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中鋼集團非常換帥

http://news.hexun.com.tw/2011-05-23/129867566.html

　5月16日上午，中國中鋼集團公司（下稱中鋼集團）和中鋼股份有限公司（下稱中鋼股份）全體領導班子成員、各職能部室和京內外所屬企業主要負責人、股份公司獨立董事均現身中鋼集團總部會議室，出席中鋼集團的中層及以上領導幹部大會。

　會上，國務院國資委企業幹部二局局長姜誌剛宣佈免去黃天文中鋼集團總經理、黨委副書記等職務，但他和同時與會的國資委副主任金陽並未對免職緣由加以陳述，只對中鋼集團過去幾年的改革發展做出肯定，並指此次人事調整是基於工作需要。

　　黃天文，現年56歲，2003年12月掌舵中鋼集團，其未及退休年限便被國資委免職，引來業界和媒體的諸多猜測。

　　外界首先將黃的免職與山西中宇鋼鐵有限公司（下稱中宇鋼鐵）對中鋼集團的40億元負債聯繫起來，中鋼集團的這一財務窟窿曾被媒體廣為報導。

　　但中宇鋼鐵所在地山西曲沃縣前任縣委書記楊治平卻對《財經》記者稱，這應該不是主要原因。因為國資委主任王勇對中鋼集團和中宇鋼鐵的事情很瞭 解，而且很支持中鋼集團對中宇的重組。目前，對中宇鋼鐵的重組已經進入最後階段，山西太鋼集團正在對中鋼方面提出的中宇鋼鐵公司債務重組方案做最後的評 估，再過一個多月就會有結果。

　　5月20日，國家審計署發佈2011年第27號審計公告，指出「中鋼集團被合作夥伴佔用資金88.07億元，截至2011年6月底，未對風險狀況進行系統評估，未形成有針對性的風險應對預案。」

　　一位中國鋼鐵業協會（下稱中鋼協）資深人士認為，黃天文被免職的原因應與其海外項目經營失利有關。中鋼集團曾於2008年底斥資13.67億澳 元（約14億美元）收購澳大利亞中西部公司（Midwest Corporation Limited，ASX：MIS）超過98％的股權。該交易達成後被業內認為溢價偏高，並因當地基礎設施差而延後了投產日期。

　　另有圈內人士將黃的去職歸因於中鋼集團在國資委考評中表現不佳，和黃本人的工作作風。一位中鋼集團高層機構人士向本刊記者表示，此次人事變動系多方面原因導致，但黃天文未滿足現行央企負責人年度經營業績指標或為其重。

　　黃天文主政中鋼七年半，儘管中鋼集團主營業務收入自2003年末的137億元猛增至2010年的1860億元，但中鋼收入增長最快的2007年－2009年間，利潤卻大幅下滑，分別為30.9億元、17億元、5.8億元。

　　國資委2010年11月發佈的《中央企業領導班子和領導人員綜合考核評價辦法（試行）》規定，對央企領導人員任期考核評價結果共分為「優秀」 「稱職」「基本稱職」「不稱職」四大類，其中，領導人員任期考核評價結果為「基本稱職」的，將被進行誡勉談話，指出問題和不足，限期改進，並視具體情況進 行崗位調整。而領導人員任期綜合考核評價結果為「不稱職」的，將不再繼續聘任或免職。而《中央企業資產損失責任追究暫行辦法》亦規定，對企業發生較大資產 損失或者連續發生資產損失的，將對直接責任人和主管責任人給予包括降級、解聘、責令辭職、撤職等在內的行政處分。

　　滿城風雨之際，5月19日，黃天文接受了《財經》記者專訪。他說：「國資委領導已經明確表示，我不是因為有問題才被免職，而是工作需要，要進行崗位交流。到任新崗位前的這段時間內，我的原有待遇保持不變。」

　　他向《財經》記者強調：「在經濟危機的背景下，中鋼做了一系列的努力才取得這樣的業績，否則就2007年後鋼鐵行業的發展態勢而言，中鋼陷入被動無可厚非。」

　　但他也認為，過去七年，中鋼集團已基本完成了從相對單一的傳統商貿企業向面向現代生產性服務型企業的轉變，「接下來，確實需要打造更強的贏利能力了。」

　　鋼鐵服務商

　　中鋼集團在七年時間內主營收入增長逾12倍，這或可證明其「鋼鐵服務商」定位的準確性，但不可剝離的經營背景，是中國乃至國際鋼鐵行業正好經歷了一個黃金發展期。

　　黃天文接手之前，中鋼集團只是一家以鐵礦石、鋼材及相關設備貿易為主的商貿型企業，資產約100億元，2003年銷售收入也僅為137億元。

　　不僅如此，2003年12月到任的黃天文還面臨另一問題——下屬產業所處行業過於分散。

　　中鋼集團最初由原冶金部下屬的中國冶金進出口總公司、中國鋼鐵爐料總公司、中國國際鋼鐵投資公司和中國冶金鋼材加工公司組建而成，後以劃撥方式重組中國冶金設備總公司、中國冶金技術公司、冶鋼經濟技術開發總公司，以及鞍山熱能院等多家科研院所。

整體而言，中鋼集團所持資產雖同處一行業，但並無關聯，更難提整體戰略。這樣的現狀，不但有礙於黃天文對中鋼集團進行統一管理，同時也無法形成各企業間的聯動以創造規模效益。

　　彼時，中國鋼鐵業正值高速膨脹期。自2001年以來，大量民營企業和外資企業開始進入鋼鐵領域，鋼鐵業投資大幅增長，鋼鐵產量迅猛攀升。 2003年，中國鋼產量達到2.22億噸，同比增長22.38％，中國也成為世界第一個年產鋼超過2億噸的國家。至2010年，中國鋼產量已突破6億噸， 幾乎占到世界總產量的一半。

在此過程中，全球鐵礦石價格逐年走高，而中國最大的鐵礦石貿易商中鋼集團則收益頗豐。

　　2004年，“上無煉鋼廠，下無鋼材加工廠”的中鋼集團形成了明確的企業定位：不做鋼鐵主業，圍繞鋼鐵產業鏈，做鋼鐵生產企業的服務商。業內人士認為，正是明晰的發展戰略，奠定了中鋼集團此後壯大的基礎。

　　從2005年開始，中鋼集團依此戰略進行了一系列並購重組。當年，中鋼集團投資控股西安冶金機械有限公司，更名為中鋼集團西安重機有限公司；投資控股洛陽耐火材料集團有限公司，更名為中鋼集團洛陽耐火材料有限公司。

　　此後一年，中鋼集團先後重組衡陽有色冶金機械總廠、吉林碳素股份有限公司、邢臺機械軋輥集團有限公司、吉林新冶設備有限責任公司等。

　　至2007年，中鋼集團已逐步構建起了“礦業、碳素、耐火、鐵合金、裝備制造”五大產業運作格局。

　　然而，新進入的領域，僅給中鋼帶來了規模擴張，卻並未實現利潤突破。貿易商起家的中鋼集團，大部分贏利仍來自礦產品開發及貿易業務。

　　金融危機爆發後，資源價格暴跌，延續了40年的鐵礦石定價體系也發生動搖，並在隨後兩年內完成革新，鐵礦石貿易的利潤下降，中鋼集團在快速擴張中被掩蓋的風險開始凸顯。

　　贏利能力之困

　　中鋼集團目前的主營業務為資源開發、貿易物流及工程科技，這些大多是強競爭行業，考驗企業的服務能力和成本控制能力，利潤率不高，靠這些行業的利潤進行資本金積累頗為困難。

　　“在貿易這個行業，利潤率僅為1％左右是常見的事情。”黃天文對《財經》記者說，“更何況2003年接任的時候，資本金非常有限。”

