前，你要保證車能賣出去;否則你造出來的，也許只是個車模而已。
【導讀】9月10日，第二屆中國創新創業大賽北京賽區決賽在北京舉行，布丁移動創始人徐磊出席並發表演講。以下為其演講節選。
1992年，我進入清華大學唸書，一念就是10年。2001年，我跟清華幾個師兄一起創業，那時候我博士還沒有畢業。當時有所謂將學校的產品技術商業化的潮流，我們的公司由清華控股和同方股份共同投資，屬於國有控股，當然團隊也有少量的股權。公司是做芯片設計的，總的來說，還算成功，每年的淨利潤都能過億，但沒有成為爆發性的增長。
我在這家公司待了將近9年，一直到2010年年初從CTO的位置離開。我當時覺得半導體是個重資產行業，很難在這個行業裡二次創業。同年，我加入了創新工場，目的就是想在移動互聯網行業找新的事情做，我希望這十年會成為移動互聯網的黃金十年。2010年年底，我成立了自己的公司——布丁移動，創新工場也是我最早的天使投資人。
創業中的變量和常量
三年前，移動互聯網開始啟動，那時候有個最大的變量是怎麼把互聯網變移動互聯網，今天這兩者的隔閡已經很小了，但移動互聯網的變量還非常大。在我看來，移動互聯網是50年不遇的機會，過去手機和電視也是非常大的創業變量，但這些節點非常少。我甚至認為移動互聯網比互聯網當年產生的機遇還會更多。
如果你在移動互聯網領域創業，不管用純互聯網的邏輯，還是用傳統行業的邏輯，其實都包含了三個特有屬性：第一個是位置，比如導航這樣的產品，還有大眾點評這些基於位置搜索的產品，但過去三年利用位置做地最錯的一件事就是簽到。第二個是時間，大家一直在用手機，脫離不開手機，比如點點就利用了用戶的碎片時間。第三個是個性化，即使手機用戶不註冊，你也會知道他的情況，不過iOS7可能會把這條路封住，但無論如何移動互聯網仍然是跟蹤用戶的最佳方式。
雖然由於安卓用戶的爆發性增長，許多App的用戶規模也在增長，但核心覆蓋已經幾乎完成了，假設中國現在有1億移動互聯網用戶，那其中只有5千萬是核心用戶。而這時候，變量可能不是移動互聯網剛剛出現時候的變量了，因為已經有了智能手機、APP以及app store，當初這些概念都很新鮮，但今天這些概念都要轉移。比如做一個工具類產品，在沒有別的變量出現之前這是一個無法完成的任務，因為無論是微信、微博還是地圖很容易就把你包含進去了。但在一些特定行業裡卻是有機會的，比如我們過去以餐飲行業和娛樂行業為主來做電子優惠券和電子憑證，今年我們開始做汽車，這些垂直領域會有大量機會，因為過去你會有大量傳統行業的經驗。
另外的變局就是最近比較熱的穿戴式設備，雖然我並不那麼看好，但一定還會出現短期的機會。我認為，用智能手錶替代智能手機沒有一點意義，比如拿手錶打電話不靠譜，但智能手錶對醫療行業和運動都非常有用，防小孩和老人走丟也很有用。
掠奪性的破壞
我經常會把互聯網定義為掠奪性的破壞。互聯網人創業既沒有資源也沒有人脈，當他看準一個行業，他就會用互聯網基因衝擊這個行業，無論是騰訊、百度還是360。怎麼衝擊?他們最容易打的旗號就是免費，你收費我就免費，你貴我就便宜，總之就是破壞。當然，我們一直在經歷一個不破不立的過程，今天所謂的屌絲文化其實也是在破壞，造反有理在中國人心裡永遠都是有基因的。
創業者有兩條路可以走：一條路是你背後有巨大VC支持，但最根本的還是你如何能建立起新的價值。比如百度學的是谷歌，後者最早打的旗號就是讓信息更容易地流轉起來，所謂建立信息對稱，這件事確實是對的。但百度學完谷歌之後又做了一件什麼事？競價排名，它打著信息對稱的名義建立了一種信息不對稱，讓信息的流轉權控制在自己手裡。互聯網解決的是渠道問題，所謂的渠道就是信息流，最後如何流轉都由百度說了算，它就有了定價權。
說這些的意義是什麼?你今天如果就想草根創業，你一定要思考：自己掌握什麼機制替代別人，破壞產業鏈結構，破壞完了以後要建立什麼樣的經濟價值鏈，只要是可行的你的破壞才有價值。VC雖然也有笨的，但他手裡拿的畢竟也是錢。這些年很多行業都被互聯網改變了，但是很多行業到目前為止都是不賺錢的，錢哪裡來？自然有人給。我曾經開玩笑說，用VC的錢創業某種程度上完成了社會資產的再分配，最後用戶都受益了，創業者至少幹了件「劫富濟貧」的事。但如果你只靠劫富濟貧混也只能混兩三年，所以還是想著賺錢。
