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一篇滿是干貨的演講：創業者如何融資？

2000年-2006年

2006年新東方上市是教育行業的分水嶺和里程碑事件，它給整個行業發生了很大的變化。2006年之前的這個階段是以互聯網教育平台和IT培訓為主。當時IT培訓是比較火的，尤其是北大青鳥、達內、華育國際，還有什麼遊戲學院等等，他們剛好趕上2000年IT培訓發展高潮。現在無論是K12(註：從幼兒園到十二年級)還是職業教育和早教的人才，有很多都是青鳥系的。

在線教育這塊，我們看到的公司相對比較傳統，弘成教育(中華學習網)是在2007年底上市，它主要是跟中國的一些大學發繼續教育的學歷。它其實不算嚴格意義上的在線教育，只是通過網絡授課，這樣的模式其實是資源類的，並不是純粹的在線教育。

精品學習網後來這個項目好像不是很成功，因為它的定位是平台，自己買流量的成本比較高。它後來也經歷過轉型，現在看好像內部做了合併，把好幾個教育項目合併在一起。

ATA公司(註：中國智能化考試服務的創始者)把一些職業考試，用計算機的形式實現統一管理，當然這也是必須要跟政府以及行業協會等合作。ATA首先有資源優勢，再加上技術優勢，便形成了自己的商業模式，2008年初它在納斯達克上市。

這批企業的特點是都有資源優勢和技術優勢，還有個特點就是規模都不太大，營收到現在可能也只有兩三億人民幣規模，市值也是比較小的，成長也比較穩定，相對比較慢一些，這可能是因為他們比較依賴資源的支持。像ATA，它拿下個新的考試業績能漲20%-30%，但這並不容易獲取，要經過很多運作和招標等環節。而且，隨著經濟形勢的變化，它也會面臨一些波動，比如2008年經濟危機或者股票市場不好，沒有人想去證券公司，考試人群數量就下降，這也就會影響業績。

這批企業裡面，我覺得最可惜的是北大青鳥，它當時在教育培訓行業裡應該是非常領先的。北大青鳥本有機會在2008年上市，它已經路演完成並定價了，只不過當時定價比較低，創始人覺得太不甘心了，就撤銷了IPO申請。後來形勢就更壞了，一方面是IT培訓出現了大衰退，另一方面是資本市場窗口期也關了，北大青鳥現在已經江河日下，在教育行業失去了原來的那種地位。但青鳥體系確實出了不少人才，包括瑞思的創始人夏雨峰也是青鳥出來的。此後，精品學習網和飛龍網等做在線招生平台的企業也都不是很成功，他們都是受商業模式和教育行業發展階段的影響。

2006年-2010年

2006年新東方上市之後，投資轉向到了教育培訓行業，包括語言及K12的培訓。在這一輪的投資高峰裡，我們看到幾個上市公司，他們基本都是在2010年上市。

新東方上市第二天環球雅思就拿到了軟銀賽富的投資，此後新航道也完成了融資。2007年那幾個月有扎堆融資現象，9月份巨人融資，學大是10月份融資，接下來是華育，安博幾次大的融資也是在這一年。這一輪投資基本在兩三年以後都收穫了，這輪投資決定了未來兩三年新一輪上市公司的出現。但是，其中也有一些不成功的案例，我後面會講到。

2010年至今

從2010年到現在，在線教育成為新的投資亮點，我單獨把在線教育列出來是因為大家都覺得它很熱，但額度小一點的投資也在不斷的發生，比如素質類教育、早教項目、少兒英語項目、圍棋項目和少數美術館等等。真正大筆投資是在2010年以後，比如龍文在2011年號稱獲得4.5億人民幣的投資。其它更大筆的投資在教育培訓行業就不太多了，因為上一輪的投資已經結束了，而K12和語言培訓的格局基本已經定了，再想殺出黑馬已經不是那麼容易了。所以，投資就轉向到了有特色的在線領域。他們有可能成為被大公司整合的對象，有投資人在投之前先跟我打招呼，說我們投這個項目了到時候賣給你們。

在線教育更多的是希望未來能成長出一個新的明星企業，或者一批新的明星企業。但在線教育領域，並沒有讓人看到眼前一亮、覺得特別驚喜火顛覆性特別強的商業模式。為什麼現在仍有這麼多投資案例呢?我覺得，這是因為資本要抓機會，就像前幾年的團購一樣，那會兒拿到融資的團購企業也很多，但最後生存下來的不太多。當然，這裡面也許可能會成就幾家企業，像傳課、多貝、滬江網和猿題庫這幾個投資案例酒比較典型。

現在拿到融資企業，除了特別早的互聯網項目，因為互聯網項目有特殊性，相對傳統花時間的企業，至少都是在兩三年、三四年以前成立的

現在從零開始的創業者要判斷未來幾年趨勢和方向是什麼，要找準點，我覺得這個很重要。如果你現在做培訓，尤其課外輔導，拿融資的可能性已經沒有了，很多VC已經不看K12項目了。除非你只是想做個生意，就是想舒舒服服過日子，沒想成為全國性品牌，這種人也是挺多的，這也是另一種出路：沒想過上市，收入穩定，時間和財務也相對自由。

中篇·不太成功融資案例分析

接下來看兩個案例：一個是融資案例，一個是上市案例，最後結果都不太好。華育國際是從北大青鳥加盟商獨立出來的，因為覺得市場很好不甘心只是加盟商，便成立自己的品牌來做。華育是2007年拿到軟銀2千萬融資，之後馬上擴張，但到了2010年就傳來了各地學校紛紛倒閉和撤銷的消息，到現在據說只剩下三所分校了，如果從當初的夢想和目標來看，這個企業已經沒有了。

我們從這個案例能學到什麼東西呢?第一個是大勢，其實2007年拿到融資是個非常好的時間點，但是創業者要去判斷這個行業未來的趨勢，當時整個IT行業已經往下走了。那時惠普和IBM這樣的IT企業最風光，但現在已經不是大家眼中值得仰慕的對象了，這就是十年間發生的變化，IT培訓企業就要判斷出來這個趨勢，比如招生越來越難。在這個原因之下，管理也就容易出問題，如果你的管理和團隊再跟不上，擴張越快也就意味著死的越快。如果你判斷不對大勢，還去拿錢大肆擴張、開店和招人，學生就招不上來，業意味著企業支出比收入多，你一定有資金消耗光的那一天，到最後不得紛紛關店和收縮，到現在就很難再起來了。我覺得這是一個非常明顯的對趨勢判斷錯誤的案例。