　　相關資料顯示，當時中鋼集團註冊資金僅為2億元，而2003年銀行對其授信金額也只有17億元。在此情形下，中鋼集團2003年近1000萬噸的鐵礦石貿易量中，有一部分必須借助客戶資金才得以完成。

　　為擴大業務量，中鋼集團不得不提高銀行貸款在融資中的比例。至2009年末，中鋼集團鐵礦石貿易量超過4000萬噸，占用資金逾400億元人民 幣，其間借貸資金占比頗高。過分依靠銀行貸款融資必然導致高財務成本及高負債率。至2009年底，中鋼集團負債率已至89.5％。

　　中鋼集團人士表示，為維持良好信譽以保證持續融資，中鋼集團須按時支付銀行貸款利息，每年的利息額在10億－20億元人民幣之間，“相當於我們在給銀行打工”。

　　高額財務成本損傷中鋼集團贏利能力的同時，經營環境在持續惡化。相關人士透露，鑒於鋼鐵行業發生的諸多變化，至2010年末，中鋼集團在鐵礦石貿易代理業務上所獲利潤率已低至不足1％。

　　在此情勢下，中鋼集團的礦產開發業務被寄予了更大的期望。據中鋼集團內部人士介紹，2007年，該公司全年利潤為30.9億元，其中約80％來自於澳大利亞鐵礦和南非鉻礦的投資。

　　黃天文稱，中鋼集團1996年在南非成立中鋼南非鉻業有限公司，後又投資津巴布韋鉻礦項目，至今已在非洲控制鉻礦資源量2億噸以上，相當於國內 資源量的20多倍。另一被寄予提高贏利能力之期待的投資項目，則是一度讓中鋼集團風光無限的澳洲項目，該項目是中國企業發起的首筆海外敵意收購。

　　2007年末，中鋼集團著手收購澳大利亞鐵礦石生產商中西部公司，並就此與另一家澳大利亞鐵礦石生產商默奇森金屬有限公司（Murchison Metal Limited，ASX：MMX）展開歷時九個月的競購，最終耗資約14億美元將該公司納入囊中。

　　“我們已經勘探了整個區塊的三分之一，目前已勘探部分預估可每年提供1500萬噸的產量。”黃天文說。遺憾的是，中西部礦業(601168,股吧) 所持資產尚處勘探開發期，短期難見產出，黃天文也未能給出該項目的達產日期。影響因素之一是項目所在區塊的基礎設施建設不完備。根據澳方政策，鐵路等運力 的修建須由招標等方式確定，該地區的招標工作已幾度流產，令實際建設工期一再順延。而未達產的礦產投資項目不但不能提供現金流，還會占用大量資金，令中鋼 集團的資金鏈壓力進一步增加。

　去職之前，黃天文正謀求調整中鋼集團的發展戰略。

　　調整從產業結構和產品結構兩個方面進行。雖然黃天文認為傳統業務仍有潛力，但他更強調中鋼不能把目光僅僅局限在鋼鐵產業。

　　2010年初，中鋼正式將新能源、新材料、高端裝備、環保列為集團的戰略新興產業。在產品結構調整方面，中鋼提出實現從低贏利產品向高贏利產品的轉變，拋棄以往的“大路貨”，形成具有高附加值的產品序列。

黃天文認為，要實現這樣的轉變，資金是中鋼亟須解決的問題。“長期以來，中鋼一直憑借自有資金和銀行信貸進行投資，這樣的財務成本太高。”

　　2007年11月，國資委批準了中鋼集團主營業務整體上市方案並發起設立中鋼股份公司。按照計劃，中鋼集團整體上市時將采用A+H模式。但隨後上市計劃受包括“中宇事件”在內的財務醜聞所累，被迫暫緩。

　　與中宇鋼鐵之間的預付款糾葛始於2008年。北京奧運會前夕，鋼材價格大漲，貿易商形成較好牟利空間。但國營鋼鐵企業大多有自己的貿易公司。為 謀求穩定的貨源，中鋼集團鋼鐵公司與當時月產20萬噸的民營鋼企中宇鋼鐵簽訂了為期五年的包銷協議，中鋼鋼鐵公司按行業慣例同意提前兩月支付金額約20億 元的預付款。

　　在當時看來，以20億元的預付貨款換取每年100多億元的銷售收入，頗具誘惑。但鋼材銷售利潤率本就不高，占用如此巨額資金，一旦資金鏈斷裂， 風險頗大。中鋼鋼鐵公司更未料到，該筆預付款被中宇鋼鐵用於支付此前的欠款。同時，中宇鋼鐵的供貨商也縮緊了對其的供貨，這導致中宇無法向中鋼鋼鐵公司及 時供貨。據《新世紀周刊》報道，至2010年下半年，中宇所欠中鋼的債務已高達40億元。

　　黃天文在接受《財經》記者專訪時坦承：“中宇事件”系中鋼集團旗下的中鋼鋼鐵有限公司“在擴大業務的過程中，風險把控不嚴，咨詢調查不夠，造成預付款無法及時收回”。他表示，就太鋼重組中宇鋼鐵一事，目前大部分工作均已完成。

　　中鋼集團的高層更叠是否會影響中鋼股份上市？黃天文不置可否，但無疑，他非常希望在自己的任內完成上市。

　　“中鋼集團沒能夠進入資本市場，這是我最大的遺憾。”黃天文對《財經》記者說。

　　黃的遺憾只能由他昔日的下屬，今年53歲的賈寶軍來彌補了。5月16日的中鋼中層及以上領導幹部大會上，賈寶軍被宣布為黃天文的繼任者。

　　賈寶軍任職武鋼集團長達18年，從熱軋廠的一名技術員擢升為武鋼集團副總經理， 2010年1月，賈寶軍從武鋼空降至中鋼股份公司任總經理。

　　據曾與賈寶軍共事的武鋼人士描述，賈寶軍讓人印象最深的是其知識分子形象，談吐斯文，行事嚴謹。2000年，由於賈寶軍在武鋼集團總經理助理職位的出色表現，中組部於2004年將其調任陜西漢中市委常委、副市長，掛職兩年，後於2006年調回武鋼任副總經理。

　　一位在中鋼協任職的資深專家向《財經》記者表示，相比前任，賈寶軍的風格更加穩健。而在5月16日的會議講話中，國資委副主任金陽也明確要求：“中鋼集團新的領導班子必須積極穩妥地解決重點問題，穩健紮實地開展工作，開創中鋼集團生產經營和改革發展的新局面。”

我切成三半的人生 辜成允：四十歲前，我非常討厭我的姓

地方非常发债

http://magazine.caixin.cn/2011-11-26/100331645_all.html

发债地方政府以“非市场化”考核来要求承销银行，导致银行拿券力度非常大，利率却很低

強制上市公司分紅非常危險 張化橋

聽說有人建議中國證監會強迫上市公司的現金分紅要到達某個水平。我覺得這個主意千萬使不得。五個原因：

（1）每個公司處於不同的發展階段。是否分紅和分紅多少的條件不同，政府很難制定統一的政策來約束它們。分紅未必就好，不分紅未必就壞。
（2）現金究竟在上市公司裡面還是在股東手上，本質上應該是一樣的。中國的公司有這樣那樣的惡行，並不能通過強制分派現金來解決。
（3）是否分紅和分紅多少是企業的權力，不是政府的權力。我們不能亂來。
（4）現在的A股估值還是太貴。一元的現金支撐著好幾元的股票市值。也就是說，他們的"市淨率" price-to-book 在3到4倍。如果強制分紅，我估計很多股票的價格會因為失去現金支撐而倒塌。分掉一元現金，市值要縮水3元到4元。