初創業：開餐廳賠光本金
我是2009年5月17號來的北京這個城市的。來之前在山東濟南一家4s店做汽車銷售，那是我的第一份工作，做的很不錯，當時拿到了2008年的全年銷冠，因為我得到銷冠的原因，我被提升為提升為銷售經理，做為一個初出茅廬的大學生，帶著幾個哥們一起賣車，那是我第一次帶團隊，那一段在4S汽車店的銷售經歷讓我養成了我自己在工作的價值觀和做事方式，不得不說第一份工作對人生太重要了。而我後來之所以選擇放棄這個工作去北漂完全是因為一次偶然的經歷。
來北京的念頭始於07年一次偶然的旅遊，當時我站在長安街上看到西單天安門王府井人山人海。於是我就想北京這麼多人要是開一個餐館那得多火啊，那個時候就萌發了想要來北京創業的念頭，可以說那個時候一個小小的念頭就像未曾萌發的種子一樣在我心中深深買下了伏筆。
後來回去就把這個想法擱置了，一直老老實實的賣車，但是我是一個不安分的人，內心裡面總覺得缺點什麼，我知道其實都是內心當中的那股衝動，就是農村孩子進城然後想留在城市想出人頭地的那種感受，我不願意在濟南這樣的一個城市賣一輩子的車。
我認真的給自己做了個swot分析，最後覺得我還是有實力去北京這樣的城市闖一闖的。就這樣來到了北京。來北京以後看見大都市的繁華以及滿地的豪車高樓，我內心的雄心壯志一下子就被點燃了，我暗暗下決心，我要留在這裡，並且要出人投地。
就這樣在不熟悉北京的情況下我帶著一份北京地圖和一份手遞手報紙，開始滿北京的跑找地方開飯館，我內心潛藏已久的夢想又被點燃了。我當時只有為數不多的靠賣汽車掙來的微薄的資金，所以，只能按照自己心目中所想的構想去找店舖。
所以一路找的很辛苦，也很有挫折。但是我是一個執行力非常強的人，不達目的一定不會罷休很快就找到一個把店盤下來，然後一個人開始辦執照，裝修，買餐具，找廚師服務。在我來北京兩個多月的時候屬於我自己的店終於開張了，同時我所有的積蓄還有我哥支援我的都被我投進去了，當拿到營業執照的那一刻，我百感交集，終於在北京開始自己的事業了。
開張沒有多久沒有市場經驗的弱點開始顯現，當時我開始做的東西是我們老家臨沂的光棍雞，我自己非常喜歡吃老家在京的朋友也喜歡吃，所以沒有經過市場調查，也沒有驗證市場到底有多大，就開始做了。但我忽視了一個問題，這個產品可能我們喜歡吃但卻不代表北京人民喜歡吃，銷售額非常少，結果發現開店之後生意冷落，我想要調整也不好調整，廚師服務員都是在老家找的，北京的餐飲市場也不熟悉，他們也給不了什麼意見， 最後大家只能眼睜睜的看著僅剩的那點流動資金都花完後宣告失敗，把我打工掙得錢基本賠光。我的第一次所謂的創業沒有哪怕一定的輝煌，就在這樣悄無聲息中結束了。那次創業失敗之後我才深深的覺得自己的那種欠缺。
再創業：反思之後做賺錢的生意
後來我又重新搬到清華西院，然後每天都去蹭課聽，同時也反思自己為什麼會連一個小餐館也開不起來，同時一邊也在尋找機會東山再起。之後就偶遇了一個同樣的創業失敗也在清華遊蕩找不著北的朋友一起做建材，商業模式其實很簡單，其實還是我的銷售的老本行，我自己先去在什麼都沒有的情況下去找客戶拿單，然後再找廠家生產賺取中間的差價，這個業務最大的好處就是啟動資金非常少幾乎沒有，正好做銷售也是我的老本行，沒兩個月我們就開始賺錢了，而且還賺的不少，但是這個生意對我而言並不是長久之計整天就是喝酒送禮回扣等等。最致命的是壓款回款太慢好多錢都要不回來，我覺得這是個做不大的事，我又想起我的餐廳生意了。
吸取教訓之後的餐廳生意依然死於擴張於是我把建材銷售作為現金流業務給我掙錢，然後接下來又回歸我開餐廳的老本行這回開店吸取了上次的教訓，明顯吃一塹長一智，我知道市場調查和瞭解市場的重要性了。我很認真的做了市場調查，綜合分析了下餐飲市場，覺得做價位便宜簡單快速的標註化快餐應該沒有問題。