下面說說上市案例安博。我們都覺得安博這家公司非常有特點的——它之前是沒有業務的，所有業務都是買進來的。安博最早是一家提供軟件技術開發，跟教育部合作提供一些技術服務的企業。不得不承認，安博的資本運作能力和融資能力是教育行業最強的，沒有人比過安博，在上市前它已經差不多融了1.7億美元，而且都是大基金的投入。它的併購能力也是最強的，在短短兩三年時間花了十幾個億併購了23家學校和教育機構，很短的時間內。從這個過程來看，安博很成功，也很風光，商業模式也很獨特，它不像學大、新東方和學而思這樣靠自己開店和經營，而完全是買過來的，無論是實體學校還是培訓學校，還是K12，還是一對一都買，買回來以後就形成了個很大規模的盤子。

我覺得安博資本運作的非常成功，也具有很獨特的經營商業模式。但很多投資者都和我說覺得，自己看不懂這家公司，其實我也看不懂。我們太傳統了，十幾年如一日地特別辛苦在那干，而安博的發展好像不太符合一家企業正常的經營發展規律。去年安博的麻煩事就一而再再而三的發生，股價也從10塊錢跌倒不到1塊錢，現在整個公司已經被法院委交給畢馬威託管，在做資產重新打包清算。

一家企業到這樣的地步是挺可悲的事情，最重要的還是那句話——我們要做符合規律的事情，尤其教育是個非常傳統的生意，非常慢的功夫，不是想那麼容易地被打破規律一下做的很大。這並不是說不能併購和整合，而是我們一定要有這樣的併購和整合能力。學大到現在也只是併購了一家很小的企業，投資了一家企業，因為我們沒有那麼強的併購整合能力，所以比較謹慎。

其實，成功的教育行業併購案例並不多，新東方收購的名師堂也賣回去了。但培生做的還不錯，併購了戴爾英語、華爾街英語和環球雅思，而且都是很大的手筆。培生是百年企業，併購整合能力還是很強，兒中國的企業時間還太短，人才和體系各方面挺欠缺的。所以，中國教育企業想走到國際上，想成為具有國際影響力的企業，就一定要在短時間內補上這一課。

作為一個新的創業者、新的教育機構和教育企業怎麼去融資呢?怎麼才能吸引到投資呢？分幾個方面。

教育領域目前的吸引點

教育市場容量非常大，人口比全球任何一個國家都大，隨便做一塊都是好幾百億的市場。另外，教育也是國計民生的消費領域，每個家庭對教育上的投入都是不遺餘力的。我身邊有很多朋友都在北京東邊CBD金融區，住著很好的房子，甚至在順義那邊住別墅，但因為孩子上學就去中關村租房子，現在已經變成了中關村村裡人，完全跟以前是天翻地覆的變化。另外，隨著國民收入水平不斷提高，對教育的投入越來越增長，因為大家都意識到好的教育確實能奠定一個人的發展基礎，尤其在K12這個階段。

但在這個領域上，中國的教育體系又比較僵化，最近我們看到很多案例。我有個朋友對教育要求很高，他女兒要上學，走遍了北京的上百所學校，沒有一所學校符合自己的要求，然後他就按自己的教學理念辦了個學校。兩年前我去看，那個學校特別小，特別破，在順義，只有一棟三層的教學樓，操場跑道那一圈估計也就一百米，當時只有30個學生，都是周邊村裡的孩子，收費很低的。最近我又去了，他現在有100多個學生了，收費從兩年前的1萬多塊錢，現在收一年7.8萬遠，然後明年要漲到9萬8，就那麼破的學校，學費既然能翻這麼高。很多家長都辭了工作專門陪孩子讀書，而且裡面的老師1/4都是家長過來當老師。

大家都願意花這個錢，那麼小幾歲的孩子，上幼兒園，現在北京的平均收費三千塊錢，好的幼兒園五六千塊錢，除了上幼兒園還要上別的才藝班，還不包括旅遊、吃、玩具，這些都是非常驚人的，這些投入在五年以前是不可想像得，大家覺得這些錢開玩笑呢吧?搶錢啊?但現在都已經很正常了，因為大家理解了教育的重要性，理解了教育服務的價值，如果五年前你幹這些事兒肯定是死了，因為就是那個大勢嘛，而現在做就是很好的起點和機會。這就說明了，中國教育體系的問題也造就了很多創業的機會。

VC關注的三個問題

市場是沒有問題的，資本為什麼一輪又一輪的投教育?這個市場是沒有問題的，這些概念他都懂。尤其學大去IPO路演的時候，我們前三頁是要講行業和中國的教育，很多老外說你不用講了我們都知道，直接講你們的商業模式，而且現在華爾街的基金經理很多都是中國人，或在中國留學，他們都非常懂，市場沒有任何懷疑，沒有問題。那就看我們這個項目在市場裡處於什麼樣的地位和潛力，一般我們都看三個要點。

1、市場空間和潛力

你不能說自己涵蓋了全中國的教育，只能在一塊領域裡深耕細作，比如在2000年初的時候，IT培訓是熱潮，那會兒你要做高端幼兒園可能沒有市場。所以，還是要看到這個市場潛力有多大，比如學大面向的是中國兩億的中小學生，那這個市場就很大。如果你說我面向的是學習有障礙的孩子，那就是個非常小的市場，除了公益基金沒人躺在你。所以定位很重要，覆蓋多少人群，這些人群需求是不是剛性的，是不是他必須去做的，這些都是對投資者非常有吸引力的。

2、商業模式

可能市場不錯，但與其它競爭對手相比，你會有什麼優勢和獨特的地方?這些問題非常重要，當時學大優勢就是做個性化和一對一服務，當時市場上是沒有的，我們就可以靠這個模式創新開闢出一個新市場。而瑞思牛就牛在創造了小學學科英語新品類，以前我們學的都是新概念和劍橋考級英語。

所以，你創業的時候就要考慮有沒有運作模式和商業模式創新?怎麼能在競爭激烈的市場做大，商業模式可不可持續?