(5) 現金分掉以後, 很多公司就留下來一堆沒人要的存貨, 應收款, 生鏽的設備, 和廠房。他們的財務費用就會上升 (如果還有人願意借錢給他們的話)。

A股市場的泡沫是多年形成的, 不可能短期解決。

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國內經常出現的非法集資案和"龐式騙局"有什麼共同點？我覺得他們有兩個共同點：（1）他們都許諾高回報率，並且在一段時間內做到。(2) 他們都是用張三的錢去付給李四。

一個"龐式騙局"可以持續很多很多年。當然，並非所有的"龐式騙局"最後都曝光。麥道夫騙了30多年之後，終於因為2007年和2008年全球金融危機導致股市下降才曝光（水落石出）。日本的大公司奧林巴斯的騙局也持續了20年。

你再想想，如果一個上市公司想玩這種"龐式騙局"，不是很容易嗎？其實，很多上市公司玩的就是這個遊戲。只是很少有人知道而已。騙的程度越淺，持續性越有保障。

上市公司大股東或者管理層花少少一點錢，就騙倒了大量股東。其實，上市公司想騙人太容易了：它並不需要所有的人都相信，只要有足夠多的人受騙就可以了。在 中國，不相信的人們要做空也沒有可能。即使在美國，要想做空一個股票，也不容易。原因是做空者需要在一定的時間內把股票買回來，還給原主。如果，在這段時 間裡（比如三個月），股票不跌反升，做空者會虧很多錢。

另外，即使上市公司完全沒有假帳，公司回購和大股東增持也不是小股民跟風的理由。為什麼？大股東看自己的公司越看越愛。這種自愛有心理學的基礎：這家公司 是他們一手做起來的，有過酸甜苦辣，而且給他們很大的滿足和控制。這種心理可能矇蔽他們的眼睛，妨礙他們冷靜和客觀地看待自己的公司。

美國學者所做的大量研究表明，大股東增持和公司回購股票往往發生在股價的頂峰。

上市公司回購股票和大股東增持股票不說明什麼問題。

這是彫蟲小計。上市公司首先通過做假帳從股民手上圈20億元。如果股票下跌10％，那麼拿出1億元來回購股票。於是，我等股民就感動了。如果股票再跌 10％，大股東或者高管就爽快地拿出20萬元增持。我等股民又感動了。如果股票再跌30％，公司就不回購了，大股東和高管們也不增持了。這部電影在全世界不斷重放。

電商的 非常態「跨界」

電商行業非常奇怪，行業整體不掙錢，普遍深陷價格戰泥潭，偏偏還有人不斷進來。

尤其令人驚訝的是，國內快遞業老大順豐快遞準備趟這渾水了，近日宣佈其全資電子商務網站「順豐優選」正式上線，瞄準中高端食品市場。

從 邏輯上來說，電商企業涉足快遞更合理些：物流的好壞直接影響客戶體驗，是行業競爭的重要一環，行業自建物流，服務品質容易受控制，回款快，且是差異化的重 要保證，比如京東商城的「211限時達」。此外，行業有代表性的京東商城和凡客誠品，「跨界」有客觀歷史條件，由於快遞業服務水平滯後，他們當年確實找不 到匹配的服務供應商，同時，快遞業的業務模式和收入模型相對簡單明了，一定半徑內滿足必要的訂單保留量，自建物流就能實現盈虧平衡。戰略上有意義，賬本上 算得過來，為什麼不自己做？

有消息說，京東和凡客向國家郵政管理局申請快遞許可證，即將成為快遞行業的新軍，鑑於其累積的團隊規模以及行 業影響，這並不奇怪。此外，由於價格比拚，電商企業延伸價值鏈條以降低成本這也能理解。此前，星晨急便的董事長陳平就說過，公司接不到淘寶平台訂單的原因 就在於，價格高度透明化，賣家迫不得已，只好在快遞費上做文章，很多淘寶上的大賣家本身就是「四達一通」的加盟商。再說了，對於未上市的電商巨頭們而言， 有個物流資產的配置，方便概念包裝，資本市場的要價不也能高些嗎？

饒是如此，京東和凡客一樣有大量訂單是交由第三方的，包括一些自建物流的城市。多數電商企業都是物流外包，市場瞬息萬變，資源、精力原本就有限，能看好本來的生意尚自顧不暇，還哪裡有餘力去管其他？

而 快遞企業爭搶電商蛋糕，倒有點費解了：一來，進入行業掙錢很難，現在起步的時點似乎也慢了，各個垂直領域多少都有些在位者了；二來，電商平台的打造，要從 供應商組織貨源、對消費者進行營銷，至少在流程要複雜得多。想想蘇寧電器在行業耕耘這麼久，從線下搬到線上都這麼麻煩，物流企業相當於要重新學習建立一套 前台系統，這難度可想而知。配送自然會有優勢，可是，麻煩多數快遞公司盤點一下，自身的服務到底有多大差異化？

從實際結果來說，中國郵政與TOM集團聯合創建「郵樂網」，圓通快遞2008年成立的「新農網」，早期的「試水」都不能說太成功。

更重要的是，多數電商模式本質是零售，和快遞物流一樣，規模效應非常關鍵。要「跨界」的前提往往是玩家自己得有規模效應，沃爾瑪、蘇寧都有龐大的物流倉儲體系，京東以後也會有，那人家本身是巨頭，每天的出貨量擺在那，同樣的模式，未必適合企業群體中的「小民百姓」。

早 在200多年前，經濟學家亞當·斯密就用扣針製造業的通俗比喻，進行專業分工的普及教育。現在興談「產業鏈」，可是，但凡成熟市場，無論任何產業能夠「上 下通吃」的公司畢竟少，專業分工是常態。中國之所以有不少鏈條通吃的公司，因為很多細分環節尚未成熟，專業化水平趕不上，只好自己做；有的呢，專業第三方 能力儲備還不夠，競爭壓力還沒顯現出來。

具體到順豐的案例，成功與否不好判斷，至少不應該代表行業趨勢，也不是一般快遞企業能夠隨意模仿的。順豐之所以跨界，不排除王衛有獨到的生意經，或許僅僅是有更大的商業野心。不過，世上終究沒有無所不能的公司。

非常外父　以車傳情

養兒一百歲，長憂九十九。父母打本予子女做生意屢見不鮮，甚至「鋪橋搭路」，希望他們不用走寃枉路。今集故事主角，表面上是在火炭售賣自家品牌單車，月賺八萬的小夫妻，但出謀劃策的， 卻是六十六歲的外父何文君。
何文君九五年與友人在內地設廠，生產自家單車牌子BSP，主打入門版摺車及爬山車，內銷兼出口歐洲。 二千年，何文君鼓勵女兒何翠珊（Theresa，三十多歲）和女婿沈文斌（Ben，三十五歲）創業，在港開設BSP Bicycle Outlet賣單車。○九年，車廠關閉，何文君四處搭路搵廠，令BSP得以繼續生產。小夫妻亦不敢怠慢，努力經營，成功令主攻中低檔平民市場的BSP站穩 陣腳。不過，何文君的任務仍未完成，繼續「實」店鋪一舉一動， 隨時為女兒遮風擋雨。