後決定定下來的這個餐廳的商業模式做的是快餐堂食加外賣，給自己定位於做30平米左右的小店，選址的原則本著一級商圈二級馬路的原則來選址，具體就是在一個大的核心商圈裡面，選擇那種位置較差的地方，主要以堂食為輔，房租不能超過每月15000，然後生產的餐以外送為主，經過對商業模式和細節詳細的思考之後就是開始取名，核名，註冊公司，註冊商標，選址VI設計，招聘，培訓等等一切開店做的準備，當時也是吸取第一次的經驗教訓，我連一旦銷售額不好怎麼來扭轉的預案都非常詳細的做了策劃，我認為這一次一定是萬無一失了。而一切也真的和我預想的一樣。由於商業模式和定位很準，我的店開業第一個月就盈利了，我分析這次做的不錯原因在於之前準備的比較充分，各種預案都做好了，宣傳也很到位，另外在選址上很成功，我們選在了大紅門附近這邊房租便宜。同時選擇在做生意的批發市場邊上而他們做生意忙，我們恰好可以提供送餐服務，這周邊也沒有很多其他的餐飲巨頭在我身邊我們正好填補了市場空白。在餐飲生意逐漸的走上了正軌，於是我開始離開建材行業全心的做快餐店，我的內心突然有了不一樣的想法，我決定要把這個生意火爆的餐飲店做成一個連鎖，做成一個知名度很高的品牌，而失敗的悲劇也開始在這裡埋下了。
由於我想做大的連鎖，做成知名度高的一個品牌，於是乎開始學著大品牌做出品的標準化，每個客戶比較喜歡的菜品我們都精確到主輔料的配比，調料的配比，出品的時間。蒸米飯也精確到一公斤米放多少水多少克油，並制定了操作標準貼在牆上，讓每個員工只要是按照這個上面的做，讓那些之前沒有做過餐飲行業也能在一個小時內上手操作，後廚前廳我們也做了流程，規定了各種服務規範已經達標標準，還做了各種表格，進銷，盤點，客戶信息等等做到標準化可複製，準備夯實基礎做個大事，在第一個店開了七個月的時候我認為時機成熟了可以複製，
當時我開了第二個店做的也不錯，接連到來的小成使我自信心極度膨脹，這個時候我好大喜功的毛病又開始犯了，我覺得照這個模式複製下去一定可以做大，我覺得要想讓別人認可我至少得有個旗艦店，於是有了做個大店做個樣板的想法，然後等商標下來讓別人加盟，到時候就可以很簡單將自己的快餐店開遍全過了，當我沒有審視自身的實力的時候失敗的悲劇就重演了，我籌措資金開始開大店做樣板，然後把幾乎所有的其他幾個店的資金車都抽出來，做了一個最大的一個店，在面積和定位上都完全的脫離了之前我設想的目標以及我的市場定位，然後所有的方面都盡力去做到最大，就是希望商標一下來，我要立刻開始加盟，把我的快餐店做到全中國，但是悲劇發生了，我的這個大店入不敷出，根本沒法收回成本。
我開始持續的虧損，哪怕我拿出了所有的辦法和我所有的資金去拯救這家店，但這家烏托邦式的旗艦店就這樣在我的無力感之中失敗了，在苦苦支撐了七個月之後，我又失敗了，其他的小店我受到牽連無力經營轉給了別人，我的這次創業又失敗了。
反思：現金流，團隊，心態
這一次的失敗並沒有讓我痛苦，反而讓我認清了自己。我在復盤的時候，認為最大的問題出在自己的心態，一個創業項目是否會成功還是因為自己的內心當中的好大喜功，浮躁，讓我迷失方向找不著北了。當取得了一點點成績的時候就偷偷自喜而不明白一個企業永遠可能在24小時內死亡。而第二個因素在於我根本沒有準確的給自己的能力做好評估，認為做小店做成了做大店一定能成高估了自己的能力。覺得自己就能夠很快的做成，卻不知道品牌的管理，運營，團隊都是很深的學問，掙到了一些錢就開始錯誤的評價自身的能力。第三是太急於求成了剛做了兩個小店成功了就想做招商加盟，殊不知管理兩個小店和管理一個品牌輸出公司運作模式都不一樣，用人，也不一樣。第四在於自己的目標與方向感，自己不斷地變幻很多方向，沒有認清楚自己的目標。 第五：創業沒有自己很好的團隊，一路創業這麼久，沒有自己核心的搭檔與夥伴，所有的創業都是單打獨鬥。 第六:對於財務和資金鏈的把控自己沒有清晰地認識與理解，所以，最終被現金流所拖垮摧毀。
採訪結束之後，老賈的語氣中帶著堅定，也許下一次創業，他或許能離成功近一點，不放棄的人，命運自會垂青。