3、團隊

你有沒有能力去支撐這個商業模式，有沒有能力等到企業規模擴大以後你還能管的很好、判斷的很準，有沒有駕馭能力。這是最難的，因為人的判斷是非常非常難的，所以，現在資本就喜歡有成功經驗的人，比如他之前已經做過一家成功的公司，他只要出來就能拿到投資，這樣的人確實也容易成功，比如像季琦、周鴻禕、李學凌和古永鏘。但草根創業就非常難了，你想找資本，門兒都見不著，他們都沒有耐心聽你去講。

學大也是草根創業出來的，2006年就開始找投資，當時能我們在教育行業走的比較領先也是因為跨界，我們是從互聯網這個圈進來的，我們知道應該靠資本讓企業更好的發展。但時機不好，我們當時名氣挺小，商業模式也不成熟，所以這幾點也不符合，但提前讓投資人知道我們也是很好的事情。

當時我們在上海見投資人，辦公室外面就是黃浦江，我就想起我們的辦公室是一個特別侷促、燈光昏暗的辦公室，投資者就問我們你們這是什麼東西啊?這也沒聽說過啊!我們說我們是學大，然後他說，等到哪天上海所有家長都知道你的時候我再投你!我就想，到那時候我還要你幹嗎?你提前去接觸，等到這個行業爆發的時候，那你就是在他的視野裡，他們會先來找你。

但團隊這個事兒非常難判斷，也許非常不起眼的人最後會做地很成功，兒可能看上去各方面很好的人做地卻不成功。但總體來講，你需要有證明自己的能力和經驗，這樣也就更容易拿到錢。當然我也看到，鼎暉投資的另外一個教育項目失敗了，一個創始人是斯坦福的畢業生，另一個創們始人是新東方出來的高管，這兩個人都挺優秀的，但這個項目最後也沒成功，中間的問題很難用一兩句話講清楚。這要看創始人的格局和性格，包括是不是有包容度等等。

創業者如何融資？

1、選定目標

前面幾個問題我們都想清楚了，也做好了準備，那怎麼去找融資呢?首先，最重要的就是要把商業模式和定位想清楚，你要做好簡單介紹。

投資偏好。不要廣撒網找投資人，因為不同的基金是有不同投資偏好，有的基金比較喜歡教育行業，有的基金比較喜歡傳統行業。

投資額度。有的基金太小是不投的，比如少過一千萬、兩千萬美元根本不投，因為他錢太多了，太小了管不過來，因為按照他們的嚴格流程投多大的項目投入的精力都是一樣的，所以你找一兩千萬以下找太平洋、KKR沒用，而要找像華創、真格，額度上要靈活一些的，這也要研究，省得花冤枉時間和工夫。

投資風格。有的投資基金是激進型，還有的是保守型的，還有些是甩手掌櫃型的。如果你只想要錢的話，你就找那種甩手掌櫃型的，像徐小平，當然資金之外的支持也很重要。此外，我認為創業者要避免找每個領域都投兩家公司的基金，因為他會為了避免風險不把雞蛋放在一個籃子裡。對基金來講，這是一種風險保護，因為他會考慮制衡，但對創業者來講未必是件好事，因為你很多計劃、戰略和策略也許就會被競爭對手掌握。

2、制定策略

朋友推薦。我覺得把商業計劃書發給投資人的做法很天真的，有的人喜歡在微博上發私信，這也沒用。你最好是進到這個圈子，想辦法找朋友推薦，至少有人幫你介紹。

融資顧問。另外，請幫企業融資的顧問，他有很多基金的渠道，能幫你找到最適合你的基金，還會幫你包裝，包括商業模式上的優化和財務模型的設計，當然這是有成本的，一般是要佔整個融資額的3%-5%。

天使先行。你應該找一個有影響力的企業家成為你的天使投資人，一方面，這是個背書;另一方面，天使投資人有非常好的人脈和關係，他會幫你推薦給下一輪基金，這也是非常好的做法。

投資者的分類

戰略投資者。該類投資者不會要求有嚴格的財務回報時間限制，也會給你提供業務上的支持。缺點是他會有業務佈局的考慮，可能就會對企業經營上主導的比較多，你要按照他的方向去做。戰略投資者可能要求控股，至少20%以上的股份比例。他要主導這個企業的經營，一旦你的業務跟他的想法有衝突，他可能就會制止。

財務投資者。相對於戰略投資者而言，財務投資者是以獲利為目的的，通過投資行為取得經濟上的回報，在適當的時候進行套現。財務投資者更注重短期的獲利，對企業的長期發展則不怎麼關心。

財務投資者更的是指VC/PE，他們主要是為了財務回報，投了幾年後要求翻多少倍，他一般對企業干預的比較少，平常不怎麼管理，但你以找他幫忙。他常常會有時間要求，幾年不上市，你就要回購他的股份。或者你要上不了市，有個拖帶權條款，他要賣的話你要跟著我賣。這就是VC的風險和回報考慮，但其實是沒有用的，因為一旦上不了市，說明這個企業也已經不怎麼樣了。所以，我認為包括對賭協議這些在內的條款都是沒什麼用的，因為真到那一天，大家都輸了!