是次生意的賣點是 自家品牌單車，所以當記者知道BSP品牌是由老闆Theresa父親何文君創辦時，即要求與其見面，了解創立品牌的始末。上週三，何文君應約來到火炭店 鋪，個子不高，但一開口卻中氣十足：「唔好意思，遲咗少少，有咩你問我啦。」何文君在記者對面坐下，開始說故事。「九四年經朋友介紹，識咗幫英國名牌 BSA（三槍）生產單車嘅河南安陽飛鷹集團總經理，佢搵我合資喺深圳開設分廠。兩年後，飛鷹集團因財政問題退咗股，我決定做自己牌子。」何文君一輪嘴道。
二千年，他鼓勵做文員的女兒與做汽車修理員的女婿創業，開設BSP Bicycle Outlet，初時主攻網購，在粉嶺的工廈租了個貨倉。○九年，為方便客人，才搬至火炭。「打工到最後乜都無，有盤生意揸手，生活先有保障。」何文君解 釋。這位父親，生怕一對小夫妻「行差踏錯」，表面上沒有參與營運，但對店鋪一舉一動都「到實」。這天，何文君便當着記者面，數落女兒：「你哋 Facebook專頁系統係點㗎？我Like咗都收唔到鋪頭嘅最新消息通知。」Theresa臉色一沉，望着地下說：「做緊啦，啲人Like咗就會有百分 之五嘅折扣。」父親明顯不滿意女兒答案，板着臉道：「你成日話做咗嘢，但我真係唔覺你有做到。運動家有最新優惠，我都會收到電郵，但我從來無收過BSP嘅 通知。」Theresa邊聽邊拿出紙筆記下父親教誨。

車廠倒閉 生產外判
事實上，有父親的車廠做後盾，BSP Bicycle Outlet創業初期不用憂心入貨及產品，只須專注宣傳。「租平，加上係廠價直銷，我哋走平價策略，例如同一規格嘅摺車，地鋪最平要八百八十蚊，BSP只 賣六百九十。」Theresa憶述，夫妻二人經常走到街頭及火車站派傳單，及在雅虎拍賣設立戶口，但生意只是「過得去」。直至○四年，消委會對市面的單車 進行測試，「消委會打電話來，我好驚，甚至打定輸數，求佢唔好登BSP嘅測試結果。」Theresa說，怎知結果刊登出來後，BSP單車在總體測試中，拿 到三粒半星（滿分是四粒星）。「而且價錢最平，個報告出咗後，生意增加咗兩成。」Ben補充道，店鋪每月盈利升至三萬元。 生意剛有起色，父親的車廠卻出事。○八年，內地改革勞工法，工廠成本大幅提高。「內地嚴格執行最低工資同標準工時，加班要雙計，仲要買社保，但金融海嘯 後，出口訂單減少，○九年被迫關廠，十四年嘅心血就咁無咗。」何文君說時仍一臉悵然。當時女兒女婿均想繼續經營Outlet，他便利用人脈，在廣州附近找 一些主力生產台灣及日本牌子的單車廠合作，生產BSP。現時公司主打摺車、爬山車及全避震車，分別由不同車廠製造。「唔同廠都精於造唔同類型嘅車。」阿 Ben解釋道，三條生產線每月的生產量大約為二百部。 為保持品質，Ben將BSP原先的零件供應商列出一張清單，交予內地車廠，要求廠方「按單執藥」，再進行裝嵌。Ben創業前，曾花一年時間在外父車廠實 習。生產外判後，他初時亦負責駐廠監督及抽樣檢查。「以前間廠細，成本相對高，而家搵大廠做，每架車嘅成本價同以前差唔多。」Ben說，現在每架單車的毛 利約三成。「我成日同佢哋講，做單車，一千蚊有三成毛利，即三百蚊，好過去賣十幾廿蚊碗，六成毛利嘅雲吞麵。」何文君加把口說道，一旁的Theresa及 Ben即頷首稱是。

搬鋪「搏一鋪」
雖然解決了生產問題，但店鋪每月要「硬食」固定數量的單車，經營壓力大大增加，真 正的考驗才剛開始。已「洗濕個頭」的Theresa和Ben決定搬鋪，擴闊客源。「好多客人都係鍾意上門來睇車，粉嶺唔就腳。」Ben說，○九年七月，店 鋪搬至火炭的工廠大廈，「貪佢就腳得來租亦唔貴，樓下就係單車徑，買完車可以即刻試，生意額增加咗三成。以前網購同街客嘅比例係七三，而家係五五。」阿 Ben笑說。一○年，在外父鼓勵及幫助下，BSP殺入觀塘巧明街的工廈開分店。 BSP的客源主要是家庭客，或買單車做休閒用途的年輕人，公司出品的摺車、爬山車及全避震車，主攻入門版，以平價做賣點。Theresa亦主動接觸不同的 大公司及團體，如紀律部隊的俱樂部等，提供「團購」優惠。現時店中以摺車最好賣，約有三十多個車款，價錢由七百多元至近三千元不等，約佔生意六成。「香港 地方小，摺車慳地方，而且方便攜帶，揸車人士可以擺喺車尾箱。」Theresa說，客人可選購店內款式，亦自組車架及配件，再選擇喜愛的顏色。除了自家品 牌，店內亦有出售其他品牌的單車，如用名廠車法拉利、林寶堅尼及Hummer牌子出的單車，價錢由三千至九千八百元不等。「用來作噱頭，名牌汽車買唔起， 都好奇來睇名牌單車，甚至買架來威吓。」阿Ben笑言，不過BSP品牌單車仍是生意主線，約佔六至七成營業額。

非常外父到實
現 時夫妻各打理一店，何文君平日甚少落鋪，更自言已退休，但記者訪問後，卻發現外父仍是「最後話事人」。上週五，記者表示想拿BSP單車給行家點評，並邀請 外父一同拍照，Ben和Theresa面露難色，指要請示外父，記者為省時間，自動請纓致電予外父交涉，二人即連連說好。由於何文君身在內地，翌日凌晨十 二時半才用Whatsapp回覆記者，之後講足四十分鐘電話，才答應記者要求。週六下午，Ben陪記者送單車到行家店鋪時，忍不住問道：「你係點樣說服佢 （外父）㗎？」 兩夫妻對外父既敬且畏，原來二人拍拖時，差點遭何文君棒打鴛鴦。何文君經營汽車廠，Theresa小時跟父母移民澳洲，大學畢業後回港，在一間物流公司當 文員。有次探訪父親汽車廠時，「太子女」竟然看中汽車修理工人Ben，父親當然反對，但女兒心意堅定，反駁指：「爸爸也未上過大學，亦曾做過修理工，最後 也能做汽車生意，難道汽車技工就比不上大學專科有前途嗎？」何文君惟有由得女兒。其實，何文君雖對女兒女婿要求嚴格，但卻不忘將風頭及功勞留予他們。上週 六早上，拍完照，何文君即叮囑記者道：「間單車鋪係佢哋兩個經營，我只不過有時俾吓意見，你要應承我，我張相細細地得㗎啦。」

非常外父望出書
何 文君是個「創業老手」，經歷足以寫成一本書。他十四歲輟學打工，六七年香港暴動，他與親戚合作經營九座位巴士載客服務，兩年後賺得第一桶金。其後經營雞 場，卻因一場瘟疫而血本無歸。打回原形後，何文君改行做小巴司機。七七年，獲車行老闆賞識，打本一百萬開設車行，買賣小巴、做小巴保險及牌費交易。之後， 再與數名行家，開設新界的士電召台，並做的士買賣，七八年已是大達車行的合伙人，生意如日中天。後來，何與友人進軍深圳出租車市場，成立迅達出租車及小汽 車兩間公司。由小巴、的士再到單車，何文君一生與車結緣，亦見證了深圳特區的發展。他用手寫板將經歷寫成八十頁文章，分七個章節，還有前言和後記，儲存在 電腦中，希望有日能獲報章出版連載，甚至出書。

開業資料（07/2009）
入貨：$550,000 裝修：$75,000 租金：$60,000* 網頁：$5,000 其他：10,000 總投資：$700,000 *兩個月按金，一個月上期