Twitter投資人談創業者怎麼在不同階段組建董事會

Twitter創辦六年，其間不乏折騰。某媒體曾於去年對這家公司的折騰史進行了梳理。一個有意思的現象是，這是一家當它上市時，其三個創始人均已離開，完全由投資者與經理人把控的公司——通常這樣的創業公司失敗概率相當高，但是Twitter即將成功地變成一家公眾公司。

現任CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)在最初向Twitter投入了2.5萬美金，這筆最初的投資目前看來價值將超過1000萬美元。他是由天使投資人變身CEO的典型。另外幾個「忠誠」的VC也將收益不菲。根據《紐約時報》對財務文件的分析和知情人士的採訪，風險投資家克里斯·薩卡(Chris Sacca)，以及至少另兩家風投公司聯合廣場投資(Union Square Capital)和Spark Capital，每家持股的價值最終將超過10億美元。

Union Square Capital合夥人Fred Wilson是操刀Twitter項目的投資人，曾當過Twitter董事。他去年在一篇文章中專門以Twitter為例，談到創業公司應該如何在不同階段組建董事會。也許，正是一直有一個還算恰當的董事會，才保證Twitter在幾位創始人相繼離開、CEO更迭的變動中有驚無險。

虎嗅網去年曾翻譯了這篇文章大意，現在把它重新來讀下：

任何一家公司當然都需要董事會，一開始這董事會可能只有創始人一個人，但這不會維持太長時間。

如果一個公司在早期的話，我是三人董事會的擁護者。我通常建議創始人應該跟其他兩位他信任並尊重的董事在一起。當投資者進來後，這個情況就要有些改變。如果創始人仍然保持控制權，那麼情況不會改變太多，創始人仍然可以提名並選擇董事。當然，在某些情況下，投資者會就董事會的席位問題與創始人談判。這種情況，在天使投資人那裡見得比較少，而在風險投資那見得比較多。

把一個投資者董事加進來並不意味著創始人會丟掉控制權，它仍然可以保持三人董事會架構，兩個創始董事，一個投資者董事。或者，董事會可以擴大至五人，投資者佔有一至兩席，創始人控制剩下的席位。

當一家公司從創始人控制走向投資者控制，獨立董事就出現了。獨立董事是既不不代表創始人也不代表投資者的人。我是獨立董事的絕對支持者，非常喜歡看到他們出現在我所在的董事會。一個被投資董事填充的董事會不是個好的董事會，通常來說，董事會越獨立，它會越好。

創始人可能會失去公司的控制權(通常來說這發生在他把大部分股權出售之後)，但這不意味著投資者應該控制董事會。事實上，我想要說，一個被投資者控制的董事會是最壞的情形。投資者通常有最狹隘的利益訴求，只關心他們能夠賺或損失多少錢。很少投資者是從更寬闊的視野與通盤的角度去考慮問題的。所以儘管投資者董事在許多公司充當必要的惡角色，但他們不應該主宰或控制董事會。創始人如果控制了公司，就應該控制董事會;或者，當創始人沒有控制公司時，那麼獨立董事應該控制董事會。

當一個公司上市後，有一個提名委員會會選擇股東們在股東大會上選舉出來的董事提名。也有可能股東們會推舉出另一個董事會名單來。現實中，這樣的情況一般都在公眾公司身上發生。這種情況被大多數公司看做是敵意進攻，公司與股東就會打起來。股東們選出的董事很少真的能控制公司，不過以這種方式選出一個新董事進董事局倒是真的。

董事會需要進化。董事會需要定期地任命新成員，成員應該有任職期限。我覺得四年一任比較好。當然我在有的董事會呆的時間比較長，在某家呆了13年，另一家這已是第11個年頭。

一個比較好的例子是Twitter。我是它的第一個外部董事。現在Twitter的董事會由兩個創始人、一個CEO、三個獨立董事和一個投資者董事組成。我覺得這種組合對我來說比較對。我跟我的朋友Bijan(領投第二輪的)，主動從董事會裡退出來了。

Twitter的董事會勝在它在進化。頭一年，只是我跟兩位創始人。第二年，是我、Bijan、兩位創始人和一個創始成員。第三年，是三位投資人、兩位創始人、兩位高級管理層。第四年，是三位投資人、兩位創始人、CEO和三位獨立董事。在不同的財務期，Twitter董事會的改變相應發生。這是一個典型的風險投資控制的公司。

總結說來，是股東選擇董事，在每個公司的基本情況都是這樣。但是他們如何選擇董事，家家情況又是非常不同的。公眾公司情況可能差不多，但非上市公司，「你談判出什麼，就得到什麼」。所以(創始人與資本的)談判非常重要。

【歷史與商業】第一彈：從三國關羽之死看一個創業者如何處理好與投資人的關係

據三國志資料：關羽，字云長。河東解良人，也就是今天山西運城人，做為漢末三國的一代名將，位列三國蜀國五虎上將之一。與馬超，黃忠，趙云，張飛等齊名。劉備起兵時，關羽跟隨劉備，忠心不二，深受劉備信任。劉備、諸葛亮等入蜀地，關羽鎮守荊州，劉備奪取漢中後，關羽乘勢北伐曹操，曾圍襄陽、擒于禁、斬龐德、威震華夏，曹操幾欲遷都避其鋒，但東吳偷襲荊州，關羽兵敗被害。而千百年來，關於關羽兵敗麥城只說眾說紛紜，莫衷一是。

做為跟隨劉備創業的元老核心成員之一，在劉備還沒發跡的時候，關羽就是一直跟隨劉備東奔西跑。他的最大的優點除了歷史書上說的勇武，忠義之外，按照三國志所說，還很有戰略頭腦和軍事才能，在現代公司的角度來說，是一位不可多得的事業部型人才。

故事的開始就是從公元213年，也就是建安18年，在赤壁之戰之後的五年。一位從四川來的不速之客，打破了荊州集團的全部平靜。當時荊州集團控股著湖北湖南大部分的市場，一直謀劃著想要開展西部大開發，圖謀益州的龐大市場，因為益州富足，被董事長劉璋控制已歷兩世，但董事長劉璋是一個沒有太大野心的「土老闆」，唯一的野心就是吞併漢中張魯集團，守住現有市場就好了，這讓他的手下的助理張松並不開心，張松希望為益州引入更加強大的戰略投資者，這部分容我以後再說。反正這個故事的主角張松就決心幫助益州集團引入劉皇叔這樣具有遠大戰略眼光的高級老闆做為投資者。經過一番權衡與思考之後，劉皇叔就帶著總助龐統入川了，但是不幸的事情發生了，在與益州集團爭奪控股權的鬥爭之中，總助龐統鳳落「落鳳坡」，不得不急招另一位總助入川參與控股權之爭。

之後的故事不用概述，就是讓關羽鎮守荊州。這時候就涉及到一個問題，就是荊州集團奪取西川之後，蜀國形成了兩大事業部的狀況。因為從地理位置上分析，西川和荊州之間還隔著上庸等被曹操控制的市場，這讓兩大市場之間沒能夠很好的連接，所以，之前的荊州集團，現在的西蜀集團迎來了一個嚴峻的問題，該如何設立管理體制。

荊州是老市場，老業務，不能丟。因為雖然開拓了西川的新市場，並且把總部前往成都，但是在奪取漢中這個新市場之前，荊州依然是為新業務開多提供資金，人員的核心要地，也是未來三分天下的關鍵一步。所以劉備在思考之後，將整個集團分成了兩大事業部。一個事業部就是西川事業部，一個業務集團就是荊州事業部。西川事業部自己管理。荊州事業部由關羽打理，這個跟劉備結拜的人成了事業部老大。

之後，就發生了歷史書上所寫的，劉備繼續擴張想要開拓漢中的新業務，然後和另一大集團曹魏集團在漢中打著價格戰，促銷戰等各種戰，然後一個叫呂蒙的傢伙一個夜晚悄悄帶著一群士兵扮作商人一舉攻下荊州，當時還在襄陽的關羽回兵救援荊州，結果遭遇吳國集團的釜底抽薪的埋伏，最後退守麥城，最後像上庸事業部老大劉封求救不成，兵敗被殺，整個悲劇形成。

在上面的事實的講述之中，老王我始終都在提一個詞，就叫做事業部。實際上，現在阿里集團百度都是行的事業部，就是以業務為單元的相對獨立的一個機構，比子公司要小點，但比一般業務要大點。那麼這個事業部之爭是造成關羽之死根源嗎?

在關羽之死之中，讀過三國的一定會注意到一個細節，就是關羽被困在麥城，只有百餘人，形式危及，於是派廖化殺出重圍去找一個相對獨立的事業部上庸事業部求救，上庸事業部老大劉封是劉備的乾兒子(讀者看到這一定明白我想說啥了，看看事業部老大不是干兄弟就是干兒子，知道和老闆扯上關係在家族式的民營企業中多重要了吧)，結果劉封的助手孟達就說「，」封曰：「吾亦知之。奈關公是吾叔父，安忍坐視而不救乎?」達笑曰：「將軍以關公為叔，恐關公未必以將軍為侄也。某聞漢中王初嗣將軍之時，關公即不悅。後漢中王登位之後，欲立後嗣，問於孔明，孔明曰：『此家事也，問關、張可矣，』漢中王遂遣人至荊州問關公，關公以將軍乃螟蛉之子，不可僭立，勸漢中王遠置將軍於上庸山城之地，以杜後患。此事人人知之，將軍豈反不知耶?何今日猶沾沾以叔侄之義，而欲冒險輕動乎?「白話說來就是你不要救他，你還記得麼，以前漢中王(老闆劉備)原來想讓你接班，結果說你不是親生的，不能立你為王。你以關羽為叔，他卻未必以你為侄啊。結果，不受關羽節制的劉封未能發兵，最終關羽兵敗。這個因素暴露了在事業部制度之下，各事業部之間不能很好協同就會造成內耗，同時也提醒我們，做為高級打工仔千萬別插手老闆的私事，尤其是接班人這種事情，是很可能引來殺身大禍的。

除了這個因素，身為管理者的關羽在和老闆劉備，也就是他的投資人劉備之間的相處是存在問題的，在和下屬的管理上也存在嚴重的失誤，最終在這場戰爭中以事業部被註銷，自己也敗亡的結局而收場。下面老王就詳細分析一下關羽是如何與投資人相處和與管理團隊以及外部夥伴相處而導致悲劇的。

首先是如何與投資人相處。做為關羽的投資人的劉備和關羽在感情上沒得說，雙方結拜了。但是劉備這個投資人相處之中至少犯了以下幾個錯誤：

1 在遠離集團的總部的情況下，沒有及時和投資人溝通，也沒能和投資人身邊的人搞好關係。關羽的性格是一個大缺陷，就是很自矜。通俗的說，就是有點傲氣，這在職場和創業之中很要不得，創業者就要放低自己的身價，融入到群眾中去。可偏偏關羽卻是一個不太會相處的人，在前文中提過，他插手了投資人接班人的問題，這讓投資人的預備接班人劉封不太滿意，所以在劉封做了事業部老大之後，當關羽面臨困境，第一個不幫忙。他同時不顧及到同事的面子，比如他在諸葛亮初期入夥的時候很瞧不起諸葛亮和老闆的關係，這顯然會讓諸葛量亮不開心。同時，他跟黃忠這個五虎上將關係也不會很好，大家一定記得有一回封五虎上將的時候，他說不屑於這等老將為伍，同時還要入川與馬超比武，這一子就將投資人老闆身邊的得罪了一大圈，所以，當危機的時候，真正關心他的估計沒有幾個了。同時，自己開拓業務的時候並沒有持續的保持與老闆投資人的溝通，當老闆提醒他要注意後方的時候，完全是無視的狀態，甚至失控的狀態，在長達一兩年的開拓新市場的過程中(北攻襄陽)，老闆居然不聞不問也不太知情，這就是犯了大忌，就是沒有及時溝通，所以，後來老闆對於荊州發生了事情幾乎採取了完全無視的態度。

2 沒有和可能的合作夥伴搞好關係。本來孫權是一個不錯的合作夥伴，或者暫時是可以穩定的夥伴，當孫權想要跟他接好，成為親家的時候，居然拒絕了。這本來是貫徹老闆繼續連孫抗吳的最好時候，居然公然撕破臉皮，先不說違背投資人的意思，本來還可以暫時和孫權這個實力雄厚的外部合作者保持一段時間關係的，結果，你不給面子，人家當然要對你痛下殺手了。

3 用人不善同時也沒有重視後方的重要性，最終導致公司崩盤。在後方的關羽任命的是一個不太靠譜的潘浚負責後方糧草和沿江防務，王甫勸關羽任用趙累負責，結果關羽自己不聽，最終用人不對。同時在對糜芳和潘璋的處理上失算。本來應該要麼嚴懲這兩個失職的下屬，要麼就帶在身邊，結果這兩員大將戰前投降，讓自己陷入困境。