營業資料（05/2012）觀塘店
營業額：$230,000 入貨：$140,000 人工：$25,000△ 租金：$20,000 雜費：$8,000 盈利：$37,000 △包老闆人工，另全職、兼職各一

一點意見 野牛單車創辦人　何永生（Tony）
野牛主攻中高檔專業單車，熟悉各類單車部件，記者邀請創辦人Tony測試BSP最新出品的鋁合金摺 車，售價約$2,980，並針對店鋪策略，給予意見。 性能：整體幾好，幾紮實，屬普通家庭裝單車，我哋視為入門版。配件用嘅都係大路牌子，如主車架係嘅日本牌子最入門級Shimano，市價約五百元（未計輪 胎、單車鏈等配件及上油等費用），以家庭裝來講已經夠用。車頭要拆出來先摺得埋，唔太方便；車形略大，一般鋁合金摺車重約廿至廿五磅，呢架約為廿八磅，重 咗少少。 生意：價錢合理，做自家品牌再直銷，利潤會比較高。但因為少人識，銷售會比較難，競爭力亦較低，因為普通消費者不懂評估單車嘅質素，主要仲係睇牌子，覺得 出名嘅牌子較有保證，所以在推廣方面要花更多功夫。 ####

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對話劉強東：談商業本質 我是一個非常真實的人

8月21日的北京，藍天白雲，清澈通透，是個難得的好天氣。

這一天，在京東商城總部接受時代週報採訪的劉強東幾乎有問必答，如他自己一直強調的真實，通透。雖然知道會有攝影記者，但劉強東仍然只著一件簡單的、甚至都有點舊了的白色T恤，很隨意。

過去一週，這家位於鳥巢不遠處的京東商城不折不扣成為新聞風暴中心，這場震動電商行業、被稱為「史上最慘烈」的價格戰，才剛開始不久，就已經被冠以「將改變電商發展格局而載入史冊」。

這七天裡，劉強東手指一動，寫下不到140個字的微博而引發的這場大戰中，整個進程「有些在意料之內，有些卻出乎意料」，但劉強東此刻總結這場戰爭，他認為，因為蘇寧沒跟進，所以，價格戰提早結束了。

事實上，在劉強東看來，8月16日京東發放優惠券之後，蘇寧沒有再跟進，「價格戰是常態，也才剛剛開始，但是針對蘇寧的這場戰爭這時其實已經結束」。

這是劉強東的邏輯，但外界並沒有隨著劉強東的邏輯走，於是，此後針對京東的各種質疑數不勝數，包括「清庫存運動、根本沒降價的大忽悠、精心預謀的約架，不是價格戰而是公關戰」等等。

面對外界所有的解讀、評論、爭議，電商大戰的始作俑者劉強東此刻非常平靜：「對網上的各種聲音，對各種不利於京東的解讀，我完全不在意。我更在意消費者的用戶體驗，並按照京東的既定策略往前走。」

39歲的劉強東，話語間流露出的自信，可以用多個「不Care」來佐證，他只在意他在意的事，別的事，他一句概括，「我不Care」。

與三年前的青年模樣相比，今天的劉強東明顯蒼老了很多，額前的一縷白髮分外明顯。從強子到東哥，一個稱呼的改變，如同一個字頭的誕生，劉強東以及其 京東已經確立江湖地位，把早於京東進入電商行業的噹噹網和亞馬遜卓越甩在身後，已經開始挑戰巨頭蘇寧和國美，他已經可以一條微博引發江湖血雨腥風，引發一 場波及整個行業，影響消費者行為的戰爭。

對於這次挑戰的最大對手蘇寧，劉強東卻沒有與張近東有過任何交集，「沒見過，沒通過電話。」劉強東更在意的是，商業。劉強東有著比較濃重的江蘇口 音，要求你必須得仔細去聽，去捕捉他的每一句話。他說得更多的另一個詞是「商業本質」。何謂商業本質?這場8·15大戰到底結果如何?劉強東如何復盤、總 結8·15電商大戰? 

8月21日，劉強東對時代週報記者和盤托出。

誤打誤撞的戰爭

無數的京東員工都是從老闆劉強東的微博上才知道即將有這樣一場大戰。

「說蓄謀已久或者突發奇兵，都對。我們三年前就預計將有這場大戰，一直有所準備，但選擇8·15開戰，卻是事發突然。」

事發突然的導火索到底是什麼?劉強東8月14日晚在微博上的說辭是：「造謠京東沒錢賣地給普羅斯我沒怒;店慶來砸場沒怒;槍文來黑京東沒怒;阻撓供貨商和京東合作沒怒;但是動用個別地方政府關係來整我們，我怒了!我要用陽毒來打擊你們的陰毒!」

但在8月21日的採訪當中，提到導火索，劉強東先是語焉不詳，但隨後卻強調蘇寧的增發：「外界一直質疑京東靠資本輸血打價格戰，蘇寧難道就不是靠資本輸血嗎?否則你別增發47億啊，別發80億債券，那你再打起來看看，(蘇寧)可能已經沒錢了，資金鏈已經斷了。」

事實上，雖然劉強東不願意多提及線下所謂「陰毒」的具體原因，但他對蘇寧的研究可謂非常之深，蘇寧歷年來的財務報表、各種數據，他信手拈來，如數家 珍。於是，一直盯著蘇寧的劉強東，在蘇寧增發前夜，突然決定來一場價格大戰，於是，整個京東大家電部加班了，新聞界徹底忙了，電商界開始變了。

但這場價格戰的走向並沒有按照劉強東的預期發展，或者說，劉強東本人也並沒有什麼明確的預期。

劉強東挑起大戰的微博是這麼說的：「從今天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上，公司很快公佈實現方法!」

注意，「連鎖店」三個字。但隨後，蘇寧易購執行副總裁李斌的回應則是：「蘇寧易購包括家電在內的所有產品價格必然低於京東，任何網友發現蘇寧易購價格高於京東，我們都會即時調價，並給予已經購買反饋者兩倍差價賠付。」

劉強東挑戰的是蘇寧的連鎖店，線下，他之後所說的派駐京東價格情報員，也是派到對方的實體店面。因為劉強東一直對蘇寧的傳統線下高毛利率非常質疑，「這有違商業本質」。

但李斌在微博回應中順手把價格戰轉移到了網上，用蘇寧易購回應。

此時，劉強東不知是否忘了自己的初衷，也跟著回應：「從明天上午9點開始，京東商城所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜!」

戰火從線下開始燒到線上。互聯網資深分析師洪波認為：「線上的價格戰，對京東並沒有優勢。最關鍵的是，劉強東本來想的是打蘇寧線下的實體店高毛利，但打到線上，從這一刻開始，京東的優勢就少了，人家有龐大的線下利潤，用線上的一點價格戰不怕玩。「

不管是旁觀者清，還是當局者迷，反正「當局者」劉強東開始走入蘇寧的邏輯，線上比拚。

8·15當天，京東實現了階段性勝利，「訪問PV數比6·18那天都多了80%，一上午湧入了1760萬的獨立的UV，遠遠超出我們的預計，導致我們庫存不足，貨很快就被搶光了。」而與此同時，蘇寧則出現了兩個小時的「癱瘓」，根本訪問不了。

京東的短暫勝利，伴隨的是相關部門的「關注」，在劉強東看來，一方面是京東很多貨賣光了，另一方面是「低調點」的有關聲音，讓京東只好在8·16那天發2億元的優惠券，從而實現變相降價。

發放優惠券之後，蘇寧沒有跟進，「這個時候，這次的價格戰其實已經結束，此後再比價已經沒有意義了。」

在時代週報記者的調查中，無論是工商還是稅務，沒有任何部門給予「曾經警告電商價格戰」的任何說法。但據新華社報導，在8月16日舉行的月度例行新 聞發佈會上，商務部新聞發言人沈丹陽表示，商務部已經關注到電商價格戰事件，他強調，有關企業不論採取何種方式開展促銷活動，都必須嚴格遵守國家法律法 規，自覺維護公平競爭的市場秩序，共同促進家用電器市場的健康運行和平穩發展。沈丹陽還強調，這幾家電子商務企業的行為是否違法，需要由相關執法單位，如 價格主管部門、工商執法部門等執法主體來依法調查取證後方可作出判斷。

這是來自政府部門的唯一聲音，不過，從此後劉強東的微博中也能看出，他變得低調了，8月19日之後，他沒有再發過任何一條微博，此前，他一條「漏掉了一家美國投資商，並全面開戰」的微博也刪除了。問及刪除原因，他不願多說。

與此同時，此前曾經借風搭大戰車的噹噹網李國慶也在微博上相對沉默了。

劉強東開始低調，並有自己的邏輯。

但是，業界還是沒有按照劉強東的邏輯走，大規模的網上比價開始出現。阿里巴巴旗下的一淘網大舉出擊，各種比價信息開始影響網上輿論走向，而這些信息招招指向京東的「虛假降價」。

面對一淘網的做法，京東商城高級副總裁吳聲曾公開表示，由於一淘與天貓同屬阿里巴巴集團，因此數據不具公正性，對一淘的數據不予置評。劉強東也在採訪中表示，他不相信阿里巴巴旗下的一淘網具備公正性。「我根本不Care。」

事實上，在一淘網數據之外，來自易觀的數據顯示，價格戰期間，京東商城用戶流量絕對值增長最為迅猛，折扣力度最強，領先其他平台，而且價格更為穩 定，8月15日之後，也沒有明顯漲價趨勢。而蘇寧等家電價格浮動較大。另據有關數據顯示，京東、蘇寧等家電價格均有一定幅度降價，消費者每買一件大家電平 均節省80-200元不等，消費者是最大受益人。

劉強東眼中的商業本質

商戰歷來是借力打力，你來我往，劉強東完全沒想過「線上線下的區別」嗎?他雖然最初要挑戰的是蘇寧的線下零售店面，但蘇寧李斌的回應他沒有看出「問題」嗎?他是被蘇寧牽到了線上嗎?劉強東不願多談，他只強調，最後的結果更重要。

與外界眾口一詞的「8·15電商大戰」不同，京東內部員工更願意稱之為「大練兵」，上一次是6月促銷月的「6·18大練兵」，而這次則是「8·15大練兵」，這就是京東人的心態。

劉強東說，他不喜歡戰爭，也不愛看這類的書，但京東一直在摩拳擦掌，一直在練兵。

這在劉強東看來，那是修煉內功。

「京東最在意的就是用戶體驗，」而且在商戰中，價格戰遲早要發生，不可避免。劉強東一直以「商業本質」來規範京東，「電商的本質就是簡單而快樂，這 是京東的根本目標，儘管在電子方面，在互聯網深度挖掘方面，我們離亞馬遜還有三年的距離，但京東畢竟時間短，需要時間去優化服務，細節，我們還要創新。」

在劉強東看來，這場價格戰的結果就是，線下向線上的轉移，「這是京東為電商發展所做的貢獻。」

「這是一場傳統企業向電子商務轉型過程中發生的必然事件，雖然目前電商渠道仍然只佔我們10%以下的銷售額，但這個趨勢，誰也不能忽視。」一位傳統企業的供貨商人士如此說道。

「蘇寧和國美也在糾結線上線下的問題，他們的糾結傳遞到供貨商這裡，我們的解決方案就是，線上與線下的商品不同，這樣就沒有可比性了。」在這位供貨商人士看來，傳統渠道仍有巨大優勢，他們更傾向於與國美和蘇寧合作，「向電商的轉變仍需要時間。」

劉強東挑起的8·15電商大戰，勝負輸贏仍未可知，但轉變已經在悄然變化中。

雖然面臨諸多指責，但劉強東心態很坦然，他相信自己以及京東所做的事，有些價值。

對話劉強東：我是一個非常真實的人

本報記者 李瀛寰 發自北京

如何看這場大戰

時代週報：在你看來，這場大戰是如你預期在發展嗎?

劉強東：有些在意料之內，有些出乎意料。意料之內的是，引起了爭議，因為京東的一貫行事風格是不擅長做商業規則之外的事，而很多中國企業是喜歡用商業規則之外的事來做事。

第二是，有很多質疑，中國社會充滿了陰謀論，現在甚至都有京東是美國資本聯合打壓民族零售的論調都搬出來了。再加上，其實政府部門也在干涉，我們也只能是沉默，本來是很正常的商業競爭，這種商業競爭在美國、日本都曾經出現過，每幾年都會出現這種慘烈的價格競爭的事。

時代週報：這場大戰中，超乎你預料的是什麼?

劉強東：沒想到的有兩點：一是沒想到會有這麼大影響，遠遠超出我們的設想，來這麼多真正的消費者。原來我們以為微博的影響力沒有那麼大，看到這個消息，準備買大家電的人也很少。我們原來以為訪問量最多也就漲到20%左右，現在庫存都不夠了。

二是，蘇寧沒有我們想像的那麼激烈地跟價，一是蘇寧服務器出問題，兩個小時不能訪問，我們的價格降了之後，也看不到他們的價格，他們自己也改不了。 等下午能訪問之後，我們發現他們的降價幅度沒有我們想像的多，原來以為大家電降價都是300元地降，但蘇寧是10元地降，他們10元地降，我們也只能10 元地降，導致雙方的降價幅度也比我們預期的小。

原來我們以為蘇寧寧死也要把我們弄死，因為他們之前自己放的話，孫為民說，寧願自己掉層皮，也要把京東拖死。原來我們以為那天，他們寧肯自己虧點錢，也要把我們給打下去，結果根本不是我們想像的，他們的降價幅度就能看出來。

昨天張近東內部會議講話，也承認，8·15那天，蘇寧並沒有去跟價，而是按照自己的規則去走，這也導致價格戰沒有我們想像的那麼激烈，平均的降價幅度只有20%多一點，原來我們預計能降到50%。

時代週報：這場大戰結束了嗎?你如何評判?甚至也有消費者在網上比價，認為京東的價格高，你如何回應?

劉強東：我們是循環降價，不可能一步降到位。這是商業的博弈。我們就是跟著對方的幅度走，我們永遠比他們低。那天我們肯定降得比他們低。

拿出一款產品說價的事，是對手的宣傳策略，我們京東不願意用這種策略，真正聰明的是消費者，而且這是透明的價格戰，我們打的是比價戰，不是折扣戰。我們就讓消費者跟蘇寧去比，誰低你買誰的，而且我們指名道姓是蘇寧。

8月16日，我們發了兩個多億的優惠券，最高幅度優惠500元，把這個優惠加上去之後，我們絕大多數的產品比蘇寧便宜不是100元、200元，很多 人只看直接的價格，因為第二天，很多力量已經出來干涉了，我們只能採取變相降價的方式，發優惠券。但我們兩個多億的券發出去之後，蘇寧沒有跟進，這時再看 哪個價格高一點，低一點，已經沒有意義了。

時代週報;這場大戰誰贏誰輸?

劉強東：我不關心這個，只要消費者向線上轉移了，更多開始電子商務了，這就可以了。至於消費者轉移到線上之後，是去了京東、蘇寧還是國美，我不在意，我不Care。我在意的是，線下向線上消費行為的轉移。

但是，還有一點，我發起這場大戰，不是為了這個，但達到這個結果，是令人欣慰的。

價格戰會加速向電商轉化

時代週報：你認為這場大戰有何價值?