4 自作主張開拓市場。除了和老闆身邊人關係不好之外。他最讓老闆劉備生氣的事情在於自己沒有評估自己實力的情況下，發動了襄陽之戰。」知乎網友王昊塵認為：關羽進攻襄樊完全是自作主張，並沒有得到劉備的命令，更沒諸葛亮什麼事，諸葛這時候的地位還比不上法正，輪不到他發表意見。不過可以肯定，劉備雖然沒有命令，但是肯定是默許了，而且關羽旗開得勝，大破于禁七軍，並圍曹仁於樊城，劉備他們也就麻痺大意了。這裡面也可以看的出來關羽自己根本不與老闆溝通，要去開拓市場了也不說話，同時還得罪了諸葛亮。這就導致當他危機的時候，沒有一個人站出來跟他說話。

5 沒有評估自己的資源就同時和兩個以上對手開戰，固然可以起到輿論公關戰的效果(公水淹七軍之後，華夏震動，曹操都想要遷都)這從公關戰來說是成功的，至少已經讓中原市場的用戶知道了關羽。但是卻同時與孫權集團和曹操集團一起鬥爭，而且還是單個的事業部出動，所以，最後的結果當然可想而知了。

最後總結一下關羽到底該如何與投資人相處：

1 別把自己放在太高的位置，創業者固然有自己的決策權，但是一定要做好與投資人溝通，尤其是有重大行動的時候，試問，如果關羽不是自作主張發動襄陽之戰，老闆能跟他翻臉不發兵救他麼?

2 千萬注意，當你和投資人不在一起的時候，要注意和投資人身邊的人保持良好的關係，尤其是不能得罪投資人的助手。比如馬超和黃忠這些手握著大權的紅人，還有謀士。

3 一定要善於團結一切非敵人資源，儘量少數敵，關羽本來就非常好的機會能跟孫權達成戰略合作夥伴，結果一意孤行，非要得罪孫權同學。

4與身邊人的相處要注意。對待糜芳和傅士仁這兩個罪人的時候，沒有很好果斷的處理，對於這種鬧情緒的下屬要麼解僱，要麼帶在身邊，千萬別放任。

5不要管老闆家的家事。你看看，管了家事，得罪了王子(雖然不是親身的)關鍵時刻會要命，俗語云，清官難段家務事。

當一個創業者犯了以上這些錯誤以後，想要成功的幾率似乎就很小了，這個時候成功只能靠運氣了，可惜的是2000年前的關羽似乎沒有碰到好運氣，於是失敗就難免了。

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孫陶然致電商創業者：不存在不賺錢的商業模式

我喜歡開門見山。我認為，創業的核心就是「做買賣」，所以，不存在不賺錢的商業模式。

現在我們談到創業，都願意談大方向。比如說有人問我說，孫總，我在創業，你認為移動互聯網是不是創業的好方向?大家都在談很多的模式，我是中國的什麼什麼，美國的什麼做得很成功我要第一時間複製到中國。我認為這些東西都已經偏離了本質。首先做出一個有人買的東西，其次，找到一種方法，能夠把這個東西持續不斷地賣出去。這就是創業。

我們所有人都可以用「做買賣」這三個字反過來看自己正在做的事情。大家都在談商業模式。什麼叫商業模式?最簡單地說，就是你怎麼賺錢。很多人，尤其是電商，把商業模式分成兩類，一類很性感、很有發展前景，但不賺錢;一類賺錢，但是不性感、好像沒有什麼前景。我認為這種分法不成立。商業模式只有一種，就是能賺錢的。基本上不存在不賺錢但是很有前景的模式。很多創業者會奔著這個不賺錢的模式去做，我覺得他們是在逃避，因為賺錢太難，做不來。

商業模式本質上就是一道算術題。每個人都可以拿一張紙、一支筆，去做做這道題。你的收入等於什麼?然後把它分解到最小。我舉拉卡拉的便利店終端為例。拉卡拉的收入等於網點的數量乘以每個網點貢獻的收入。再往下分解，網點貢獻的收入等於我的業務品種乘以交易人數，乘以平均交易次數，再乘以平均單筆交易創造的收入。這裡面的每一項都可以再細分，直到把所有的東西都分解到最小、不可再分。這個結果就是你的商業模式，你再看它有沒有硬傷、成立不成立。

我再給大家舉一個例子。某電商的客單價是100元，毛利是60%。60%的毛利已經很高了，只有自有品牌才做得到。自有品牌意味著，你的市場推廣費用可能佔到營業額的15%到20%，100塊錢你要花15塊錢、20塊錢做廣告。然後是物流費用、倉儲費用。大家都知道做一次貨到付款需要18塊錢、20塊錢，這又是一個20%。另外，你還得加上管理和各種其他費用。最後你會發現，無論怎麼做都賺不到錢，即便有60%的毛利也是賣一單虧一單。

這說明什麼?你的客單價太低了，沒法用做自有品牌的方式來做買賣。我經常講，一單產品算不明白的賬，一萬單也算不明白;一單產品能算明白的賬，十萬單也能算明白。從一單裡就能算出是賺還是賠。客單價不提高，你的盈利公式永遠不存在。

那麼，這個客單價往後還能不能提高?好像也很難。因為大家到你這兒來是因為你的東西便宜，當你的東西賣貴的時候，人家也就不去買了。這也是中國電商的一個特點：用網絡網住的都是貪便宜的人。研究一下美國的電商就會發現，ebay上、亞馬遜上賣的很多東西，都是傳統貨架上沒有的。電子貨架上可以賣100萬種產品，而傳統的大型超市比如沃爾瑪只能賣3000種。在中國，電商賣的是和線下一樣的產品，這樣一來，只能賣低價了。

另一個典型案例是團購。兩三年前團購如日中天的時候，我和《創業家》的牛社長一起發表過一個謬論，說團購不行，遭到很多人指責。

就划算這一點來說，團購作為一個大平台上的附加服務是很好的，錦上添花，但作為一個獨立的商業模式，它並不成立。團購的商業邏輯是用極低的價格，讓更多的人來體驗，然後帶來持續的消費。問題在於，只有達到極低的折扣才能形成團購人群，如果這個極低的折扣是常態，商家受不了;如果不是常態，消費一次之後又恢復原價，用戶受不了。