劉強東：但這次價格戰已經讓消費者知道了，線下與線上差很多，一比價，確實差很多。我不能保證我比國美和蘇寧線上便宜，但我可以保證我真的比國美和蘇寧店裡便宜百分之十幾。

這次價格戰會加速向電商的轉化，按常規來看，大家電的消費者如果轉到線上來，可能要5-10年時間的潛移默化，但這個時間對京東、國美和蘇寧都不是 好事。現在消費者轉化了，對蘇寧也不是壞事，可以讓它迅速解決龐大的包袱，甩掉。這個包袱再背十年，它自己就要耗死了。它應該大量削減它的線下店，每個城 市保留一個就可以了。把線下的巨額成本甩掉。

讓所有的玩家都回歸到商業的本質，追求低成本高效率。而國美和蘇寧在過去的十年，已經背離了商業本質，他們線下的成本逐年上升，查他們的財務報 表，2001年蘇寧的毛利率9.8%，淨利率2%。現在，他們的毛利率漲到19%，而淨利率還只有2.3%，這已經嚴重背離了商業本質。中國的連鎖店，年 年毛利率上升，成本也上升，這個巨額的成本，誰來買單?都是消費者買單。

如何看蘇寧和國美?

時代週報：你一直強調商業本質，在你看來，何謂電商的商業本質?

劉強東：商業的本質比拚呢，不是比你有什麼，他有什麼，比的是成本、效率以及用戶體驗。談商業競爭，離開這三者，講別的都是帶有迷惑性的，都不能代表商業本質。誰的用戶體驗好，用戶就會選擇誰。

時代週報：你認為蘇寧和國美目前是怎樣的競爭現狀?與京東電商的競爭，誰更有優勢?

劉強東：線上和線下都有的時候，其實線下是個累贅，而我們沒有這個，國美已經虧了。

未來國美和蘇寧有三種可能，這兩家公開的財務報表顯示，線下的毛利率19%，而蘇寧易購、國美自己也說，他們線上毛利率只有6%左右，跟京東差不 多，我們家電的毛利率也有6%左右，這三家線上差不多，便宜也不可能便宜太多，貴也不會貴太多，真正熱門產品其實價格都差不多，他們如果做線上線下同價的 話，只有兩種可能，線下降價降到跟線上一樣，他的增額費用就是16%，降到6%，淨虧10%，1000億銷售額的話，一年淨虧100億，他們虧得起嗎?

第二種可能就是把線上提價，線上漲10%，跟線下一樣。第三種可能就是瞎話，線上線下不可能同價。所以，這就是一個悖論，不可能成立的，如果他線上漲10%，他線上就沒有用戶了，而他線下降10%，就虧死了。

時代週報：你如何看蘇寧的增發融資?

劉強東：外界一直質疑京東靠資本輸血打價格戰，蘇寧難道就不是靠資本輸血嗎?否則你別增發47億啊，別發80億債，你打起來看看。可能已經沒錢了，資金鏈已經斷了。事實上，增發、發債，都是靠資本輸血。

時代週報：有人說你們的價格大戰，其實是爭奪供貨商，你如何看?京東目前與供貨商的合作情況如何?

劉強東：京東之所以挑戰價格戰，與供貨商有關。現在的雙寡頭規模，供應商是沒有絲毫話語權的，但如果三足鼎立，供貨商就有足夠的回應能力。就算一家不合作，另外兩家也足夠把市場覆蓋到。這樣三家誰也不敢苛刻對應供貨商。供貨商也不是傻子，家電廠商早就看到這一點了。

事實上，背後的供貨商其實都是有個商業平衡點的，正因為蘇寧和國美把供貨商綁架了，所以就算京東很小，供貨商也轉而支持京東。他們希望京東能做大一點，能有實力與國美、蘇寧抗衡。這樣才能讓供貨商不至於被綁架，讓他們有足夠的話語權。

這場戰爭也讓蘇寧和國美、京東都專注於成本，商業的競爭應該是不斷地降低成本，而不是不斷地綁架供貨商，綁架消費者，不斷提升自己的毛利。

對投資的三種非常規性思維 一隻花蛤

有些所謂的「傳統」的觀點會在瞬間被顛覆，不過這需要不斷的閱讀、積極的思考，方能實現。第三大道資產管理公司的主席馬丁·惠特曼就為我們提供了這樣一種 「非常規性」的投資思維。馬丁·惠特曼不愧為一代宗師，讓他來顛覆我們的「傳統」思想肯定是有益的，因為它或許就讓你進入到霍華德·馬克斯所說的「第二層 次思維」的狀態之中，從而使自己略顯得「與眾不同」。舉例說：

1、許多人會理所當然地追求公司的高利潤率，當然，這並沒有錯。但是，如果盲目地把高利潤率作為股票投資的重要指南，則是危險的。這其中有兩個原因：首 先，由於利潤率持續走高的公司一般會被投資公眾視為高質量的公司，因此，這類公司的股票價格往往處於高位。其次，有時會發生保持多年的高利潤率突然不復存 在的情況。實際上今天的高利率公司都遭遇到了特殊的問題。正因為如此，如果有理由認為低利潤率將會有所提高，那麼低利潤率就有可能成為導致購買某種證券的 重要原因。因為低利潤率的小幅上漲能夠導致收益的大幅增長，而高利潤率同樣的幅度則只會對收益產生有限的影響。

2、許多人會傾向於公司業務的「專業化」而排除業務的「多樣化」，因為多樣化容易「多樣惡化」。有的公司的管理層在某些情境下似乎能夠很好地從事單一業 務。麥當勞就是一個經營業務單一、高度成功的很好例子。而有的公司集中致力於一種業務的公司而遭受了嚴重的損失。相比之下，有的公司採取了積極的多樣化策 略，大膽涉足其他業務或產業，因此而獲得高度成功。當然，也有一些公司進行多樣化的嘗試不是難以令人滿意，就是損失慘重。所以，根本就沒有先驗的方法可以 用來斷定公司業務多樣化的好壞。多樣化常常需要營運和投資方面的高超管理能力。

3、許多人會一味排斥高週期性公司，當然，這也沒有什麼不好。但是，馬丁·惠特曼觀察到：競爭產業的公司往往能夠吸引經營能力較強的管理層，而不那麼投入 的人士則往往會去經營基本穩定的產業的公司。他曾經看到，某些機床製造和金屬加工公司的管理層在一個以競爭加劇、大規模技術創新和總需求週期性銳減的環境 裡展開角逐。當他把這樣的公司管理層與受政府提供的壟斷所保護的某些公司的管理層進行比較後，最終他還是選擇了高度競爭、高週期性環境下的持續經營的公 司，尤其是它的普通股表現出基於財務健康標準的吸引力時。這樣的公司，其資金往往充裕，流動性相對極強。

列舉這些例子，不是讓投資者積極模仿並準備踐行之，而是旨在提供一種「非常規性」的思維。這種思維或許就是「第二層次思維」。現在我們都知道，「第一層次 思維」因為對相同事件有著相同的看法，通常也會得出相同的結論。正因為如此，第一層次思維者是不可能取得優異結果的。因為「如果你的行為是常規性的，你很 可能就會得到常規性的結果。只有當你的行為是非常規性時，你的表現才有可能是非常規性的。而只有當你的判斷高人一等時，你的表現才會高於平均表現。」因此 霍華德·馬克斯建議，為了持之以恆地獲得優異的投資回報，你必須成為第二層次思維者中的一員，而馬丁·惠特曼或許就給我們指出一條這樣的途徑。

汽車召回非常態

　　經國務院常務會議通過的《缺陷汽車產品召回管理條例》（下稱召回新規）10月底正式公佈，2013年1月1日起正式實施。召回新規替代了2004年以部門法規形式頒佈的缺陷產品召回規定。這是一個消費者等待已久的法案。