所以，做電商，大家在設計模式的時候千萬不要想當然。當你把我剛才說的收入模式分解到最小之後，你別騙自己，看看裡邊是不是有很多是不成立的。如果是，那麼你說當我規模大到什麼程度的時候我就賺錢了，這是不對的。這也就是牛社長一直說的畫大圓還是同心圓的問題。這些年有太多人喜歡畫大圓的套路，沒有模式，不斷地融資，建一個大的網絡，指望累積用戶到八九年後賺增值服務的錢。我想勸你，這種模式就不要做了，鏈條太長了，結果往往是沒到第八、第九年你就死了，或者是一個新東西出來把你替代了。這種模式是極少數人、上帝的選民可以玩的，可以說我不用考慮掙錢，只要去累積用戶就可以了。我覺得大概只有周鴻禕走出了這麼一條路子。對於絕大多數創業者，你必須先賺錢，再考慮未來是不是天花板比較低，是不是只能變成億萬富翁，不能變成百億富翁。

還有一個，具備賺錢的能力，和把錢賺到手，這還是兩回事，還是一個天上，一個地下。很多人會告訴你說，你看我一算就賺錢了。你跟他說，行，你去把它賺到，點出來給我。有超過一多半的人賺不到。因為我們所有人的傾向是什麼?預測收入的時候，都喜歡往多里預測，預測成本的時候，喜歡往少里預測。所以，算的時候收入100萬，成本90萬，賺了10萬，一去做就發現，收入打了八折，成本花超了，就虧了。從你的商業計劃書上能夠算出來賺錢，和你真正賺錢，還是隔著一座山。所以我建議所有的創業者，應該踏踏實實讓你的公司賺錢。

沒想到寫了這麼多，但願對各位能有所幫助。

精英錢難賺?別找藉口了，創業者還是學學美食中國吧!

互聯網創業者容易遇到的兩大致命邏輯錯誤：機會陷阱、知識陷阱！

創業者必須知道的23件事

下面就是我總結的經驗。

1. 預測未來最好的辦法就是創造未來。

2. 你能夠做出最重要的決定就是……你想把自己的時間用在哪方面。你只有這麼多的時間、精力和能力來專心致志地做事。這意味著，即使你竭盡全力，你也做不了所有的事情。這是眾所周知的事實。現實正是如此：你在充分重視的領域會比其他未得到重視的領域做得更好。接下來的這個問題就是：你需要做出艱難的抉擇，選擇你要做什麼——你不要做什麼。這就是你能夠做出真正重要的決定，因為你做的所有事都是從這個決定而來……包括下一步行動。

3. 如果你想成為一位成功的創業者，那麼就沒有工作和生活平衡這回事。我並不提倡你把生活中很大一部分時間用於公司的工作。（我也不反對這種做法）我只是告訴你們最成功的創業者究竟是怎麼做的。我從來沒有見過一個特例。

4. 最優秀的創業者並不構思偉大的創意，他們只解決市場的需求。你和我能夠整天想出美好的創意，但是除非這些創意滿足充分的市場需求，能夠支持企業的運營，否則不會給任何人帶來任何好處。

5. 所有成功的創業者都有一個共同點，那就是把他們的想法變成現實的渴望。創業者最需要的特質——不僅是動機、專注、希望、融資、營銷技巧、絕妙想法等等——而是把他們的想法變成現實的動力。除非你真的想做出成就，否則你的成功機會為零。如果沒有這種渴望，什麼事情都不會發生。你會用其他的方式來譜寫生活。

6. 行動勝過一切。停止思考，開始行動。

7. 朝著你的目標巧妙地邁出一小步。不同於大眾媒體的說法，最成功的創業者並不是那種全力投入、孤注一擲的人。他們的態度非常保守。他們朝著自己的目標邁出一小步；停下來看看他們從這一小步中獲得了什麼經驗，然後把經驗融入下一步行動。然後他們再停下來，看看從第二小步中獲得了什麼教訓，然後把這些教訓融入下一步行動，繼續前進。他們從來不會承擔巨大的風險。

8. 如果你想創立一家成功的公司，那就放棄控制權。你可以嘗試微觀管理，不過這樣做的話：這家公司將永遠不會超過一個人（你本人擔任首席執行官）能夠有效管理的規模；這家公司將無法採取快速的行動。因為每件事都要你親自處理，你會製造瓶頸；你不會讓你的員工產生最好的創意。如果他們瞭解到這家公司的所有事項都要圍繞你而展開，那麼員工不會花時間去開發自己的最佳創意。他們會問，「我為什麼要這麼做？反正他會做他想做的事情。」最終你會筋疲力盡。

9. 忘記克服你的弱點，記得發揮你的長處。這就是讓你獲得長期成功的秘訣。

10. 你要有能力把所有的障礙轉化為資產。的確，你要學會這樣應對每個障礙。

11. 你所有需要知道的市場營銷知識竟然只有30個字？如果你剝掉所有的外表，市場營銷的原理非常簡單：你要弄清楚你想把產品賣給誰，然後確定吸引他們購買的原因是什麼。

12. 你唯一要做的市場調研就是把你的產品推向市場，然後看看能不能賣掉。

13. 如果你堅持進行市場調研，下面有個你必須問的問題。向潛在客戶展示產品原型，或者描述你考慮提供的服務，然後向他們發問：「你會購買這個產品嗎？」如果他們給出肯定的答覆，那麼當即請他下訂單。就像俗話說的那樣，如果他們願意拿出錢來兌現他們的承諾，你可能掌握了成功的秘訣。如果他們沒有兌現承諾，那麼你仍然有工作要做。

14. 你必須清楚如何收回客戶拖欠你的款項。沒有人會考慮到這個問題，除非他們面臨這個問題，突然間親身體驗到遭遇 「現金流危機」的含義。

15. 在你竭盡全力為公司奮鬥的時候，你需要一個（出謀劃策的）諮詢委員會。你需要這樣的委員會：為你提供全新的觀點和想法；和你的員工進行交流，提供誠實的反饋意見。

16. 如果你想以更快的速度完成更多的任務，獲得更好的效果……那就要創建核對清單。使用核對清單是確保你不會忽略任何事情的絕妙方法，這樣做屢試不爽，無論我們是在急診室討論治療病人的最佳方法，還是你準備發表重要的演講，贏得你確實希望爭取的客戶。