　　 「緊箍咒」到底有多緊？「新規提高了企業違法成本，有助於保護消費者利益；但新條例難在執行，可能增加權力尋租的空間。」一位不願具名的資深汽車行業分析師對財新記者說。

　　召回新規在加大對企業懲罰力度的同時，並沒有系統的預警機制，本質上仍是偶然召回，而非常態召回。同時，由於涉及召回的調查和裁決權力集中在質檢等政府部門手中，在人手匱乏、任務繁重而過程不透明的情況下，表面嚴厲的處罰可能隱藏著更多的尋租空間。

　　此外，財新記者採訪的多位行業人士認為，與擁有嚴格內部召回程序的跨國公司相比，中國本土自主品牌企業尚處於發展初期階段，缺乏相應的響應機制，受召回新規的影響程度更大。

自主品牌首當其衝

　　舊的汽車召回規定最受詬病之處，便是懲罰力度過小。這使一些跨國廠商實施全球召回時將中國市場排除在外。據舊規，廠商拒不召回，最高罰金僅為3萬元。

　　最典型的例子是豐田。2010年1月，受漏油事件影響，日本豐田汽車開始在全球範圍實施召回，涉及車輛約為800萬輛，超過豐田2009年度781萬輛的全球銷量。但豐田將中國排除在召回之外。豐田董事長豐田章男在中國召開說明會時，有數十名消費者到現場抗議。不過，監管部門最終並未發佈針對豐田汽車的調查。類似事件屢有發生。

　　2004年3月，包括國家質檢總局、發改委在內的四個部門聯合發佈《缺陷汽車產品召回管理規定》，對拒不召回的處罰金最高3萬元。此次的召回新規，不僅將汽車召回條例從之前的部門法規上升為國家法律，在罰則方面也加大了企業逃避召回的懲罰力度。

　　國家質檢總局有關負責人稱，2004年的規定處罰過輕，威懾力明顯不足，影響召回制度的有效實施。召回新規在提高罰款額度的同時，增加吊銷行政許可等處罰措施，「可有效促使生產者履行召回責任」。

　　根據召回新規，「生產者未停止生產、銷售或進口缺陷汽車產品；隱瞞缺陷情況；經責令召回拒不召回；由產品質量監督部門責令改正，處缺陷汽車產品貨值金額1%以上10%以下的罰款；沒收違法所得；情節嚴重的，由許可機關吊銷有關許可。違反條例規定，構成犯罪的，還將依法追究刑事責任。」以一款10萬元左右的車為例，若涉及召回車輛達到1000輛，罰金最高達1000萬元。

　　「在現行制度下，汽車企業每一次的召回行動，通常都會計算召回的成本以及不召回的損失，以決定是否實施召回。」一位外資車企人士告訴財新記者，對於汽車公司來說，一個關鍵零部件的召回可能導致上億元的損失。

　　中信證券首席汽車行業分析師李春波認為，與此前相比，無論是汽車公司還是政府監管部門，都有更大壓力披露缺陷汽車的召回信息。因此，在一款汽車產品遭遇全球召回的時候，中國市場被忽視的概率將大為降低。

　　根據新規，罰則發生的前提是——車企明知有缺陷而未能召回的情況。什麼情況下需要啟動召回問題汽車？跨國公司有一套成熟的召回機制。中國本土自主品牌發展歷史較短，管理粗放，從思想意識到制度流程都普遍存在盲點和漏洞，缺乏相關操作經驗。「這對自主品牌汽車來說挑戰更大。」 國際諮詢機構AlixPartners董事吳晶輝認為。

　　截至2011年底，中國共實施汽車召回419次，累計召回缺陷汽車產品621.1萬輛，本土自主品牌汽車的召回案例較少。粗略統計，其召回佔比不足10%。「本土車商通常都出於提升品牌形象的考慮才實施召回。」李春波說。

　　新規發佈後，吉利集團公關總監楊學良公開表態，「不會對自主品牌形成『重大威脅』，品質提升是自主品牌生存發展的必由之路。」他還表示，吉利內部有非常嚴格的質量管理體系，「條例實施會敦促我們更加重視這方面工作」。

非常態召回

　　「在其他條件不變的情況下，僅增加懲罰力度，相當於告訴汽車企業，該向有關部門『進貢了』。」一位不願具名的汽車業內人士認為，如果權力過分集中且執法不透明，增加懲罰力度相當於提高了政府部門權力尋租的空間。

　　新條例啟動召回的主體仍是國務院質量監督管理部門，調查取證以及做出結論也仍由該部門負責。有業內人士質疑，「質量監督部門如何獲知召回信息？這個部門的獲知能力到底有多大？」

　　在中國，負責缺陷產品管理的是國家質量監督檢驗檢疫總局（下稱質檢總局）缺陷產品管理中心。這個中心成立於2004年9月28日，業務上受質檢總局指導，主要承擔全國汽車、一般產品召回的日常管理與技術支持工作。

　　管理中心行政掛靠中國標準化研究院，下設汽車召回管理部、一般產品召回管理部、信息管理部、研究發展部、綜合管理部。據其網站介紹，研究院大約500人。該中心不只管汽車，還負責其他缺陷產品管理。相比之下，美國負責汽車和摩托車缺陷產品管理的部門——交通部道路安全管理局（NHTSA）在全美擁有十個分支機構。但是，中國年汽車銷量已經連續三年超過美國。

　　在此前徵求意見階段，即有意見認為，汽車召回過程中消費者參與缺失，恐催生權力尋租空間。如新規第39條規定：「在缺陷調查過程中，未經主管部門同意，任何單位和個人不得擅自洩露相關信息。」在政府部門執行能力有限，而消費者參與環節缺失，過程又不透明的情況下，所謂召回，很容易滋生腐敗。

　　吳晶輝表示，缺陷汽車召回條例更重要的作用是對缺陷汽車產品做提前預警，並把這種預警轉化為對產品安全的重視。「如果把所有缺陷當做暴露出來的冰山，那麼召回制度越充分，水面下的風險就越小，對消費者來說越安全。」

　　但新規並未充分體現安全預警作用。在美國，實施召回前一般有早期預警機制，主要由缺陷調查辦公室負責。年產量超過500輛並在美國銷售的製造商必須向這個部門提供早期預警報告。預警季度報告每季度發佈一次，由兩個獨立模板數據組成，一部分為產品數據、財產損失索賠總數、保修、消費者投訴等；另一部分為死亡和傷害事件。

　　隸屬於美國交通部的NHTSA，將車輛安全研究調查作為減少車輛傷害和惡性事故的基礎。在收集信息分析研究的基礎上，監管召回並推動召回的實施。同時NHTSA還負責汽車安全標準的制定，它會將召回過程中發現的一些安全隱患補充到最新制定的安全標準中，提高產品的安全准入門檻。

　　「美國是接近100%的事故召回；而在中國，召回還是偶然而非常態的。」吳晶輝說，原因是企業缺乏申報制度基礎上的預警系統。所謂偶然召回，即只有當汽車產品發生問題且產生較大範圍影響時，才有可能被召回。

　　美國的汽車標準制定與缺陷產品召回歸一個部門管。而中國直管的兩個機構名義上都隸屬質檢總局，實際上鮮有交集：負責給新車型發放合格證的國家認證認可監督管理委員會，是國務院決定組建並授權的負責認證認可工作的主管機構，副部級單位；負責缺陷產品管理的質檢總局缺陷產品管理中心，行政關係掛在中國標準化研究院。兩部門過去交流不多，未來在發現缺陷產品安全隱患方面能否協同合作亦未可知。■