17. 如何激勵自己，保持積極活力。創建任何新生事物都很困難，你會遇到眾多障礙，很容易把你淹沒。

18. 如果狗不喜歡狗糧，那麼這是不好的狗糧。你不能確定什麼是糟糕的產品。只有你的客戶能夠做得到。如果他們不喜歡你的產品，那麼這是不好的產品。換句話說，顧客永遠是對的。真該死。

19. 如果顧客不喜歡這種商品，無論你在商品定價、促銷或者市場定位方面花多少心思也沒有用。不受歡迎的產品總是不受歡迎。最好的方法是打造不同的產品，而不是以優惠的價格出售顧客不喜歡的商品。

20. 如果你會失敗，那麼有的時候，你會迅速地、輕而易舉地失敗。始終朝著你的目標邁出小步，每邁一步後停下來，確保你是在正確的道路上前進。

21. 從你的錯誤中獲取真正的經驗。人都會犯錯誤。這是眾所周知的事實，但是沒關係，你可以瞭解究竟在什麼地方出了問題。

22. 創意和創新必須和業務目標緊密相連。創意是美好的，但是和賺錢毫不相干的創意只是業餘愛好。這不是可行的商業理念。

23. 在你依然佔據優勢的時候離開公司。你不可能在這個地方待得太久，即使你擁有這家公司。

創業者自述：我是怎麼找到我的七位天使投資人的

如今，他將自己的融資經驗發表在了個人博客上，以供更多人瞭解。

當我開始創建SOOMLA時，並不覺得募集資金是一件難事。因為在2008年，我和別人共同創建了第一家企業，當時我在這個領域還很青澀。而現在的我更有經驗，並且凝聚了一支強大的團隊，我們的商業模式也被認可，人脈資源也不差。所以，我認為，這輪融資肯定能輕鬆搞定。

但是，我錯了。

募集資金從不是一件易事。世事變幻無常。2012年開始，想獲得資金已經變得更難了。我很快意識到，如果想為SOOMLA籌集資本，我必須進行一些調整。

找到天使：抓住每一個機會

天使投資人都很低調，甚至鮮為人知。

原因很簡單：除了作為天使，他們通常還有一份其他的全職工作(比如，其他企業的CEO或是那些出售了初創企業的企業家)。我的一個投資者甚至在Linkedin上都沒有資料。事實上，任何一個大公司的管理者都可以成為天使，只是他們還不知道而已。

我在一些非同尋常的情況中找到了潛在投資者：求職面試時、在游泳裡游泳時、甚至是送女兒去幼兒園的時候。有時候，風投家把我引薦給一位天使時，我發現此前已經見過他，可那時我根本不知道他也是一位天使投資人。

與天使接洽：給予充分尊重

找到天使投資人後，我覺得投資洽談會和往常一樣，可我又錯了。

我走進會議室，告訴他 ，希望獲得他的投資(因為他最近剛把自己的公司賣給了eBay，手上應該有資金)，可我卻吃了閉門羹。他有錢，而且基於稅務原因，如果他將這筆錢用於投資會更經濟，到底哪裡出了問題呢?

說服私人投資者不同於說服VC。大多數你面對的天使都很有成就、熱衷於建造基業並樂於助人。但是他們不希望被視為是自己財產的代理人。當與天使們接觸時，尊重他們已有的成就尤為重要。要讓天使們覺得他們是企業前進的動力，並請他們幫助介紹更多機會。

舉例來說，我將一位成功企業家視為SOOMLA的潛在顧問。在他給了我一些很棒的建議之後，我發現他也是一名早期投資者，最終，他成為了我們的第一位投資人。

給天使的講演：更精練

可想而知，公司創始人在天使面前的幻燈片展示與在VC面前的展示是截然不同的。

在一次講演中，我告訴一位天使，我需要25萬美元來建立一個驗證模型，隨後計劃通過3輪VC融資1000萬美元。但這顯然並不是明智之舉：首先，初創企業從VC籌措到1000萬美元的概率為1%-3%。其次，更重要的是，從天使的角度來看，如果我們真的在3輪VC融資中成功了，天使們的重要性將毫無疑問地被稀釋。

在對天使投資人的講演中不僅需要不同風格的幻燈片，整個商業計劃都需要更加精煉。因此，我們草擬了更加簡潔的計劃，將重點放在一件事上：我們的顧客有消費意願，我們可以在10個月內無需其他投資實現收支平衡。我們的PPT展示忽略了天花亂墜的市場預期和進入壁壘分析，取而代之的是如何獲得收入和實現盈利。我們使用的案例也是那些融資少、銷售快的公司案例。

完成融資的前夜

風投機構通常會先行一步，起草投資協議條款清單(Term Sheet)並向企業家作出初步投資承諾。

而在與天使投資人的合作中，創業者是需要主動的一方。你需要估算出每一位天使給你投資的概率有多大，並預估他會給你投多少錢。兩者相乘之後，是你真正可能從該天使那裡獲得的資金。最後，將所有潛在投資人的資金相加，將成為你最終會獲得的投資額。

最後，有一條重要建議，無論你最初列出的投資人投資可能性有多大，都減掉20%。

在資金到賬之前不要停止尋找下一位投資人的腳步

融資到了這一步，我開始與天使討論這個問題：誰最有可能成為領投者。當一個投資人希望成為主導者時，他會對這個行業有深入瞭解，這樣才能快速做出投資決策。

在沒有主導投資人的情況下，我試圖結束同時和5位不同天使人的洽談。他們每個人都有不同的需求。更重要的是，即使到了這一刻，也存在著整個融資功虧一簣的風險，因此我同樣需要增加與新天使投資人會面的頻率，制定備份計劃，以確保融資的成功。

最終，一位新天使投資人對他看到的東西非常感興趣，並試圖成為此輪融資的主導者。一旦我有了一位領投人，隨後的談判進程快了很多，此輪融資很快就完成了。

在這個行業裡，天使投資人的重要性在投資生態圈中正與日俱增，我希望其他創業者能從我們艱難的經歷中獲取經驗。